pmc经理年终工作总结（精选7篇）
篇1：pmc经理年终工作总结
16年度工作总结及17年度工作方向
有效沟通、优化物流、降低成本
如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2017年扑面而来!已逝的2016年,身为三明治PMC部负责人自有不同感想和慨叹，虽然16年的期待中却又有许多的不同！但不管怎样未来虽难预测,却总有值得我为之憧憬和奋斗的事业.2016年8月,对于三明治PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程，部门从组建、经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于挑战担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当第先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.PMC部历经组织架构组建、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、生产计划转型、重点管理强化过程.17年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势及客户订单需求推动PMC部前行，打造一 个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.是公司生产管理的重点
回望PMC部风雨中走过的路：
2016年9月份的PMC部预建，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，甚至启用其余部门谓为无为的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无补料，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首。
2016年10月PMC部试运行流程.PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.人力的欠缺与拼凑;仓储、生产一线混乱数据的调整与合并
2016年11月直今，PMC部初阶人力调整完成，人员配置虽然不是稳定.但各阶层工作仍然铺开推动
2016年12月,PMC部工作重点开始移向计划控制；经过去年及本年度一年的调控,零件生产部压铸链条的呆滞物料已经基本耗用完;胶木链条生产数据入录系统仍然不甚完善,仓库管理数据仍然急需要强化.方可为后续工作作铺垫;五金链目前PMC工作及仓储数据管理工作由陈双双一人负责.生产计划排程上管理善可,但部分板材原料安全库存预警仍然不是跟踪到位,需多与采购部沟通改善.注塑件因产品结构,比重不大.目前暂时无大问题.2017年三明治PMC部工作改善方向 1.加强对精益计划的维护，检查力度。建议工厂17年度开张2次盘存工作，（胶木链条仓储数据尤为重点，建议同15年铝压铸工艺链仓储核盘一样）。要求车间严格按照精益计划执行任务，控制车间无序或无单超单生产情况。2.加强对生产工期中异常物料进行改善控制（对相关辅助单位进行进一步的推动与督促，例如模具维护时效、工桩治具保养等等）。主导无缝生产计划及物料供给工作，针对胶木链合理评估订单余量及工序不良&报废的奖惩机制。层层把关，责任落实以利于胶木报废数量管空（期间需仓储物流部对胶木件工序交接转移进行数量查核后进出仓库）
3.加强工序次品数，补料数目信息沟通。及时对订单余量数字比例经行调整，并把物料信息共享到对应的生产部门和人员（装配MRP关联及下推计划至零部件MRP计划）
4.5.6.加强物料代用系统化管理（要求代用物料或原材料代用入录系统，形成文件化可供追述）加强订单交期前段节点的调控力度，尽可能往均衡排产进行生产备料。
加强对计划员的培训管理，培养计划员对订单物料异常处理能力、预见能力。继续细化、深化、持续本年度已改善的项目。
工欲善其事，必先利其器。17年度三明治PMC部急需公司上下一同协助、关注与督促。锻造成公司产能和成本控制利器
往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！
2009年我们从以下方面展开工作：
篇2：pmc经理年终工作总结
一、KPI完成情况及生产计划排产工作。
KPI考核方面截止6月份数据来看，除按时完工率完成情况较不理想，其他项目通过后续努力有望达成公司目标要求，分析按时完工率项目完成较不理想主要有几个原因所致：
1、产品结构的调整。
新、短单生产过程中各类生产异常情况增多，提高了生产计划与协调工作的难度，当然我们会不断提升生产计划的改进空间。1至6月份各车间生产总用时为xx5小时，生产制程异常共耗时5009小时，占总比例xx%，如xx专红油墨发花/哑油发霉、xx雪花油发霉、xx条小盒电化铝残缺/暗纹、xx儒风电化铝不耐摩擦、色差/爆色等，均属生产周期较长，制程各环节异常频发，对生产效率及交货及时率造成直接影响。
2、因部分产品下单时段无规律，导致订单交货集中，且无正常备料时间。
如材料的安定期不够，制程中边生产边补救材料缺陷，最终生产各环节无法连贯进行，上机后开开停停，对产品质量也造成极大隐患。希营销配合后续下单能给予正常的采购及生产周期，以利于生产的稳定性。
3、设备的保养工作任重道远。
