6种激励理论总结分析

6种激励理论总结分析（通用5篇）

篇1：6种激励理论总结分析

6种激励理论总结分析

激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为，因此激励理论的研究 大多 是围饶人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的的行为而展开。

激励理论经历的四个发展阶段：“ 胡萝卜加大棒 ”阶段，主张实行 刺激性的工资报酬制度和处罚违纪者；第二阶段：“满足社会人的需求”。满足人在友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性；第三阶段“寻找人的自我实现”，主张通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的人的自我需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力；第四阶段“多种激励方法并用”，认为没有适合任何时代、任何人的万能激励方法，不能采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采取适宜的激励方法。主要的激励理论包括：

1、双因素理论：1959年，美国心理学家弗雷德里克*赫兹伯格。《工作与激励》正式提出了激励的双因素理论。保健因素是指与工作环境和工作关系有关的因素（企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位），当这类因素低于一定的水平会引起职工的不满；当这类因素得到改善时职工的不满会消除。但是保健因素起不到激励的积极作用。激励因素是指与工作的性质和内容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任）这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。划分了保健因素和激励因素的界限，为激励工作指出了方向。

2、X理论和 Y理论：1957年 美国麻省理工学院教授道格拉斯*麦格雷戈。X 理论认为人是经济人，人天生懒惰，追求物质方面的满足，不愿负责任和没有志向，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。乔伊*洛尔施和约翰*莫尔斯对XY理论 进行了试验。并提出了超Y理论，认为不同的人对管理方式的要求不同。应根据工作的性质、员工的素质等不同的情况采取不同的管理方式。

3、马斯洛的需要层次理论：人是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已经得到的需要不能起到激励作用；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足，另一层需要才出现。

（1）生理的需要：人们为了能够继续生存，必须满足最基本的生活需求，这是人类的最基本的需要。比如提供薪水，健康的工作环境；

（2）安全的需要：包括现在的和未来的安全需要，因此必须有就业安全、生产过程安全和职业保障等；

（3）社交的需要：人的这种需要多半是在非正式组织中得到满足，因此企业必须形成良好的条件，应该组织各种团体活动。

（4）尊重的需要：表彰、选拔、考核、晋升制度，激发工作中的主动性和积极性；

（5）自我实现的需要：表现在胜任感和成就感方面。比如合理化建议、参与劳资谈判和具有挑战性的工作。

4、期望理论：1964年美国心理学家 V*弗鲁姆《工作与激发》提出的期望理论认为:主要内容是期望公式和期望模式。M=∑v*E,激发力量（是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度）等于效价（达到目标对于满足个人需要的价值）*期望值（根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性是大是小）。

只有当人们预期到某一行为能给个人带有吸引力的结果时，才会激发采取这一行动的积极性以达到这个目标。期望模式是：

（1）努力—绩效的联系。付出多大的努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效？概率有多大？

（2）绩效—奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？（3）奖赏—个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。假设管理者知道什么对员工最有吸引力。员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。

5、公平理论（社会比较理论）：美国心理学家亚当斯首先提出。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。通过横向比较和纵向比较。

横向比较就是将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。公式说明：Qp/Ip=Qx/Ix(对自己所获报酬的感觉与自己所投入量的感觉的比例与他人的比较)。当大于时说明得到了过高的报酬或付出的努力较少，在这种情况下，不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间她就会重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出水平恢复到原先的水平；相反情况时此人对组织的激励措施感到不公平，此时他可能会要求增加报酬或者自觉地减少投入以便达到心理上的平衡。甚至有可能离职。纵向比较是指自己目前与过去的比较。Qpp/Ipp=Qxl/Ixl相等时认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

大于时一般来讲不会觉得所获报酬过高，因为它可能认为自己的能力与经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。小于时觉得不公平，积极性下降，除非增加报酬。基本观点普遍存在，但是在实际运用中很难把握，个人的主观判断对此有很大的影响，人们总是趋向于过高估计自己（现在）的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，而对别人的估计则与此相反。

6、强化理论：美国心理学家斯金纳认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。正强化奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。包括连续的、固定的正强化和非连续、时间和数量都不固定的正强化，实践证明后一种正强化的效果更好。负强化就是惩罚 那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标不受干扰。实际上不进行正强化也是一种负强化。实行负强化的方式应以连续性负强化为主，即对每一次不符合组织要求的行为都及时予以负强化，消除人们的侥幸心理。

