全视角绩效考核法

全视角绩效考核法（通用9篇）

篇1：全视角绩效考核法

吴智勇人力资源管理中的全视角绩效考核法

我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？

工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：

1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。

2． 信息质量可靠。

3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。

4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。

5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不 同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。

因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。匿名考核

确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。

加强考核者的责任意识

主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的防止舞弊行为。

有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低 的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。

采用统计程序

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

识别和量化偏见

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

从Intel，Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。

篇2：全视角绩效考核法

本书适合企事业单位各级管理人员、人力资源管理人员、高等院校人力资源管理专业师生、培训及管理咨询人员阅读。

目录

第1章 绩效量化考核操作流程

第2章 生产部量化考核全案

第3章 销售部量化考核全案

第4章 市场部量化考核全案

第5章 品管部量化考核全案

第6章 技术部量化考核全案

第7章 研发部量化考核全案

第8章 采购部量化考核全案

第9章 物流部量化考核全案

第10章 仓储部量化考核全案

第11章 财务部量化考核全案

第12章 促销部量化考核全案

第13章 网络销售部量化考核全案

第14章 电话销售部量化考核全案

第15章 零售直营店量化考核全案

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：基于财务管理视角的绩效考核分析

关键词：财务管理；绩效考核；分析

一、研究的意义

企业效益的最直观的反映和体现就是企业的效益，也就是财务能力，因此，大多数企业都把企业的财务绩效作为重要的管理内容，绩效管理的关键之处就在于绩效的考核，只有绩效考核做好了，企业的战略目标才能够得到明确的落实，企业的价值才能够得到合理的分配，企业的文化才能够不断得到强化，相关的管理手段才能够不断地得到改进。

关于企业绩效考核，古往今来有许多优秀的专家和学者都进行了大量的时间和探索，但是，这些探索多是从人力资源的角度来进行的，他们通过研究，从而更好地整合企业的人力资源，为企业目标的实现而做好铺垫。但是，本文则是与传统的研究角度有所不同，选择了一个新的角度来看待事物，那就是财务管理的角度，这种角度具有一定程度的优越性。1、有助于帮助企业实现企业的战略目标。2、可以提供给企业管理所需的信息。3、能够充分地发挥激励作用，从而提高企业的生产力，提升经济效益。4、有利于公司的转型。

二、绩效考核相关的理论

所谓绩效，主要就是指绩效管理的对象，我们通常可以从以下两个方面来进行理解，首先是“业绩”，然后是“效率”，对于这两个词汇的深入理解有助于帮助我们加深对与绩效考核理论的认识。绩效论主要是分为三种，1、效果绩效论。绩效是我们通过工作想要达成的一种结果，也就是完成我们以前制定的目标或者是工作任务，这代表着我们工作的成绩。2、行为绩效论。这个理论是一项十分重要的理论，该理论关注的不是行为之外的东西，而是关注的行为本身，注重这个过程，而不是行动的结果，对于财务的结果，我们也可以把它划分为短期结果、中期结果和长期结果。行为绩效论不但可以及时的获得被评价者的信息，而且也可以让评价结果变得公正可靠，更加令人信服。3、能力绩效论。绩效是一项比较综合的事物，我们需要采取发展的眼光，把员工的素质和潜力也纳入到评价体系中来，而且，我们在进行绩效考核时，应当注意多角度和多方向，用发展的眼光来看待问题，一定不能以偏概全，在绩效评价的过程中带有自己的主观感情。

三、公司财务绩效考核的问题分析

在我国目前的公司财务绩效考核体系中，仍然存在着或多或少的问题影响着公司的发展，以下这些问题是亟待解决的：

（一）公司设置的考核周期不合理

在我国很多的公司之中，他们实行的是年度考核，也就是一年才仅仅考核一次。这种做法是相当片面的，并没有做到周全的考虑，从公司的具体情况来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期，从而能够帮助我们掌握有效的信息，满足不同的考核目的。对于发展指标和国有资产指标，我们可以设置一年一次的考核，从而能够掌握住企业的经营发展状况，也能够实时的掌握国有资产的使用效率，从而能够及时地调整企业的发展目标，进而实现企业资源的合理配置，提高企业的市场竞争力，促进企业的不断向前发展。

