构建企业文化的科学体系

构建企业文化的科学体系（共8篇）

篇1：构建企业文化的科学体系

构建企业文化的科学体系

什么是“企业文化”?企业文化别称为“组织文化”，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。实际上，企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、远景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化是“道”，它始终贯穿企业发展、始终又潜行于企业各个细节和制度中。企业的发展体现在外在上，是利润，是更新，是规模，而实际上真正推动企业的深层力量却是文化。

原因在于决定成功或者失败与否的是企业经营理念。而经营理念的本源是文化。因此，有人说“理念制胜”是时代企业的核心，认为优秀企业不但要上市，更主要是文化上市，价值观上市。这无疑是正确、有远见的卓识。

山东跟全同一样，最能体现企业文化特征的是“老字号”。

山东的“老字号”远可追溯到南北朝时期。据资料记载，那时候山东的当铺业已相当繁荣，到了明清时期，山东的老字号因商品经济的发展而进入了一个旺盛期。一批商号店铺如潮涌现，仅享誉大江南北的知名老字号就有100多家，成为当时社会的“名牌”，且有许多被载入书册并延续至今。人们至今耳熟能详的济南瑞蚨祥、青岛亨得利、烟台张裕、济宁玉堂酱园、莱芜“顺香斋”香肠等等，这些经历了百年风雨而积淀成的“金招牌”，成为齐鲁经济发展史中的耀眼明珠。

而位列京城“八大祥”之首的瑞蚨祥布店，不仅在世界范围内首次提出并实行了“连进分销”的连锁经营理念，成为山姆?沃尔顿创立沃尔玛的灵感来源。更是早在1910年后就开始使用中英文对照的店名，以吸引外国客人。这个中英文对照的店名与瑞蚨祥的店面门脸建筑，使瑞蚨祥大栅栏店被列为重点文物保护单位。

基于此，后来重修大栅栏时，瑞蚨祥是唯一一家被完全保留了历史原貌的老字号建筑。

1949年后，国有企业构成了中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。

所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如20世纪50―60年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。

实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中华民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。

构建企业文化，关乎企业发展和经营理念，是企业在商业大潮中立身不倒的重要基石。那么，在企业文化构建中，应该注意哪些问题呢?

我个人的一种看法和理解如下：

强化以人为中心。文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。以逐步形成“企业团体共识”和全体成员共同的价值观念，这样才能形成向心力，使企业成为一个具有战斗力的整体团队。

表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念人手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。跟着他人走的企业，永远不可能有生命力。

不能忽视经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

如上几个方面能否落实、处理好，是企业价值观念的构建。

作为企业文化核心的价值观念的培养，是企业文化建设的一项基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。这种准则不具有强制性，而是最终成为全体员工的自觉行为。任何带有“强制性”的制约，都不是企业文化作用的结果。

企业价值观念的培育是一个长期的过程。在这个过程中，企业组织中个体成员价值观念的转变还可能由于环境因素的影响而出现反复，这更增加了价值观念培育的复杂性。价值观念的培育，需要企业领导深入细致的思想工作，善于把高度抽象的思维逻辑变成员工可以接受的基本观点。这其中，思想政治工作十分重要，它能唤起员工对自己生活和工作意义的深思，对自已事业的信念和追求，从而形成独具个性的企业精神。

企业精神是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业精神的外在形式体现，就是企业管理方法和经营方式的展示。

作为企业经营管理方法论原则的企业经营哲学，是企业一切行为的逻辑起点。因此，确立正确的经营哲学，是企业文化建设的一项重要任务。商品流通企业确立经营哲学，虽有某些共同的方法论要素，如“服务为本”、“用户第一”等，但各企业由于人、财、物的状况不同、所处的环境不同，每个企业选择具有本企业特色的经营哲学是可能的。

确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用某些哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。

最终这一切的结果，反映出来的则是企业形象。

企业形象决定了顾客或者说消费者对企业的认知度。

应该说，中国企业家们或多或少都在有意、无意的进行这方面的构建。但大多还没有建立在“自觉”基础上。这从很多企业经营方式中的“短期行为”上就可以看出来。这反映出中国企业家的企业经营文化、精神层面缺失。

他们最欠缺的是理想和境界。

篇2：构建企业文化的科学体系

沃尔码创始人山姆说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制。通过培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。由于不同的企业在企业文化、团队建设、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此企业培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，而企业的管理层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。

企业培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，常常是得不偿失，究其本质主要是因为缺乏有效的培训体系。

企业培训主要含两个方面的需求，组织的需求及员工的需求。组织需求为组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

规范的培训体系的建立，能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为，能调

动员工积极性。也是建立优秀企业文化的杠杆，同时强化企业的共同价值观。

企业培训主要有以下几个方面：

新员工入职培训

新员工培训分为公司层面和部门层面的培训，主要包括了解公司发展历程、公司文化、制度和规范等内容，以帮助员工快速适应公司的文化。

专业技能培训

企业要注重员工专业技能的培训，使员工能在专业的知识和技能上不断的发展和进步，公司为不同岗位的人员设计不同的技能培训。管理人员培训体系

注重管理队伍的培养。建立管理人员培训体系，培养出适应企业发展的优秀管理人才。

那么如何建立规范高效的培训体系呢？

结合公司现状及发展战略目标

建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究，了解企业的经营方针与战略目标。培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。

咨询相关部门的建议，做好科学的培训需求分析

企业中部门不同、职位不同，培训需求和能力的要求当然也会不相同。在开展培训时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。

做好科学的培训需求分析。培训体系的核心基础就是培训需要分析。在确定培训内容优先顺序的时候，不单单要参考员工的喜好，真正的培训需要分析包括组织分析、任务分析、人员分析。要通过科学的调查工具和数据分析比较出员工现有的能力素质水平与员工满足企业所要求的能力素质水平的差距，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。充分考虑员工自我发展的需要

企业培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展做出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。