7、激励模式：波特和劳勒的激励模式理论较全面地说明了各种激励理论的内容。该模式的几个基本点：

（1）个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响

（2）个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力以及对任务了解和理解程度深浅的影响。

（3）个人所应得的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素。

（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对其所获报酬公平性的感觉。

（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的过程中。激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生预期的效果，必须考虑到奖励内容、奖励机制、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素。并注意个人满意程度在努力中的反馈。

篇2：6种激励理论总结分析

针对于员工的激励，情商领导力中高效激励有20种方法，篇幅有限，我先为大家分享6种方法。从情商角度，给大家分析一下。如何激励下属更有效。如何以最小的物质代价，激发更大的团队贡献。

方法一：勤沟通

如果，你认为沟通不能算是一种激励的话，那么就大错特错了。没有人喜欢和冷冰冰的命令发布者合作。恰当的沟通，不仅可以塑造领导的亲和力，而且，对激发员工激情大有裨益。

除了传统的面对面的沟通方式外，不妨玩点儿花样，比如：与下属集体进餐，或与某个下属来个单独“约会”。事实上，只要是对下属的真心关怀，都会起到正面的激励效果。很多时候，“另类”的温情沟通或许比大张旗鼓的褒奖一番更为奏效。

我非常喜欢用网络沟通的形式，可以随时与下属互动，了解他们的工作进展，有针对性地指导他的工作，并且给予鼓励。有时，哪怕是天气转凉时的一句问候，生日时的一句祝福，劳累中的一句叮咛，都会让员工备受鼓舞。而且我发现，在网络沟通中，我的同事不是给我备注“张顾严老师”或者“张总”这种距有距离感的称呼，而是备注“大哥”。距离近了，工作更加轻松。

同时，可以将工作中常见的问题和解决办法，制成一个个的锦囊妙计，以电子邮件的方式发给下属。给下属解决问题和减少压力，其实不就是一种很好的激励吗？

方法二：常表扬

一般情况下，每个员工的薪酬都是保密的。但要知道，人都是有那么虚荣心的。即使某个员工因为表现出色而得到了额外的奖励，也会因为不是公开的褒奖而使激励效果大打折扣。因此，尝试在定期的全体员工会议上，公开表扬表现出色的员工，同时介绍他的突出成绩和贡献，让他有面子一把。得到这样表扬的员工，往往会产生强烈的自豪感，进而会更加努力地工作，而未得到表扬的员工，也会不甘示弱的在未来的日子里，为荣誉而战。

如果情况实在不允许，用行动表示也十分可取，随意地拍拍员工的肩膀，或者给一句由衷的赞赏，可以让员工一整天精神饱满。

在公司每季度的绩效评比中，业绩前三名的公司，会有分公司高管团队上台领奖。我亲自颁奖，奖金与证书一起发，双手奉上，同时与这些团队合影。这种情况下，业绩好的团队更加的有面子。在他们回到分公司后，照片往前台橱窗一放，整个公司都有种莫大的荣誉感。方法三：看需求

由于员工的性别、年龄、喜好、知识结构都不尽相同，因此对激励的需求也会不尽相同。我一直反对对所有人的奖励内容都是一样的。比如对一个刚大学毕业的员工来说，什么产假政策、住房补贴之类的激励对他（她）来说，意义并不太大，因为他（她）还不需要。但如果你奖励他（她）IPHONE、手机、健身卡之类的时尚产品，或者是投其所好地送上他最想得到的东西时，效果一定倍增。

对于新员工来说，尽量的“体贴”是最重要的，比如：陪新员工共同走一次上班路。不要总絮絮叨叨嫌员工总是迟到，看看员工的家离公司到底有多远，上班的路程是否辛苦。甚至不时地做个“家访”，了解他（她）的各种个人喜好、家庭状况，这不仅会为以后你们之间的沟通建立基础，也可以为你对其采用怎样个性化的激励方式提供依据。

记住：最有效的激励一定是让员工感到感动和惊喜的那种。我曾经为重庆一家连锁餐饮的集团企业，在内部设立了一个特别的奖励方案。结果，拿到这些奖励的员工无不热泪盈眶，对董事长及公司感恩戴德。增加了员工的忠诚度，自然而然也激发了员工的贡献度。方法四：出新招