经统计上半年各车间设备维修共计：318次、维修时数为：2145小时。（含维修过程中待配件时间），设备的异常维修给生产计划安排带来困扰，特别是工单制程中的设备故障直接对计划准确性及产品按时完成率造成影响，从上半年设备维修数据来看车间对设备的预防和保养工作仍然不能有丝毫的松懈、必需持续注重日常维护，坚持将保养工作按要求做到位，减少机台故障发生频率。
二、20xx年1至6月份共完成入库产量：
12911万套，比20xx年13059万套下降148万套、下降比例为xx%。1至6月份X印产品共完成xx万套，占总产量比例xx%。胶印产品共完成xx万套，占总产量xx%。柔印产品共完成xx万套，占总产量比例xx%。
三、ERP电脑排产系统。
从xx年的xx月份开发至今，生产排产中印刷工序已基本可以正常运作，目前仍有部分细节问题开发商正在修改中，（例如：生产排产系统中印刷工序单与单之间仍然存在排产时间不能连续的现象，系统会自动将单与单之间排产时间拉长，导致排产时间的不准。）希系统部协助完善此细节问题，尽早完善ERP排产系统。
四、BOM梳理及物料管控。
1、加强车间物料领退规范性的跟进督促。
在20xx年基础上，继续加强对各车间领退物料规范性的跟进和监督，20xx年上半年除凹印车间外，其余各车间领退料及时率均达到95%以上，对比xx年1至6月份30%有大幅度提高。
2、修订辅料领用的相关规定。
针对部分辅料对产品品质有不同程度影响的特性，上半年对产品品质有直接影响的辅料进行了跟踪及分类并修订辅料管理的文件，特别对溶剂类及添加剂类辅料进行了明确领用规定，对其中条款进行了宣导与督促检查，目前的跟踪情况各车间及仓储部执行有序。
3、BOM偏差的梳理维护。20xx年上半年共向工X部提出BOM修正1304项，持续不断的改进使上半年总体BOM偏差控制在xx%，基本完成公司KPI考核任务。
4、呆滞物料的管控。
调整工作思路，在清退前期余料的基础上将重心移向物料的合理申购与及时消化上，从提高库存物料周转率方面保证生产供应、减少库存资金积压。上半年总计组织安排各车间消化物料xx万元，跟进协助采购部清理退货xx万元，6个月来，呆滞物料金额一直控制在300万元以下，达到234万元，同比下降xx%。
五、生产制程管控。
1、现场管理及成本控制工作。
通过持续改进、完善各项管理制度，加强监督检查，不断完善生产系统内部的制度化建设与管理：
（1）推广宏劲学习心得，建立并完善车间现场管理标准档案，每月对各车间问题点及不合格频次汇总通报并督促改进。
（2）制定并完善《产品流程牌操作指引及管理规定》同时完善中试物料交接流程，对产品流程牌及三角明示牌的填写及摆放提出具体规范要求。
（3）产品质量服务卡的设计与使用。
（4）《制程品质控制表》的推进与跟踪。
（5）对各车间宣传栏进行了重新规划和布臵。
（6）手机盒的制作与手机使用管理规定的推进执行。
（7）完善系统异常信息的汇总并跟进督促执行。
（8）逐月推进动员令中各项节能降耗项目的实施，如：包装护角纸的收集制作、凹印卷芯纸张
的收集、纸箱合格证的规范、土楼工艺的改善等。
（9）通过有效的控制节假日加班，xx年人工成本得到明显降低，xx年1——6月份人工成本为1128万元，xx年1——6月份人工成本为987万元，xx年较xx年减少141万元。
2、合格率提升。
xx年1——6月综合工单评审合格率为xx%，实际合格率为xx%，与xx年上半年同期相比提高了xx个百分点
（1）针对生产异常及合格率偏低的产品持续做好产前提醒工作，以便车间将问题解决在生产前，有效引导车间提升产品合格率。
（2）对制程材料异常情况及影响生产效率的异常情况按周、按季度及时通报，为各环节提供改善依据。
（3）上半年针对长期擦花、褶皱废品比例较高的产品进行了重点跟进，如xx条小盒、xx条盒、xx条小盒、xx条小盒等产品。在以上产品生产过程中观察各工序的生产特点查找擦花、褶皱原因，最后在青工打边后，对工单产品进行抽查，了解擦花褶皱的比例与实际废品的特点，事后分析和总结各产品擦花褶皱的改善方式于生产总结会时公布各车间要求改善。
（4）加大制程稽查力度，完善点废流程，并且为了规范工单投料准确性，将对同生产一起带出的打样、试验工单投料规范操作进行补充完善并申请文件修改。xx年1——6月份各车间稽查不符项总计24次，无形损率基本控制在千分之xx以内，较xx年上半年有显著下降，xx年1——6月份平均无形损率达到百分之xx。
（5）加强与人力资源部的沟通及信息共享，针对车间超节损奖分析报告，加大合格率更新频率，一方面为工单投料合格率制定提供更准确的数据基础，降低工单多数或缺数机率，减少制造成本，另一方面在激励员工进步的同时，使合格率更具有挑战性。xx年1——6月份缺数工单为169单，xx年1——6月份缺数工单为53单，缺数率较xx年降低xx%。
六、xx版房及非标耗材采购工作。
1、版房自制配刀整体工作运行情况良好。
2、配合车间对自动打边机进行测试，多次修改围边刀，满足了清废机的要求，使清废机在保证产品质量的情况下正常工作。
3、推广使用乙酯代替天那水，清洗雕刻凸膜，提高了雕刻凸模耐用率。
篇3：pmc经理年终工作总结
经过近几年的市场培育, 10G EPON产业已经逐步走向成熟, 同时具备了规模部署的前提条件。芯片方面, 博通、高通创锐讯、PMC等芯片厂商都已陆续推出10G EPON ASIC芯片, 而海信、新飞通、索尔斯等光模块厂商亦可供给10G EPON的光模块产品, 系统设备商层面, 烽火通信、中兴等厂商也在极力推动10G EPON的现网应用, 并已有一定规模的现网试点部署。中国电信科技委主任韦乐平表示, 对于校园等人口密度大、流动性高的区域, 基于10G EPON的FTTB模式更具优势。中国电信2012年将进一步扩大10G EPON的应用规模, 而中国联通方面, 对于向10G EPON过渡的思路也非常明确, 今年亦将开启小规模的现网应用。经过上下游产业的不断完善, 10G EPON产业终于显露规模部署的曙光, 2013年, 国内运营商将开始规模部署10G EPON。
