管理如何和人员沟通

管理如何和人员沟通（共8篇）

篇1：管理如何和人员沟通

医务人员应该如何和患者沟通

语言是交流的工具，是建立良好医患关系的一个重要载体，医护人员必须善于运用语言艺术，达到有效沟通，使病人能积极配合治疗，早日康复。医护人员语言美，不只是医德问题，而且直接关系到能否与病人进行良好的沟通，因此，医护人员一定要重视语言在临床工作中的意义，不但要善于使用美好语言，避免伤害性语言，还要讲究与病人沟通的语言技巧。临床实践中，医护人员应当熟练运用的语言主要有如下几种：

② 慰性语言。②鼓励性语言。③劝说性语言。④积极的暗示性语言。⑤指令性语言。

1.运用得体的称呼语

合适的称呼是建立良好沟通的的起点。称呼得体，会给病人以良好的第一印象，为以后的交往打下互相尊重、互相信任的基础。医护人员称呼病人的原则是：①要根据病人身份、职业、年龄等具体情况因人而异，力求确当。②避免直呼其名，尤其是初次见面呼名唤姓不礼貌。③不可用床号取代称谓。④与病人谈及其配偶或家属时，适当用敬称，以示尊重。

2.充分利用语言的幽默

幽默在人际交往中的作用不可低估，幽默是语言的润滑剂，幽默风趣，秒语连珠，能使双方很快熟悉起来，一句能使人笑逐言开的幽默语言，可以使人心情为之一振，增加战胜疾病的信心。幽默也是化解矛盾，解释疑虑的很好手段。幽默一定要分清场合，不能让人有油滑之感。要内容高雅，态度友善，行为适度，区别对象。

3.多用称赞的语言

生活中我们经常要赞美别人，真诚的赞美，与人与己都有重要意义，对病人尤其如此，要有悦纳的态度。能否熟练应用赞美的艺术，已经是衡量一个医务人员职业素质的标志之一。虽然赞美不是包治百病的灵丹妙药，但却可以对病人产生深刻的影响。病人可以一扫得病后的自卑心理，重新树立自我对社会及家庭的价值。赞美是一件好事，但却不是一件简单的事情，因此要注意事实求是，措辞得当。学会用第三者的口吻赞美他人。要学会间接的赞美他人，一般来讲，间接赞美他人的话最后都会传到病人耳中，增加可信度，有时当面赞扬，会给人一种虚假和吹捧的感觉。必须学会发现别人的优点，用最生活化的语言去赞美别人。用赞美代替鼓励，能够树立病人的自尊和自信。

4.语言表达简洁明确

医患沟通要求语言的表达清楚、准确、简洁、条理清楚。避免措词不当、思维混乱、重点不突出及讲对方不能理解的术语等情况。要充分考虑对方的接受和理解能力，用通俗化语言表达，尽量避免使用专业术语。

5.讲究提问的技巧

在与病人交往时，主要采取“开放式”谈话方式，适时采用“封闭式”谈话，要尽量避免“审问式”提问。“开放式”提问使病人有主动、自由表达自已的可能，便于全面了解病人的思想情感。“封闭式”提问只允许病人回答是与否，这便于医务人员对关键的信息有较肯定的答案，有利与疾病的鉴别诊断。交流过程中可根据谈话内容酌情交替使用这两种方式。

6.使用保护性语言，忌用伤害性语言

在整个医疗过程中医护人员要注意有技巧地使用保护性语言，避免因语言不当引起不良的心理刺激。对不良的预后在病人没有心理准备的情况下不直接向病人透露，以减少病人的恐惧，可以先和家属沟通。有时为了得到病人的配合，告之预后实属必须，也应得到家属同意和配合，但需注意方式和方法。伤害性语言会给人以伤害刺激，从而通过皮层与内脏相关的机制扰乱内脏与躯体的生理平衡。如果这种刺激过强或持续时间过久，会引起或加重病情。医患沟通时应尽量避免使用以下几种伤害性语言：①直接伤害性语言。如“你这个病人真不讲理。” ②消极暗示性语言。如“这样的治疗结果已经是最好的了。” ③窃窃私语。

7.不评价他人的诊断与治疗

由于每个医院的条件不同，医生的技术水平不同，对同一疾病认识可能有不同，因而对同一疾病的处理方法也有可能不同，更何况疾病的发展和诊断与治疗是一个复杂的动态过程，故医生不要评价他人的诊疗，否则常会导致病人的不信任，甚至引发医疗纠纷。

