某工程施工进度计划表

某工程施工进度计划表（精选8篇）

篇1：某工程施工进度计划表

某住宅工程进度款支付协议

发包人（全称）：

承包人（全称）：

根据原施工合同的精神，结合税务部门规定，为完善工程管理需要，特对以下事宜双方达成如下协议：

一、工程名称：xx工程。

二、工程地点：xxx地块。

三、建安工程建筑面积为53000m2,双方约定以后付款办法暂按1600元/m2计，总造价约为8450万元，具体分以下时间节点支付进度款。

1、所有单体主体结顶，支付至总价的60%，即支付至5070万元。

2、所有单体砌体及二次结构完成并通过主体中间结构验收、屋面细石砼面完成后，支付至总价的70%，即支付至5915万元。

3、1/2单体工程土建范围内的装修工程（包括内、外粉刷、楼地坪、屋面瓦片）完成支付至总价的75%，即支付至6340万元。

4、剩余1/2单体装修工程全部完成后支付至总价的80%，即支付至6760万元。

5、一期工程竣工初验合格后一周内支付至总价的85%，即支付至7180万元。剩余工程款支付时间仍按原合同条款执行。

代表签字：代表签字：

日期：日期：

篇2：某工程施工进度计划表

简介

以拟建工程为对象，规定各项工程内容的施工顺序和开工、竣工时间的施工计划。

作用和任务

篇3：某工程施工进度计划表

为了保障施工项目的期限,维护项目相关利益方的利益,要制定可行的项目进度计划。所以建筑工程项目的进度计划与控制对于项目管理者至关重要,进度计划与控制是工程管理的重要方法。

1 北京的进度管理概况

1.1 金融商业项目的描述

本工程施工图纸所包括的室外工程、建筑工程、装饰装修工程、给排水工程、采暖工程、通风空调工程、强电工程、弱电工程预留预埋及穿带线等,其他各专业在结构施工时预留预埋及施工后期的衔接收口等工作;工期计划是2012年12月1日-2014年11月30日,总建筑面积是:249255.10m2。施工进度到去年年底,项目的主体结构已经完成,今年主要是装饰工程,地上砌筑工程从2013年11月28号-2014年5月17日,在今年3月10号抹灰工程也开始施工。从总体分析来看由于工程量比较大,最近天气多变,人员不足,材料优势不能按时到位。所以各方面会有不足,所以工作有所滞后。

1.2 金融商业项目的进度安及工作分解情况

在表1中可以很明显的看出项目的工期计划,该表就是就是显示了今年正在施工的进度计划段,因为从去年的实际施工来看,主题工程中,一些工程延误了工期,所以死也会对后续的工序在成影响。该表格的有优势就是简单,并且每一段的施工工序都会一目了然,适合底层的施工负责人看,便于及时核对信息。但是如果一旦施工工期发生生变化,就要对该表做出改动。

2 项目施工进度控制管理

在该项目中,负责人在施工之前制定了一系列的施工准备方案,除了在施工工期上准备了总体的与细致的进度计划外,项目组还提前准备好了机械、材料、员工的分布情况。

2.1 关于施工组织设备的部署

①图1是关于工程管理的职责分布表,各部门做好自己的职责,统计各项指标及时作出相关措施。

②关于机械设备的选择,塔吊布置以考虑满足材料(主要为钢筋、模板及部分装修材料)运输和减少材料倒运为原则,现场共配置7台塔吊。

本工程混凝土均采用预拌混凝土,商品混凝土从搅拌站运输到施工现场采用混凝土搅拌运输罐车运输,运输车的数量、行走路线和行走时间必须满足北京市及丰台科技园区管理及施工需要,在考察选择商品混凝土厂家时考虑这些因素。应急机械设备的选择,为应对现场突然停电,现场配备300k W柴油发电机3台。