制定培训制度，并严格执行，有效落实

制订切实可行的培训制度后，那么就是如何有效地遵守和执行，笔者发现很多企业制定好了培训体系却不能很好的执行，对于大多数中国企业来说，执行不力是阻碍企业培训快速发展的核心原因。其实执行简单来讲就是，每个人按质按量地完成所需完成的工作，实现培训的目标。如要很好的完成培训结果，培训制度的有效执行是企业培训的核心之一，通过建立培训体系执行机制，企业培训才能真正更好的配合公司战略目标的实现。

篇3：构建企业文化的科学体系

在社会主义市场经济体制不断完善的大背景下,电力工业高速发展,电力体制改革深入开展。绩效管理作为提高供电企业和员工绩效的重要工具,已成为精细化管理的有效手段和措施,其重要地位越来越突出。然而由于引入绩效管理的时间较短,且供电企业管理者和执行者存在认识上的问题,使得绩效管理在理解和具体实施中存在着诸多偏差与不足。因此,完善电力企业绩效管理体系十分必要。

1 完善电力企业绩效管理体系的必要性与重要性

绩效管理体系的具体运作需要合适的绩效考核形式。目前供电企业绩效考核形式主要有三类:基于目标管理的经营者目标责任制业绩考核形式、基于核心胜任能力考评的员工绩效考核形式、基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。纵观三种考核形式,其在绩效考核实践中各有特色,也凸显出应用中的偏差。

1.1 必要性:现代供电企业克服自身弊端的需要

首先是供电企业绩效管理与考核主体和客体不够明晰。就考核主体而言,权重没有差异性,单纯依靠上级对下属进行审查或考核,降低了考核结果的准确性。从考核客体上讲,诸多电力企业的绩效考核制度只针对部门进行考核,缺少完善的个人绩效考核办法。其实,“绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度”,每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分[1]。另外,负责考核的部门具体分工也不明确,“政出多方”,组织管理不规范,实际考核过程中甚至出现相互推诿的现象。

其次,考核指标设计不够完善与科学。这主要体现为绩效考核指标不是在公司总目标的有效分解后制定的,没有聚焦于战略,难以保证部门的工作任务与公司整体目标一致;考核指标不完整,逻辑关系不严谨;部分指标及目标值适应性差,流于简单化和机械化。并且考核指标的标准制定也多是由由管理者制定或机械化分的,缺乏数据支持。

再次,缺乏有效的绩效反馈系统。这是供电企业绩效管理体系中至关重要的一环,连接着管理者与员工的双向互动与平等对话。绩效考核的结果是次要的,更重要的是将考查的结论运用在企业员工管理与激励机制中,达到改进员工绩效,提高员工满足感的目的,从而增强电力企业内部凝聚力,以便更好地去实现下一绩效管理周期的绩效目标。

此外,绩效考核结果的应用过于单一也是电力企业亟需解决的问题。目前大多数供电企业只根据考核结果进行简单的扣钱或发奖金等浅层次上,应用范围过小。而单纯看重结果,可能导致员工的一些不正当行为,如追求短期利益行为,同事之间相互竞争导致损害组织整体利益的行为。管理者应根据绩效管理的结果与反馈讯息,及时与员工沟通、交流,未询问其职业培训与发展前景的意向。

1.2 重要性:提升供电企业核心竞争力的需要

依照现代企业管理理念,对员工有效管理的根本就是对绩效的管理。“一个企业通过对员工工作绩效的评估,获得反馈信息,可制定出相应的人事决策与措施,进而可以调整和改进员工工作的效能。”[2]因此,科学的绩效管理能够帮助企业对员工绩效进行有效考核与控制,获得反馈信息,为管理者的管理活动提供依据,从而实现决策科学化与企业组织的持续发展。

供电企业构建科学的绩效管理体系,将绩效管理体系视为一种动态的激励机制,可以在企业内部形成一种良性的竞争氛围,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升。也就是说,科学的绩效考核方法直接关系着企业单位效率的提升与企业组织的运转质量。它既可以使组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人,又可以使管理者与员工共同达成工作的期望和工作的衡量标准。更重要的是可以使员工全程参与到绩效管理中来,充分发掘其作为反馈主体的积极性,从而减少员工的心理压力,不断提高技能。

综上所述,提高电力企业单位人力资源管理绩效考核方略的科学性,构建科学高效的绩效管理体系,具有重要的现实意义。

2 构建科学、高效的绩效管理体系的策略

a)从宏观层面讲,明确企业战略规划,实现绩效目标与总体目标的高度一致。即绩效管理体系应通过对组织、部门和员工绩效三个层次的综合管理、资源整合与高效利用,实现供电企业整体利益的最大化。

这正是从综合视角来看待的:绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。考斯泰勒认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起,来支持公司或组织的整体事业目标”,“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”[3]。

毫无疑问,现代电力企业的绩效管理是一个循环流程,涵盖绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。因此,作为人力资源管理体系核心的绩效管理体系,应该立足于企业文化,结合组织机构与岗位设置的实际情况,切实调研员工的工作水准与效率,形成详细而严谨的岗位分析说明报告,使绩效管理与培训开发体系、奖惩机制与远景发展规划体系有机结合起来。

这里规划一下绩效管理体系形成流程:1、绩效计划、绩效管理实施方案的制定;2合理的组织设计;3、强化目标管理导向;4、绩效评估、绩效反馈,使员工了解绩效,塑造良好的绩效沟通文化;5、基于上次绩效管理的结果,规划下一次绩效目标;

b)从微观层面上讲,建立全方位、多指标的动态绩效评价体系,确立科学的绩效考核方式,以便有针对性的克服供电企业绩效考核在具体实践中存在的诸多弊端。

供电企业应通过对绩效管理体系的深入研究,遵循全面性、独立性、重要性、可比性和可行性的原则,确定公司内部绩效评价指标的建立。引入“绩效力”这一理念:基于绩效管理能力及水平的企业发展力。进而“建立评估供电企业绩效力水平的多指标评价体系,并引入时序动态管理原理”[4]。这需要同时注意改进以下事项:

(a)实现考核主体多元化,多层次、多角度地进行考核。力行考核客体具体化,综合考虑各评价者的评价结果,全面、真实、客观反映被考评人的综合情况;部门配合满意度由与本部门有业务来往的相关部门进行评价。

(b)倡导以人为本,鼓励员工参与。将企业战略目标合理的层层分解为绩效管理指标,引导员工形成合力,实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”有机联动,构建双赢的绩效管理体系。

(c)绩效管理体系建设增强开放程度,重视应用效果和员工满意度。对于此项,供电企业可以尝试建立卓越绩效模式:通过“卓越的过程创造卓越的结果”这一观念,对员工与各部门、技术进行定期评价、改进、创新和分享。

3 结语

总之,绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效,实现企业战略目标。在市场经济体制深化改革的浪潮中,供电企业逐步向服务社会型企业的变革,建立完善的绩效管理体系,树立正确的企业绩效观念与企业远景规划势在必行。

摘要：叙述了绩效管理的意义,指出,它是现代电力企业管理的重要内容,是人力资源管理实践中最具实际意义的工具技术之一。随着电力工业的高速发展与电力体制改革的深入开展,国内供电企业普遍引入绩效管理方法进行管理。认为,由于引入绩效管理的时间较短,且供电企业管理者和执行者存在认识上的问题,使得绩效管理在理解和具体实施中存在着一些偏差与不足。在此背景下,构建科学、高效的供电企业绩效管理体系,对于提升供电企业组织效率与运转质量,具有重要的现实意义。

关键词：供电企业,绩效管理,绩效考核,策略

参考文献

[1]陈梅玲.供电企业绩效考核管理现状、存在的问题及对策[J].产业与科技论坛,2009(3):244-245.

[2]许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009.

[3]罗杰.法米萨诺.战略管理[M].郑明,朱美琴译.北京:机械工业出版社,2005.

篇4：构建企业文化的科学体系

企业文化包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化是“道”，它始终贯穿企业发展、始终又潜行于企业各个细节和制度中。企业的发展体现在外在上，是利润，是更新，是规模，而实际上真正推动企业的深层力量却是文化。

原因在于决定成功或者失败与否的是企业经营理念。而经营理念的本源是文化。因此，有人说“理念制胜”是时代企业的核心，认为优秀企业不但要上市，更主要是文化上市，价值观上市。这无疑是正确、有远见的卓识。

山东跟全同一样，最能体现企业文化特征的是“老字号”。

山东的“老字号”远可追溯到南北朝时期。据资料记载，那时候山东的当铺业已相当繁荣，到了明清时期，山东的老字号因商品经济的发展而进入了一个旺盛期。一批商号店铺如潮涌现，仅享誉大江南北的知名老字号就有100多家，成为当时社会的“名牌”，且有许多被载入书册并延续至今。人们至今耳熟能详的济南瑞蚨祥、青岛亨得利、烟台张裕、济宁玉堂酱园、莱芜“顺香斋”香肠等等，这些经历了百年风雨而积淀成的“金招牌”，成为齐鲁经济发展史中的耀眼明珠。

而位列京城“八大祥”之首的瑞蚨祥布店，不仅在世界范围内首次提出并实行了“连进分销”的连锁经营理念，成为山姆·沃尔顿创立沃尔玛的灵感来源。更是早在1910年后就开始使用中英文对照的店名，以吸引外国客人。这个中英文对照的店名与瑞蚨祥的店面门脸建筑，使瑞蚨祥大栅栏店被列为重点文物保护单位。

基于此，后来重修大栅栏时，瑞蚨祥是唯一一家被完全保留了历史原貌的老字号建筑。

1949年后，国有企业构成了中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。

所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如20世纪50—60年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。

实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。

构建企业文化，关乎企业发展和经营理念，是企业在商业大潮中立身不倒的重要基石。那么，在企业文化构建中，应该注意哪些问题呢?

我个人的一种看法和理解如下：

强化以人为中心。文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。以逐步形成“企业团体共识”和全体成员共同的价值观念，这样才能形成向心力，使企业成为一个具有战斗力的整体团队。

表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念人手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。跟着他人走的企业，永远不可能有生命力。

不能忽视经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

如上几个方面能否落实、处理好，是企业价值观念的构建。

作为企业文化核心的价值观念的培养，是企业文化建设的一项基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。这种准则不具有强制性，而是最终成为全体员工的自觉行为。任何带有“强制性”的制约，都不是企业文化作用的结果。

企业价值观念的培育是一个长期的过程。在这个过程中，企业组织中个体成员价值观念的转变还可能由于环境因素的影响而出现反复，这更增加了价值观念培育的复杂性。价值观念的培育，需要企业领导深入细致的思想工作，善于把高度抽象的思维逻辑变成员工可以接受的基本观点。这其中，思想政治工作十分重要，它能唤起员工对自己生活和工作意义的深思，对自已事业的信念和追求，从而形成独具个性的企业精神。

企业精神是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业精神的外在形式体现，就是企业管理方法和经营方式的展示。

作为企业经营管理方法论原则的企业经营哲学，是企业一切行为的逻辑起点。因此，确立正确的经营哲学，是企业文化建设的一项重要任务。商品流通企业确立经营哲学，虽有某些共同的方法论要素，如“服务为本”、“用户第一”等，但各企业由于人、财、物的状况不同、所处的环境不同，每个企业选择具有本企业特色的经营哲学是可能的。

确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用某些哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。

最终这一切的结果，反映出来的则是企业形象。

企业形象决定了顾客或者说消费者对企业的认知度。

应该说，中国企业家们或多或少都在有意、无意的进行这方面的构建。但大多还没有建立在“自觉”基础上。这从很多企业经营方式中的“短期行为”上就可以看出来。这反映出中国企业家的企业经营文化、精神层面缺失。