篇2：管理如何和人员沟通

论文摘要：伴随着社会的日益进步，人们的思想更加独立，更加特色化，人们的需求也逐渐由马斯洛的需求理论第一，第二阶段的温饱安全的需求上升为第三、第四、第五阶段尊重感、成就感的需求。因此，沟通在企业管理中发挥着越来越重要的作用。如何能够在基层组织中营造和谐氛围，基层管理人员的作用显得尤为重要。基层管理人员作为一个企业或公司的中间环节，经常性的要担当上传下达的角色，对于一个企业或公司的信息传递启到了举足轻重的作用。基层管理人员如果能在工作中有效的开展管理沟通，将会极大提高基层管理者的执行力，同时也将会进一步的促进企业的发展，为构建“和谐社会”将起到强有力的作用。

关键词：基层管理人员；沟通的重要性；“和谐社会”；有效地沟通；信息传递；“和谐社会”

论文正文：

引言

沟通对于每一个基层管理者来说，如影随形，无处不再，它是基层管理者工作中十分重要的组成部分。无论是与上级还是与下级进行管理沟通，如果能够采取准确有效的方法，开展任何工作必然会事半功倍。管理沟通的含义

管理沟通是解决现实管理活动中发生的组织与组织之间、人与组织之间、人与人之间的沟通问题。

1.1管理沟通的特征

相比与一般的沟通，管理沟通有以下几个方面的特征：

一、管理沟通是为了达到预定的管理目标。它不同于人们平常的“聊天”、“打招呼”，最关键在于管理沟通是管理目标导向的，也就是沟通者希望通过沟通解决管理工作的现实问题。

二、管理沟通是沟通双方的相互行为。即沟通者不但要把信息传递给对方，还需要了解对方的反应，确认信息传递出去之后的效果。

三、管理沟通需要有效的中介渠道，为了达到信息的互通，必须要建设好流程通道，还需要设计好信息传递的载体。

四、管理沟通需要设计有效的策略。只有制定沟通的策略，才能达到有效的结果。

1.2沟通的意义

对于企业，沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。2管理沟通对于基层管理人员的重要性

从沟通的概念上来讲，沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟

通的效果也会越好。因此，作为基层管理人员，就更容易从基层获取更真实准确第一手的信息，与此同时，也更敢于向上级领导反馈最真实准确的信息，提出目前面临的问题。3 基层管理人员如何开展有效的沟通

3.1管理沟通的障碍

每个管理人员在他的职业生涯中都会发生沟通失败的情况。即使是最简单的工作安排，如果沟通方法使用的不得当，就会导致沟通双方出现不快。例如下面一个案例，李班长是一个维修班组的组长，由于近期班组员工出差请假的人较多，人手安排不过来。李班长想和组员小张沟通一下，想让小张即使在下午就要出差的情况下，上午依然要到公司上班。平日里，李班长和小张的关系是师徒关系，李班长对小张十分照顾，小张工作也比较主动，工作中很少斤斤计较，两个人一直比较融洽。沟通当日，正值小张刚上了一个夜班，十分疲惫。此时，李班长直接就告诉小张，你出差那天上午还要上班。一向性格温和的小张立刻发了脾气：为什么要安排我上班，就这么算我的时间，难道看我好说话。当场就激起矛盾，两个人不欢而散。事后，小张了解到班组不止他一个人出差确实没人上班的情况后，也表示到如果李班长能够在安排他上班前将班组出差人较多的情况讲明，他一定不会发火。

从这个案例可以分析出此次沟通失败的原因，就是李班长没有选择合适的沟通时机，同时也没有采用有效的沟通策略。首先，小张刚刚上完夜班，心力憔悴，人在最脆弱的时候遇到刺激最容易产生过激的反应。李班长应当选取小张身体比较舒适，情绪比较良好的时间安排他的工作。其次，李班长没有采用有效的沟通策略，只是简单的安排工作，对于如小张这样高意愿的员工，只要他能将事实摆出来，将他的困难说出来，小张一定不会拒绝他的安排。