③关于人员的雇佣方面。每天的进场人员都会有记录。

2.2 S型曲线比较法

本论文重点调查研究了针对项目实行进度检验的方式中所采用的S型曲线比较法。针对基坑部位土方开挖阶段运用S型曲线对项目的进度控制进行分析。

参照图2工程量编制图3所示的S曲线后,再将基坑开挖现实累计工程量与进度计划累计工程量两者实行比照,得出如下S型曲线对照图,如图4所示。

从图4显然得出,现实中累计进度与规划的累计进度的S型曲线中,就结果而言前14天的工程量大体上匹配计划进度规定的任务量,虽然在此过程中稍有出入,但不影响最终结果。由图可看出,第7天和第8天实际工程量落后于计划进度工程量,最终前8天规划达成的任务量还是要高于现实中达成的工程量,但基坑开挖第9天时现实中累计工程量与计划累计工程量达成一致,符合进度计划。从第10天、11天、12天现实中达到的工作量要超前于规划的任务量。从第13天起结合当日实况,虽现实中每天的工程量差距较大,但后三天现实累计工程量与计划累计量保持相符。

2.3 横道图比较法

高层基础工程阶段修建时长安排计划为期35天。主要工艺流程包括处理基坑土方→垫层处理→基础防水→防水保护层施工→基础筏板→绑扎钢筋等如下。

由上述甘特图中对现实进度与建设计划进度的对照可以发现,土方开挖、垫层处理、基础防水、防水保护层施工以及基础筏板这五项任务现实进度与方案进度相吻合,没有问题。以4月23日为界限,支模板工作按进度计划应该在4月23日完成全部工程量的75%,支模板总时长为4天,但现实进度只接近目标工程量的50%,滞后约一天的工程量;绑扎钢筋的任务应该完成整体进度方案的80%,实际进度只完成整体工程量的40%,存在40%的重大滞后,现实进度大幅度落后于方案进度。对照关键路线图,可知土方开挖、基础筏板、绑扎钢筋以及土方回填此四项均在关键路线上,为关键工序,垫层处理、基础防水、防水保护层、浇顶板部位混凝土以及模板支护为非关键工作。在4月23日检查时,所有任务中绑扎钢筋与支模板这两项工作均存在不同程度滞后,绑扎钢筋拖欠2天,支模板拖欠1天,另外两项关键工作土方开挖以及基础筏板均按进度完成,由关键路线图与进度对比图得知,对总工期造成2天的滞后量,所以必须采取措施修整进度计划。调整后的双代号时标网络图如图6。

2.4 关于实际工程出现的问题讨论

①遇见的问题:在地基与基础分部施工阶段,在基坑土方回填完成前,施工围挡范围内可用场地狭小,各种施工物资材料的规划布置难度大,如果不能合理进行施工组织,会工程施工进度和质量。

解决方法:借鉴周边在施项目现场布置思路,充分挖掘周边可利用的施工场地。与园区管理委员会沟通,在工程建设地附近租用场地作为工人住宿区,不占用现场场地,为现场生产区布置提供了尽量多的可利用范围。与市政道路管理部门及交通管理部门沟通,争取获得拟建项目周边道路的占路使用权,扩大周边加工场地面积。

②遇见的问题:在进行地上砌筑工程时,经过春节,项目规定放了15天的假期,腊月23放假,计划年后初7开工,但是由于中国传统有过元宵节的习俗,所以造成工人返京不及时,计划进场工人数量中,实际到场的只有一半。

解决问题:因为项目工程施工都是采用分包的形式,在开工事前要临时招用家里附近的人员,但还是人手不够用人手不够用,要去其他项目组借调人员,同时派人员去劳务市场再进行招人,最晚在初9开工,并且还进行了赶工期。

③遇见的问题:在进行抹灰工程之前图纸进场,项目组进行图纸会审,但是在图纸会审过程中,发现图纸中具体位置信息标注不明确,节点详图出现问题,这会给施工造成很大的困难。项目组及时与设计院相关人员商量,设计院负责人员说回去讨论一下2天给出结果,但是3天过去了还是没有相关结论。造成工作不能及时开工。

