一个IT项目经理的读书清单

一个IT项目经理的读书清单（通用9篇）

篇1：一个IT项目经理的读书清单

2009-08-18 一个IT项目经理的读书清单（待续）

关键字: it 项目经理 书籍 清单

IT项目经理，首先是一个管理者，作为管理者，管理理论、财务会计等知识必不可少。其次，IT是一种技术，技术就要实践和应用，它不像理论那样学起来空洞、枯燥，技术的应用使人产出充实和成就感，这也是我为什么作为一个企业管理的学生毅然的要考取IT管理的研究生的一个重要原因之一。现在很多人主张IT项目经理不需要懂技术，在我看来，如果一个企业的知识管理体系很健全，员工的工作成熟度很高，分工很明确，那么对于一个成功的管理者来说，他完全没有必要懂技术，但是现在又有多少企业能够做到那样呢？又有多少人能够进去那种公司并且当管理者呢？至少到目前为止，我还没有这种理想和抱负。因此，掌握技术知识也是我学习的目标之一。再次，IT加项目管理不一定就能成为IT项目经理，IT项目说到底是为企业的核心业务服务的，IT只不过是优化企业业务过程的技术实现罢了，在IT项目中，对业务的了解和熟悉程度直接影响着项目的质量和进度，因此一个IT项目经理不了解企业的业务是多么可怕的事情。

总的来说，一个IT项目经理必须拥有下面的3点能力：管理能力(主要是沟通能力)，技术知识，业务能力

话说回来，我写这篇文章的目的不是来探讨IT项目经理应该具有哪些能力，再说对于我这么一个研二的菜鸟来说，也不敢在这里大言不惭。我的目的很简单，就是给通过上面的3个方面，在网上收集了一些资料，整理出一个IT项目经理的读书清单而已。还望高手路过，指定迷津。

一。管理篇

1.卓有成效的管理者

彼得·德鲁克，看到这个名字，你还有什么理由怀疑它不是一本管理的巨作呢。60年代的观点，到现在为止还是发人深省，比起现在一些号称管理经典的书籍不知道强到那里去了，这2本书可以说百读不厌。2.有效沟通：管理者的沟通艺术

最关键的是内容“简单”, 意思就是很容记忆和使用, 余先生可能经历比较多, 所以竞争和认真深入骨髓, 似乎冷酷无情, 实际上, 这些东西很有价值, 本来生存就是如此, 适者生存, 人能济你一餐, 却不能解你百饱, 无论什么都要向着更高的层面要求自己, 他的知识学起来比其他人的要有价值多了。很喜欢其风格, 先讲概念和怎么做, 然后举些例子, 说明为什么这样。

3.成功的项目管理

这本书很适合项目管理的入门书籍，写的比较简单，书中很多都是通过实例阐述理论，很容易让人接受。

4.快速软件开发

（robbin推荐）这也是一本名著。可以这样说，有本书在手，你就有了一个项目管理的高级参谋给你出谋划策，再也不必担心自己不能胜任的问题了。这本书不是讲管理的理论的，在实际的项目管理中，讲这些理论是不解决问题的，这本书有点类似于“软件项目点子大全”之类的东西，列举了种种软件项目当中面临的各种问题，以及应该如何解决问题的点子，你只需要稍加变通，找方抓药就行了。

5.超越对手——软件项目经理的18种实用技能

针对软件项目实施过程、注意事项，以及过程中与不同职务的客户的相处方式，做了详细介绍，是项目实施人员学习和提升的好工具，在实施过程中的一些细节问题，作者都给了很好的强调，避免了我们犯错误。针对售前、售后、实施都有详细的讲解。目前正在阅读中，初步感觉不还错。

6.财务会计

作为一个企业管理的学生，自认为读过不少这方面的书籍，但是到目前为止还没有哪一本令我感到印象深刻，大多都是一些教科书式的介绍书籍，在网上搜了以下也没发现什么好的。不过要学这方面的知识，看注会的2门考试书籍：会计与财务成本，也是不错的。

如果哪位大侠有好的，还请推荐一下！

二。技术篇

作为一个项目经理，应该着眼项目的全局，把中心放在各方的协调之上。他不应该像技术人员一样关注于技术的细节，因此，我在给自己列的书单中，更多的是学习技术的思想以及对软件过程的总体把握。我接触IT也就一年的时间，可以说是一个纯粹的技术菜鸟（走的java路线），在整理这份书单的时候也是格外谨慎小心，先是请教了几位有权威的导师，然后总结网友推荐，列出一个大致的书单，然后在网上挨个的查找书评，选出最具有可读性的几本。因此这些书的含金量不用怀疑。

1.JAVA2核心技术卷I：基础知识，卷II:高级特性

本书是Java技术经典参考书，多年畅销不衰，涵盖Java 2开发平台标准版J2SE 5．0的基础知识，内容翔实、深入浅出，附有大量程序实例，极具实用价值，是Java初学者和Java程序员的必备参考书。

2.Java編程思想

这本书在java领域可以说是无人不知无人不晓，只要随便查下它的书评，你就知道它有多么受人推崇。

3.Head First设计模式

说到技术书，大多数人的印象都是刻板、枯燥、深不可测、长篇大论等等贬义的形容词。在没看到这本书之前，其实我也那么认为的。在我开始读这本书的时候就被它深深吸引，它语言非常的风趣，象是和一群技术人员在闲谈，一步步的带你体验设计的美好。

4.敏捷软件开发

将敏捷、面向对象思想、设计模式有机结合起来，会是哪一本书？还用问吗，自然是Bob大叔的巅峰之作Agile Software Development: Principles, Patterns, and Practices了。

5.UML应用与模式

OOA/D过程环节多，涉及的知识不少。什么迭代开发、设计模式、领域模型、用例、分析文档、测试驱动开发.......。每个内容都能自成体系，写上一本厚厚的书。但在实际中如何使用，繁杂的内容如何取舍，是个令人头疼的问题。这本书才将整个OOA/D的各个环节和工具串起来，帮助读者理清思路，对实践具有很强的指导作用。

6.人月神话

正如读者介绍的，这本书可以堪称软件工程系列的神品之作，也正因为如此它可畅销32年之久，对于计术一类的书可能几年就过时了，但它没有针对某个开发的具体过程，而是阐述软件开发的思想，这是不会过时的，认真的吸收这本书的精华，对今后从事软件开发会有很大的帮助。