篇5：企业文化体系的理解与构建

第1期：企业文化人心化，准确把握企业文化体系的理解与构建

第2期：企业文化行动化，系统掌控企业文化体系的管理与落实

第3期：企业文化生命化，高效引导企业文化体系的更新与突破

◆ 为何众多优秀企业总是难以持续？

◆ 为何众多强大的企业总是经不起风雨？

◆ 为何众多成功企业的背后是早已腐朽的肌体？

----只有不断的企业文化突破，才能真正实现繁荣和持续！

■ 企业文化突破--获得企业持续原动力！

----国内第一个融入企业文化整体解决方案的实战课程，《7C企业文化突破公开课》，用3天的时间带给您一个完整有效的企业文化突破解决方案！

【课程核心内容】

9月29日(1天)

第一天：企业文化人心化，准确把握企业文化体系的理解与构建

----企业文化主要依赖于企业自身的积累与沉淀，全体成员实际共享的文化才能称之为企业文化，企业中高层管理人员对企业文化的认识与共识决定了企业文化的整体水平。

第一部分

把握根本—如何获得企业持续的原动力？：领导者的最高境界是旁观者：“当员工达10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”--松下幸之助

◆ 企业文化学习的三种方式

◆ 如何打造一个持续强大的企业

◆ 什么是中国企业真正的竞争优势

◆ 中国企业管理面临的挑战

◆ 管理企业的四种模式

◆ 企业文化的四重境界

●案例分享：中国改革开放以来最成功的改革项目

第二部分

持续基因—企业文化的真正内涵与作用：如果用一个字来体现企业文化，那就是“魂”，魂的一边是“云”，代表着梦想，一边是“鬼”，代表着传统！

◆ 企业文化的概念与特征

◆ 企业文化的真正内涵

◆ 企业文化的功能与作用

◆ 企业文化的层次与要素

◆ 君远企业文化人性化宣言

◆ 君远7C企业文化体系框架

●案例分享：格兰仕企业文化的力量

第三部分

C1：企业文化提炼—企业文化清晰化：企业文化决定着企业的跑道与方向，清晰的企业文化是其能发挥效用的关键前提！

◆ 提炼些什么？如何提炼？

◆ 企业经营理论的发掘

◆ 企业价值观体系的确立

◆ 明确企业的使命与愿景

◆ 理念体系的归纳与阐述

◆ 企业文化核心的逻辑关系

●案例分享：IBM核心价值观的几度调整

第四部分

C2：企业文化整理—企业文化体系化：系统的力量是巨大的，系统之间相互印证，相互依存，相互促进，体系化的程度决定企业文化力量的强弱！

◆ 企业文化体系的三个标准

◆ 君远企业文化体系框架图

◆ 制度体系的修正与完善

◆ 行为体系的规划与设计

◆ 企业形象识别体系设计

◆ 企业文化手册与员工手册

●案例分享：沃尔玛企业文化体系的全方位解读

10月27日(1天)

第二天：企业文化行动化，系统掌控企业文化体系的管理与落实

----企业文化需要不断的计划决策，需要不断的维护强化，需要不断的吸纳新鲜智慧，需要不断的淘汰垃圾糟粕，这些都必须通过有效的企业文化运作和管理才能实现。

第一部分

潜移默化—企业文化落实的动因与逻辑：人们只会优先按照符合自身文化的思维采取行动！企业文化必须转化成员工的文化才能真正落实。

◆ 君远企业文化行动论

◆ 形成共识，众口成金

◆ 企业文化的形成途径

◆ 国际化、多元化与企业文化

◆ 市场营销与企业文化

◆ 企业文化为什么需要春风化雨式的落实

●案例分享：星星之火，何以燎原？

第二部分

C3：企业文化梳理—企业文化管理化：良好的管理既是对好的企业文化的一种肯定、确认和提升，也是对不好的企业文化的一种否定、唾弃和剔除！

◆ 为什么要管理化？如何管理化？

◆ 明确责任—建立企业文化组织

◆ 相辅相成—企业文化与企业战略

◆ 各取所需—企业文化与人力资源管理

◆ 言行一致—企业行为检查与改进

◆ 系统效应—企业文化整合●案例分享：华为公司人文管理之道

第三部分

C4：企业文化传播—耳濡目染，心领神会：企业文化主要就是企业人员的共同意识，传播是建立共同意识的最有效的途径！

◆ 企业文化传播要素与功能

◆ 企业文化传播渠道与媒介

◆ 企业文化沟通化传播

◆ 企业文化广告化传播

◆ 企业文化品牌化传播

◆ 企业文化传播的潜在困难及其应对思路

●案例分享：壳牌与微软公司的企业文化传播

第四部分

C5：企业文化落实—春风化雨，落地生根：文化在哪里？文化就在你（员工）心中，企业文化落实不仅需要企业的„心‟，更需要员工的„心‟！

◆ 企业文化氛围化

◆ 企业文化口号化

◆ 企业文化故事化

◆ 企业文化活动化

◆ 企业文化感觉化

◆ 企业文化感情化

●案例分享：三星公司企业文化变革

11月24日(1天)

