关于员工举荐人才的奖励管理办法

关于员工举荐人才的奖励管理办法（共8篇）

篇1：关于员工举荐人才的奖励管理办法

关于员工举荐人才的奖励管理办法

为了扩大员工招聘渠道，更快、更有效的满足公司的人员需求，同时为了加强新进员工的稳定性，建立起良好的内部举荐通道，及时、有效地补充公司所需的各种专业人才，特制定本管理办法。具体如下：

一、适用范围：所有与公司签订正式劳动合同的员工。

二、被举荐者须符合的条件

1、被举荐者为公司外人员；

2、被举荐者未曾在公司任职。

三、举荐原则：

1、可靠性真实性：所有举荐者需对被举荐者的身份（身份证、学历证、工作经历）、工作资历、评价的真实性进行核实，并协助人事部调查。相关恶意或故意造假行为按公司相关管理规定处理；

2、公平性：举荐者不得影响公司的选择和录用。

四、适用岗位

公司公开招聘的且由人事部确定需要内部举荐的岗位。

五、内部举荐流程

1、人事部定期通过电子邮件或QQ群消息向全体员工发布正在招聘中的各类岗位人才的职位要求信息与有效时间；

2、公司员工可以通过电子邮件将所举荐的人才的简历及个人信息发给人力资源部，并注明所举荐人才应聘的职位和联系方式（填写《公司内部推荐表》并附上推荐者的个人简历一份）；

3、人事组将遵照公司招聘管理制度，与外部招聘的人员同等对待，简历筛选合格者，将进行初试、复试安排；

4、公司员工所推荐的人才通过试用期考核成为公司正式员工的，人事部同时向本人和举荐人才的员工发出通知和祝贺。

六、奖励标准

篇2：关于员工举荐人才的奖励管理办法

为不断提高法老王、七星会所服务质量和细节，尽快闪现服务亮点。寻找和吸引新资源、营销，提升门店核心竞争力，特制定以下员工奖励办法：

一、对服务“亮点”、装饰细节的奖励办法

面向全体员工，征求运营场所服务“亮点”、装修装饰等细节。凡促进服务质量（如开发房内游戏节目、改进服务流程环节）提高，挖出服务“亮点”的。凡提供摆设、装饰建议，提升店内档次。建议一经采纳，奖励200元。

二、对“引荐资源”的奖励办法

凡成功引荐符合法老王、七星会所要求的资源，资源到岗并连续稳定工作三天，先奖励200元，资源上岗满一个月（出勤22天及以上）后再奖励300元。

三、对“引荐营销”的奖励办法

凡成功引荐符合法老王、七星会所要求的营销，营销上岗满一个月，根据营销完成的业绩标准进行奖励。

1、营销完成3万及以上业绩，奖励引荐人1000元

2、营销完成5万及以上业绩，奖励引荐人3000元

3、营销完成8万及以上业绩，奖励引荐人5000元

四、对引荐公主、K少的奖励办法

凡成功引荐符合法老王、七星会所要求的公主、K少，上岗满一个月，奖励引荐人100元。

以上人员奖励，均在符合上岗时间的次月奖励中发放。所有引荐人员需报人力资源部审批、店总审核视为确认，服务“亮点”需由店总审批视为确认。

此办法自公布之日起执行，以前规定的与该办法相违悖的相关制度、条例即日起废止，按此办法执行。

江苏紫水晶餐饮有限公司

人力资源部

篇3：关于员工举荐人才的奖励管理办法

湖北省黄冈市黄商贸易有限责任公司是黄冈市商贸龙头企业, 享誉鄂东, 闻名全省。公司前身是黄州商场, 创建于1983年。二十多年来, 黄商人坚持以市场为导向, 专注于商业连锁发展, 全力打造“黄商集团”及“黄商超市”“黄商服饰”“黄商便民超市”“黄商农家乐”四个子品牌, 成功地走出了一条连锁经营、规模发展之路。

一、完善培训体系, 建立人才梯队

为增强员工对企业文化的认同, 改善工作态度, 提高职业素养, 以此扩大销售, 提高效益。同时培养员工持续学习的好习惯, 打造学习型组织, 达到培养人才、提高企业核心竞争力的战略目标, 推动连锁发展, 不断健全培训体系, 企业对各层级员工制定了详细培训计划。通过专业培训公司、管理咨询顾问公司、大学院校及跨公司的合作及公司内部培训机构对各管理层人员、一般员工或促销员及合作伙伴, 采取封闭集中式、以会代训、现场指导、户外拓展等多种形式, 对职业理念心态、业务技能和管理技巧进行深入学习研讨。到目前为止, 已形成新员工入职培训、员工年度轮训等常规培训体系, 建立了内部培训师培养和管理体系, 并创立了储备人才集训班和黄商特训营等特殊培训模式。