尽早部署10G EPON上下行对称网络
从10G EPON的应用需求来看, 随着数据流量的快速增长10G EPON的部署驱动力依然很足。Gil Aharoni表示, 10G EPON的部署需求主要体现在以下三个层面。
其一, 各种服务对宽带需求的惊人增长。目前已有很多数字化的内容通过电视这一载体来分享, 智能手机的普及也加大了内容分享的规模, 与此同时, 云计算、分发式服务等都需要更多的带宽来支撑。
其二, 住宅的带宽需求持续增长。来自Verizon的统计数据显示, 2010年每一个住宅的带宽需求已经达到了150Mbit/s, 在不远的将来这一需求预计将达到200Mbit/s。
其三, 使用光纤接入的用户持续增长。表1是OVUM对全球FTTx用户数的统计, 从中可以看出, 2009至2016年全球FTTx用户的增长为5倍, 而其中中国的FTTx用户将占全球用户的50%。数据同时显示, 2009年FTTH用户只占所有FTTx用户的11%, 而2016年, 预计将占30%。
这一系列的网络发展现状将直接推动10 G EPON的现网部署, 目前多数运营商都已表示将向10G PON技术过渡, 而10G EPON无疑是最佳的过渡选择。
Gil Aharoni指出, 对于运营商而言, 网络改造的成本非常高昂, 所以要最大化保障现有及未来的投资。PMC一直强调上下行对称的网络的重要性, 以往下行10G, 上行1G便已足够的观点已经不符合目前的网络应用。例如, 目前热门的视频分享即在上传方面给网络很大的带宽压力。PMC的观点是, 部署上下行对称的10G EPON网络更能保证运营商现在与未来的投资。
10G EPON规模部署的两大障碍
Gil Aharoni告诉记者, 经过近几年的产业完善, 10G EPON ASIC芯片已经在2011年实现对外供货, 这也意味着运营商还需要进行较多的测试及小场景运营, 才能逐步引入规模部署, 国内运营商预计将会在2013年进行大批量的部署。
从现有的10G EPON产品来看, 影响其规模部署的原因主要有两大方面:一是设备价格依然偏高;二是改造成本较大。
设备价格上, 10G EPON的MAC芯片自然会比1G EPON的芯片高一些, 然而成本居高不下的仍是10G EPON的光模块, 因而导致10G EPON的部署成本高。对厂商来讲, 产品出货量低, 单价很难下降;另一方面, 运营商铺建的时候, 也因为成本太高而无法大规模铺建, 幸运的是任何一个新技术的发展都会在中间找到平衡点。这个平衡点是用户需求, 用户需求会推动产业往前发展。预计当带宽需求在那里的时候, 运营商和厂商之间会找到价格的平衡点来促使大批量部署的实现。
对于运营商来说, 10G网络的部建是在局端放置10G EPON的OLT设备, 在用户端放置ONU设备, 在接入、汇聚层也会因为带宽的提升进行设备升级, 因此10G EPON是对下一代网络升级进行投资, 以向消费者提供更好的服务。
真正的端到端10G EPON方案
PMC是真正提供稳定且成熟的上下行对称10G EPON OLT/ONU ASIC芯片的供应商, 其功耗也比业界其他方案低30%~50%。PMC不仅最早推出了完整的10G EPON解决方案, 同时还在10G EPON芯片上集成了支持带内、带外OTDR的完整功能, 可有效帮助运营商进行故障定位, 进一步缩减运营商的部署成本。而芯片上完整的节能省电协议, 能够将功耗节省50%, 亦可满足运营商构建绿色网络的诉求。Gil Aharoni同时指出, PMC的10G EPON解决方案完全符合中国电信、NTT Docomo等运营商的所有规范。
PMC产品线覆盖了ONU和OLT的芯片, 同时面向EPON、GPON、10G EPON、XGPON都有完整的解决方案。PMC系列产品的优势在于其包括完整且高性能的流量管理、高集成度、冗余保护、无线回程、光线路管理等功能。PMC还推出了WinPath处理器系列, 通过与10G EPON的ONU组合在一起, 可以做更高效的流量管理, 支持不同协议间的切换, 从而更好地支持无线回程的需求。
篇4：PMC项目控制工作的探讨
【关键词】 PMC；招投标；合同管理；投资控制
一、项目前期及招投标
项目前期阶段对整个项目投资的影响高达70%-90%。该阶段，业主看不出实物工程量的进展，因此国内的管理公司往往都会忽视这一阶段仓促上马，认为有实物工程量了，才算自己的成绩。这样做的结果是设计不合理，达不到深度，造成后期工程量大幅变更。该阶段，PMC应该重点加强设计优化、设计审查、招标的市场调研等工作，这样才能为业主节省和控制投资 。
在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。招标的重点是编制一份清晰明朗的招标文件。招标文件内容包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。