解决问题:施工方在第一时间同时甲方,让甲方去协调催促,如果真的出现工期延期不是乙方责任。

④遇见的问题:由于施工方案布置不合理,施工工序楚翔交叉,在砌筑工程完工后电气安装接工,但是因为抹灰工程提前动工,造成电线不能下管,影响了工程的工序,浪费了物料。

解决问题:将抹灰工程完成的部门进行还原,制作新的工作交接单,分给电气安装和抹灰工程的负责人,如果再出现工程交叉情况,相关负责人负责后果。

以上问题都是会影响进度管理的问题,由于工期长项目大,在制定好良好的项目进度计划后,在施工过程还会遇见各种问题,在实际施工中,格个部门要做好职责工作,及时协调,每周都会有例会,关于人员机器与材料的进场情况,保证基础设备齐全,同时提高工作效率,制定激励制度防止出现偷工,偷料的行为,尽可能的将工作成本降低,质量有保证,实现按时交工。

3 结论

在本次项目进度计划与控制的研究过程过程中,发现一个项目不仅资金链是庞大的,项目中各个因素都会造成项目进度的变化。所以在进度控制中要协调好多因素,北京某金融商业项目是采用的甘特图制定的项目进度计划虽然甘特图计划的主要优点是各个分部分项工程所用时间明确,便于甲方对各施工单位明确责任及其执行情况进行评估和管理,但遇到特殊事件时不够灵活,容易造成延误工期,导致赶工期和大量交叉施工影响工程进度情况产生,从而致使进一步的工期优化尤为困难。所以本次研究中,我运用了大量的工作分解结构进行编制。将施工进度有逻辑的表现出来。在项目进度控制中,要考虑到人材机的三大目标问题,所以在编制过程中,进行了系列的控制措施。也会有一些突发的情况所以会采取应急措施。从而使进度在控制的范围内。

摘要：本文通过对某金融商业项目的施工进度现状研究,在掌握进度控制的概念、原理以及步骤等理论的前提下,做好本工程项目的进度安排,分析实际项目进度与计划进度的偏差,阐明施工进度控制对项目完成的重要意义,最后提出关于施工进度的保证措施。保证施工进度得以正常进行,为施工方的工作开展提供有效的依据,使业主的利益得以更充分地实现。

关键词：进度计划,进度控制,横道图,控制措施

参考文献

[1]徐本玲.浅谈建筑工程项目的进度管理[J].才智,2013(17).

[2]薛慧.对工程项目进度管理与控制的分析[J].经营管理者,2011(07):112-112.

[3]米子德.浅析某集团公司工程总承包项目的进度管理[J].中国高新技术企业,2008(21):173-182.

篇4：工程施工进度计划的管理

关键词：工程施工进度 建设工期 采取措施

一、工程施工进度计划管理的作用和目的

施工企业在实施一项工程前，摆在面前的紧要任务是如何按照建设单位的工期要求完成施工任务？施工企业应组织相关人员对工程项目进度目标进行分析和论证，通过收集相关资料和对工程所在地施工环境的调查研究，讨论工期目标的可行性。通过多次的反复讨论，制定出满足建设单位工期要求的工程施工进度计划，但实现工期目标的前提是必须保证劳动力的充足供应、材料和机械设备的及时到场、资金的保障。工程项目是在动态条件实施的，因此工程进度管理也就必须是一个动态的管理过程。如果施工企业不重视进度计划的必要调整，则工程进度无法得到控制。为了实现工程进度目标，工程施工进度计划必须随着工程项目的进展不断地调整目标。通过对工程施工进度计划的跟踪检查，发现工程进度计划执行有偏差，及时采取纠偏措施，保证落后的工程项目在后续实施中能够赶上来。只有通过反复跟踪检查，不断地采取措施，才能保证工程项目按期竣工。工程施工进度计划管理的目的是通过全体人员的共同努力，以实现工程项目的进度目标。