7.人件

一本与《人月神话》齐名的书，共同被誉为软件图书中“两朵最鲜艳的奇葩”。《人月神话》关注项目管理，《人件》则关注软件开发中的“人”。当然也跟《人月神话》一样，适合管理层的来看，但是我觉得多看些这样的好书，无论身在那个层次都是有好处的。

8．最后期限

它是和《人月神话》、《人件》齐名的书，继续读吧，哈哈。

PS:《人月》应该说最全面，也比较权威。其中关于计划，人员配置，增加人力，质量等有全面的描述。可以作为“项目经理速成”来看。《人件》让我们从开发人员心理学方面来看问题，把调动积极性，团队建设作为一个很重要的因素。记得我看完《人月》后，一个网友推荐我去看《人件》，二者相辅相成，的确很好。《最后期限》则独辟蹊径，以讲故事入手，讲如何控制好一个项目。不过，感觉这个项目还是有些理想化：他有充足的人力，包括大量可调配的程序员，以及各种优秀的专业人才。更加过分的是：他的项目都不需要需求分析，也不需要和客户的交流。哈哈，这样的项目恐怕很少吧。不过，的确也是一本好书。

篇2：一个IT项目经理的读书清单

麦惠强 东莞市宇诚信息技术有限公司

一、序论

通过参加这次IT高级项目经理管理的培训学习，使我对项目管理有了新的理解与认识。项目是属于一个综合性比较强的事物，它涵盖了很多学科的知识；同样，进行项目的管理也是一个比较复杂的过程。

项目的管理内容虽然涉及的方面很多，但一般说来，一个项目的管理基本上包含有如下九个管理过程：即项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目的人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理及项目采购管理以及项目的启动、项目的计划、项目的执行、项目的控制及项目的收尾5个核心过程组。对于不同的项目，管理过程有着不同的侧重点。也就是说，有的项目比较侧重与项目时间的控制与管理；有的项目侧重于项目成本的控制与管理；有的项目则侧重项目质量的控制与管理„„但不管怎样，这九个项目管理过程贯穿计算机系统集成项目实施的始终。

二、项目经历的选择和要求 2.1 案例背景

A公司是以计算机系统集成为核心的多元化高科技公司，拥有员工40多人，分为客户开发部、系统集成部、办公室和客户服务中心，主要目标客户是政府、电力、交通、企业等行业，和Cisco、Nortel、Sun、HP、华为等国内外厂商建立了良好的合作关系，并拥有自主知识产权的产品。

2001年3月1日，A公司客户开发部小王在公司的支持下，签定了B中级人民法院（以下简称B院）的信息系统建设项目。该项目包括计算机网络、服务器组、数据库、应用软件、综合布线、人员培训、监控系统和大屏幕电子显示系统。客户单位人员计算机水平较低，原有信息系统一穷二白，只有几十台终端进行普通的文字编辑、打印工作，因此要求很急，希望借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。

关于本项目，作为A公司老总的赵总该怎么确定项目经理呢？项目经理又该做哪些工作呢？ 2.2 赵总的选择 根据以前的项目实施惯例，一般项目经理从系统集成部或客户服务中心选择，现在可选人员有：系统集成部小张，本科毕业，计算机应用专业，平时负责监控，熟悉电子技术，比较专业；系集部小吕，本科毕业，计算机软件专业，平时负责网络，熟悉网络路由和交换技术以及软件的应用，涉猎甚广；客服部小赵，本科毕业，计算机应用专业，平时负责客户计算机或网络的服务工作和技术支持。那么赵总应该选择谁呢？根据项目和人员情况，我认为应该选择小吕。理由有二：

1、根据项目情况介绍，B院信息系统包括内容较多，但客户关注的重点是网络和软件应用，而监控和大屏幕只是信息系统的辅助部分。在网络方面，小吕有相关的技术和实施经验优势，可以带领人员完成用户最关注的东西；小张可以作为项目小组成员协助小吕完成监控和电子大屏系统，但作为项目经理不合适；至于小赵，由于平时所做的主要是一些幕后和事后工作，突然走向前台负责一个项目恐怕力所不能及；

2、根据情况介绍得知，客户水平较低，根据以前经验，这样的客户常常会提一些令人哭笑不得或匪夷所思的问题，在这种情况下，就需要一个既精通技术又博学的人来对付，小吕应该是很好的人选。

果然，赵总选择了小吕，下面就该小吕勇敢的承担责任了，那么小吕该从哪里开始呢？他又应该如何工作呢？

三、项目经理的工作 3.1 小吕的起步

赵总一声令下，小吕走马上任，从2001年3月1日起成为了B院信息系统建设小组的项目经理。

怎么办呢？这个项目是客户开发部小王盯的单子，小吕就去找小王了解情况，从小王处得知如下情况：

该项目是B院2001年重点项目，建好之后省院将过来验收并向全省推广，因此B院领导非常重视，专门抽调院领导、计财处、办公室、监察处、立案庭、研究室、执行庭等八人成立了院办公自动化领导小组，由张院长任组长，但平时主要工作由计财处赵处长、技术人员小张和韩工负责。张院长很年轻，对计算机有所了解，很有一些超前意识；赵处长是个转业军人，了解计算机，办事相当认真有计划；小张是个刚毕业于法律系的大学生，对计算机有所了解；韩工年龄较大，接触计算机较早，平时主要负责全院电话电视线路的检修、电话计费等；其余人员平时不参与施工，但验收时参加。

知道了如上情况，小吕心中有了计划，他首先根据项目情况确定了项目小组成员：客户开发部小王、网络工程师2名、软件工程师2名、监控工程师和电子工程师各1名、IBDN综合布线工程师2名，其他杂工4名，加上自己共14人，组成了项目建设小组浩浩荡荡奔赴B院所在地B市。

抵达B市以后，小吕和小王首先去见张院长，请他安排一个双方建设小组见面的会议。在会议上，小吕见到了B院办公自动化领导小组的全部成员并记下了他们的名字和职务。双方主要根据合同讨论了A公司办公室和仓库的安排、项目的进度计划表、B院值班人员的安排、双方的工作制度等，并将这些形成会议纪要，双方共同遵守。会后，小吕和小王逐一拜访了各个项目小组成员，听取了他们的建议，重点听取了赵处、小张和韩工的想法，并和赵处交换了一下意见，然后，小吕就开始他的项目实施历程。3.2 小吕的项目管理