清单招标是一种能很好规定承包内容的招标方式。采用清单招标，编制清单时，要注意量和项。量要准确，项要全面。漏项会成为发生变更后承包方提高价格的缺口。针对此种情况，招标文件中可以做如下要求，投标人在收到招标文件时，须结合施工图纸核对清单，对存在量差偏大和漏项项目，应及时提出更正。如对清单没有疑义，以后图纸内没有发生变更，而发现量差和漏项提出增加费用时，一律视作费用已摊派到报价中，不得另行增加费用。以此约束，减少招标方风险。
二、 合同签订
PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取合同形式种类，从而整体上给业主节约投资。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。
编写合同的重点是将工程承包范围说清楚，一般采用文字附加工程量清单的形式说明。另外还须注意付款方式、变更价款的确定及支付、违约责任。合同中一般会规定质量保证金，要求承包方负责一定期限的维修费用。
承包方审阅合同条款时， PMC应要求其在书面合同上进行修改。PMC同意承包方提出的修改意见时，自行修改电子文档。这样可以防止承包方暗中对合同修改，建设方不留意造成差错。订立合同时，PMC让承包方先签字盖章，确认无误后，再签字盖章。
三、 施工管理
土建施工原则上先地下后地上，先主体后辅助，优先满足主体安装开工，逐步铺开工作面，最终使土建与安装同步竣工。
主体工程施工时应考虑外装预埋件，避免外装后期预埋板后置采用化学螺栓增加费用。浇筑混凝土时应考虑预埋砌体构造柱纵筋，避免砌筑砌体时给构造柱植筋，而植筋费用较高。砌体砌筑之前应确定房间功能和平面布置。
为了防止各专业管道和线路打架，造成不必要的返工，所以安装工程开展之前要统筹综合布线，规定管线位置、标高、走向。综合布线时的注意点：1.强电桥架对弱电电缆的信号干扰;2.强弱电桥架不应安装在水管线下方；3.结合内装吊顶标高；4.考虑管道、阀门、接线盒等的检修空间。
外装工程要控制石材质量，防止出现严重色差和明显的纹路。外装优先完成窗户的安装，以便内装对窗户的收口，同时也有利于可能的冬季施工。外装完成后，须清理干净建筑物底部建筑垃圾。
四、 投资控制
1、决策阶段的投资控制
这一阶段的重点和核心是做好建设项目的可行性研究报告审查，同时加强对投资估算的编制和审查工作，使其真正起到决策和控制的作用。在编制投资估算时，对场外市政配套和二类费用中相关硬性缴费要估计充分。市政配套中可能引起增加费用的项目，如道路开口、树木移植、供热供水排水管线和市政管线的连接以及可能破坏路面、电线和电网的连接等。二类费用中需要缴纳的费用有市政配套费、质量监督费、人防工程质量监督费和测定费、城市消防建设费、公安厅消防局论证费、新型墙体材料专项基金等。
2、设计阶段的投资控制
设计控制对工程造价的影响最为突出，切忌仓促。一个土建项目一般会先进行建筑结构设计，在此基础上进行一些专业性较强的深化设计，如内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计等，除此之外还可能涉及燃气设计、外网进线设计等。内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计可交付给有设计资质的施工单位，交给其施工，而不必另外支付设计费。一个工程最好的状况就是在所有的设计完成后开工，国内工程往往都达不到这种要求。设计时可以下几方面展开工作：1.积极推行限额设计；2.推广采用标准设计；3. 实行设计的奖罚制度。
3、施工阶段的投资控制
工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，对建设项目全过程造价管理来说也是最难、最复杂的，这个难点就是工程变更和工程索赔。施工方会提高变更工程量的报价，增加工程投资。同时变更会产生工作联系单、现场签证。将现场签证转换成经济签证，需要做市场询价。大的变更，还要组织人力审核施工方报价，进行商务谈判。给施工方、PMC、建设方带来了工作的不便。为此要做好以下几方面工作：（1）健全设计变更审批制度；（2）完备隐蔽工程现场签证手续。
进度款的拨付按完成实际工程量拨付，关系到项目的顺利进展，也是制约施工方的一种手段。进度款的拨付宜前紧后松。后期给予施工方进度款上的支持，会调动工作积极性，将工程早日完成。前期拨款达到甚至超过工程完成时的拨款额，到后期就失去了制约施工方强有力的工具，施工方会编造各种理由增加费用。后期施工方往往也会要求多拨付进度款，而此时已没有拨款依据。建设方会要求项目管理方提供充足依据。PMC只有组织人员或聘用造价咨询公司审核发生的变更工程量。而这些工作原本可以不发生的，这造成不必要的浪费。这种情况一旦发生，可能导致结算工作提前开展。
4、竣工结算阶段的投资控制
这一阶段的投资控制是整个项目实施阶段的重点。加强预算队伍建设，把好预算人员素质关；查工程量的真实准确性，把好工程量计算关；查定额编号、工程项目名称及规格，把好定额套用审核关；查材料单价，把好材料费用审核关；严把现场签证审核关；查取费标准的合理性，把好取费标准审核关。
（作者单位：中国石化燃料油销售有限公司）
篇5：pmc部年终总结报告
一年的工作就这样结束了，也是要做年终总结的时候了，下面是小编为大家收集整理的pmc部年终总结报告，仅供参考。
【pmc部年终总结报告一】
时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的20xx年已过去，充满希望和挑战的20xx年悄然来临。
回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。