二、创立特训模式, 培养管理精英

面对零售市场的竞争日益激烈, 众多的零售商业品牌都在拓展疆域, 战略性地开辟新的卖场, 抢占市场份额。面对这种严峻的生产之战, 公司针对零售业的发展趋势, 探求一种全新的人才培养模式, 针对国内零售业和黄商的现状确定“黄商特训”的这一品牌:

黄商特训是身训与心训相结合、理论与实践相结合, 以一系列挑战极限、激发潜能的训练项目, 融合零售专业知识, 致力于培养中高级商业管理人才的培训形式, 让受训者清晰目标、活出真我、精熟专业、成己达人, 培养员工全力以赴, 不断超越, 坦诚关爱, 忠诚坚毅的精神。

黄商选定湖北团风县贾庙镇大崎山龙潭河水库作为培训基地, 每年公司将严格甄选10名特训员工, 在这里经历整整一个月的磨砺, 使员工从身体、心灵、专业素养及综合素质全方位得到提升。两年内10人中已经有5人走上店长岗位, 其他5人也在公司连锁店担任要职。经历教务组精心设计的课程体系和倾注全身心的付出, 创立了国内零售业独特的培训模式——“特训一二三”模式。

(一) 一种氛围:坦诚关爱、忠诚坚毅

在整个特训过程中, 由教务组的积极引导, 创造了一种坦诚关爱、忠诚坚毅的氛围。特训营里的每个人都能敞开心扉, 用坦诚的语言和直接的方式去支持对方发现身上的短板和盲点, 倡导爱是爱的行为, 用爱心去赞美和欣赏彼此。

(二) 两个阶段:封闭特训, 岗位实操;两大特点:内外兼修, 融会贯通

通过身训与心训相结合、理论与实践相结合, 以一系列挑战极限、激发潜能的训练项目, 融合零售专业知识, 以内部资源和外部支持相结合, 全面提升特训队员的沟通能力、领导力、专业知识、职业素养和战术战略等素质, 以结果为导向去学习知识、技能和调整心态、建立信念, 给学员以全新的思维模式去看待工作和生活。最后员工回到指定的卖场进行店长角色扮演, 原店长此时成为了特训队员的教练, 是这些学员的支持者、顾问和老师。

(三) 三大板块:晨课、晚课和理论课;三种素质:理念心态、身体素质和知识技能;三个维度:做人、做事和做好自己

在特训营中突出了三个板块——晨课、晚课和理论课。每天的晨课首先都是震撼人心的身训科目:极限挑战俯卧撑, 就是一种挖掘潜能、磨炼意志力的训练项目。而心训科目则是:聆听商业圣经《羊皮卷》, 教务组全心投入, 用感情和心去表达并指引学员用自身的“悟”境去关注自己, 释放出自己的激情和活力, 活出真我。晚课则根据晨课的主题和理论课内容, 让队员重新去认识自己, 发现自身的优势和短板, 充分相信自己是独一无二的。

通过这三大板块的训练, 让学员以一名市场开拓者的身份去磨砺意志、积淀知识和锤炼能力, 全面提升了综合素质, 尤其是强化了理念心态、身体素质和知识技能这三个方面, 让学员们认识到虽然生命的长度不能改变, 但是可以增加生命的厚度, 绽放自己生命的精彩。

三、传承特训品牌, 驱动连锁发展

作为黄冈市本土企业, 黄商集团从小到大, 从弱到强, 从单一业态到多业态连锁发展。“优秀人才的储备要足以跟上连锁开发的速度”, “要市场开发的速度, 人才培养的力度和规范管理的程度三个方面同时用力”, “市场开发和人力资源是公司发展壮大的两个驱动力”。人才储备培养模式实现让有潜质的员工能走上管理岗位, 给公司“人力资源”这一发动机增强了动力。“黄商特训”在公司初具规模的培训体系中犹如一颗璀璨夺目的明珠, 凝聚着对生命的关爱和礼赞, 凝结着对公司的热情和忠诚。特训队员结训后以全力以赴、不断超越的特训状态, 在美好的生活中实现自我、公司和社会的共赢。

参考文献

[1]何飞鹏.自慢[M].北京大学出版社, 2009.