从这个案例看到，很多沟通的问题，都是沟通主体没有对沟通客体当时是否有不良情绪、没有充分理解他人的需求、只注重了表达，没有注重倾听。

3.2解决方法

要实现成功的管理沟通，沟通主体在沟通时首先考虑三个问题(1)他们是谁。

(2)他们了解什么。(3)他们感觉如何。因此，每一个基层管理人员在开展管理沟通时都要思索这三个问题。

·3.2.1对待下属的沟通，要诚心对待，耐心倾听，积极反馈。

作为基层管理人员，与基层员工沟通，了解生产一线的各种信息是一项必不可少的日常工作。与基层员工沟通最好的方法就是诚心对待、耐心倾听，用耐心表达出你的诚意，员工在沟通就会表现的稳定，就会更准确的反馈信息，管理人员也更容易获取更多更准确的信息。

作为基层管理人员，需要尽心解决基层员工提出的各类信息问题，即使日常的工作繁忙，也不能怠慢，最好能记录在显眼的位置，督促自己尽快处理。同时在解决之后，要及时给员工反馈解决的情况，让员工意识到自己反应的信息得到认可。如果，员工反应的信息没有得到解决，或是解决了没有告知他，都会打击员工的沟通积极性，导致沟通渠道的阻塞。·3.2.2主动和下属沟通，根据不同类型，采用不同策略

基层管理人员往往是将公司任何决策安排到基层一线的执行者，上层领导对基层管理人员的能力判断，往往依据基层一线员工对公司制度决策的执行情况进行判断。

就如下面的案例，周主管一直很苦恼车间的女工上班不喜欢戴帽子，他一直考虑想一个办法改变这种情况。一次，他发现他一直认为的车间骨干员工小丽也没有佩戴帽子，他认为这是个机会，当很多员工的面，当场扣了骨干员工小丽的钱。车间的所有女工顿时自觉的将工作帽带好。事后，他叫小丽来到自己办公室，告诉小丽，作为主管，他一直非常认可小丽的工作，希望小丽能够更加严格的要求自己，做好带头作用。小丽听到主管对自己工作的认可，心里感到很满足，也没有介意周主管的扣罚。之后。车间女工都遵守纪律，佩戴帽子，而小丽也更加努力的工作，不久之后，就被提升为车间的管理人员。

从这个案例可以看出，周主管对于下属的管理沟通方法就采用了不同类型不同方法，对于普通的员工，只要采用考核来震慑他们就可，对于骨干员工，只要运用职业生涯规划和认可他们的工作成绩来开展沟通就可以实现管理沟通目标。

因此，如何有效地进行管理沟通，让基层一线员工准确无误的执行，对于一名基层管理者显得格外重要。对于基层员工可以将其分为四种类型。主要从能力和意愿对员工进行分类定义，对于高能力高意愿的员工，只要授权给他做，让放心大胆的做就可。对于高能力低意愿的员工，只需要激励他，和他一起规划职业生涯来引导他，他工作中，只需关注工作积极性、关注结果、关注过程就可以。对于低能力高意愿的员工，采用的方法应是事先指导、事中询问、事后检查。对于低能力低意愿的员工，只需告诉他们去干什么，不干什么，不干的化要考核等给他施压即可。

·3.2.3明确自我定位，灵活采用沟通技巧，积极与上级开展沟通

作于一名基层管理人员首先要理解上层领导希望你做什么，如果基层管理人员都不理解这些指示，那就无法把它们传译给基层员工。其次要确保指示具体明确。不要顺从地接受一个非常笼统的指示，那就会导致不同人对同一条指示有不同的解释，从而引发不必要的麻烦。并且，如果指示是笼统的，从上层领导来看，其结果永远不会满意。再次基层管理人员要勇于在一定的范围内提出不同意见。对于基层管理人员来讲，在具体的做事方法上与上级领导的观点不同是可以被接受的，但不能就目标本身提出不同意见。基层管理人员是执行政策的人，有权利讨论如何执行的具体细节，但不是制定者，因此最好不要对决策产生意见。结束语

沟通促进人之间的理解，有利于团结协作。如果基层管理人员能够良好的运用沟通管理，不仅优化企业上层和基层员工之间信息正确的传递，使企业的各项正常活动得以开展，也促进人们之间的关系融洽，使组织获得超越职能的凝聚力。因此，基层管理人员充分的掌握沟通技巧，善于换位思考，从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题，坚持“人所欲，施与人”的原则对于促进企业发展是十分必要的。

参考文献

[1]孙建敏.徐世勇，管理沟通[J]清华大学出版社, 2006,(05)

[2] 李家祥.李家祥畅谈中国国航八大制胜方略：大道相通2009,(11)