瞻望20xx年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：
部门的管理对公司来说起着至关重要的作用
公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。
2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。
3.生产计划及物料控制是我们PMC部的工作重心
为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在PMC部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。
4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料
由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以
投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。
5.在生产经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。
6.有效沟通，控制外协厂商
我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，PMC部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据PMC部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，PMC部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。
7.上下同心，加强执行力
良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，PMC部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。
8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。
PMC部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下：
1.工程资料不完善、不准确；
2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位；
3.模具的维修及保养；
4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。
本部门还应努力做到：
1.加强学习，拓宽知识面
努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数；
2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报；真正做好PMC部门工作；
3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围,不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。
1.人员运用竞争上岗
为了调动每位PMC人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了PMC职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。
2.合理计划、及时总结
自20xx年元月1日起，PMC部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过ISO9000精神“PDCA”方法的合理利用，逐步的提升PMC部的工作效率。
3.物料计划的制订及采购进度控制
各采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。
4.对仓存物料的控制
为了很好地控制仓存物料，各PMC必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。
5.合理控制物料，减少产线停拉次数
尽管XX，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下PO物料或没有及时返厂等。
1.根销售计划制定详细可行的生产计划；
2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划；
3.根据物料需求计划制定详细可行的采购计划；
4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行；
5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整；
6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度；
7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善；
8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料；