第三天：企业文化生命化，高效引导企业文化体系的更新与突破

----企业文化的生命在于创新，失去生命的企业文化必然枯萎，建立一个企业文化自我突破的机制与流程，就相当于给企业文化赋予了生命。

第一部分

志同道合—企业文化突破的内部动因与逻辑：入口决定出路，起点决定终点，性格决定命运。从哪里开始，就会从哪里结束！

◆ 君远有关企业文化的几个基本观点

◆ 君远企业文化简单论

◆ 君远企业文化本质论

◆ 君远企业文化矛盾论

◆ 君远企业文化突破论

◆ 君远7C企业文化突破方案

●案例分享：华为企业文化理念体系突破

第二部分

发展瓶颈—中国企业必须面对的六大文化抉择：成与败，生与死，你放弃什么，你就能避免什么，你选择什么，你就会得到什么！

◆ 虚与实，总是脚踏实地，如何更上层楼？

◆ 父与子，事业传承，我们能为下一代留下什么？

◆ 人与神，成功就成神，为何总是成事在人，败事在神？

◆ 家与国，产业报国，为何总是良好的动机，无奈的结局？

◆ 上与下，本是一家人，为何总是想不到一块去？

◆ 古与今，五千年文化，我们究竟要落后到几时？

●案例分享：张瑞敏离伟大企业家还有多远？海尔离伟大企业还有多远？

第三部分

C6：企业文化诊断—发现问题，拾遗补缺：3岁看80，言行定成败，你目前的一言一行中体现着你的未来，对现状的了解和改善能够重塑你的未来。

◆ 企业究竟需要什么样的“文化”？

◆ 几种典型企业文化类型及其特征

◆ 成功企业文化如何发挥作用

◆ 虚拟文化与真实文化，文化理想与文化现状

◆ 企业文化的测量和评估

◆ 君远企业文化诊断工具

●案例分享：问问你自己，企业文化自诊断的常用问题

第四部分

C7：企业文化突破—与时俱进，更上层楼：企业能否不断的创造新的价值决定着企业能否持续，企业文化需要的是不断突破，不能故步自封。

◆ 为什么要突破？如何突破？

◆ 企业文化突破的时机与步骤

◆ 企业文化突破的3个关键原则

◆ 企业文化理念体系突破

◆ 企业文化个体化—文化就在你心中

◆ 企业文化生命化—从开始就突破，无为无不为

●案例分享：本土企业企业文化突破的关键问题解答

篇6：论科学精神与企业文化的构建

收稿日期：2005-04-25

作者简介：孙长坪(1964- )，女，湖南长沙人，湖南商务职业技术学院法律系副教授，高级经济师，研究方向：企业法律制度。

一、什么是企业文化

企业文化是企业在长期的生产经营管理过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定和独具特色的，能为企业成员认同和共同遵守的企业价值观、企业精神、经营理念及以此为核心而形成的管理哲学、经营战略、行为准则、工作作风、规章制度、道德规范、文明生产、文化生活等等的总和。

企业文化是现代化生产和市场经济条件下的新兴的企业管理理论和企业管理方法。企业文化以企业价值观为核心。这种价值观是企业行为的逻辑起点，是指挥和指导企业行为的中心要素，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。

哲学家尼采说过，“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现，使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”一个企业是否能强大，从根本上讲不是靠资产规模，也不是靠员工数量，而是靠企业的内在文化和理念，这便是它的“头脑”。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。有人曾经这样形容：企业没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。企业文化与企业的生产经营和管理活动紧密地结合在一起，已成为影响企业兴衰和发展的一个重要因素。

二、构建符合时代精神的先进的企业文化

那么怎样构建符合时代精神的先进的企业文化呢?理论界和企业实务界可谓是仁者见仁，智者见智。但笔者认为在我国企业文化构建中对科学精神还没有引起足够重视，企业文化是时代文化的重要表现形式，时代文化以时代精神为核心，科学精神是时代精神的重要内容，构建符合时代精神的先进的企业文化必须弘扬科学精神。

科学精神从语义上分析是指科学的实质、核心和灵魂以及科学表现出的精力和活力;从语境方面看，是指通过对某一客观现象或事物本质的认识而对主体人的行为和意识所产生的启蒙、感召和引导等作用。因此，科学精神不仅与客体相关，还与主体的感受密切关联。总之，科学精神是从科学活动、科学思想、科学方法、科学规范以及科学家的思想观念中提炼出的科学本质、核心和灵魂，能对科学活动主体及其他实践主体和社会的行为与意识产生积极的启蒙、感召和引导等作用的科学的文化精髓， 是科学文化的深层结构中所包含的一套价值标准和行为规范的总称。科学精神作为一个复杂系统，主要包括求实精神、理性精神、创新精神、竞争精神、批判精神和自由开放精神六大要素。

(一)构建先进企业文化必须弘扬科学精神

企业文化的构建是一个复杂的.过程。在企业的发展过程中，企业创造着自身的文化，企业文化又发展着企业。随着企业的发展，企业文化本身也在不断地发展和丰富。先进企业文化是指在经营和文化一体化过程中，由于二者的内在一致性及交融渗透，由于“企业文化化”和“文化企业化”双向互动而产生的具有新质的企业综合管理方式。科学精神倡导的是求实、创新和效率，按客观规律办事。科学精神是照亮人类心灵的灯塔，科学精神深入人心与否则是一个企业是否具备现代意识的试金石。随着知识经济的到来，科学与技术在企业赢得竞争中的作用越来越重要，而科学不仅仅指器物层面的先进技术，不仅仅是生产力，首先指的是科学精神，即科学思想、科学态度和科学方法，它的核心是规律意识和理性精神，即实事求是。它要求人们客观唯实、追求真理，不断求知，具有理性批判主义思想，不轻信，不盲从潮流，不迷信权威，不把偶然性当作必然性，不把局部看作全体。然而，我国目前企业文化的构建中的科学精神总体说来还很薄弱，企业员工还缺乏基本程度的科学精神和科学意识。所以，提倡科学态度和科学方法，把科学精神注入企业文化，构建符合时代精神的企业文化，具有十分重要的现实意义。

(二)企业管理的实质是人的管理和对人的管理

企业文化管理理论以“主体人”假设为前提。人是有感情、有文化、有意识的主体。以主体人假设为基础的企业文化管理理论，认为管理不仅是一门科学，而且是一门艺术，主张将人置于管理的中心地位，将职工与企业文化观念的培育作为管理的主导因素;以科学精神构建企业文化强调在管理过程中将理性与感情相结合、逻辑与直觉相并重、推理与热情相协调;注重发挥职工的主体意识作用，注重在企业中形成一个有利于职工得以创新和发展的环境，形成一种共同认可的求实的、理性的、开放的企业精神和作风，在企业建立牢固的物质共同体的同时也建立起牢固的精神共同体。