对于越来越多的新锐企业、新兴行业，尤其是“80后”的员工，传统意义上的激励方式已经失去了诱惑力。如今要想激励员工，经理们不得不花费些心思和好好伤伤脑筋啦。以下方式虽然只有在我的两天一夜总裁情商赢利风暴中讲到，不过在这里给大家分享，虽然看似平常，但你不一定想得到啊。

奖励卡片：

给需要表扬的员工一张漂亮的卡片，上面写着你要感谢的话（21世纪最伟大的CEO杰克韦尔奇常用此招）。员工可以把它置于桌上，也可以贴在自己工作间。领导的鼓励抬头可见，哈哈，能不心花怒放，疲惫尽消吗？

积分奖励卡：

很多人对于超市、商场、话费、信用卡积分换购乐此不疲。不停的消费。我们也可以在公司内部实行这种制度。对于有出色表现的员工，可以给予适当的奖励分值。同时，每个分值都可以兑换相应的礼品。比如：小王因为开拓了几个大客户而得到奖励100分，小李因为开拓一个区域市场而得到300分的奖励。那么，对照一下吧：100分可以兑换钥匙包、名片夹、鼠标等礼品；300分可以兑换MP3、领带、健身卡等礼品。当然，员工也可以累计积分，然后兑换大奖。“想得大奖吗？那就努力工作吧！”

超市大搬家：

指定一家超市，在规定的时限内，比如两分钟，让受到表扬的员工随便拿喜欢的商品，数量不限，费用由公司埋单（这种奖励需要特定时间和特定时机，而且要选好你要进行换购的超市。）。这种激励方式很有点游戏的感觉，如果谁想体会一下“搬家”的热烈场面，那么就要努力啦。

方法五：旧牌新出

对于那些工作强度很大，或工作时间很紧张的员工，带薪休假永远是最需要的奖励。同时，定期组织项目组出去旅行，或者组织一些家属参加的旅行派对，并且把活动的照片在部门内进行展出，与大家分享旅行的愉快。轻松的工作环境和氛围，同样是一种激励，甚至比你多发工资还要有效。

当然，也可以把旅行搞成积分制，比如：可以将两次短途旅行，合并成一次长途旅行。激励一样可以有举一反三的创新和变化无穷的乐趣。

另外，对员工自我能力提升的培训项目，有选择的进行轮岗，永远是备受青睐的激励方法。因为，得到了送出去培训或者轮岗的机会，通常就意味着自己已成为重点培训对象，将来更有可能会被升职或者加薪。没有什么方式比打着未来的名义更具有诱惑力。

方法六：用心感动

每年的年终总结会，都是一个难得的激励员工的好机会。此时，除了奖赏，打动人心是上上策。

比如：将公司的最佳员工的故事制作成FLASH或者小纪录片，配上音乐和话外音，然后在公司全体的颁奖典礼上，用大屏幕播放给全公司的领导和员工看。很多员工都很感动，获奖者更会热泪盈眶。安排一位神秘嘉宾，比如：获奖者的爱人与他共同领奖，必将赚取获奖员工的大把幸福惊喜之泪。

篇3：6种激励理论总结分析

关键词：需要层次理论,双因素理论,激励,员工

现实当中的每个人都有着不同的需要, 即使是同一个人, 其需要也会随着时间和环境的变化而变化, 激励理论正是基于人们的需要而开展的相应研究。随着管理学的发展, 不论东方还是西方, 都逐渐认识到人在管理中的作用, 为了调动员工工作的积极性, 广大西方学者开始了对激励理论的研究。

西方对激励理论的研究始于弗里德里克·W.泰罗倡导的科学管理运动, 随后在20世纪30年代的霍桑实验推动下迅速发展, 五六十年代达到鼎盛, 出现了一批杰出的人物以及对现代管理产生重要影响的理论。如马斯洛及其需要层次理论、赫茨伯格及其双因素理论、亚当斯及其公平理论、弗洛姆及其期望理论、麦克莱兰德及其成就需要理论。这里主要介绍马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论及它们对员工工作的影响。

1 马斯洛的需要层次理论及其激励作用

马斯洛在其1943年发表的著名论文《人类动机论》中提到了自己的需要层次理论, 他把人类的需要分为五个层次, 这五个层次的需要由低到高分别是:生理、安全、社交、尊重和自我实现。同时他认为当一个人一个层次的需要满足以后, 就会转向高一层次的需要。从需要的五个层次我们可以看出, 人最低层次的需要是物质上的需要, 当物质需要满足以后就会追求更高层次上的精神需要, 而且不同的人可能处于不同的需要阶段。