小吕曾经学过PMI的PMBOK。PMBOK是PMI于1987年推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域，包括范围很广，根据B院信息系统建设的情况，小吕以项目为中心，将自己的项目管理分为项目设备管理、项目团队管理、工程进度管理、工程质量管理、工程文档管理、工程技术管理和客户关系管理。下面，我们就来看看小吕分别是怎么做的？ 3.2.1 项目设备管理

B院信息系统建设项目虽然不是很大但涉及设备甚多，甚是繁杂，每一个设备都直接影响到系统的顺利实施，因此设备管理非常重要，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视。根据这个情况，小吕与B院协商，让B院提供了一个大仓库存放物料，并专门指定客户部小王负责管理，要求小王必须作到正确、及时，发货有记录，取货有记录，换货有记录，形成一个专门的设备管理文档。3.2.2 项目团队管理

小吕深知一个优秀的团队就是项目成功的一半，因此项目团队管理是小吕极为重视的一项，也是我们重点讨论的地方。在这方面，他主要作了如下工作：

冲突管理

由于整个项目小组人员较多，达到了十四人，其中部分成员还是第一次合作，相互之间还不是很熟悉，冲突再所难免。小吕要求自己在发生冲突的时候要牢记以公开，公正的方式来处理，处理事情的时候必须对事不对人；当组员与自己会有冲突，首先看看是否自己确实错了，如果是自己的责任就勇敢检讨；如果不是，也要有宽广的心胸。绝对不可以利用职权打击报复。

核心人员管理

任何项目都有核心人员，本项目也不例外。在本项目中，网络工程师和软件工程师就是核心人员。核心人员背负着很重的责任，平时要和普通人员一样没日没夜的加班，碰到重大的技术难关更是整个人呆在机房里，熬上几个通宵是家常便饭。作为PM，小吕就特别注意爱护核心人员，尤其是他们平时的生活和精神状况，碰到问题时就和他们呆在一起共同讨论解决。

奖惩管理

奖惩是每个公司都有的，相信所有阅读这篇文章的PM都知道该怎么做，我要说的是如果一个组员犯了错误，那挑选这个人进团队的PM本身也有责任，也应该自我检讨，保证以后不出现类似的情况。

温情管理

这是小吕比较特殊的地方。

小吕平时很注意观察每一个人的工作和心理状况，了解他们的情况，当有组员过生日或家里有事时，小吕往往提前就给他们安排好或腾出时间；当大家完成了计划中某一部分比较劳累时，小吕又会定好咖啡让他们轻松一下。这些看起来都是小事，但往往会有很大的效果：当客户提出不合理或难度很大的要求时，大家在小吕的带领下都会毫无怨言地去做。3.2.3 工程进度管理

根据上次的会议纪要，小吕建立了正确的项目实施流程，用甘特图描述了《月进度计划》和《周进度计划》，同时为了预防万一，留下了足够的计划改动的时间。

3.2.4 工程质量管理 由于系统集成大部分工作是在现场完成的，因此项目质量管理显得非常重要，也是我们重点讨论的地方。

项目实现目标

由于系统集成项目的唯一性，不同的项目要达到的目标是不一样的，根据前面介绍的情况，本项目要达到的总目标是使客户能够借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。小吕除了这个总目标外，还把整个项目进行了细化，确定了各个项目实施阶段的分目标，使大家作到心中有数。

现场工程质量管理

小吕根据工程实施流程建立了质量保证体系，制定了相应的措施和制度，确保每一阶段都有人检查，每一工作都有人负责整改，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

3.2.5 工程文档管理

在本项目中，小吕首先制定了项目设计方案，并根据项目实施情况作出了项目实施书，确保了文档的及时、真实和标准。3.2.6 工程技术管理

基于系统集成的创造性及多学科参与的特点，作为PM，小吕深知自己不但要懂得管理知识，还要通晓监控、电子等各学科专业知识，因此他在工程技术管理上注意了以下几点：

重视每一种学科在项目中的应用；

重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。3.2.7 客户关系管理

系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如电视机，功能是大众化的，客户买回去就可以使用，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

在客户关系管理中要注意： ①什么是客户的真正需求；

②那些是客户需求中的重要部分，那些是客户需求中的次要部分； ③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释；

④与客户互通系统的标准，作好客户的培训； ⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。

在本项目中，PM小吕在小王的介绍下了解了客户方的决策链和实施链，并在项目实施过程中注意与不同人的不同接触，确保了无意外情况的干扰，使整个项目能够顺利实施。第四章 我们的思考和应该学习的东西

在PM小吕的精心领导和项目小组成员的努力下，B院信息系统终于在计划时间内实施完毕并顺利验收，成为了该省法院系统的典型项目。那么，从上面的情况中，我们能够获得哪些思考，能够学到什么东西呢？

我认为主要有一下几点：

1、PM的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复合型人才。在本项目中，小吕不仅了解网络和软件这一项目的核心技术，而且平时还注意收集各方面的知识，因此才能很好地完成PM的工作。

2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成；否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理，小吕的温情管理就收到了意料不到的好效果，使项目在遇到困难的时候也能进行下去。

3、要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。

4、客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。虽然和客户喝酒吃饭是SALES的事，但作为客户经理，在项目实施工程中这样的事也免不了。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。

四、沟通与个人魅力

“专家或精英”的称谓是对项目经理公司业务工作能力上的肯定，技术方面或管理方面的专家到了项目管理中就不一定还是“专家或精英”了。公司要冒着把一个某方面的专家转换为全能专家风险。其实，世界上所有的工作一般分为两类，一类是与人打交道的工作，一类是与物打交道的工作。有人做过专门的研究，与人打交道的工作比与物打交道的工作平均工资要高30%。为什么与人打交道会工资高？专家向我们解释了原因：“因为人是可变的，而一般的‘物’的可变性要少，甚至可以摸透它的属性！”。所以，项目经理要利用一个可变性高的人来达到你项目的成功，对你个人能力的要求比控制一个物体要高得多。