[2]宿春礼, 周韶梅.责任胜于能力[M].石油工业出版社, 2006.

篇4：关于介绍新员工进厂的奖励办法

为了开拓招工渠道，充分发挥老员工的人脉关系，解决公司用工缺口，吸引更多合适的人才，公司决定对老员工介绍新员工进厂作出奖励，具体奖励办法如下：

1、被介绍的新员工必须符合公司的招工年龄，适合公司用工需要。

2、被介绍的新员工如果是熟手工的，必须由厂长和用人部门经理共同面试确认；生手工则直接由前台面试录用。

3、介绍熟手员工进厂上班，享有300元/人的介绍奖励；介绍生手工进厂上班，享有100元/人的介绍奖励。

4、新员工必须在公司工作期满三个月后，介绍人方可申领介绍奖励，并经过用人部门、人资部审批后于次月工资中发放。被介绍的新员工在公司工作未满三个月就离厂的或介绍人在新员工工作期满前离厂的，均不给予任何介绍奖励。

欢迎广大员工积极参与！

篇5：关于员工举荐人才的奖励管理办法

（试

行）

经公司研究决定，报经总经理批准，公司员工在完成业务项目后，可按一定比例进行业务奖励，并做如下规定。

1、根据员工工作岗位不同，奖励条件有所区别，做如下区分：（1）纯业务人员（2）门市销售人员（3）非业务人员

2、业务提成奖励条件

（1）业务提成奖励以业务款项收回为前提；

（2）纯业务人员：按个人考核，必须完成公司下达的业务人员利润目标累计；

（3）门市销售人员：按部门考核，必须完成公司下达给部门的利润目标累计，若个人完成部门计划的50%，个人可按标准提取。

（4）非业务人员：在部门完成公司下达的利润计划时，按标准提取奖励，未完成时按提成标准的一半提取。

3、提成奖励标准

提成=（业务总额-成本-利润目标）×20%

4、合同签订后或业务实现后发生的费用从提成中扣除。

5、提成分配办法

（1）提成额的10%用于奖励信息提供；

（2）提成额的10%用于奖励货款回收；（3）提成额的10%用于经办人员；（4）提成额的10%用于服务费用；（5）提成额的10%用于管理费用；

（6）提成额的50%用于奖励主要业务人员。若该业务属多人合作完成，则按比例分配；

（7）员工完成公司交办的已定订单只奖励经办费用。

XXXX有限公司

篇6：关于员工举荐人才的奖励管理办法

关键词：新员工,职业生涯规划,技能培训,考核,工作轮换,解除合同

近年来, 随着电力企业用工制度改革的不断深化, 推行新人新方法、老人老办法, 劳动关系更加灵活。劳动合同制用工、劳务派遣制用工等形式的运用, 一方面为企业节约了成本, 注入了活力;另一方面离职率的逐年提高也给企业带来了不稳定因素。为实现“人才强企”战略, 必需一批合格的人才队伍。企业要建立留住人才的制度和环境, 分析人才流失的深层次原因, 采取多种方法和策略, 真正留住人心, 让员工为企业作贡献。其中, 对新进员工进行入厂教育和培训, 并进行跟踪式管理是非常重要和有效的一种方法, 它对于职工本人整个职业生涯也有着至关重要的作用。今年招聘大中专院校毕业生工作刚刚结束, 新员工管理必须及早抓紧, 从战略的高度做好新员工的培训工作, 为培养和造就一支适合电网企业发展需要的高素质职工队伍打下坚实的基础。

一、现状

新员工不了解企业对自身期望所在, 不知道在工作中领导希望自己如何做;员工所表现出来的不是企业所期望的。现实中, 更多的做法是部门领导扮演着站在旁边观察的角色, 不上前指导, 等出了问题又是痛批一顿, 这样持续下去不但会严重打击新员工的工作积极性, 更限制了新员工工作创造性的发挥。因为面对陌生的工作环境, 新员工都会面临一个磨合适应的过程。若引导不当, 很容易使其产生烦躁、茫然的情绪。这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3~4个月, 这对企业其实是一件非常危险的事, 特别是技术密集型高的行业。