根据马斯洛的需要层次理论, 一个人首先要满足自己吃、住、行等基本的生理需要, 然后才有可能去追求更高的需要, 因此经济手段在调动职工积极性中具有不可忽视的作用, 但是经济、物质刺激并不是唯一的激励手段, 也不可能永远是有效果的激励手段, 金钱并不能解决一切问题。

从生理的需要上来考虑, 企业应该给员工发放适当的薪水, 给他们提供各种福利, 同时要努力为员工创造一个健康舒适的工作环境, 要根据员工工作表现提高其薪水及福利水平, 同时采用一定的休假、旅游等方式来缓解员工工作压力;至于安全的需要, 企业要让员工在企业拥有各种保障措施, 不论是身体上的还是职业上的, 为员工购买各种保险、设立退休金制度, 使得员工在企业有安全感, 对员工进行培训, 不随便裁撤员工, 使其职业有保障;在社交的需要上, 企业可以经常开展一些晚会、酒会、竞赛以及一些其他娱乐活动, 既丰富了员工的文化生活, 也可以使员工在这些活动中增加交流, 使得员工拥有良好的人际关系, 同时也促进了组织内的和谐。从尊重的需要上来考虑, 最重要的是企业应该尊重每一位员工的人格, 管理者不论是在言语上还是在行动上都不得有有损员工人格的行为, 同时要建立良好的晋升制度, 让那些为企业作出重大贡献的员工、拥有晋升资格的员工能够有机会晋升, 一定的地位和权力在一定程度上也反映了企业对员工努力程度的尊重;至于自我实现的需要, 企业要善于去发现员工的特长和才华, 为他们参与一些挑战性的工作提供机会, 让有能力的员工能够逐渐参与到企业决策当中去, 这样员工才能感觉到实现了自身的价值, 才会为企业发展尽职尽责。

现实当中物质激励和精神激励并存, 员工有着不同的需求, 既有物质方面的, 也有精神方面的, 而且存在不同的层次和形式, 企业的领导者和管理者就要深入去了解员工最迫切的需要, 看员工到底是想要金钱还是想要精神鼓励, 并采用一定的形式来满足员工的这种需要, 才能对员工起到激励作用。在激励的过程中将物质激励和精神激励很好地融合在一起, 使员工既得到一定的报酬, 又能感受到领导的关怀和信任, 在精神上得到了满足, 这样的激励方式才能取得良好的效果。

2 赫茨伯格的双因素理论及其激励作用

赫茨伯格和他的同事通过对匹兹堡地区203名工程师和会计师的调查, 发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的:使员工感到不满意的因素往往是外界工作环境引起的, 使员工感到满意的因素则是由工作本身引起的。由此, 赫茨伯格提出激发动机的因素有两类:一是保健因素;二是激励因素。保健因素是指只能消除员工不满但不能激发其积极性的因素, 只起保持人们心理平衡、维持正常工作的作用。激励因素是指能改善、调动人们积极性和激发工作热情, 从而提高生产效率的因素。可以看出, 赫茨伯格的双因素理论不仅指出了哪些因素对员工的激励作用小, 但没有这些因素又是不行的;而且指出了哪些因素可以产生比较大的激励效果, 这为管理人员开展激励活动指明了方向。

根据赫茨伯格的“保健—激励双因素理论”, 当企业不具有保健因素时, 会引起员工的不满, 但具备保健因素时并不能充分调动起员工的工作积极性, 提高其劳动生产率, 这时就需要激励因素来发挥作用, 通过保健因素和激励因素的配合来达到既使员工满意, 同时又能促使员工努力工作的目的。