（二）有很大一部分企业对于考核结果的运用不够全面

通过考核结果，我们可以评价公司的效益，从而预测出公司未来几年的发展情况，然后，我们可以结合公司的实际情况，制定相应的战略规划。

（三）绩效考核环节与其它的工作环节衔接不顺畅

在国有企业原有的体制模式之中，工作人员们的工作热情比较低迷，工作效率也比较低下，在大多数情况下，如果上级要求填写哪个表格，那么他们就会填写哪个表格，这是一种磨洋工的做法，而且，由于时间的限制，工作人员们难以在有限的时间内掌握住全部的信息，从而难以与其他部门进行沟通。

四、公司财务的绩效考核体系设计

（一）分析背景资料，然后确定战略目标

企业的战略目标就是一个企业为之奋斗的动力，与此同时，这也是建立绩效考核标准的重要前提。要想确定企业的战略目标，我们需要从以下几个方面进行分析：企业的价值观；国家的相关政策和制度；行业的发展情况和未来展望；竞争对手的发展情况等等。通过对于这些资料的手机和整理，我们可以为相关的绩效考核标准提供一个基础。

（二）建立相应的绩效考核指标

这是一个十分重要的环节，我们需要确定四个基本的内容：预算指标；核心指标；国有资产指标；发展指标；然后，我们在这四个方面中寻找出具体的内容，与目标管理法和关键指标法进行结合，从而找到适合企业的关键指标，设计出一套合适的绩效考核指标。

（三）建立考核标准

我们需要设计出科学合理的考核标准，这是绩效考核工作的一个基础的环节。所谓考核标准，主要就是指把战略目标进行具体化，并且要落实到每个工作人员的受众，明确各自的责任。

（四）设计绩效考评细则

作为财务绩效考核工作的最后一项环节，我们需要给予这个工作足够的重视。只有考核评价细则变得合理和得当，考核才能够变得更加容易，考评的结果才能够让人心悦诚服。总而言之，基于财务管理视角的绩效考核分析是一项具有艺术性的工作，我们需要不断对此进行深入的研究和分析，并且要进行及时的实践和总结，让公司的财务评价体系和绩效考核变得更加完善。

参考文献：

[1]胡秀梅.基于财务管理视角下的集团子公司绩效考核研究[D].西华大学，2012.

[2]陈开云，吴文玉.绩效管理视角下的财务人员绩效考核研究[J].今日中国论坛，2013，06：65-66.

篇5：绩效考核方法_排序考核法

这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。

销售系统的各类排行榜：

月度回款排行榜

月度销售额冠军

月度大客户冠军

还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名

其他：

月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜

第六种，关键业绩指标法（KPI）

这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。

KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：

一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。

另一种是来自英式，Key Process Indication。

现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？

我们认为，关键指标主要是有两类：

一类是与岗位职责相关的指标；

一类是与上级要求完成任务的指标。

如何选取？

一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。

这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。

对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。

指标分类

选多少指标合适？

国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。

咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。

一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。

确定KPI的关键要求：

首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。

其次，将这种要求的结果定义加以明确。

第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。

第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。

例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）

这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。

这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。

一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。

该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。

在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。

这四类指标包括：

财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。

客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。

内部运营指标：这是对于内部管理的评价。

学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。

大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。

这是一次革命性的突破。

一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。

指标体系可以不完美，但是可以起步走。

一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。BSC基本上是KPI的高级分类方法。

值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。

因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：

关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；

关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；

关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。

有人问：周博士，这些指标如何选取呢？

其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。

运用BSC方法需要注意的关键点：

首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。

其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。

建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。

第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校

第八种，经济附加值考核法（EVA）

EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。

它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。

这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。

其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。

它的一般计算公式是：

EVA＝税后利润-资本费用

其中：税后利润＝营业利润-所得税额。

资本费用＝总资本×平均资本费用率

其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。

目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。

而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。

以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。

绩效管理的9大关键点：

关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。

关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心

关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策

关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台

关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应

关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化

篇6：伊利与蒙牛的绩效考核法PK

一.伊利

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨 论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。建学习型组织，求员工全面发展

伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务 单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入 有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就 会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使 员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过 岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资 业绩指标，层层分解

伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩 挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门 的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各 单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对 集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题 则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。视薪酬福利为投资而非成本

伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津 贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激 励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行 的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人 员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年 通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

二.蒙牛的纵横双向考核

纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。1.纵向考核

蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销 售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标（key performance indication，简称kpi）。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以 及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：

经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60％，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以 销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1％的年薪，每降低3000万，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过65个 亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙牛还规定考核兑现总数不超过总额的120％，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到 63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指 标上都要封一个顶。

产品指标：产品指标占到整年考核的15％，包括产品合格率、产品出成率。质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50％年薪，省一级曝光一次扣40％年薪，市一级曝光一次扣30％。2.横向指标 横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

篇7：全视角绩效考核法

一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分?如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适?

二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。

三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大?10分一档还是还是20分一档?员工接受绩效工资差距的能力有多大?

四、各分段人数比例问题，

正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化?

五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩?如果挂钩，怎么挂钩?

六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：

1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。

2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。

3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。

4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.

5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100.

篇8：公立医院绩效考核质量调节法

1 质量调节法的产生背景及意义

公立医院绩效考核质量调节法,是以工作量为基础,辅之相应质量指标加以调节,通过组织及个体之间沟通,提高医院效率、效能、质量的管理办法。采用《全国医疗服务价格项目规范(2012年)》中的技术难度、风险程度衡量各医疗专业间的水平;采用护理级别衡量护理工作劳动强度;引进国际通用的手术级别管理概念判定医务人员的手术服务报酬;引进单项质量考核以代替全面质量的模糊考核;引进综合目标管理考核中层干部业绩,通过城市公立医院试运行,本办法实现了公立医院在医改新政的要求下,切实提高医务人员“一切为了患者”的积极性,真正缓解老百姓的“看病难、看病贵”的问题,做到“大病不出市”,提高了管理的价值,通过综合目标管理考核,间接提高了“两个效益”,保障国有资产的保值、增值。

绩效管理的核心是绩效考核,传统的绩效考核办法有:360度绩效考评法、关键绩效指标法、平衡记分卡、全成本核算法等。但传统的考核办法在医改新政要求下,已无法适应医改新政的要求,而质量调节法是通过简单通俗、易于操作的工具来完成组织目标。

2 质量调节法采用的工具及办法

公立医院绩效考核质量调节法是通过员工工作较医院期望值相比较完工百分比法、以相对质量指标修正的手段来干预考核的办法。

通过研究大量绩效考核相关的文献资料,并咨询了国内知名的医院管理专家,结合在绩效管理中积累的经验,采用了简单易于操作的办法,在Excel表格中利用函数公式进行测算。

百分比完成法:对技术修正指标实际完成情况与标准之间百分比给予折算系数,以用来控制指标大幅度变动时,缩小绩效浮动范围。

技术风险加权频次法:将一段时期内,医疗服务者为患者提供的医疗服务按照收费标准所对应的技术难度、风险程度所发生的频次用加权平均法计算得出。

在整个项目中,采用通俗易懂、易于操作的分段累进法、百分比完成法、技术风险加权频次法。分段累进主要用于对工作量的分段,部门或员工的实际贡献度与医院期望值的对比。

采用《全国医疗服务价格项目规范(2012年)》中的技术难度、风险程度来衡量各医疗专业间的水平,具体通过院内HIS运行系统产生技术难度、风险程度,分别对出院患者、门诊患者的服务需求量、服务需求质量进行衡量、调节,例:某科室本月各类工作量绩效之和×技术难度汇总系数。

质量考核调节法下,选取了有代表性的工作量指标,临床科室考核通过门诊量、出院病人数、实际占用总床日数、手术例数四项指标,在总和的基础上,采用技术难度、风险程度对科室间患者所提供的服务量加以质量调节,以科学、合理的核算出不同科室不同的绩效,以更加精确的对科室或员工对医院的贡献度进行衡量。