二、如何进行新员工管理

(一) 抓紧培训, 使新员工及早融入企业

在新员工入职以后, 要培养其忠诚度和向心力, 增强员工与企业同呼吸共命运的信心。要承担起“育人”的责任, 部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色, 通过各种方式的沟通, 指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等, 在双方之间达成共识。营造一个较为宽松的工作环境, 消除新员工在工作上的顾虑, 使其能放开手脚大胆工作, 明确绩效评价对其具体要求。在部门内部建立一种“沟通交流机制”, 尽可能地缩短新员工的上岗磨合期, 不断地调整, 使新员工的自身发展与企业的期望在调整中达到一致。只有形成这样一种“育人”的环境, 才能在一定程度上促进新员工的快速成长, 避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。如这两年, 电网公司加大对新员工培训, 从新员工入厂之初, 就开展员工职业生涯培训, 企业经营战略和厂纪厂规的培训, 使新员工及早从“学校人”转型为“企业人”, 融入企业的大环境。

管理者应该侧重于工作技能的培训, 甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差, 因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。如在供电局对入职的新员工进行了长达半年的跟班培训。培训项目涵盖变电、输电、配电和营销等专业工作的全部内容。每到一个部门, 都要求部门的培训工程师全程指导, 离开本部门时都要求对每个新员工作出评价。对确定部门和岗位的新员工还采用签订师徒合同的方式, 落实培训责任, 提升培训效果。经过两年的实践, 收效明显, 极大地提高了新员工的工作技能和动手能力。

(二) 对新员工要严格要求, 培养脚踏实地的员工

在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之, 上级的期望越高, 企业对自己的新员工越信任、越支持, 那么你的新员工干得就越好。

见习期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得, 给予工作技能指导, 灌输企业精神和发展愿景。帮助新员工树立良好的职业态度, 传播企业文化, 灌输忠诚度, 用有价值的个人目标和组织目标促进其成长, 使其认同企业文化, 逐渐把企业的发展等同于自己的事业, 培养其忠诚度和向心力。有些员工具备取得高绩效的能力, 但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异, 所以该类员工总是这山望着那山高, 只是把现有职位当作通往高薪的跳板。这时, 企业必须对员工提出具体而严肃的要求, 让员工不再夸夸其谈、好高骛远。如电网公司近年大力实行考核评价工作, 在“德”、“勤”、“绩”、“廉”、“能”等方面都有具体的考核评价标准, 新员工培训可以公司的持证上岗考核为基础, 要求新员工达到公司所期望的行为规范和技能标准。

(三) 提供阶段性的工作轮换, 为造就复合型人才提供条件

新员工应尝试各种具有挑战性的工作, 通过在同一专业不同工种或不同专业领域中进行工作轮换。比如从变电运行到变电检修再到输配电维护等, 新员工可以获得一个评价自己能力和爱好的良好机会。同时, 企业也得到一个对企业事务具有更宽的事业和能力的未来管理者。现在电网公司要求供电局为每位新员工提供半年的轮岗培训机会, 不仅使其了解企业的各个工作流程, 让其了解今后工作在整个企业中的哪一部分, 为今后的工作铺平道路, 也让新员工的视野更宽, 为成为一名优秀的复合型人才提供了条件。

(四) 关注员工的成长, 鼓励新员工进行职业规划活动

电力企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到要对自己的职业加以规划, 以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中, 新员工可以学到职业规划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段, 并有机会参与各种以明确自己的职业前景为目的的活动, 从而形成较为现实的职业目标。企业还有必要举行一些职业咨询会, 有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分。在这种会上, 新员工和他们的主管人员, 以及人力资源管理负责人, 将根据每一个新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况, 同时确认他们还需要在哪方面开展职业开发活动, 对其进行指导, 使其对自身的职业生涯及早规划。

(五) 客观公正的考核, 淘汰不合格者

一些员工本来素质较差, 更重要的是如果是观察期后被鉴定为职业观念和行为准则与本企业理念格格不入时, 则应该立即调动岗位甚至给予辞退。因为这种员工在工作态度和行为上, 都会给其他员工带来不良影响。管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。当然, 在处理此类事件时, 一定要注意留有证据。根据《劳动合同法》第三十九条规定“劳动者有下列情形之一的, 用人单位可以解除劳动合同:

1. 在试用期间被证明不符合录用条件的;

2. 严重违反用人单位的规章制度的;