在企业中, 员工工作的环境、所能享受的各种福利待遇 (包括住房、退休、保险等) 、员工内部的人际关系、企业的一些管理政策等因素都可以看做是保健因素, 这些方面如果做得不好, 员工肯定不可能在工作中发挥积极性, 有时甚至产生抵触工作的情绪, 因此, 企业要格外注意, 不管是在硬件保障上, 还是在工作氛围的创建上, 都要为员工创造一个轻松的环境, 在住房公积金、退休金、保险金等政策上, 要积极为员工着想, 同时要强调人性化管理, 不能让员工在企业中有压抑感, 加强员工内部交流和沟通。在这些保健性因素都做的前提下, 就需要企业在激励性因素方面做出努力了, 在企业中一些主要的激励因素有富有挑战性的工作、晋升机会、培训、权利等。当员工把自己的人生发展与企业的发展融为一体的时候, 他会把自己作为企业的主人, 会努力在为企业实现企业价值的同时实现自身的价值。因此企业要给员工大展拳脚的机会, 一些业务可以交由有能力的员工负责, 让员工能有机会表现自己, 员工就会努力寻找对付变化和挑战的方法, 从中寻找一种战胜困难和挑战的方法途径, 并获得成就感。对于我国的绝大部分企业员工来说, 工资则可以归在激励因素的范畴之内。因为我们国家的工资制度与其他国家的工资制度有所不同, 我国的工资在很大程度上与个人资历、职务和职称有关, 工资的提高晋升, 往往代表着一个人在他的工作领域中的工作是突出的。所以, 在我国工资可以作为一种激励因素, 特别是对于如今城市内的打工者而言, 他们面临着巨大的生活压力, 尤其是买房压力, 工资对其来说还是有很大的激励效果的。

通过以上的分析, 我们可以明显看出, 双因素理论当中的保健因素相当于需要层次理论当中的低层次需要, 而激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要, 当一种因素不具备激励效果的时候, 采用更有效的激励方式才能促使员工积极投入工作, 因此, 对于现代企业来说, 最难的就是要能够明确地分析员工最迫切的需要, 从而采用有针对性的激励措施, 这样才能把员工的工作积极性调动起来, 提高劳动身产率, 同时又能降低员工离职率。但是在吸收借鉴西方激励理论的同时, 应该根据我国的具体情况和民族心理, 探索影响我国企业员工工作积极性的各种因素及克服的方法, 从而自觉地把握和促进激励的进程。

参考文献

[1]袁勇志.组织行为学[M].北京:经济管理出版社, 2008.

[2]王宇.谈双因素理论在企业管理中的应用[J].煤炭企业管理, 1999 (36) .

[3]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[4]赵国强.动态需要层次理论及其应用[J].南京:现代管理科学, 2006 (23)

篇4：基于马斯洛需求理论的20种激励

众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求等五种。对症下药、量体裁衣，围绕这些需求，再采取针对性的激励措施，这样激励才最有效果。需要注意的是：五种需求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展；人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动；人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需求能够影响行为。

1）薪酬激励

薪酬激励是最基本的激励，所谓“无利不起早”，金钱利益的刺激是最直接的，虽说“钱不是万能的”，但往往“重赏之下必有勇夫”。

2）福利激励

法定的福利保险和公司的个性化福利保障给员工带来安全感。而非法定福利在改善人际关系、增加员工满意度和安全感、吸引和保留员工方面，能有效弥补薪酬及法定福利的不足。

3）团队激励

任何一个组织都是由人所组成的，人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境。管理心理学研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快的，那么这个群体的心理气氛是积极的。相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突的，那么这个群体的心理气氛就是消极的，具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众。

因此，营造一个有愿景、有激情、有凝聚力、亲密和谐、友爱融洽的团队，是对团队成员非常好的激励。

4）感情激励

感情激励的关键在于要能够探察下属的需求，真诚地关怀下属。一个聪明的领导者会永远关心下属，时时为下属的健康、家境、幸福等着想。感情激励的最高境界就是“感动”被激励人。领导成效在于“民心向背”，而投资感情则是能收获“民心”的重要举措。感情投资是最值得的投资，是回报最大的投资。事实上，单纯的物质激励是没有上限、没有区别的，只有独特的人性关怀才是企业特有的，也是留住员工，防止人才流失的重要秘诀。

5）宽容激励

《菜根谭》说：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。

宽容也是一种巨大的激励力量。管理者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。一个管理者只有具备宽容的气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。

6）尊重激励

作为一个管理者，如果能够处处以礼对待自己的职工，就能够充分调动职工的积极性。人人都有受尊重的需要。礼遇部下，可收到比投资金额高出许多的回报。作为一名管理者，应该尊重你的员工，让他感觉到他在企业中是有所作为的，是能得到上司肯定的，如果你这样做了，那么他就会回报你更多的东西。尊重激励法就是这样一种最人性化、最有效的激励方法。

管理者要发自内心的去尊重每一位员工，把每一位员工都看作是合作的伙伴，对员工说话要礼貌、客气，避免采用命令式的语气，不嘲笑、不轻视员工，尊重员工的人格、才能以及劳动成果，认真听取员工的建议，让员工感到自己对组织的重要性。