2015年国家卫生计生委启动了“进一步改善医疗服务行动计划”,通过改善流程,要求三级医院逐步增加用于预约的门诊号源,以方便人民群众便捷就医、安全就医、有效就医,以门诊预约率来修正科室工作量。例:某科室本月门诊人次×该科室本月门诊预约率。

出院病人数的考核,考虑两个至关重要的指标,即平均住院日和疑难急危重症患者。平均住院日是指在一定时期内,每一位出院患者住院时间的长短,是评价医院效率与效益,技术水平与医疗质量的硬性指标,主要解决发展迅速与粗狂管理、投入不足与效率不高、经费用限与成本控制无效等,需要使病人在最短期限内,得到最优质的服务,早日康复。疑难急危重症患者占出院人数的比例,是评价医疗卫生机构技术水平高低的直接指标,反映医院诊治病种的直接有效指标,通过恒定的标准,以区分医院内部各专业的专业水平,出院病人的考核,要通过这两个指标进行反映。例:某科室本月份出院病人次×(某科室本月平均住院日的完成情况×50%+某科室本月疑难急危重症患者占出院人数比例的折算系数×50%)。

实际占用总床日数的考核,是体现科室工作量的指标,但过于单一,用护理级别强度来修正此指标。护理级别是根据病人病情的轻、重、缓、急及病人自理能力的评估,给予不同级别的护理,所以用护理级别来修正此标,可以更加科学的衡量界定科室工作量。例:某科室本月份实际占用总床日数×某科室本月护理级别强度折算系数。

手术例数的考核,直接体现医院手术技术水平的指标,为了更加准确地体现手术的难易、风险,通常采用国际通用的手术分级制度,来衡量专业间的差别。例:某科室本月份手术例数×某科室本月三四级手术级别占比折算系数。

综合目标管理,是以人为中心,以成果为目标,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理办法。公立医院的综合目标管理,旨在通过目标管理,将医院的战略目标划分为各小目标,承载体是部门或员工个人,通过目标管理,监督、激励基础目标完成,最终保障战略目标得以实现。国内外专家及医院管理者近年来都在目标管理法研究中获取了大量的有益资料,通过实践证明,目标管理法为基础有效的综合全面的绩效管理办法。

公立医院绩效考核质量调节法,主要用于解决目前医疗制度改革分级诊疗制度中,医疗卫生机构医疗人员的基层能力如何提升,医护人员的工作积极性如何提高,医疗卫生机构技术水平通过什么样手段促使进步,这些关键性问题在项目中通过细分得以解决。通过对技术难度、风险程度、护理级别强度、三四级手术占比,以质量调节法、百分比完成法对医院管理进行了综合的评估。

总之,公立医院绩效考核质量调节法是以工作量评价为基础,以医院战略目标为导向,统筹效率、质量、成本的绩效评价和分配的体系,体现以“多劳多得、优绩优酬”的原则,评估以医疗行为为主的劳动强度、技术难度、风险程度的系统工程。

3 推广应用的条件和前景分析

公立医院绩效考核质量调节法是顺应当前医改形势而应运产生的结果。2015年12月21日,国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局四部门联合下发了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》。2016年4月6日,李克强总理主持召开的国务院常务会议中,确定“2016年深化医药卫生体制改革重点,让医改红利更多惠及人民群众”,会议中提出,在全国70%的地市中推行分级诊疗制度,开展公立医院在职或退休主治以上医师到基层医疗机构执业或开设工作室。年底前使家庭医生签约服务率扩大到15%,力争三级医院开展临床路径管理工作,又提出完善基层医疗机构的绩效管理制度,鼓励试点城市制定公立医院绩效工资总量核定办法,建立与岗位职责和业绩相关联的分配激励机制,凸显医务人员的劳动技术价值。

4 产生的社会效益和经济效益

通过公立医院绩效考核质量调节法,解决了近年来公立医院以“收支结余”为主考核办法的困惑;解决了医院自主投入与产出的合理性;解决了因国家对服务价格不平衡上带来的对医疗服务群体不公的问题;改善了医院多年来战略与员工分离不能相融合的局面;解决了设备使用率低下,而老百姓在外排队的现象,所以说公立医院绩效考核质量调节法,是通过质量调节对医疗服务行为过程监督而取了很大成绩,通过合理的资源配置,控制成本,降低费用,最终取得了社会效益和经济效益双赢。

故而,此时应用公立医院绩效考核质量调节法,可以弥补过去传统考核办法的不足,可以在以DRGs介入绩效考核前期,医疗卫生机构信赖的管理办法,可以将医院制定的战略付诸实践,督促、监督医院走可持续发展道路。

参考文献

[1]杨永生,郑格林,肖梦熊,等.《全国医疗服务价格项目规范》中西医项目技术难度和风险程度赋值对比性分析[J].中国中医药信息杂志,2014(1):2-4.