3. 严重失职, 营私舞弊, 给用人单位造成重大损害的。

第四十条第三项规定:有下列情形之一的, 用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后, 可以解除劳动合同:劳动者不能胜任工作, 经过培训或者调整工作岗位, 仍不能胜任工作的。”

需要解除合同, 必须满足以上条件之一。因此, 员工如何违反用人单位的规章制度, 如何不能胜任工作, 必须有足够的证据证明。企业对考勤制度等规章制度和考试考核的条件也必须具体明确, 方便考核管理。因此, 我们在每开展一个培训的时候, 都要考试考核, 且成绩尽可能量化, 考官和部门主管以及本人都要求签字确认。通过上述的设置和公平的考核, 才能确保考核的有效性, 解除不合格者的合同也有客观的依据。

篇7：关于员工举荐人才的奖励管理办法

一、知识型员工的概念

现代社会, 组织之间的竞争已经从物力资本的竞争转移到人力资本的竞争, 人力资本最主要的载体就是知识型员工。加拿大经济学家弗朗西斯.赫瑞比认为, 知识型员工就是指“在创造财富过程中, 用脑比用手多的员工”[1]。我们国家现在对卫生人才的培养主要是通过医学院校, 一名医学生需要经过至少5年的刻苦学习才能从医学院校毕业, 要想拿到医师资格证还需要两年的实践准备。同时, 医学技术的发展是日新月异的, 对卫生人才而言, 知识的摄取是永不停止的。所以知识型员工的范畴就包含了卫生人才, 其人力资本构成正逐渐偏向由知识占主导的高知识结构。

二、知识型卫生人才的特征及其需求

1. 知识型卫生人才的特征

知识型卫生人才作为一类特殊的人才, 其特征如下:

(1) 稀缺性

知识型人才所拥有的资本——知识和技能不是与生俱来的, 是经历了长期学习实践积累的, 所以人力资本也具备资本的长期性这一特点。同时, 人力资本不像其他的资本可以轻易转让或作为他用, 这种资本一旦存在, 就是终身属于某个人的。所以知识型卫生人才自身具有一定的稀缺性。

(2) 终身学习性

随着知识更新的加快以及卫生事业的发展以及医疗技术、手段进步, 知识型卫生人才所拥有的这种资本如果没有得到及时的更新和补充, 其载体——拥有这些资本的人才将面临比其他资本更快的贬值危机。同时人力资本的退出成本也要高于其他资本, 因此知识型卫生人才想要继续保持其资源优势, 唯有终身不断地学习。

(3) 高增值性

人力资本相比其他资本, 其具有较高的递增性的投资收益。因此对知识型卫生人才进行持续投资, 组织和个人都将得到较大的回报。在医疗领域, 一号难求的“名医”、“专家”就是知识型卫生人才高增值性的最直接体现。

2. 知识型卫生人才的需求

由于知识型卫生人才具有的上述特征, 此类人才对环境的敏感程度很高, 并具有较强的自我保护意识和自主性, 所以想要最大程度的发挥这类人才的才能, 医疗卫生机构应当从其需求出发, 谋求双方的共同发展。

我国著名人力资源专家彭剑锋、张望军的研究表明, 中国知识型员工激励因素 (前五位) 是:工资报酬与奖励 (32%) , 个人的成长与发展 (24%) , 有挑战性的工作 (10%) , 公司的前途 (8%) , 有保障和稳定的工作 (6%) [2]。可见, 虽然奖酬在知识型员工的激励方面有一定的重要性, 但是能够促进他们发展的内在型激励也发挥着不小的作用, 应该引起管理者更多的重视。

三、知识型卫生人才的管理

因为知识型卫生人才的需求特征的不同, 对于这类人才的管理也应该有别于一般人员。

1. 以组织目标和个人发展相结合招募人才

知识型卫生人才具有很强的自主和性创造性, 正如罗宾斯所言“他们的忠诚感更多是针对他们的专业而非雇主[3]”。知识型卫生人才对于工作组织选择的出发点, 更多的考虑是是否能发挥自己的专长并和专业发展保持一致, 并且由于医学专业的特点, 这类人才到组织中要想得到更大的发挥, 往往还需要很长的培养时间。所以, 组织在制定人才的选拔计划和培养方案时, 应尽量做到组织的需要和个人需发展目标的一致, 以保证招募的准确性和长期性。