科学精神丰富了企业文化管理理论的内涵，在企业中表现为对全体员工的观念和行为的指导效应。然而，如果员工只是认可科学的企业文化观念，而忽略其行为的理性性质，必然导致“说”与“做”的分裂。要解除这种分裂，必须使两者建立在共同的基础之上，即塑造科学的企业文化观念，并实现企业行为活动的科学化。而且，企业员工的行为与观念也是体现企业价值与企业员工价值的主要载体，所以有必要从企业观念与企业行为的角度，以科学精神作指导来构建企业文化。

三、企业的群体意识体系

在企业的群体意识体系中主要包含企业价值观、思维方式和定势心理三大要素，其中企业价值观是企业群体意识的核心。对于企业观念，要以科学的态度，从整体上加以把握，全面理解，不应该把它当作一个单纯的信条。企业的经营观念是企业经营方针、战略目标的确定、管理体制的形成、员工的培训与教育、对外的形象统一传播等具体经营活动的本源，它是在企业经营者的志向、企业文化的形态、企业的各种资源和企业对内外环境周密分析的基础上形成的。企业领导者必须以客观的、科学的态度来制定企业经营目标。

(一)企业行为是企业及员工在生产经营过程中对企业理念的实施、遵循

企业行为包含丰富的内容：生产、供销、员工教育、市场调查、产品开发、对外交流以及文化活动等。企业行为作为企业形象的重大支柱，再现了抽象的企业理念，具有强大的功能特征。员工的一举一动、一颦一笑都折射出企业形象的信息，能使公众通过这些信息来了解企业认识企业，并对企业产生好感、信赖以及树立企业在公众心中的美好形象。这对企业更大程度上实现对市场的占有具有不可估量的积极作用，若对企业行为的调控

不当就会产生反面的效果。一个企业要实现自身的目标，必须有一套严格的规章制度来制约企业员工的行为，并以规范、行政、教育以及经济等手段来保证规章制度在管理活动中的有效实施。对于企业员工，理性的行为首先应当是遵循企业规范，然而，对于科学精神，遵守规范并不等于循规蹈矩。也就是说，企业员工在遵循规范的基础上，应当有超出现有知识框架的勇气，进行大胆的自由探索，才能使认识水平从深度和广度两个方面不断发展。所以说，科学精神的态度就是要求企业员工在实现其目标的实践活动中既要遵循规范，又要有自由探索的精神。

(二)企业行为不仅表现为企业员工的行为，它还包括企业的运作方式，企业的经营机制等

从技术上改进企业的生产方式、产品质量是企业永恒的话题，现代管理信息系统的发展也是客观上为了适应企业文化的进步而迅速发展的。从现代管理信息系统的发展来看，企业文化与企业科技是两个相随的主体

现代文化的内核是科学理念，是人文范畴的科学精神。它体现为一种对待生命、社会和纷繁复杂事物的科学态度，体现为在认识事物时对科学方法的坚持。创新、进取、开放、包容以及人格独立等现代文化的构成因子都包容于科学精神这一现代文化基本精神之中。有了科学精神，不管是哪一民族、哪一地区、从事何种经营活动的员工，都不会再一味地因循守旧和排斥变化，都不会再一味地自我封闭和偏执一端。因此， 构建新型的企业文化应当弘扬科学精神。弘扬科学精神有利于激发员工的拼搏、进取、开拓、创新的意识，有利于在全企业形成一种无私奉献、团结互助、平等友爱、共同前进的和谐人际关系，形成一种崇尚自然、尊重科学、追求知识的良好企业风尚，形成一种积极向上的企业精神风貌。科学精神理应成为合时代精神的先进的企业文化的深刻内涵，这不仅是企业文化发展的必然趋势，也是知识经济时代发展的内在要求。

参考文献

1冉苒，雷环.建新时期有中国特色的企业文化[J].社会主义研究，，(4).

2牟荣.传媒经济时代的企业文化构建[J].贵州化工，2002，(5).

篇7：构建企业文化的科学体系

内容摘要：企业文化评价，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。完善的评价体系，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

关键词：企业文化评价体系建立企业文化评价应该是一种常规性管理。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。企业文化建设评价的定位与意义

自“企业文化”概念的提出到企业文化理论的形成，再到指导企业的实践，进行企业文化建设，至今只不过二十几年的时间。然而，企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。进行企业文化建设评价，就必须明确企业文化建设的定义，对企业文化建设这个评价主体的基本内涵有一个清晰的了解，进而有助于理解企业文化建设评价的意义

2.1企业文化建设评价的定位

2.1.1企业文化评价

从国内外关于企业文化评价研究来看，企业文化评价主要是对一个企业的企业文化特征和适应性进行诊断和评判，评价的对象是企业文化本身。其直接目的是要通过诊断，找出企业文化中存在的问题，以便决定是否需要和如何对企业文化进行改良、进行变革创新，增强企业文化的适应性，使企业文化更好地去适应

企业发展战略，更好地为企业的发展服务。

2.1.2企业文化建设评价

企业文化建设评价，与企业文化评价是两个不同的概念。企业文化建设评价定位是工作评价。评价的内容包括：企业文化建设工作情况、企业文化体系建设状况、企业文化建设效果。目的是要通过评价，查找企业文化建设方面存在的问题和不足，进一步明确努力方向，完善工作措施，改进工作方法，使企业文化建设更加规范，从而促进和保证企业文化建设取得好的效果。