[3]魏江，严进.管理沟通机械工业出版社2010,(05)

作者简介

篇3：管理如何和人员沟通

1 管理沟通的含义

管理沟通是解决现实管理活动中发生的组织与组织之间、人与组织之间、人与人之间的沟通问题。

1.1 管理沟通的特征

相比与一般的沟通, 管理沟通有以下几个方面的特征: (1) 管理沟通是为了达到预定的管理目标。它不同于人们平常的“聊天”、“打招呼”, 最关键在于管理沟通是管理目标导向的, 也就是沟通者希望通过沟通解决管理工作的现实问题。 (2) 管理沟通是沟通双方的相互行为。即沟通者不但要把信息传递给对方, 还需要了解对方的反应, 确认信息传递出去之后的效果。 (3) 管理沟通需要有效的中介渠道, 为了达到信息的互通, 必须要建设好流程通道, 还需要设计好信息传递的载体。 (4) 管理沟通需要设计有效的策略。只有制定沟通的策略, 才能达到有效的结果。

1.2 沟通的意义

对于企业, 沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程, 也就是沟通的过程。企业是个有生命的有机体, 而沟通则是机体内的血管, 通过流动来给组织系统提供养分, 实现机体的良性循环。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化, 完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化, 使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式, 认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造, 其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通, 是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通, 就没有对企业精神和企业文化的理解与共识, 更不可能认同企业共同使命。

2 管理沟通对于基层管理人员的重要性

从沟通的概念上来讲, 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方的特征, 包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大, 沟通的效果也会越好。因此, 作为基层管理人员, 就更容易从基层获取更真实准确第一手的信息。与此同时, 也更敢于向上级领导反馈最真实准确的信息, 提出目前面临的问题。

3 基层管理人员如何开展有效的沟通

3.1 管理沟通的障碍

每个管理人员在他的职业生涯中都会发生沟通失败的情况。即使是最简单的工作安排, 如果沟通方法使用的不得当, 就会导致沟通双方出现不快。例如下面一个案例, 李班长是一个维修班组的组长, 由于近期班组员工出差请假的人较多, 人手安排不过来。李班长想和组员小张沟通一下, 想让小张即使在下午就要出差的情况下, 上午依然要到公司上班。平日里, 李班长和小张的关系是师徒关系, 李班长对小张十分照顾, 小张工作也比较主动, 工作中很少斤斤计较, 两个人一直比较融洽。沟通当日, 正值小张刚上了一个夜班, 十分疲惫。此时, 李班长直接就告诉小张, 你出差那天上午还要上班。一向性格温和的小张立刻发了脾气:为什么要安排我上班, 就这么算我的时间, 难道看我好说话。当场就激起矛盾, 两个人不欢而散。事后, 小张了解到班组不止他一个人出差确实没人上班的情况后, 也表示到如果李班长能够在安排他上班前将班组出差人较多的情况讲明, 他一定不会发火。

从这个案例可以分析出此次沟通失败的原因, 就是李班长没有选择合适的沟通时机, 同时也没有采用有效的沟通策略。首先, 小张刚刚上完夜班, 心力憔悴, 人在最脆弱的时候遇到刺激最容易产生过激的反应。李班长应当选取小张身体比较舒适, 情绪比较良好的时间安排他的工作。其次, 李班长没有采用有效的沟通策略, 只是简单的安排工作, 对于如小张这样高意愿的员工, 只要他能将事实摆出来, 将他的困难说出来, 小张一定不会拒绝他的安排。

从这个案例看到, 很多沟通的问题, 都是沟通主体没有对沟通客体当时是否有不良情绪、没有充分理解他人的需求、只注重了表达, 没有注重倾听。

3.2 解决方法

要实现成功的管理沟通, 沟通主体在沟通时首先考虑三个问题: (1) 他们是谁。 (2) 他们了解什么。 (3) 他们感觉如何。因此, 每一个基层管理人员在开展管理沟通时都要思索这三个问题。

3.2.1 对待下属的沟通, 要诚心对待, 耐心倾听, 积极反馈。

作为基层管理人员, 与基层员工沟通, 了解生产一线的各种信息是一项必不可少的日常工作。与基层员工沟通最好的方法就是诚心对待、耐心倾听, 用耐心表达出你的诚意, 员工在沟通中就会表现得稳定, 就会更准确地反馈信息, 管理人员也更容易获取更多更准确的信息。