9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压；
10.与供应商沟通、协调；
11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划；
12.部门绩效评估、团队建设、员工培训；
13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理；
14.保证各仓库数据准确性；
15.注塑车间安全培训；
16.注塑车间技能培训；
17.注塑车间产品质量；
18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费；
19.努力抓好仓库、注塑车间5S工作；
20.对本部人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等；
21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过ISO认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依；
22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率；
23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控；
系统推动及完善；
25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。
在20xx，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。
1.部门规范
这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
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2.人员规范
这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。
4.文档规范
就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。
5.流程规范
这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6.考评规范
这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
【pmc部年终总结报告二】
年关将到，现把去年工作向各位汇报，以便更好制定20xx年工作目标，报告如下：
㈠订单方面：20xx年元月至12月一共接单648645pcs ㈡生产数据：①计划出货数量678973pcs，实际产出676860pcs，产量达成率%；
②计划出货总笔数179批，实际准时144批，准时率%;
③全年生产周期平均值是天；
④人均小时产量 pcs。
㈠ 外发总体达成率效高，其中外发成品35笔，完成33笔，2
笔未完成原因是跨年订
单；委外半成品164笔，完成164笔，达成率100%；准时率仅%。
㈡ 外发成品损耗管控基本得到控制，但部分委外半成品损耗较大，分析原因是加工商未彻底清理尾数，胚件未包装完善；
㈢ 委外验货曾出现多次外厂没完成，浪费公司人力物力；
㈣ 部分物料由于责任定性未明确，导致走帐时间较长，影响后续部门工作。
3． 来料控制，库存消化及新旧物料衔接
㈠ 来料控制还不到位，导致生产，仓存的饥饱在某个时间段表现较突出，影响各环节运作；
㈡ 库存消化：
① 船头板：727台，未使用原因是暂时没有订单使用； ② 电器件：13892pcs(其中电线，灯头：10360pcs；五金杂件：3532pcs)。
㈢ 新旧物料衔接
去年新旧物料管控大致到位，但仍有个别物料错过最佳使用时机，主要原集中在产品结构或颜色更改，没有及时核准旧物料库存状况，导致新旧混用衔接上有所遗漏。
㈠ 生产数据：人均小时产，各型号人均小时产量，生产周期等有利对订单交期评估； ㈡ 供应商数据：已初步统计几大主要物料供应商质量，交期等对进一步订单物料保障提供依据。
未来一年将会从生产达成率和准时率，外加工管制，来料控制，库存消化，新旧物料衔接，数据这几方面制定及改善，1． 生产达成率目标100%；准时率争取在90%以上。
2． 外发，委外管控
㈠ 外发成品依旧控制好出货时间及损耗；
㈡ 委外半成品控制胚件来料包装，准时率力争在90%以上，不良品责任在两个工作日内确定，并进行后续处理，加快完美帐目运作；
㈢ 委外验货要再次确认完成状况，杜绝浪费公司资源。
3． 来料控制，库存消化和新旧物料衔接
㈠ 来料控制，继续制定来料计划并积极实施；
㈡ 库存消化，每周进行新接订单核对，发现能替换物料立刻让工程及质管确认，进一步降低呆滞料数量。
㈢ 新旧物料衔接，着重关注结构，颜色更改，核准旧物料库存状况，确保能在最佳时机处理完毕。
4． 数据收集与整理
㈠ 继续对生产日报表进行更有效统计，逐步精确各型号人均小时产量，增加统计各型号生产周期，为准确每张订单交期重点提供指导信息；
㈡ 对供应商各物料质量，交期等作进一步汇总，协助提高，保障订单交期。
5． 物料封存
对不常规型号，生产完成后给仓库提示封存相关物料，减少不常规物料的损耗。最后：
篇6：PMC部年2016年终工作总结
2016年PMC部年终工作总结