二、工程施工进度管理中的现状

1.工程项目内部管理混乱

有的施工企业实施一项工程时，并没有重视施工进度计划的作用，对工程施工进度听之任之，发现工程进度落后了，并没有采取积极地、有效地措施，结果造成工程进度滞后。

由于项目部的管理人员不能深入到施工现场，对工程项目的实际施工进度不能及时掌握，等到发现工程项目不能按期竣工，为了不违反合同的约定，施工企业不得不大量增加劳动力、机械设备的投入，以扩大工作面，这样既增加了施工成本，又不能保证工程质量，结果给企业造成了巨大的损失。施工管理人员对工程项目的特点与项目实现的条件认识不清。工程项目在施工过程中，由于项目部内部管理混乱，员工之间钩心斗角，对发现的问题不闻不问，是造成工程进度落后的主要原因，这就是人为因素造成的。

2.不能正确处理工程施工进度、施工成本、工程质量之间的关系

有的项目只重视控制施工成本，对待施工进度漠不关心，只是一味省钱，结果工程进度完成不了。最终，由于不能完成施工进度，为了不违反合同的约定，施工企业不得不采取赶工措施，增加劳动力和机械化施工，这意味着又增加了施工成本。有的项目只重视工程质量，没有在控制工程成本上下工夫，采取的施工措施不经济，造成施工成本增高，影响工程利润，甚至发生亏损。因此，作为一家成熟的施工企业，在控制工程进度、施工成本和工程质量上下工夫，这三者之间是相互关联、相互制约的。只有通过全体施工人员的不懈地努力，控制好施工的每一个细节，才能处理好三者之间的关系，按期完成施工进度。

三、工程施工进度管理的方法

目前，针对工程施工进度管理的方法主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。

1.横道图法

横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。横道的长度表示该项工作的持续时间。采用横道图法，易于制定工程施工进度计划。在项目实施中，记录每一项工作的开始时间、结束时间和持续时间，将其标注在已制定好的施工进度计划的对应项目横线的下方，两者进行对比。通过对比，发现实际进度与计划进度有偏差，及时采取调整措施，加快施工进度。采用横道图法管理施工进度优点是： 简单、直观、易操作，缺点是： 逻辑关系表达不清，不能确定关键工作和关键线路，不适于大型项目。

2.网络计划法

网络计划法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。网络计划法能反映一个工程项目中复杂的工作关系，实现资源的合理使用。采用网络计划法，能直观地反映出工程项目的关键线路和关键工作，能够准确计算出总时差和自由时差。在实际施工中，发现不能按期完成施工任务，可采取压缩关键工作的持续时间，缩短持续时间而不影响质量和安全的工作，有充足备用资源的工作，缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作的方法来加快施工进度。

3.前锋线法

前锋线法在时标网络计划中，从检查时刻出发，用点划线自上而下将各项工作的实际进度前锋点依次连接而构成的一条折线。采用前锋线法检查施工进度的状态，能够准确判断出工作的实际进度与计划进度的偏差。若前锋线为直线，则表示到检查点处进度正常； 若前锋线为凹凸线，则表示到检查点处进度出现异常，其中，左凸表示进度滞后，右凸表示进度超前，两者均属异常。

四、可采取的具体措施

1.制定可行的施工进度计划，及时地检查与改进工程项目进度计划制定的是否可行是控制工程进度的关键，这直接关系到每一项工作能否顺利开展。通过对工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划等，进行科学分析后，制定出工程项目最佳的施工工期，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。提前做好控制工程施工进度体系的建立工作，并且进行责任分工和综合协调。工程施工进度计划制定完成后，就要发挥它的控制性作用。施工企业可以采用两级控制管理体系： 一级为项目经理部的控制管理体系，另一级为架子队的控制管理体系。项目经理部按照已制定的工程施工进度计划，向架子队下达具体施工项目的进度计划，架子队可以对具体项目进一步细化到某一个工程部位，制定每一個分部工程的进度计划。项目经理部可采用动态控制的原理，对各项工作采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作顺利完成。