他现在可以服从你的安排，他现在能够接受你的观点。但过了些时候，可能十分钟、可能一小时，他因为对你某一方面不满意，所以他会反对你观点，抗拒你的安排，拒绝你的产品。一台正常的机器在正常的运行环境里，可能会你按“开始”按钮它不运转吗？只要有适宜的运行环境，它就会任劳任怨地工作。就算是出了问题检修一下就可以了。可变的人就不同了，出问题了，你可能还不知道具体是哪一个方面哪一个环节出了状况，知道是哪个人出问题了，具体是因为什么才导致问题的出现，你可能又无法了解得到。人是复杂的，人的世界也复杂，在中国，人的社会更繁杂。你不仅要考虑到产品服务与价格，还要考虑到人情与世故，考虑到个人喜好与脾气等等„

所以，对于控制可变性高的工作，它相应所要求的工作能力也要全面些。对项目经理的沟通能力更要求高一些，除了相应的沟通能力，我们的项目经理要与职能部门的各个项目成员打交道，需要他能有相应的个人魅力。你可以用你的正直赢得信任，你可以用你的专业取得尊敬，你可以用你的为下属着想获得支持。一个人可以因为与可变性的事物打交道而发挥出他个更多的价值，挑战越多，机会越大。你天天与一个物打交道，你不可能让一件固定的物体发挥出意想不到的过程吗？所以，对于于项目成员，你的个人魅力决定了你可以让你的下属十分听从你的安排，即使有加班加点也无怨无悔，你也可能会是你的指示常被抵制或消积执行，使得下属与你之间的关系非常紧张。一个成功的项目经理必须具有下面的角色之一：

1、技术权威：技术上的NO.1

2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配

3、行政权威：有上下级的职位区别

4、领导权威：个人魅力

5、官僚权威：熟悉公司的流程

我从自己接触来看，比较好的项目经理有：

1、假如不懂技术，甚至和下属聊天，根本不懂他们的意思的话，除非你能控制下属的工资且给与下属工资很有诱惑力，否则没人听你得（即使有技术经理也是这样）。

2、项目经理可以不精通技术，但是对于开发的过程，项目的进度，以及一些概念性的知识必须知道才行

3、假如是做集成项目的话，项目经理必须对于相关的业务很精通才行，这是技术经理没法帮你得，这时候有一些概念性的技术加很强的业务知识，此时你的下属肯定会服你得

4、除了以上以外，能够搞定客户也是一个好的项目经理必需的能力，否则有上面三样所管理的项目也很难成功。这是我做一些系统集成项目所看到的情况反正：不懂技术也不懂业务的项目经理手下肯定笑话你得，搞不来钱让手下过得很惨的话就没人服你得，不能搞定客户的话项目经理很难做得很久。从没有见过一个项目经理仅靠管理能带好一个项目，部门经理只懂管理;又控制着下属的工资还差不多。

二.IT项目经理有必要高度重视项目文档吗？ 其实，如果项目经理不高度重视项目文档，本身就不是一个合格的IT项目经理．因此，我们要讨论的是，不是项目文档是否重要的问题，而是如何按照软件规范做好文档管理工作．

篇3：一个项目经理的自白

我们项目部是公司的核心部门, 没有我们, 销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说, 销售员离了我们玩不转, 而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以, 我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然, 求职者想进入我们部门的难度可想而知。

曾有人问我如何才能做好这个项目经理, 以我的工作经历和心得, 现将我们部门人员的能力概况如下:

整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案, 方案中不仅要有扎实的软硬件技术, 由于客户行业不同, 因此还要懂客户所在行业的知识, 此外, 还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况, 同时还要协调公司的内部资源及外部资源, 把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时, 我们的角色是幕后英雄, 大家所看到的那些精彩技术方案, 里面的各类分析及数据报告, 都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力, 以及快速高效的做事能力, 根本无法完成工作。

知识渊博, 且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人, 都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面, 因为我们的客户都是高层次的, 没有这些知识积淀, 根本没有办法和他们对话, 就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说, 他是经济学博士, 早年独立开发过软件, 差点成为又一个唐骏, 他能讲英语、日语, 法语能简单地说一些。

文笔好, 能写。来这儿以前, 我一直自诩文笔不错。然而, 入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我, 因为我们部门自有两位男生除了懂技术, 会做项目外, 还是写领导工作稿的高手, 一直为领导代笔, 并受到认可。除此以外, 其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西, 我这个“新人”就没有用武之地了。

公关能力。这一点, 体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来, 就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白, 把客户交透了, 要有一定的沟通公关本领。再有, 卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业, 但要拿得出手, 不能给单位丢脸, 要增光。除此以外, 其他文体项目, 至少有一项绝活专长, 当然, 本领越多, 公关“武器”越多, 成功的可能性越大。

人脉资源。拥有较广泛的社交圈子, 较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础, 谁也不认识, 做成事儿太难。作为一个项目经理, 如果你能抢在销售员之前, 已经把客户“搞掂”了, 尽管签合同的人不是你, 但最终业绩单上会有你的记载, 年终奖的大榜上会有你的名字。所以, 人脉即是生产力。

学习能力。这一点很重要, 企业大, 需要学习的学科知识很多, 都是技术型的, 搞不懂, 学不会, 或者学的太慢都不行, 不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。

执着精神, 坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期, 涉及的层级、部门极多, 运作环节极多, 搞不好其中任何一个细节, 就要功亏一篑。而做不成项目, 还要走人回家。所以, 我们部门淘汰率很高, 想占稳脚很难。

心态要好。工作压力大, 批评多, 人事复杂, 承受不了的, 看不明白的, 想不通的, 你就要自己调整, 实在不行只有另谋高就, 谁让你不适应企业环境了。

总结以上几点, 是本人做项目经理近一年来的一些体会。我做成了一个项目, 算是已经占住脚了, 于是写上几笔总结一下。如果哪位想做项目经理的朋友看了, 有所收获或受到启示了, 就算我没有白写。

篇4：一个IT人的圣诞清单

与这座被称为“大苹果”（The Big Apple）的城市一样慷慨的还有一个叫做“苹果”（Apple）的公司，从每年的2013年12月26日到次年的2013年1月6日，苹果都会通过一个名为“12天的礼物” （12Days of Gifts）的应用，为用户送出一份惊喜。这份礼物可能是音乐、应用、书籍或者电影等，每天的礼物仅供应24小时，不马上下载就会和它失之交臂。圣诞节的第一天，Apple的礼物如期而至，是一张圣诞歌曲的合集，听着这些叮铃叮铃的歌曲，我在想，假如我们可以向每个IT公司要一份圣诞礼物……