回顾过去的2016，从年初到年末PMC部在架构上和人员上都做了很大变动。PMC部作为一个新成立的部门是对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。在过去的一年当中，各部门的不断配合，流程的不断完善，促使今天的制度完善，现将一年来的主要工作情况述职如下：
主要完成工作及材料开展工作
PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。
1、在处理特殊订单上效率明显较低，许多方面处理不及时；
2、生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位；
3、处理插单方面，PMC未能全面统筹规划，反而影响其他订单计划。
2016年采购部做了比较大的改动，先是人员从4人减至3人，管理上加入了用友T6管理软件，进一步对采购物资进行管控，制度和流程也做了较大的变动，使管理制度更符合公司的发展。采购部采用分工协作的方式负责公司原主辅材料的采购，依据2016年公司的制定的所有采购计划，由采购部根据T6统计，公司在原料总共采购批次为2853批，有记录总金额为9543676元，原材料不合格批次为23批，大部分属于铸造件原因，不合格批次现已均全部由采购部直接与供方联系，采用退货或补加工费让步接收；重大质量事故3批次，一次为峡山口铸件14吨减速箱走模，一次是跟江南齿轮厂批量定错齿轮，还有一次是充电柜、整流柜和变压器无图纸和技术要求就进行采购，均是没有严格按程序文件的流程进行采购；今年采购合格率达到98%，供货及时度从8月份开始统计为96%。不足处：
1、不合格品处理不及时；
2、安全库存不完善，使采购比较被动，降低了工作效率；
3、签约订货后应积极跟催，保证按时或提前交货；
4、发票跟催不到位，报账不积极。
仓库方面变动最大，由于总部和分部的合并，人员从原来的5人减至3人；管理上加入了用友T6管理软件，使帐本、货物和T6信息基本一致，增强了对库存货物管理和对生产物资的控制；仓库货架号的输入和货物图片的输入，大大提高仓库及其他部门的工作效率及准确性。不足处：
1、没有和各部门保持良好的沟通，许多信息反馈不及时；
2、对生产部门领料没把好关，生产入库不够及时；
3、仓库规划不够合理，仓库分散比较大；
4、盘点速度较慢，对货物的认识有待提高。
发货方面，公司加入了OA程序和用友T6软件进行管理，OA程序的运用使整个公司运行的工作效率大大提高，各方向信息能及时反馈，在配合T6的运用，提高了发货的及时性和准确性。不足处：客户的退货和维修单处理不及时。2017年将具体从以下几方面予以改进
采购方面：
1、在进行供应商数量的选择时避免单一货源，应寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。
2、工作态度上不放过任何一个细节，工作过程中万事都要仔细，严格按公司制度流程进行采购。
3、对采购物资进行熟悉了解，对其品质要求与对应的数量需求知晓。不但要了解所购品市场行情时刻掌握影响采购品的价格波动情况，提前做好准备。还要做好有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险。
仓库方面：
1、物料现场所有标识清晰，明确，要求仓管员备料一定要做到批次管理（先进先出）。
2、时时做好仓库的6S工作，保持环境整洁，所存放的物料井然有序。
3、当天的帐（存卡帐及电脑T6帐审单）及时完成，勿必做到日清月结。为提高物料的管理，对所有进出仓物料尽可能按<仓库管理制度>执行，对供应商严格把关来料数量。为确保采购部、生产部及销售部能及时了解物料库存情况，对T6数据及库存日报表需要实时录入。确保在进出仓前查询并录入相关数据再收发料，确保数据的准确性与及时性。
PMC部方面：
1、严格按公司规章制度及工作流程做事；
2、合理控制物料，减少生产线停拉次数；
3、完善安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;
4、订单评审时加强订单工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。
5、在生产线上建立控制节点，提高货物的交货及时率。
篇7：pmc物控年终总结报告
一、合理生产计划、及时总结
1.1自2014年元月1日起，PMC部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过ISO9001“PDCA”方法的合理利用，
1.2 PMC部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定PMC部日常作业铁则：每日逐步的提升PMC部的工作效率。
2.物料计划的制订及采购进度控制
采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施MC在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。MC进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为PC 安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;
3.对仓存物料的控制(针对出现失窃现象的措施)
为了很好地控制仓存物料，PMC必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。