2.根据工程项目进度计划，制定辅助项目进度计划

根据工程项目施工计划的进度安排，项目经理部应做好分部工程的分解计划、劳动力供应数量计划、物资和设备的进场计划、需要资金的数额计划，将每一个细部做好安排。

3.遵守规章制度，提高业务能力

施工企业在实施一项施工任务，按照合同约定的工期完成施工任务，这需要项目经理部全体人员共同努力。项目经理部要制定一套规范的规章制度，使工程进度管理制度化、程序化。项目经理部的管理人员应当具有良好专业技术素质和饱满的工作热情。通过不断地学习新的施工技术，提高个人的业务能力。

篇5：施工进度计划表封皮

施工进度计划表

工程名称：沈阳理工大学陶瓷置业技术学院实验楼建设单位：法库县教育局

施工单位：沈阳兴大建设集团股份有限公司

篇6：工程总体施工进度计划

以地下室结构、主体结构、外墙装饰施工为关键线路，具体如下：

地下二层底板→地下二层墙、柱及地下一层梁板→地下一层墙、及首层梁板→首层柱、墙及二层梁板→二层墙柱~三十二层结构→屋顶结构→外墙装饰→室外散水→零星收尾、清理→交验工程

6 设备、人员动员周期进场计划和设备、人员、材料运到施工现场的方法

6.1 设备、人员动员周期进场计划

只要施工任务一明确，工程项目施工所需的各类设备、材料、人员均可随时进场，以满足工程施工需要。

设备、人员进场计划详见《主要施工机械表》见表9、《劳动力计划表》。

6.2 设备、人员、材料运至施工现场的方法

6.2.1 设备：用平板汽车、平板拖车运输，辅以汽车起重机装卸。

6.2.2 人员：除住现场人员外，其它人员由公司派专车接送。

篇7：施工进度计划表优秀总结

1、如何看待计划赶不上变化?中国人有句俗话，叫“计划赶不上变化”，所以很多管理者认为计划没有用，或者用处不大。我们应该把变化看着是计划的一部分，计划要考虑到变化，变化后要重新编制计划，始终围绕着“目标”这个核心形成计划。计划是由起点通向目标点的优化路径，无论多少变化，我们都必须有这样一条被项目全体成员清晰知道的路径。永远不要期望一个项目只在开工的时候做一次计划就“万事大吉”，我们必须不断的调整计划(绝大多数情况下调整的是实现目标的路径，少数情况下会调整目标)，但调整的过程中要始终“锁定”目标。

2、哪些人编不好施工进度计划?一是没有项目全局意识、系统思维的人编不好(在考虑问题的时候能兼顾终点、兼顾边界的思维)。管理上有句话叫做“一切管理的前提都是范围管理”，我们必须知道要做什么事，才可能进行管理。这对计划的编制非常有意义，因为任何计划都应该涵盖所有的剩余工程量，以及工程量背后隐藏的其它辅助工作。二是没有施工管理、技术经验的人编不好。你必须对施工工艺有了解，知道先做什么后做什么(工艺流程)，知道要配备什么样的资源(人、材、机)，能够估算人、机的工效和材料的消耗量。三是没有软件操作能力的人编不好(必须掌握的实现手段，就像语言是思想的载体一样，软件操作能实现由思想到现实，能够通过这种清晰而准确的表达实现沟通和共享)。

3、应该由谁来编制项目计划?项目经理应该是计划的编制者，因为我们的计划不是应付业主、不是为了好看，而是具有实际的指导意义。项目经理必须有随时将工程的全局计划装在头脑中的思维方式，项目上的任何决定都要参考工期计划的因素，所有资源的配置、调整都要围绕计划这条线。通过编制进度计划，项目经理能把握全局、发现问题，这才是关键所在。