篇9：全视角绩效考核法

【关键词】全成本经济核算方式  医院绩效考核  应用研究

随着市场经济的不断发展，医院之间的竞争日益激烈。因此医院在发展过程中、必须做好内部管理，尤其是绩效考核方式的选择，科学的绩效考核有助于在整体上提高医院的工作效率，为医院带来良好的口碑，在根本上提高医院的竞争力。全成本经济核算方式在医院绩效考核中已经被广泛使用，通过全成本经济核算能够克服传统绩效考核方式的弊端，为医院的发展奠定坚实的基础。

一、全成本经济核算模式概述

全成本经济核算是一种医院内部常用的管理方式，尤其在绩效考核中有重要应用。医院的成本结构复杂，主要包括药物成本、医疗设备成本、人力成本、空间成本等，这些成本都可以通过货币的形式演算出来。成本核算主要指通过科学的计算方式以及合理的管理法方法对医院成本进行统计规划，以此降低医院在运行过程中的成本。全成本经济核算能够为医院的价格标准以及各项重大决策提供重要的支持，为医院医疗事业的不断发展前进提供动力。

二、全成本核算模式在医院绩效考核中的意义

在日益激烈的市场经济体制下，医院必须提高自身竞争力，为日后更好地发展奠定基础。通过全成本核算模式在绩效考核中的应用能够降低医院的成本费用，使医院在流动资金的使用上更有弹性。医院在发展过程中必须提高自身的整体条件，例如设备的先进性、医务人员的医疗水准、医院整体管理水平等，每一项目的提高都离不开资金的支持。作为非营利性组织，医院流动资金总量有限，因此想要获得充分的发展必须合理使用资金，在资金有效利用的基础上为医院购进先进的医疗设备，外招有经验的高级医疗人员，减少院内经验丰富人员的离职率，建立一套完善的管理机制。医院竞争力的提高最主要的外在表现是为患者提供更好的医疗服务，通过全成本核算能够将应用于患者的成本资金合理分配，利用最少的资金为患者提供更好的服务，以此赢得患者良好的口碑。

降低成本的有效方式就是减少管理过程中的经营成本，尤其是医院中存在的一些浪费现象。全成本核算模式在医院绩效考核中应用的根本目的是提高资金利用率，消除医院中存在的各种浪费现象，全面提高医院的经济效益。另外全成本核算模式在医院绩效考核中的应用能够提高医院的管理效率，找到医院经营中的瓶颈，通过消除瓶颈效应能够为医院找到正确的改善方向，并在各个环节上实现工作效率及成本效益的提高。总结来看，全成本核算模式在医院绩效考核中的应用能够降低医院的经营成本，提高管理效率，在根本上带动医院的快速发展。

三、全成本核算模式在医院绩效考核中的应用

（一）完善管理机制

医院的管理机制是决定医院在激烈的市场竞争中能否获得长期竞争力的根本。传统医院管理机制在管理效率以及反馈机制上都存在重大弊端，随着科学技术的不断发展，必须改变医院传统管理机制，实现医院管理制度与时俱进。全成本核算模式在医院绩效考核中的应用是建立在完善管理系统的基础上，医院需要将先进的科学技术用于成本核算中，保证成本核算的准确性，并在成本统计中找出需要改善的地方。因此必须建立完善的医院内部局域网络，让信息在医院内部有效传达，各项费用在发生后即被记录下来，并传送到成本核算系统中。通过互联网技术、计算机技术、网络技术的充分结合不仅能够实现对医院发生的费用收入进行核算，还能够进行数据的全面分析，通过机制的有效运转保证了医院成本核算的科学性及有效性，有助于医院及时发现问题并解决问题，逐渐减少医院在发展过程中遇到的阻碍，为医院后期决策奠定基础。