2.2 企业文化建设评价的意义

对于企业，如何运用企业文化理论去指导企业的管理实践，进行企业文化建设，促进企业经济目标与社会目标的实现；什么样的企业文化更有利于企业的发展；怎样去建设优秀的企业文化；如何使企业文化能够适应时代的发展与变革，始终对企业的发展保持一种正效应等等，这些都需要对企业文化建设作出有效的评价。但是，我们认为，进行企业文化建设评价的重要意义主要有两个方面，一是看企业文化与企业经营业绩之间是否存在相关性，从而使企业文化能够促使企业经济目标与社会目标的实现；二是找出建设优秀企业文化的方法，为面向21世纪建设有中国特色的企业文化奠定基础。企业文化建设评价的原则

企业文化建设涉及面十分广泛，对企业文化建设进行评价是一个较为复杂的课题，为了使对企业文化建设进行的评价更加客观、科学，我们确定了企业文化建设评价的四条原则，及系统性原则和定量与定性相结合的原则、时效性原则、比较性原则、客观性与可行性原则。

3.1 系统性原则和定量与定性相结合的原则

企业文化是一个系统，是由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成的有机整体。企业文化建设着眼于企业这个经济组织，经济效益从根本上制约着企业文化。企业文化的各个构成要素，以一定的结构形式排列，他们既有相对的独立性，同时又是一个严密有序的结合体出现，企业内各种因素一旦构成了自身强有力的文化，那将发挥出难以估量的功能和作用。

企业文化建设的系统性特征要求我们在进行企业文化建设的评价过程中，首

先要遵循系统性原则，即作为评价企业文化建设的指标体系，应该全面反映企业文化建设这一综合系统所包含的各个子系统各个子系统包含的各个因素，从横向和纵向两方面揭示各系统之间以及子系统所包含的各种因素之间的相互关系。其次，企业文化建设的系统性特征还要求我们在评价时应遵循定量和定性相结合的原则。

3.2企业文化建设评价的时效性原则

企业的运作是在一定时空条件下进行的，受到当时当地政治、经济和社会环境的影响，因此，企业文化建设也不可能孤立的进行，它离不开特定的社会环境和时代背景。同时，企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，包括商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等，因此，随着时空条件的改变，企业文化建设可能向更好的方向发展，也可能向坏的方向发展。

3.3企业文化建设评价的客观性和可行性原则

对各个国家、各个企业的企业文化建设进行评价时必须遵循客观性原则。也就是说，进行企业文化建设评价必须从各国家或各企业的实际出发，以事实为依据，既要看到某个国家（或企业）企业文化建设好的一面，也要看到企业文化建设中存在的问题；既要看到企业文化建设的长期性，又要看到企业文化建设的现实性。在对企业文化建设评价是还应遵循可行性原则。也就是说，进行企业文化建设评价既要考虑和分析某个评价因素（或指标）的必要性，又要充分认识到在实际的评价过程中，这个评价因素（或指标）是否具有可操作性，不能从主观愿望出发，想当然的进行评价。离开了客观实际，评价的结果就显得毫无意义，甚至会导致错的结论。企业文化建设的评价思想

企业文化结构的解析对于企业应用企业文化理论、培育优秀企业文化有着重要的价值。我们对于企业文化的评价，需要依据其内在结构分层进行，在评价每层时又要对基本构架点进行观测。企业要按照企业文化层和层之间的功能关系，从精神层开始评价，然后到制度层，最后再到物质层。在实际操作中，不同企业由于所处行业以及自身情况的不同，可能在具体指标的权重上有所差别，而在评价指标体系的模型选择上没有不同。建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

5.1建立科学的评价模型

建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

5.2细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

5.2.1 指标要系统化。

评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

5.2.2 指标要标准化。

要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两

个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

5.2.3 指标要实用化。

被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

5.2.4 问题要简约化。

把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升

迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

参考文献：

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社

[2] 杰克韦尔奇.杰克韦尔奇自传[M].中信出版社

篇8：构建企业文化的科学体系

随着经济全球化加快, 汲取不同国家、不同地区、不同行业、不同企业的先进文化的精髓, 构建符合企业实际的文化建设体系, 是企业十分重要的一项工作。

企业文化建设体系是否先进, 第一, 要看领导者的重视程度、参与程度, 也就是企业将其摆在什么位置;第二, 要看企业全员的参与程度;第三, 要看企业文化建设是否与企业的制度、运行机制相契合;第四, 要看是否建立了企业文化建设信息传递机制, 防止因信息传递不对称而导致企业文化建设与企业运营“两张皮”现象;第五, 要看是否建立健全了企业文化风险识别、控制体系, 以降低因企业文化落后而不能适应企业发展需要的风险;第六, 要看是否建立健全了企业文化建设监督、考核、评价机制, 以保障企业文化建设体系运行有效;第七, 对大型企业集团来说, 还要看是否建立健全了在上级统一指导下的下级企业子文化建设体系、企业运营专业系统的专业系统子文化建设体系, 以保障企业文化建设与生产运营浑然一体, 以先进的企业文化理念引领员工专业作业。

企业文化建设体系的种类

在企业的各生命周期, 先进的企业文化会引领、促进企业的发展, 主要表现在:以先进的企业精神、管理和经营理念引领企业的制度创新、技术创新、管理创新、机制创新。而落后的企业文化则会制约企业的发展, 主要表现在:企业精神、管理和经营理念等不能适应时代发展、企业发展的要求。从目前的实际情况看, 我国企业文化建设体系可分为以下几类:

第一类:“D类”。未设立专门的企业文化建设管理机构和人员, 未对现有的企业文化进行归纳、整理、提炼和比较;企业文化建设主要依靠高层尤其是主要决策者通过“言传身教”的形式进行。这类企业文化建设体系存在的主要问题是:企业文化是否具有先进性、是否能够适应时代发展和企业发展的要求, 完全取决于高层管理者的自身素质。小型、微型企业大多建立并运行的是此类企业文化建设体系。

第二类:“C类”。企业设立了专门的企业文化建设管理机构和人员, 对现有的企业文化进行了归纳、整理、提炼。这类企业文化建设体系存在的主要问题是:企业文化建设与生产运营不能融为一体, 不能做到相辅相成、相互促进;未建立健全企业文化信息传递机制, 存在因信息传递不对称而导致企业文化建设与生产运营“两张皮”现象。大中型企业普遍存在这类企业文化建设体系。