4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;
5.合理控制物料，减少生产线停拉次数
尽管2014年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致PMC、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2014年一定会有大大的改善和杜绝。
行动源于思想，2014年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载……集团PMC部2014年以及总经理十年宏伟目标的使命。
(PMC部十年工作计划)
二、组建一支强大有力的PMC队伍和做好PMC部相关规范
2014年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的PMC队伍并对人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：
1.部门规范
这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2.人员规范
这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。
4.流程规范
这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
5.考评规范
这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;
7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;
8.与相关部门的沟通、协调;
9.货期异常反应、处理及综合协调计划;
10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;
11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;
12.保证各仓库数据准确性;
13.注塑。喷油。五金。丝印等前加工车间的生产效率、减少浪费管理工作
14.部门流程及程序文件的管理。确保公司顺利的通过ISO审核，也为了本部门职员在工作过程中，有章可依;
15.订单评审时加强订单工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率;
16.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控;
17.公司ERP系统推动
18.加强本部门人员管理、稳定队伍，坚持执行总经理“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。
三。PMC部将建立如下制度并有计划实施之：
1. 准时生产控制制度;
2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序;
3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序;
4.计划流程设定：销售预测流程/生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程/库存计划流程
5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定;
6.试产/量产控制程序;
四、导入新型计划和物料控制手段：
1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性。
2.每天滚动计划表
3.物控开始进行在线半成品计算
4.欠料分析跟进
5.备料功能
6.呆料预防--处理;
五、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：
1.物控开始监控在线补充物料计算
2.物料补充时间间隔计算
3.生产部在线物料标识及卡设计和推行应用;
4.三天均衡化请购物料计划
5.退料/换料监控
六、生产计划进度控制
1、缩短产品周期流程(PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期);
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;
3、插单产能规划;
4、产能负荷分析
5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析;-
6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-
7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后
七、进行仓库存量管制
1.需求预测变化和库存相应调整控制;
2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度
3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量
4. 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算