（二）提高医院的数据处理能力

提高医院数据处理能力主要通过建立完善的数据处理系统以及数据分析人员的专业能力来实现。

首先是数据分析人员的专业能力，主要是财务部门的管理人员，在财务审计工作过程中必须具备足够的专业素养，能够对各项财务数据进行有效分析，为医院高层管理在决策过中提供必要的参考资料。医院由于缺乏专业财务审计人才导致数据分析工作难以展开，为了保证财务审计工作的质量，提高医院的市场竞争力，必须有专业人才的指导。因此医院的财务部门必须具备一到两名专业经验的高级人才并配置相关辅助人才，制定科学的审计方案，明确责任到个人，合理分配工作任务，并协助工作人员解决实际难题，保证数据的有效分析。定期对审计工作进行评价核实，根据实际情况做出改善。通过专业审计人员的分析指导，制定相关标准及规则，对其他相关工作人员进行教育训练。从而提高管理审计与效益审计工作人员的整体专业素质，保证审计工作有效达成。

其次是对医院主要数据处理系统的更新。所谓巧妇难为无米之炊，为便于财务部门数据分析的高效性及有效性，必须配置现代化数据分析系统，将医院内部各收费处与财务管理系统连接起来，医院与外部发生的各项费的支付都要通过医院财务系统，保证成本数据的有效收集，便于数据分析人员统计结果的有效性。在进行数据分析时根据需要设置子数据库，将不同科室的成本及收入进行合理划分，便于数据分析人员即使找出造成成本浪费的瓶颈。数据分析人员通过基本的成本核算了解医院的资金流动情况，形成一个有效的动态系统，并将各种信息及时汇报给上级部门，保证医院各项决策的科学性。

（三）建立完善的数据共享系统

为实现各项成本数据的传输共享必须建立完善的成本数据共享系统。医院内部各科室通过终端计算机即可快速查询相关医疗信息及成本核算，不仅能够实现工作效率的改善，还能促进医院各项费用的透明化，对医院各项行为起到一定的监督行为。医院的运转不同于其他盈利性企业，外部企业可以通过订单需求制定相应的生产计划，医院却难以预料需求，很多医院的服务都是即时发生的，因此必须保证医院服务系统具有快速反应能力。通过数据共享系统不仅能够加强各部门间的联系与互相监督，还能起到牵一发而动全身的作用，有助于各部门间的协调合作，成本核算系统将各科室发生的费用收集并统计分析，由此可见完善的数据共享系统有助于提高成本核算的及时性。

（四）明确绩效考核指标

绩效考核目标主要是绩效考核标准量化的集中体现，其作用主要是明确绩效考核中不同因素的标准。例如医院的人均效益以及整体效益等。通过明确绩效考核目标能够提高医院的服务能力，给医院带来可观的经营效益。通过科学合理的绩效考核目标有助于提高医务人员工作的积极性。当今医院的工资分配方式主要通过绩效考核完成，根据医院制定的标准，医务人员必将全面发挥自己的价值，为医院的发展做出重要贡献，并获得相应的回报。明确医院绩效考核指标一定要符合实际情况，在全成本经济核算的基础上制定相应的绩效考核目标，例如医务人员的工资主要有以利润为导向的绩效工资分配制度、以工作量为导向的绩效工资分配制度、以综合效益为导向的绩效工资分配制度等，不论医院规模如何都会经历不同的阶段，每个阶段的特点都不尽相同，因此采取不同的绩效工资分配制度有利于医院在不同时期的发展。

五、结束语

随着市场经济的不断发展，医院间的竞争力不断加剧，全成本核算模式在元绩效考核中的应用是提高医院竞争力的一项有效手段，不仅能为医院节约成本，还能促进管理的科学性及合理性，改善医院的经营效益，为医院的长期发展奠定基础。

参考文献

[1]刘清梅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].投资理财.2012，3：32

[2]曹云.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].中国集体经济.2013，5：31-32