2. 以全方位薪酬理念管理人才

根据马斯洛需求层次理论, 薪酬作为人的低层次需求应当首先予以满足。并且, 工资待遇的多寡也是现代社会评价他人成功与否的一个重要因素。因此, 合理的薪酬对于维系人才也是十分重要的。对于知识型人才, 薪酬的内容不能仅停留在传统的物质需求上, 比如工资、奖金、奖励、福利等, 还应该更多的考虑精神层面的需求, 比如融洽的工作氛围, 安全的工作环境, 良好的人际关系, 经常的培训的机会, 施展个人才华的平台等。在保证公平的基础上, 建立全方位的薪酬体系, 才是组织留住知识型卫生人才的基础条件。

3. 以良好的工作环境留住人才

知识型卫生由于受教育程度和职业需求的特点, 其对社会地位、才能施展、个人声望、工作环境等的需求更为强烈。组织要想更好地激励这类人才, 就应该营造一个能够满足其上述需求的良好工作氛围和工作环境。一方面要能为这类人才搭建施展才能的平台, 另一方面管理者在实践中要学会对知识型人才的尊重、理解、关心和信任。知识型卫生人才尽管具有很强的独立性和创造性, 但是其大部分工作时间同样是在职业群体中度过的。每个人都有归属和尊重的需要, 都希望得到组织成员的接纳和认可, 并与组织的其他成员建立起和谐的关系。所以, 这种具有良好人际关系的工作环境本身就是对知识型卫生人才无形的吸引。

总之, 知识型卫生人才是促进医疗卫生机构健康稳定发展的核心人才, 也是较难管理的人才。自主和挑战是他们的追求的目标, 组织想要让这些人才发挥更加积极的作用, 就更应当注重从“需”出发, 以全新的管理理念做好人才的管理工作, 促进组织和人才的双赢。

参考文献

[1]黎艳丹.基于知识型员工高流动性基础上的激励方式研究[J].企业导报, 2014, (4) :69-70.

[2]黄培伦, 李鸿雁.知识型员工激励因素研究评述[J].科技管理研究, 2007, (1) :138-139.

篇8：关于员工举荐人才的奖励管理办法

当人才流失成为企业管理的危机时, 当80、90后的年青员工成为主要流失人群时, 这已经不是一个简单的人力资源流动规律, 而是一个新时代和旧时代的更替, 是一代人和另一代人的对话, 是中国社会经济发展的挑战, 是企业管理模式和理念的革新。80、90后是怎样成长的一代, 他们有何与众不同之处?他们接受着怎样的教育?又是什么原因导致他们在企业之间徘徊?他们面临怎样的巨大压力, 他们的思想和价值观在如果变动?他们离自己的梦想到底有多远?人才流失, 是企业之殇, 同时也是变革之机。本论文, 将就时下年青一代人才在企业中严重流失的问题进行剖析和讨论。

2 80、90后人才流失的原因分析

造成人才流失的原因有三:个人原因, 企业组织原因和外界原因。

2.1 个人原因。

每一个人都有对于梦想和人生的追求, 对生活的无限渴望, 渴望接触更为新鲜的事物, 渴望接受更有价值的挑战。而在当下这样的社会压力之下, 一个职业人, 必然会对其职业生涯有着细致的规划。他们非常清楚在这条职业道路上, 什么是学习经验, 什么是过渡阶段, 什么是点到为止, 而什么又只是作为起跳的跳板。同时, 对于物质的欲望, 其实早已成为奋斗打拼的最佳动力, 无需冠冕堂皇也更无需掩饰。

2.2 企业组织原因。

企业在人才流失问题中应该承担一定的责任, 因为从组织结构上讲, 员工离职的根本原因在于企业的管理。

总有那么一些企业, 管理层并不知道年青人在想什么, 盲目的下达着工作任务;也有那么一些企业总裁, 总希望以最少的投入, 带来最大的收益 (这里指工资) ;还有一些企业, 在风雨飘摇之中, 忘记了是谁支撑着他走到今天, 从未对员工进行过任何关怀;还有那么一些企业, 为培养忠诚度, 常常进行一些冠冕堂皇员工培训, 其实是“洗脑”;甚至有一些企业, 员工在工作中极度压抑, 选择自杀, 却没有看到一丝的人性回归。