假如可以向Apple要一份圣诞礼物，我希望Apple可以出一台采用视网膜显示屏（Retina Display）的MacBook Air。目前MacBook Air的电池续航加上13英寸的屏幕已经让这款产品到了近乎完美的程度，但如果将其放在拥有视网膜显示屏的MacBook Pro旁边，其现有的屏幕一下子就逊色了。现在MacBook Pro、iPhone、iPod touch和iPad均已配备这款高端显示屏，如果在不牺牲电池性能和轻便型的情况下，推出Retina屏幕，那么MacBook Air将可能称为2014年最炙手可热的电子消费品。当然Apple也要重新考虑Air和Pro的产品定位问题，Air加上了Retina屏幕，比13英寸的Pro还薄，还轻，还便宜，CPU性能相差又不是很多，势必将分走Pro的部分销量。

假如可以向Google要一份圣诞礼物，我希望Google可以做出更好的原生Android手机。Google的Nexus系列手机一直给人以系统很领先，外观很一般，硬件无亮点的特点。说说Google最新的Nexus5，没有采用窄边框设计，没有弧形屏幕，没有金属机身，没有红外发射器，没有高像素的前置摄像头，仅在外观方面Nexus 5就已经脱离了主流手机。在用户关注度集中在几核或几英寸大屏幕的时代，Nexus 5的1080P屏幕加骁龙800的配置没有超越期待，由于在硬件方面也缺少亮点，这款充满工程师气质的旗舰商品再一次成为了小众产品。原生Android 4.4系统的用户体验真的很美，但没有一个优质的硬件和工业设计相伴，它的好能有几人懂？

假如可以向Amazon要一份圣诞礼物，我希望Amazon可以向全球供应新鲜蔬果。Amazon，这个曾经的网络书店，借助自家的Kindle，打通了从“作者”到“读者”的整条产业链。从图书入手，现在Amazon的产品已经包罗万象，与此同时，它还建立了覆盖全球的网络服务、物流服务体系。用户总是“贪婪”的，他们希望可以通过一个账号买到生活、学习、工作的一切必需品，现在他们想要的就是假如这个账号可以购买蔬果。就在2013年底，继在西雅图和洛杉矶之后，Amazon开始向旧金山用户推出AmazonFresh服务。这项服务的费用是299美元一年，Amazon承诺向用户供应最新鲜的奶制品、肉制品、蔬果等。如果这项服务逐渐向全美拓展开来，Amazon将从一站式购物网站升级成一站自动式购物网站，它可以根据用户的购物习惯，定期寄去生活用品和食品，如用户的订阅到期将自动循环。

假如可以向Facebook要一份圣诞礼物，我希望Facebook可以回到从前。曾几何时，Facebook只是一个简简单单的社交网站，在上面我们想知道老朋友过的好不好，新朋友平时都喜欢做什么，可这些信息渐渐地被推送广告、游戏邀请、新闻链接、鸡汤幽默等覆盖。当每日收到的消息提示被“一位不熟悉的某某某邀请您加入游戏”等占据大半时，用户登陆的频率也减少了大半。目前用户对网站功能垂直性的需求大过平行性需求，他们会去Google搜索，去Yahoo看新闻，去Twitter看幽默，去Amazon购物，而他们对Facebook的期待在于一张朋友小孩的满月照或者加班时候的一句牢骚，而不是看到“谁是下一届美联储主席”或者“一生必去的100个地方”等。

每年的圣诞愿望总是格外美好，但我丝毫不怀疑这些愿望一一实现的可能性。2012年迈克尔·塞勒 （Michael J. Saylor）出了一本书，名为《移动浪潮》（The Mobile Wave） ，他以一位技术专家的精准展现了一个未来移动世界的全景画面。他从15世纪信息革命，讲到20世纪60年代电脑科技的出现，之后勾勒了在移动革命下人们生活、娱乐、社交、医疗、教育等蓝图，而他憧憬的新世界在2013年就已经成形了大半。2013年圣诞节，我们许下了圣诞愿望，而实现这些愿望的不再是圣诞老人，而是IT科技。

篇5：公司IT项目经理的岗位职责

前面的谈判项目、立项这部分暂且掠过，从一个项目的建立团队开始说起

建立团队，创造团队协作氛围，激励和鼓舞团队:保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低级，

领导制定计划

领导计划的制定，根据计划进行管理:管理风险，通过变更控制系统来控制基准的更新演变:保证项目的可见性技术到位，并行之有效:及时执行纠正措施来纠正。

计划执行中的问题

项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。项目过程/活动的标准化、规范化。

根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可

领导要负责的岗位职责

保证项目组目标明确且理解一致。

●创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它

方面的影响。

提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

●严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统的

软件开发规范。

●负责整个项目干系人(客户、上级领导，团队成员等)之间关系的协调。

制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。。

●定期向公司组长报告项目进度， -般为一周一次。

对团队成员进行工作安排、督查。

定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。●项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。

在上述的执行过程中，大家在处理中会有问题，可以去系统的学习下PYP认证，其中制定的书籍PMBOK都有讲到，在项目管理工作过程中，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是直向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。

我:

项目经理岗位职责主要负责:

● 对整个项目负完全责任。

篇6：IT项目经理如何学习

一切都从“问题”开始

我认为一个人在一个职业方向上能走多远，不是取决于我们的宏伟抱负，也不是取决于我们渊博的理论知识，而是取决于你面对问题和解决问题的态度。

也许这只是我的个人体会，但自从我认识到这一点以后，我就放弃给自己做职业规划了。我不做职业规划，只会更多的考虑，在我工作的地方，在我工作的范围内，我们面临什么样的问题？我们还有哪些问题没有解决？我们还在哪些地方需要改进？我可以做出什么样的努力？