第三类:“B类”。在“C类”企业文化建设体系的基础上, 与先进的企业文化进行比较, 总结出能够引领企业发展的先进文化, 形成了企业文化建设运行、监督、考核、评价机制;将企业文化建设与生产运营有机融为一体, 做到了两者同期规划、同期布置、同一主题开展活动;建立健全了企业文化信息传递机制, 消除了因信息传递不对称而导致企业文化建设与生产运营“两张皮”现象。这类企业存在的主要问题是:缺少企业文化建设风险识别、控制机制, 不能及时发现一定时期内企业文化已不能适应时代发展要求和企业发展要求的风险。部分企业建立的是这类企业文化建设体系。

第四类:“A类”。在“B类”企业文化建设体系的基础上, 建立健全了企业文化风险识别、控制、监督、评价机制, 最大可能地降低了一定时期内企业文化不适应企业发展要求、阻碍企业发展的风险, 不断保持先进的企业文化对企业生产运营、实施企业发展战略的引领作用。各行业中的优秀企业大多建立并有效运行了这类企业文化建设体系。

构建符合企业实际的企业文化建设体系

中条山有色金属集团有限公司 (以下简称中条山集团) 在发展中逐步培育和形成了具有自身特征的企业文化。在上世纪50年代, 来自全国各地的近两万名员工, 以“响应党的号召, 到祖国最需要的地方去”的信念, “天做铺盖地当床, 我为祖国掘宝藏”的精神, 在大山深处建立起华北地区最大的铜工业基地。在上世纪80、90年代, 中条山集团发扬“立足本职创效益, 献身中条做主人”的企业精神, 始终位于国家重点企业行列 (居全国512户重点企业中的373位) 。

1996年, 为了弘扬企业精神, 歌颂老一辈员工“忠诚企业献青春, 献了青春献子孙”的事迹, 中条山集团与省电视台合作拍摄了专题片《紫色的太阳》, 与中央电视台合作拍摄了《我爱中条山》, 并在企业自办电视台、省电视台、中央电视2台多次播放, 在全体员工中引起了强烈的共鸣。公司还请著名作曲家赵季平为厂歌《中条山集团之歌》谱曲, 每逢重大节庆活动都会听到这首嘹亮的歌曲。

1997年, 东南亚金融危机冲击, 致使有色金属行业处于低谷, 中条山集团也处于历史上最为困难时期。然而, 正是靠着先进企业文化的引领作用, 员工能够正确理解工资与效益挂钩的决策, 自愿筹资帮助公司实施技术改造, 使公司度过了这一困难时期。

进入21世纪, 中条山集团经过与先进企业文化的对比, 深刻认识到现行企业文化中的精神和理念已不能适应时代和企业发展的要求, 尤其不能适应经济全球化、企业运营全球化的要求。为此, 在2004年, 公司决定强化企业文化建设, 构建符合企业实际的企业文化建设管理体系, 以不断保持先进的企业文化对企业生产运营和发展的引领作用。

第一阶段:在中条山集团万余名员工中, 开展了企业精神文化征集活动, 经过层层筛选和讨论, 最后确定以“自强不息, 追求卓越”, 取代“立足本职创效益, 献身中条做主人”作为新的企业精神;“诚信和谐, 创新发展”作为企业的核心理念;“创造财富, 成就员工, 回报社会”作为企业的使命;“企业兴于创新, 事业成于拼搏”作为企业的价值观, 并提炼出符合企业运营的十六条生产运营的理念。同时, 对《中条山集团之歌》重新填词。

第二阶段:编撰了企业文化建设宣传读本, 内容涵盖了企业文化建设的规定、基础知识和典型案例选编、世界优秀企业价值理念、国内外知名企业理念范例等;编撰了企业文化手册, 内容包括企业精神文化诠释、企业形象标识 (标识坐标图、标准色、标准字、企业旗帜、企业之歌等) , 并将“读本”、“手册”等发放至全体员工手中;在全体员工中开展学习“读本”和“手册”、背诵“企业精神文化理念”、高唱厂歌的竞赛活动, 以提高大家对优秀企业文化引领企业发展的认识。

第三阶段:在全体员工中开展将企业文化渗透到日常生产运营中去、与日常生产运营融为一体的活动。主要是开展党群工作与日常生产运营以同一主题, 同时考虑工作内容 (领导办公扩大会议统筹考虑) 、同时制定工作计划 (根据生产运营计划制定) 、同时布置工作 (在同一计划布置大会上布置) 、同时实施工作方案 (在同一时期开展企业文化建设主题实践活动) 、同时进行信息反馈 (在《企业文化建设通讯》上及时将各有关单位围绕主题开展活动的效果反馈到高管层) 、同时进行检查监督和考核评价 (同一考核周期进行检查监督, 在同一个经营责任制考核会上进行考核和评价) 的“六同时”活动, 以保障文化建设与生产运营相辅相成、互相促进。

第四阶段:在下级单位、专业系统开展子文化建设活动。与企业文化是社会文化的子文化一样, 每个下级单位同样具有根植于企业文化之上, 但又具有自身文化差异的企业子文化。因各专业管理系统的管理理念和运营模式存在差异, 形成各专业系统具有自身特征的专业系统子文化。而此阶段企业文化建设的成效如何, 直接关系到能否与企业的制度建设、生产运营机制相辅相成、互相促进。在此阶段, 中条山集团建立了企业文化建设信息传递机制, 以防止因信息传递不对称而导致企业文化建设与生产运营产生“两张皮”现象;加强了企业文化建设的检查、监督、考核、评价体系, 以保障企业文化建设体系有效运行;建立健全了企业文化建设风险识别、控制、监督、评价系统, 降低因一定时期企业文化落后而阻碍企业发展的风险。