4、进度计划的约束有哪些?一般情况下，我们会根据已知的目标工期来编计划(根据时间限制)，或者根据资源、空间限制来编计划。时间，空间，资源，工艺，成本都是编制时要考虑的问题(每一个都可能形成限制)。通常情况下，刚性的限制(约束)是时间，即工期，在没有任何限制的情况下，我们会将工期列为刚性约束。

5、完整的进度计划包括哪些?进度计划是主脉，由此而外延的有资源配备计划(人、材、机)、资金计划、成本计划等等。一个完整的进度计划，一定是通盘考虑各个因素后形成的，不考虑约束的计划没有实际意义。

6、进度计划的深度问题一级进度计划(里程碑节点)，一般是在工作内容不明确的情况下用。二级进度计划(主要反映的是分部工作完成情况)，一般是施工单位在编制施工组织设计的时候用。三级进度计划(实施性进度计划)，一般要细化到分项(桩号，楼层数)，用于指导现场实际生产。

7、进度计划的编制步骤是什么?第一步，知道工期目标，知道有哪些工作内容(并知道工艺流程)，知道自己有哪些资源;第二步，按空间顺序排列这些工作内容;第三步，按时间(工艺流程)顺序分解工作内容，分解的粗细根据编制计划的级别来定，关键是可以“量化”;第四步，根据剩余工程量、现有资源、人材机消耗量估算工作所需时间;第五步，根据工艺流程排列工作;第六步，如发现计划时间超出工期要求，一般情况下会加大资源投入来缩短关键工作的工期;只有极少情况下会调整工期目标;第七步，编排格式。

8、进度计划有编制要求统一的软件：excel统一的型式：横道图统一的格式：表格的形式一致统一的要素：分部分项，工程量，工期等。

篇8：某工程施工进度计划表

本项目除工厂低压配电工程 (从低压配电室至工厂各用电设备) 自行组织人员负责建设施工外, 其它工程实行外包, 由中标承包商负责建设。企业只需依据承包方提供的进度计划进行跟踪和监督, 保证高效高质量完成项目建设。

一、玻璃厂建设项目一级进度计划

本工程项目里程碑表如表1所示。其中行代表里程碑事件, 列代表时间, 行列交叉处的圆形给出了该里程碑事件发生的时间 (本建设工程项目开工时间为2014.06.01, 验收和移交时间为2016.05.30) 。

二、玻璃厂建设项目二级和三级进度计划

各承包商根据企业工程项目部制定的一级进度计划要求对各自所承包的工程制定进度计划, 即二级进度计划;部分重要工程如关键路径上的施工任务还要求制定出每周的工作内容, 这就是三级进度计划。

本文以企业自行组织人员负责建设施工的工厂低压配电工程 (从低压配电室至工厂各用电设备) 为例, 该工程项目二级工作分解结构及进度计划如表2所示。

低压配电安装工程应归为室内装修工作包中, 建设完成时间在2014年9月到11月时间范围之内。建立WBS图, 详细划分为以下工作: (1) 施工准备, 现场勘察; (2) 低压配电柜 (箱) 订货; (3) 母线槽订购; (4) 电缆桥架订购; (5) 低压电缆订购; (6) 人员进场, 技术安全交底; (7) 电缆桥架安装; (8) 低压配电柜 (箱) 安装; (9) 母线槽安装; (10) 电缆敷设; (11) 电缆头制作, 接驳; (12) 系统调试, 验收; (13) 资料整理, 移交。

三、玻璃厂建设项目进度控制

通过工作分解结构, 制定项目进度计划以后, 在实施过程中要对项目的进度进行跟踪、控制和调整, 及时检查计划进度与实际进度的同步性。如果出现进度偏差, 及时分析其产生原因, 提出相应的补救措施或调整、修改原计划。在项目未完工之前, 应循环上述控制程序, 直至工程竣工, 验收合格。