作为基层管理人员, 需要尽心解决基层员工提出的各类信息问题, 即使日常的工作繁忙, 也不能怠慢, 最好能记录在显眼的位置, 督促自己尽快处理。同时在解决之后, 要及时给员工反馈解决的情况, 让员工意识到自己反应的信息得到认可。如果, 员工反应的信息没有得到解决, 或是解决了没有告知他, 都会打击员工的沟通积极性, 导致沟通渠道的阻塞。

3.2.2 主动和下属沟通, 根据不同类型, 采用不同策略

基层管理人员往往是将公司任何决策, 安排到基层一线的执行者身上, 上层领导对基层管理人员的能力判断, 往往依据基层一线员工对公司制度决策的执行情况进行判断。

就如下面的案例, 周主管一直很苦恼车间的女工上班不喜欢戴帽子, 他一直考虑想一个办法改变这种情况。一次, 他发现他一直认为的车间骨干员工小丽也没有佩戴帽子, 他认为这是个机会, 当很多员工的面, 当场扣了骨干员工小丽的钱。车间的所有女工顿时自觉的将工作帽带好。事后, 他叫小丽来到自己办公室, 告诉小丽, 作为主管, 他一直非常认可小丽的工作, 希望小丽能够更加严格的要求自己, 做好带头作用。小丽听到主管对自己工作的认可, 心里感到很满足, 也没有介意周主管的扣罚。之后, 车间女工都遵守纪律, 佩戴帽子, 而小丽也更加努力的工作, 不久之后, 就被提升为车间的管理人员。

从这个案例可以看出, 周主管对于下属的管理沟通方法就采用了不同类型不同方法, 对于普通的员工, 只要采用考核来震慑他们就可以, 对于骨干员工, 只要运用职业生涯规划和认可他们的工作成绩来开展沟通就可以实现管理沟通目标。

因此, 如何有效地进行管理沟通, 让基层一线员工准确无误的执行, 对于一名基层管理者显得格外重要。对于基层员工可以将其分为四种类型。主要从能力和意愿对员工进行分类定义, 对于高能力高意愿的员工, 只要授权给他做, 让其放心大胆地做就可以。对于高能力低意愿的员工, 只需要激励他, 和他一起规划职业生涯来引导他, 他工作中, 只需关注工作积极性、关注结果、关注过程就可以。对于低能力高意愿的员工, 采用的方法应是事先指导、事中询问、事后检查。对于低能力低意愿的员工, 只需告诉他们去干什么, 不干什么, 不干的话就要用考核等措施给他施压即可。

3.2.3 明确自我定位, 灵活采用沟通技巧, 积极与上级开展沟通

作于一名基层管理人员首先要理解上层领导希望你做什么, 如果基层管理人员都不理解这些指示, 那就无法把它们传译给基层员工。其次, 要确保指示具体明确。不要顺从地接受一个非常笼统的指示, 那就会导致不同人对同一条指示有不同的解释, 从而引发不必要的麻烦。并且, 如果指示是笼统的, 从上层领导来看, 其结果永远不会满意。再次, 基层管理人员要勇于在一定的范围内提出不同意见。对于基层管理人员来讲, 在具体的做事方法上与上级领导的观点不同是可以被接受的, 但不能就目标本身提出不同意见。基层管理人员是执行政策的人, 有权利讨论如何执行的具体细节, 但不是制定者, 因此最好不要对决策产生意见。

4 结语

沟通促进人与人之间的理解, 有利于团结协作。如果基层管理人员能够良好的运用沟通管理, 不仅优化企业上层和基层员工之间信息正确的传递, 使企业的各项正常活动得以开展, 也促进人们之间的关系融洽, 使组织获得超越职能的凝聚力。因此, 基层管理人员充分的掌握沟通技巧, 善于换位思考, 从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题, 坚持“人所欲, 施与人”的原则对于促进企业发展是十分必要的。

参考文献

[1]孙建敏, 徐世勇.管理沟通[M].清华大学出版社, 2006.

[2]李家祥.李家祥畅谈中国国航八大制胜方略[J].大道相通, 2009, (11) .