中国人其实很善于去“发现问题”，过去，老同学坐在一起，就是在讨论我们的国家、我们的某某政府、我们的某某单位甚至某某领导人有这样那样的问题云云，总之，大家都很会“数落”，在“数落”的同时，我们也不会忘记发表自己的“高见”。每每遇到这样的情形，我都会观察，问题的提出者是否会去专心的研究和准备处理这些问题。如果大家只是高谈阔论，发发感慨，我总是选择一言不发，并对被议论的对象报着深刻的同情！这种“同情心”会被人怀疑我的立场！

其实，我认为自己并不是要去回避这些问题。只是自己也无法解决的问题，我们在抱怨和高谈阔论之前，更应该多学习和思考而不是飞短流长，包括站在当事者的立场去考虑这些问题。

IT也好，ERP也好，我们在一个企业可能遇到的问题其实是最多的。我并不认为所有的人都要抱着文绉绉的态度去研究和思考一番，而是作为一个学习者，问题本身就是最好的老师。与其对问题飞短流长，不如下来好好思考一番，并学习如何去解决。

作为IT项目经理，我们可能遇到的问题其实是非常多的。公司业务在不断变化，任何变化都会给IT带来一揽子令人头痛的问题。比如，过去的一个订货系统面向机构订货，你只需要应对几十家分支机构客户；现在公司的业务模式变了，马上要将所有代理商实现集中订货，你的系统一下子增加了上千家客户，系统如何承受这样的压力？公司的组织结构和业务流程的变动更是无时无刻不在考验IT人的智慧！

可以这样说，在一个公司里，需要广泛、深入接触各个业务部门的人非IT经理莫属。这是机遇也是挑战，你是只考虑自身的或本部门的利益，还是考虑客户和业务部门的问题将决定你在IT经理的岗位上可以走多远。现在，越来越多的IT经理会毫无疑问的选择后者，这无疑是一种明智的选择。

所以，变化的业务、业务的变化带给IT经理最大的挑战就是：我们如何去学习？作为甲方学习

在讨论这个问题之前，先和大家讨论一个问题：IT项目经理属于甲方还是乙方？

在我公司IT部门，IT项目经理加上部门经理超过10人，每个人都会带一个小团队。IT项目经理有各种各样的背景，有的是从开发岗位提升上来的，有的是需求岗位提升上来的，有的是从实施岗位提升上来的，有的是从网络工程师岗位提升上来的，还有从市场和服务岗位转型而来的。我们发现，一些客户公司的IT部门比我们的项目管理体系甚至要更加完善，甚至整个IT部门都是由一些独当一面的IT项目经理构成的。我认为IT项目经理的能力成熟度可以代表一个公司IT部门的成熟度，所以IT项目经理的沟通能力和学习能力对一个企业的IT战略执行非常关键。

现实中，我们的IT项目经理都是非常善于学习的，对于项目任务也是非常负责。但是

我发现了一个普遍存在的问题：我们很多项目经理把自己放在了乙方的位置上。

这里讲一个最近的故事：上周五，我们EAS协同平台因为一个补丁测试不充分，导致多个流程无法审批，前一天早上我已经发现了这个问题而且反馈给项目组加快重点跟踪。可是周五这个问题却再次重新而且是财务副总裁第一个发现。这个问题发生后，我们同时将问题反馈给了EAS事业部和本部门的项目组。EAS事业部在测试部经理的推动下，派出了支持人员到现场了解原因，测试部经理在问题处理前、处理中、处理后三次打电话给我反馈进展，消除我的担忧，处理完后发邮件给相关人员确认。而我们的项目经理却轻描淡写的说：他发现目前只有一两个核心的问题没有解决。他的答复让我怀疑我是不是用对了人！当然，我们的EAS项目经理也是一个非常有责任心的优秀员工，——一个小时以后，EAS项目经理主动找到我，让我给提出来究竟在哪里方面他还需要改进。为什么同一一个问题，两个团队的响应相差这么远？这不能不让我思考。

在这个事件中，我首先发现了IT项目经理和实施人员的不同。我们的实施人员在内心里有非常明确的甲方和乙方之分，即使在公司内部，我们的项目也分为甲方和乙方。EAS项目经理代表的是乙方，我是乙方的总负责人。但我心中的IT项目经理并不是乙方项目经理，我更多的是需要我们的项目经理站在公司业务发展和最终用户体验的角度去评估项目绩效，而不是简单做到让“甲方”业务负责人满意，业务部门和管理层也断然不会认为我是“乙方”代表，在任何时候，我都是“甲方”代表，我的使命就是要为公司的战略提供IT支持，而不是简单的把业务部门当成“乙方”。

站在甲方的角度学习，我们会发现，我们要关注的已经不是过去简单的“甲方”代表的满意度，而是甲方所有最终用户的满意度。我们的项目干系人发生了很深层次的变化。以我公司为例，我们的项目赞助人或需求方往往是业务部门，但是如果仅仅考虑让某一个业务部门满意那就大大错误了！

未从事过IT部门工作，在这方面可能难以体会深刻，但是在进一步讨论前，这是我特别强调的一点。这对我们学习和解决问题的心态有太大的影响。

项目实践与职业化学习

由于IT项目经理的奇缺，我们很多人可能还在没有做好专业知识准备的情况下就开始担任IT项目经理。无论你从事的项目大小，千万别小看了这个机会，这是一个学习和锻炼自己的很好的机会！

IT项目经理的职业化学习基本上可以分为专业学习和项目管理知识的学习两个部分。大部分IT项目经理的专业知识比较突出，但管理能力却有不足。在我们这里，有一个课程是绝大部分IT项目经理都一定会学习的，那就是《从专业人员转型为管理人员》，这个课程实际上就是把管理意识深深灌入项目经理的头脑。这门课程的重点不是掌握管理知识，而是通过团队培训和角色模拟，让我们深深发现自己身上的不足，并开始职业项目经理的个人转型。如果这个转型不成功，这样的项目经理的职业生涯是不可能长久的。很多专业人员对做管理没有信心，但是，只要你的悟性高，这门课程往往可以让我们起到茅塞顿开、豁然开朗、信心倍增的效果。