1.采用Microsofe Project 2010项目管理软件跟踪与比较进度

要想控制项目的进度, 必须知道两种信息:项目应该在的位置和项目现在所在的位置。项目进度计划可以告诉我们项目应该在的位置, 至于项目现在的位置, 则可以通过信息收集与跟踪系统得到。项目管理软件也是现代工程建设管理常用的工具, 可以通过对计划进度和实际进度比较, 分析进度偏差产生的原因, 并及时作出补救措施, 减少项目建设的损失。本节以该项目低压配电工程为例进行比较分析。

通过进度评审和进度报告收集到相关进度数据之后, 通过Microsoft.Project 2010软件对项目进度进行跟踪, 在跟踪甘特图界面将显示实际进度与计划进度的横道图以及项目实际完成的工程量, 即项目现在所在的位置。跟踪甘特图中可以看出低压配电工程中每一项任务和整个低压配电工程截止到2012年11月27日, 按进度计划应完成的工程量。例如, 至2012年10月24日, 任务; 1.4.3母线槽安装;按进度计划应完成;母线槽安装;全部工程量的94%, 而整个低压配电工程按进度计划应完成全部工程量的82% 任务;1.4.3母线槽安装;实际进度比计划进度落后14%, 整个低压配电工程实际进度延后计划进度2%。

接下来要做的工作就是分析进度延迟的原因和是否要采取相应的措施。

由此可见, 和传统的依靠工程经验估计进度状况相比较, 通过运用Project项目管理软件可以使项目管理人员准确地掌握进度动态, 有利于及时采取进度纠偏措施, 避免进度偏差扩大。

2.采用因果图分析进度偏差

对收集到的进度信息加以分析, 不管怎样, 项目计划进度和项目实际执行进度或多或少会有偏差, 这是正常和不可避免的。当偏差出现时, 我们要分析进度偏差的产生原因, 为项目进度计划纠偏提供依据。

进度偏差大小可从以下几个方面着手分析:

通过关键路径分析, 确定产生进度偏差的工作是否为关键工作, 若为关键工作, 则无论其偏差大小, 对总工期和后续工作都会有一定影响, 需要采取进度计划更新措施。若为非关键工作, 则需要看偏差值与总时差和自由时差的大小关系而确定其影响的效果

分析非关键工作进度偏差是否大于自由时差。如果非关键工作进度偏差大于该工作的自由时差, 则会对后续工作产生影响, 应如何调整, 应根据后续工作允许影响的程度面定。如果非关键工作进度偏差小于该工作的自由时差, 则对后续工作不会产生影响, 进度计划可不作调整更新。

3.进度计划纠偏与变更

如果项目实际进度与计划进度的偏差过大或者项目主客观条件发生变化而至使项目不可能按进度计划进行, 这时我们就有必要根据进度偏差的具体原因有针对性地采取进度纠偏措施或调整工程进度计划。进度纠偏主要采取以下几种措施:

(1) 组织措施:通过落实进度控制人员、具体任务和工作责任来建立进度控制的组织系统;依据进度计划在不同阶段的要求确定进度目标, 建立相应的进度控制工作制度, 对影响进度的因素分析和预测。

(2) 技术措施:主要是考虑通过先进的施工技术手段提高工作效率, 加快施工进度。

(3) 合同措施:是指与施工单位协商合同书中的现阶段工期与相关进度目标的适当调整。

(4) 经济措施:是指完成进度计划的资金保证措施。

(5) 管理措施:一般来说有以下两种:

第一种是改变某些工作之间的逻辑关系:若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总目标工期, 在各个工作之间的逻辑关系允许改变的条件下, 通过改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系, 达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果尤为显著。

第二种是缩短某些工作的持续时间:该方法是不改变工作之间的逻辑关系, 而是缩短某些工作的持续时间, 而使施工进度加快, 并保证实现计划工期的方法。

参考文献