7）赞美激励

金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。赞美使人的努力得到他人的肯定与赞同，获得心理上的满足，因此也就有了继续努力的动力。在公司里，无论是管理人员，还是一般员工，都希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到领导的一点肯定。当下属呈上的是最好的工作作品，而你却视而不见，这样很容易让下属感慨，觉得何必这么辛苦工作、何必要求自己做这么多、做这么完美？所以，工作品质就会因此而渐渐下降。慢慢地，他们的工作表现必定也会变差。因此，当一个人费心干完一件事后，你至少对他说句：“嘿，干得不错。”

8）鼓舞激励

古人讲：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，一句鼓励的话，可改变一个人的观念与行为，甚至改变一个人的命运；一句负面的话，可刺伤一个人的心灵与身体，甚至毁灭一个人的未来。故而，拍拍肩膀永远比从后面揣几脚更能激励员工。所以在任何时候，我们不要吝啬说一句鼓励的话，给一个信任的眼神，做一件力所能及的激励小事。

9）支持激励

当员工工作中遇到困难和阻力时，如果主管领导大力支持，为其排忧解难，他们会以感激的心情加倍努力地工作，并会竭尽全力做到最好。管理者可以常说：“有什么需要就尽管跟我说，有没有我可以帮忙的事情？”

10）信任激励

《贞观政要》中记载了齐桓公与管仲的一段对话。齐桓公有志于称霸天下，向管仲请教如何防止有害于霸业的行为。管仲回答说：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人参之，害霸也。”可见，在大政治家管仲看来，对人才的使用和信任是同等重要的。

信任下属，是满足下属的精神需要，是激励其行为的有效方式。如果领导信任下属，让他们放开手脚，大胆工作，那么就会激励下属最大限度地发挥聪明才智，表现极大的工作热情。可以说，领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲。

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需要特别说明的是：信任等于不乱猜疑，但不等于没有监督。绝对的权利导致绝对的腐败，监督是一种游戏规则，与信任并不矛盾。

11）奖励激励

“军无财则士不来，军无赏则士不往。香饵之下必有死鱼，重赏之下必有勇夫”。所以，设奖行赏，乃为历代兵家治军用兵都十分重视的一种行之有效的制度。奖赏的目的，在于激励斗志、鼓舞士气。运用得当，恰到好处，就能调动广大将士的积极性，提高部队战斗力。有人称奖励为“神奇的一滴蜜”，不是没有道理的。

俗语说：“无利不起早”，若是没有奖励，后果也是很严重的。在五代十国的大分裂、大动荡时期，五代的第二个王朝后唐是由唐庄宗李存勖创建的。李存勖在吞燕灭梁的过程中驰骋疆场十五年以上，堪称英雄将才，然而，在不到三年的时间里，他却成为了众叛亲离的昏庸之君，最后被战场流矢击中而亡，竟未有人为其收尸，这就是没有赏有功的后果。作为领导，不要以个人的感情恩怨意气用事，要做到有功必赏。

12）授权激励

如果能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

另外，从人尽其才的角度来讲，要让人才充分发挥，就必须授予他一定的权力。IBM公司认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。要让员工对工作认真负责，就应该给他相应的权力。如果管理者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程将会处于一种两难状态：或是事无巨细样样请示，以至于贻误战机；或是因权责不到位产生逆反心理，消极怠工，甚至推卸责任。

13）晋升激励

渴望晋升，渴望能够最大限度地释放出生存价值，这就是每一位职业人的梦想。只要不是平庸之辈，他都会渴望着有升职加薪的机会。总让下属原地踏步，特别是那些能干的下属，这将严重地挫伤他们的积极性。

所谓“人往高处走”，无非希望出人头地、名利双收，能够在职场上稳步发展或步步高升。晋升，是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式。在企业晋升管理上，提拔得当，自然可以产生积极的导向作用，培养优秀员工积极向上的精神，能够激励更多员工努力和增强士气。

14）愿景激励

愿景激励，或者可以通俗地说，就是先“画个饼”。愿景激励要包括组织愿景和个人愿景两部分。组织愿景很重要，个人愿景更重要。如果一个人有了明确的个人愿景（类似于理想、愿望、志向等含义），那么对于个人的自我激励来说，其作用是巨大的！

15）目标激励

目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为。当人们通过不懈地努力最终实现目标后，将会有一种巨大的成就感。