不过，这一切只是开始。由于IT项目的专业复杂性、组织复杂性、社会复杂性等等综合因素，你要应对自如，要学习的东西还非常多。知识方面，一个是从专业知识上，你要学习信息系统规划、设计、开发、测试等软件工程相关的知识，学习网络、通讯、安全、存储等相关的技术知识。如果你从事的是企业信息系统的项目管理，可能还需要学习ERP理论及系统实施的方法论知识；其次是从管理上，学习IT项目管理的特定知识。IT项目比建筑等其他专业项目更考验人的地方在于，IT项目是无形产品的交付，在项目目标、交付对象、项目干系人管理、项目范围管理、项目进度管理、项目沟通管理、项目质量管理等方面相对建筑等项目恐怕更加复杂。正是IT项目的特殊性，才使得IT项目管理成为一门独特的专业。

在知识方面，目前国内有专业的培训和资格认证，如果我们希望在短时间内获得职业化能力，参加专业的培训应该也是比较好的方法。在部门内部，我们是通过外部培训和内部培训相结合的方式去培训IT项目经理，外部的培训主要以PMI的PMP培训为主，内部培训则是参加过相关外部培训的学员在内部做分享和交流。

专业知识和项目管理知识都只是IT项目经理的基础能力，拥有了这些知识，并不表明你就能成为一个好的IT项目经理。我认为，好的项目经理至少需要具有五个条件：

（一）、具备强烈的责任感和良好的管理意识；

（二）、熟悉综合性的信息系统软硬件知识；

（三）、精通IT项目管理知识；

（四）、具有３年左右的项目工作实践经验；

（五）、具备良好的协调和沟通能力；

我们在判断一个项目经理是否胜任的时候，并不是看表面的印象，而是以项目绩效和民主评议为前提来甄别的。所以这些条件不是指的你拿了多少国内或国际的证书。项目经理一定是在实践中经过千锤百炼打造出来的。

我们也有很多专业人员经历了很多项目，但并没有完成职业化的项目经理的转型，究其原因，我观察有以下几个方面：

（一）、对IT项目经理的角色认识不清晰。IT项目经理是要对项目目标负责，对项目干系人的需求实现和最终满意度负责，而且是要在规定的时间和预算的范围内完成这些工作。很多项目经理对这个角色的认识不清晰，往往会从专业人员的角度把项目当成一件事务性的工作去完成，很少考虑项目干系人的真实需求和项目的实际目标。最后项目完工了，发现并不是业务部门和甲方所需要的系统。IT项目经理的角色意识不强，会导致项目缺少起码的日常沟通和管理，大量的工作返工、时间和预算失去控制。试问有多少个企业敢用这样的项目经理呢？

（二）、缺少向实践学习、向同行学习的积极性。在知识社会，绝大部分专业人员都知道学习的重要性。但每个人的学习和思考的习惯、学习和思考的方法却具有非常大的差异。在新知识的学习上，一直有所谓的学院派和实务派之分。解决同样一个问题，因为学院派会穷根究底、理性分析，一个问题解决起来往往费时费力，但问题解决的深度和知识积累的效果会比较好；实务派则更多的懂得借鉴具体的实践经验，快速行动，问题解决的效率高，但容易陷入头痛医头、脚痛医脚的困境。无论是实务派和学院派，如果能够不耻下问，多拜前人为师，我认为都会或多或少的克服自身学习能力方面的不足。否则，仍由个人发挥，很有可能陷入极端。如果自认为掌握了一定的窍门，就不能虚心的向同行和老师学习，个人的成长一定会受到影响。

（三）、学习和创新能力参差不齐，项目应变缺少灵活性。毫无疑问，IT项目的业务多样性和快速变化对IT项目经理的创新能力和灵活性是一个很大的考验。在企业的IT部门，没有一个项目经理只做财务或者只做物流，项目临时性决定了我们的项目任务总在不断的变动中，没有任何一个人可以为未来的项目准备好所有的专业知识和最佳实践。所以，在新的项目任务提出来以后，项目经理如何快速学习、如何快速做出创新，这是对项目经理的学习和创新能力的很大的考验。

（四）、缺少与个人和组织打交道的热情和能力。实行混合项目制的组织，对同一个项目，往往负责人既有项目经理，也有职能经理。这些组织的项目经理的权力可能会在一定的程度上被削弱，这影响了项目经理与个人和组织打交道的积极性和主动性。这必然给项目的沟通带来很大的风险，项目经理的沟通会更加困难。而从学习来看，沟通和协调能力实际上项目经理最重要的能力。项目经理一定要过好与人打交道的能力。否则，在复杂的项目中，项目的推进力度和推进效果会在很大程度上受到影响。

IT项目经理的个人知识管理

IT项目的特点对我们的学习和反应速度提出了很高的要求，主要表现在一、IT项目环境在不断变化，要求IT项目经理不断学习

IT项目面对的环境包括企业的组织架构、业务流程、企业组织文化、项目团队文化、信息技术、领导风格等等不同因素。你需要不断学习，因为这些因素都在不断变化，而学习的目的就是适应这些变化。

二、IT项目需求的复杂性，要求IT项目经理具有快速学习和创新能力

IT项目交付物是无形产品，无论是功能性需求还是技术性需求、易用性需求，影响的因素都非常复杂。你随时都会遇到自己从未思考或学习过的问题。所以，我们总是要考虑如何在最短的时间里，发现最有效的方法和方案。

三、IT项目经理的时间都非常紧张，学习必须是高效率的。

所以，IT项目经理的学习一定是非常特殊的，否则，很难在有限的时间里完成大型的复杂的项目。那么什么才是IT项目经理最有效的学习之道呢？

这里给大家分享一些我自己的做法。个人知识管理理论认为，个人知识管理的过程分为四个方面,我们也不妨从这四个方面展开：

1、FIND:寻找资源

IT项目经理所需要的学习资源有很多分类,我这里以ERP项目为例，每一类里面我只推荐我比较多使用的网站管理学习资源：

通用管理理论：（使用频率：非常低）http://，该网站支持八种语言。阅读过波特、德鲁克、柯普兰等的主要代表作，其他管理理论以MBA教材为主，MBA管理类教材基本都是国外知名大学引进的教材，中文和英文各占一半。对通用管理理论的学习我自认为自己做的是不够的。

管理实务：

主要以搜索引擎搜索为主，无固定网站，如财务、投资、工厂管理、市场营销、信息管理、项目管理、需求管理、知识管理都是我从事过的具体业务和管理工作，需要的工具以专业书籍和搜索引擎搜索为主，推荐google和xunlei就够了。还有一些国内外的数字图书馆，只要有价值我一般自费购买，每年投资在3000元左右；