从某种意义上讲, 企业管理者素质不高、管理方法不科学、员工激励机制、绩效评估体系、薪酬结构不健全, 未建立针对核心员工的长期职业发展规划, 这导致对企业拥有关键作用的员工不能看到在企业中的前景, 看不到长远的希望;而企业的文化氛围, 给员工在工作状态, 工作心理上会造成极大的影响, 特别是80、90后的员工, 如果一个企业的文化氛围过于陈旧, 过于传统规矩, 必然会导致年青人们难以舒畅的投入到工作中。

2.3 外界原因。

这是一个极力竞争, 甚至不择手段的时代。在市场经济猛烈的洪流中, 每一个身在其中的企业就像一只航行其中的帆船, 必须让自己拥有足够而且强大的船员, 拥有更高水平的舵手, 打造更为坚硬的甲板, 升起更耐经吹打的风帆, 创造更与众不同的航向。这就造成了企业与企业之间的竞争, 有时甚至是恶性的。

没有哪一个企业不希望自己拥有大把的优秀人才, 没有哪一个企业不渴求高素质的人才给自己效力, 也没有哪一个企业管理者不希望手下的员工对自己的企业忠诚, 对工作充满激情。

3 80、90后人才流失的原因分析解决策略

3.1“喜”人的薪酬分配。

打破“大锅饭”的分配制度, 建立健全体现人才真实劳动价值的薪酬制度, 以业绩和效益为基础的分配制度。薪酬分配制度应该向关键岗位和特殊人才倾斜, 真实、客观地反映人才的价值。薪酬制度的内容可以结合企业实际多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式, 做到人才报酬与企业的资产增值相联系, 与企业的发展和企业的利益相联系, 使人才体会到企业对其工作业绩的认可, 并在待遇上得到有效的体现。让员工在工作任务完成后, 拿到心满意足, 真正“喜”人的薪酬。

3.2“服”人的用人机制。

长期以来, 一些企业还是徘徊在“论资排辈”的用人机制中。资历在工作中固然有其一定的优势, 但在变化如此迅速的商业运转下, 谁有拥有更有效的工作方法, 更具效率的技术手段, 打破常规的有效工作理念, 才是一个企业真正需要的。在年青的人身上, 拥有一股对于事业理想的锐气, 也拥有永不认输的信念, 他们相信创新和现实的考研, 而非“经验”的主导, 他们渴望得到企业的认可和激励, 而非漫长的时间考验。企业在制定用人机制的时候, 必须能够让原有的“老人”信服, 也必须让信心满满的“新人”知道自己的位置。

3.3“爱”的激情和挑战。

喜欢选择自己“热爱”的行业, 喜欢接受不同刺激的挑战性工作, 爱将不可能变成可能, 爱让自己影响身边的人。这是80, 90后的自信自我, 开放自由的表现, 对于工作他们当然不会按部就班, 不会安于既定的环境, 他们渴望实现自己的人生价值, 发挥自己最为擅长的地方。如果一个企业能够给予他们这样的机会和条件, 那他们工作起来将充满激情, 无畏任何挑战。

3.4“乐”的氛围和文化。

一些公司企业的办公室, 走进去是死板的白墙方桌, 无精打采埋头工作的员工, 环境装修没有一点色彩或是创意;而每天同处于意见办公室的同事, 可能整个上午或下午互相不说一句话, 在工作时间内除了电脑键盘的和接听电话的声音没有任何一句笑语, 没有一句玩笑, 没有一次交流。这样的工作氛围只会让人觉得工作是在煎熬, 久而久之甚至会让身在其中的员工产生对于上班的恐惧感。为什么企业不能有自由轻松的言论?为什么不能有开心快乐的工作氛围?为什么不能主张一个极富人情味的企业文化呢?

就80、90后人才流失的特点而言, 企业更多的是需要从年青人的角度去出发, 去理解他们所肩负的压力和他们成长的经历, 以及去体会这一代人的生活方式和价值取向。企业管理者要想留住优秀的人才, 发挥年青人才的最大能量, 就必须站在员工角度去思考人才管理之道。

摘要：文章以80、90后员工为雏形, 分别从个人原因, 企业组织原因和外界原因三方面研究当前企业人才流失的现象, 并提出可行性改进策略。

关键词：80、90后员工,人才流失,企业管理

参考文献

[1]林新奇.国际人力资源管理实务[M].大连:东北财经大学出版社, 2012.02.

[2]宋海峰.企业管理制度手册[M].呼和浩特:内蒙古人名出版社, 2010.04.