篇4：管理如何和人员沟通

一、进一步提高文书和档案管理人员对文档工作的认识，

增强管理意识

文档管理是一项专业性很强的工作，它要求管理人员既要有高度的工作责任感、良好的职业道德、求真务实的工作态度、乐于奉献的工作精神，又要有扎实的专业理论知识、科技知识，尤其是运用现代化科技手段和先进的管理方法管理文档的基本技能。因此，文档管理工作人员只有具备扎实的专业知识，开拓视野、优化知识结构、提高综合素质，才能做好新时期的文档管理工作。一是通过各种形式宣传《档案法》、《档案人员职业道德》、《文书学》和国家有关文档工作规定，使文书和档案管理人员充分认识到搞好文档管理工作是自己应尽的法律责任和义务；二是把文件材料的形成、积累、归档、收集、整理、鉴定、统计和开发利用作为档案人员的职责范围，建立一个文档管理组织的领导体系，加强对文档工作的领导、检查和考核，不断提高文档管理工作水平。

二、文书和档案管理人员应该认真履行岗位职责，做到以下十点：

（1）做好上级文件的接收、打印、分类、登记工作，及时提供给有关领导批阅。严格执行文件传阅制度，需传阅文件做到及时呈送和催收。按照档案管理的规定，定时做好文书档案归档立卷工作，随时备用查阅。

（2）负责党政部门的文件、总结、计划、报告、报表、信函的打印、复印。凡交付打印的文件、材料，按顺序及时登记打印。急件要随到随打。保证打印文件、材料的质量。

（3）负责向校区内各部门发送文件、材料；取送报刊信件并负责分发。负责到校外等单位取送文件、材料和复印文件、材料等。接转电话，下达校内临时性通知等。

（4）负责计算机通信专网传输政府公文的接收，切实落实电子公文接收工作管理制度，加强设备维护，确保电子公文接收办理的及时、准确、安全。

（5）及时收集、催要校内各组室、各部门应该存档的材料，立档备用备查。做好建立综合档案室的准备工作，待条件成熟尽快建起综合档案室。

（6）负责集会等集体活动的出勤检查；与办公室其他人员共同做好平日教职工的出勤抽查统计工作；做好教职工月工作量津贴和学校考核效益奖的计算统计工作。

（7）保管学校礼品及行政办公室公共财产；保管办公用品并负责分发等。与其他人员共同做好档案室、接待室、会议室、领导办公室的管理、清洁卫生及整理工作，树立良好的服务意识。

（8）做好校外来访人员的接待工作。

（9）负责节假日办公室值班，接收、呈报文件。

（10）严格执行保密制度。

三、强制度建设，建立长效培训机制

首先，要建立健全在职教育的长效管理制度，如省档案局档案局举办的各类专业培训班；其次，要建立在职教育的约束和激励机制。约束和激励机制可以保全文档管理工作人员产生紧迫感和危机感，积极主动地参加在职教育，努力更新知识，提高业务能力和水平。比如，将在职教育与文书和档案管理人员专业技术职称评定挂钩，对不参加档案专业知识培训的取消聘任资格，增强文书和档案管理人员参加在职教育的主动性和积极性。

四、相对于高等教育而言，在职教育具有更直接的目的性、现实性和时效性

在职教育应从实际出发，按岗位、分层次、多渠道、多形式地进行。坚持“学用结合、按需施教、注重实效”的方针，切实遵守学有所用、用有所长的原则。

（1）学习文档专业知识。为文书和档案管理人员提供系统学习文档专业知识的新理论、新方法、新观念的机会，弥补一次性教育的不足；

（2）相关学科知识。文书和档案工作融会了许多相关学科知识，如哲学、历史学、心理学、行为学、公共关系学等；在职教育应注重对相关科学知识的补充和更新；

篇5：如何与异地的开发人员沟通

如何与异地的开发人员沟通?

如今产品经理与开发团队各处一方的情况很常见。除了印度软件外包业务，大型公司的分支机构之间，以及公司与被收购的子公司之间，都可能出现这种情况。

如果开发团队不在你身边，沟通和执行的难度将进一步放大。异地开发出现的问题常常导致团队士气低落，有人甚至公开质疑异地开发能否真正节约成本。

提高与异地开发团队之间的沟通效率，我有三条建议。

开发团队距离越远，语言、文化、时差带来的沟通难度越大，确定完善的产品说明文档就越重要。如果产品经理不确定开发什么样的产品(或者反复改变想法)，异地开发团队只能疲于奔命，白费力气。这简直就是一场灾难，丝毫不亚于医生开错方子。如果你与开发团队相隔很远，无论是沟通产品文档的内容，还是讨论修改产品设计，一定要借助高保真原型进行交流。阅读文档毕竟不轻松，如果文档是非母语的，或者阐述不清楚，那沟通效率就更低了。