中国管理实践：

http://cnc.gemag.com.cn/gemag/new/，中文

项目管理动态：

http://（商业周刊，业界最前沿的观点发源地）

http://（纽约时报，报道非常及时）

http://hbswk.hbs.edu/（哈佛商学院的工作知识，每一篇文章的份量都很重）

IT学习资源，在IT项目中不同角色需要不同的学习资源

技术动态，以IT专家网为主，基本不买书；要买也是买如“世界是平的”，“长尾理论”。如果看书的话，一定会一字不漏全部看完；近期以学习SOA为主。

技术学习，以IBM开发者社区为主，关于数据库、编程语言、软件架构及相关技术、软件工程、网络、存储等相关的书都会看一些，尤其是前几年，但学习只求一般理解。技术方面只写过部分规划和分析文档，纸上谈兵罢了。

产品学习，金蝶自身的产品学习自然具有先天的条件，其他以SAP、oracle开发者社区为主,买的SAP和ORALCE产品和光盘资料也比较多，国内可以买到的国外出版的ERP、工作流、供应链、门户等书籍基本都会买，是专业书籍中看得比较认真的部分

特殊的技术和产品学习：参考各厂商的网站为主，微软的网站访问比较多。

以上资源，不同的人会有不同的对待方式。重要的其实不在于搜集（collection),而在于发现(find)。同样的资源，不同的人会有不同的发现。我们要更好的发现“宝库”，还需要具备其他一些条件。通俗一点说，你要具备一双善于“发现”的眼睛。只要善于发现，互联网上到处都是金子。

2、connect：连接专家

connect这个词现在我们应该深有体会了，你加入任何一个社会网络或社区，其实你都是在不断的和其他人建立连接。金蝶社区的各位同仁和版主都是我的连接对象，此外，早期，我还会与业内不同网站的创始人和主编经常保持联系。这两年主要是与国外的同行交流多一些。这方面我认为自己做的还很不够，需要多向大家学习。

在阅读文章和资料的时候，我有一个习惯，就是会特别留意文章的作者。熟悉这些作者，并尽量和他们保持联系。这两天见到蔡颖老师，蔡老师说他还记得04年我就与他联系过，我很感动他还记得我。国内确实有一大批优秀的专家，与专家交流，是人生的一大快事！不过，与专家交流，是如何让专家了解你，找到双方沟通的桥梁。如果我们不象专家一样思考，很难与专家保持真正的长久沟通。

现在已经有了一些网站专门帮助你建立与各类专家的联系，这些网站现在称为社会网络（Social Network）。现在建立社会网络有很多的选择，金蝶社区目前也在进行社会化改造；金蝶友商网甚至干脆将自己的社区称为商务和管理的社会化网络。金蝶以外，畅想网是一个不错的平台。

我也使用社会化网络，每天至少会有半小时与我的专家网络联系。国内的以金蝶网站为主，国外的以facebook等网站为主。关于社会化网络，后期我可能会有更多的日志和大家分享。我们自己的金蝶社区将在明年年初的时候初步完成社会化网络改造。

3、learn：系统学习

互联网的丰富资源可以扩充我们的视野，为学习提供一些参考资料。但我认为真正的学习还是要专下心来，对重点知识领域一个一个的去攻破。作为IT项目经理，特别需要啃下一些基本的IT技术和项目管理的基本专业知识，包括技术方面的管理信息系统（ERP理论）、决策支持系统（商业智能）、软件工程方法（需求管理、分析与设计、软件过程控制、软件测试）、服务器与网络、数据库、分布式计算、SOA、web2.0及其他相关的技术知识；业务方面的会计学、财务管理、供应链管理、运营管理、组织管理、流程管理、项目管理、质量管理、知识管理。现在很多计算机专业的学生可能在大学阶段都或多或少接触过一些这些知识，但是有了一定的实际工作经验后，你可以发现情况又会很不一样。

在个人知识管理的四个环节中，Learn这个环节无疑是最考验个人的智慧、学习能力和学习意志的。可能大家已经听过很多次，不过，我还是想重点强调一次：这些学习，宜直接选择国外的教材。这是我二十几年的学习和阅读经历证明了的。以上这些知识模块，我大概只有在ERP理论这一部分学习过陈启申教授的那两本书，其他都是选择国外教材。在国外有一些电子书网站可以下载到上面提到的大多数的专业领域的教材，4、explore:探石问路

篇7：如何当好IT项目经理

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理？

一.IT项目经理需要很专业的IT知识吗？

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?是ITPUB上一个讨论帖子。

“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你（中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行）。”（mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”（lonelywolf）

“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术（在这里暂且称为“纯技术”吧）。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”（寄生虫）

“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”（gzllm）

“你认为一个项目经理应该具备的是什么？管理人的能力、协调能力„„

系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等

这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么？

建议当然是可以

可自己怎么来裁决？

如果项目经理所做的和技术相关联的决定由

其他人员

建议所获得

时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?

不是要懂所有的知识

篇8：一个IT项目经理的读书清单

他说:“我们在市场上承接的每一份订单, 都得面对业主提出的诸如让利、甲供主材、指定分包、垫付资金、设计滞后、质量标准过高、合同工期过短等各种苛刻条件, 不接受这些条件就接不到订单, 我们就没有饭吃。因此, 我们承接的每一份订单就像一包包‘耗子药’, 不吃会饿死, 吃了则会毒死。要解决吃下去不被毒死的唯一办法就是吃‘解药’。我们的‘解药’就是科学的工程项目管理。而项目管理水平的高低则取决于项目经理。如果说工业企业靠名牌产品占领市场, 那么施工企业则必须靠名牌项目经理占领市场。”

王波董事长的此番话语是他们的经验之谈。港源公司正是基于这种认识, 十分重视项目经理的能力培养和形象塑造, 在20年的发展历程中, 拥有了一大批被业主高度认可的优秀项目经理。这些项目经理, 在各自的市场领域, 称得上都是港源装饰公司一张张响亮的名片。“名牌项目经理=名牌产品。众多的名牌经理则支撑起了港源公司的内外装饰市场。”公司领导不无自豪地说。

篇9：一个IT项目经理的读书清单

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.