所以，树立一个具有挑战性的目标是一个非常好的激励方式。而一旦没有目标或是失去目标，人生顿时就会松懈下来，比如刚经过十多年寒窗苦读努力考上大学后的莘莘学子们，在没有找到下一个人生目标之前，都会非常的迷惘。我们都是过来人啊，深有感触！

16）竞争激励

不服输的竞争心理人人都有，强弱则因人而异。每个人都有上进心、自尊心，都耻于落后。能够在竞争中获胜，这是每个人自我能力的体现，这也正是马斯洛需求理论中的“自我实现需求”的一种满足。心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。

美国管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下。员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争，没有斗志的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中，激发员工的斗志。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。

17）危机激励

危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性去解决问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作，这就是危机感带给人们激励。危机激励是一种典型的逆向激励，即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性，而是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。2013年任正非就提出来华为的“第91天危机”。罗伯特·薄豪蒙说：我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。

作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性。所以，管理者若想有效鞭策员工，激发其积极性和创造性，最好的方式之一是给予他们“危机”，激起他们的勇气。

尤其是要给员工个人灌输“前途危机”。要树立危机意识，无论是领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面形成了共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。

18）绩效激励

绩效激励是企业最常用的激励方式。绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学规范的方法，通过对员工个人或群体的知识、技能、态度、业绩的全面考核和评价，通过对考核结果的运用（升职加薪等），从而实现对员工的激励效果。

19）工作激励

工作激励是指通过对工作进行再设计和多样化地安排工作时间来改变工作方式，从而激发组织成员工作热情的一种激励方法。这种方法不仅仅是解决员工对工作的倦怠，更重要的是，通过对工作的丰富化、或轮岗等方式，使员工得到更多的锻炼，提升了员工的工作技能，使员工明确地感受到自己不断地成长与进步，对自己职业发展充满期待。这对员工是一种实实在在的好处，显然是一种激励，而且是一种非常好的激励方式。

20）榜样激励

在企业管理领域，榜样的力量也不容忽视。在激励员工的各种策略中，树立榜样是—个不可忽视的方法。榜样是管理者手中一件极具说服力的激励利器。与空洞的说教不同，榜样的力量在于行动，行动比语言更能说服人，给员工的激励是—种潜移默化的影响。

一位榜样就是一面旗帜。用榜样带动员工，形成向心力、疑聚力是促进企业发展的很好选择。企业管理者要学会利用榜样的激励作用，在企业里评选出几个楷模，为大家树立榜样，这样才能增强员工的上进心，使他们更加努力地工作。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。

工作的根本动力来源于自我激励。管理者不仅要激励下属，而且要教会下属学会自我激励，更要想办法创造一个能让人们做自我激励的环境。有句话说：“你不可能真正激励员工，你只能创造一个使他们自我激励的环境”。

不能因为激励措施不妥当而引起员工的行为与组织目标背道而驰。所谓“奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆”！

研究表明，及时激励的有效率为80%，滞后有效率为7%。实践也一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极性；错误的行为受不到及时惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。这是一个不幸的真理，也是许多领导所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量（与别人相比较）。这个相对量将直接影响今后工作的积极性。

物质激励虽然直接，但物质激励是基础，精神激励才是根本。改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话。而精神激励并非需要花费太多的心思，但却往往被管理者所忽视。

篇5：激励理论案例分析

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。

他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。

高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的 做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

根据案例请回答下列问题：

（1）立达公司采取了哪些激励方法？

（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点：

（1）① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的 每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。② 奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。③ 职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④ 工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来。

（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。这一类的统称为“满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作 2 都有特别的关系。

案例2：李强的困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

参考答案：

（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

① 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

② 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。

③ 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到： ① 坚持物质利益原则； ② 坚持按劳分配；

③ 随机制宜，创造激励条件； ④ 以身作则，发挥榜样的作用。

案例3：民营企业老板的困惑

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

答案要点：

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例4：企业组织结构调整

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例5：企业培训工作

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

答案要点：

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例6：比特丽公司组织管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答案要点：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例7：不同文化背景下的沟通冲突

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例8：伦迪汽车分销公司

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例9：LE集团的沟通障碍

LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。

请问：从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。参考答案：

（1）进行有效的沟通则要求： ① 表达清楚；② 传递准确；③ 避免过早评价；④ 消除下级人员的顾虑；⑤ 管理者进行积极沟通；⑥ 对情报过程加以控制。

（2）陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④，即表达不 清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。