本地的开发团队很容易发现和解决各种冲突(比如，两个管理者给出相互抵触的指导意见)。异地开发团队则会发生很多意想不到的情况，往往过了好几个月才发现问题。这是因为异地开发人员不得不揣摩各种不同的意见(但经常揣摩错)。因此，必须有人在本地负责与异地团队的协调工作。这并不是说所有沟通工作都必须经过此人，而是应该明确异地开发团队只接受他的命令。这项工作可以由本地的项目经理、资深开发人员或者其他主管担任。

如今商业沟通手段很丰富，除了电子邮件和即时消息外，还有视频会议可供选择，此外，语音电话业务(VoIP)大大降低了国际长途通话费用支出。尽管如此，当面交流的优势依然不可替代。每个季度，产品经理至少应该前往异地与开发团队见一次面，与软件架构师、管理者当面交流。面对面交流有助于改善(合作)关系，提高沟通效率。此外，交换人员也是一种有效的沟通方式，可以让主程序员来本地与产品经理共同工作一段时间，或者让产品经理到异地工作一段时间。

按照我介绍的方法与优秀的开发团队合作是一种特别的享受。如果是与印度外包团队合作，那么由于时差的原因这种合作会让人觉得更加惬意。每天早晨上班时，对方的项目进展已经摆在面前。你可以用白天(对方的夜晚)检查、测试代码，反馈信息，显著缩短项目的循环周期。

请注意，如果是在异地开展与产品原型相关的工作，由于循环周期非常短(一天迭代好几次)，你必须随时准备处理对方的问题，投入更多的精力。

解决异地开发问题的另一种方式是在异地聘请产品团队。这种趋势正在兴起，我相信这种模式会被更多的公司采用。你大可不必为此担心。我们曾经用了时间在异地培养专业的开发和测试人员，培养专业的产品经理和设计人员很可能还要再花10年时间，

程序员想重写代码?

产品经理最担心听到开发人员这样抱怨：“不能再增加功能了!我们得停下来重写代码。代码库一团糟，就像纸糊的老虎，根本应付不了持续增加的用户。我们维护不下去了!”

这一幕在很多公司上演过，现在依然在不断重演。eBay遭遇这一幕时，公司濒临崩溃的情形超出所有人想象。Friendster几年前也 发生过这种情况，当时他们正在向MySpace开放社交网络用户。网景与微软展开浏览器大战时，也发生过类似的事情，最后的结果大家都知道。事实上，没几家公司能渡过难关。

一旦公司陷入这种困境，开发团队往往沦为替罪羊。经验告诉我，这类问题通常是由产品管理失误引发的。因为产品经理一直迫使开发团队满负荷工作，开发 尽可能多的功能。所有软件架构都存在功能极限，如果忽视产品的基础技术构架，一旦系统越过崩溃的临界点，就会造成无法挽回的结果。

在重写代码的过程中，用户无法看到产品的任何改进。你可能认为重写代码至多也就几个月，但是实际花费的时间无一例外要多得多。你只能坐在一旁，眼睁睁看着用户投奔竞争对手，而这个时候，竞争对手恰恰在不断地改进产品。

如果你还没有遇到这样的情形，未雨绸缪很有必要——你需要预留一定的研发技术能力，在eBay被称为余量(headroom)。很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关，余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的基础技 术构架能够满足团队的要求。

与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“我们需要停下来重写代码”的情形发生。

如果你的糟糕处境已经初现端倪，应该拿出至少20%的资源进行调整，而我担心有些团队连20%都不愿意拿出来。如果你已经身陷重写的困境，说明公司危在旦夕，这里给出一点建议供你参考。

第一步，针对开发团队确定的产品修改目标并制订切实可行的计划和时间表。通常，有经验的开发团队估计的开发时间八九不离十，但是重写代码是个例外，因为多数团队都没有重写代码的实际经验，估计往往过于乐观。你必须审时度势，仔细检查每处细节，确保计划切实可行。

第二步，只要有可能，最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进，哪怕会因此把9个月的工作时间延长至2年，也一定要采用这种方式。重写代码时，保证让用户看到功能的改进——即使会占用少则25%，多则50%的开发资源——对保持产品(尤其是互联网产品)的市场占有率至关重要。

第三步，由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，并确保产品定义的正确性。

eBay起死回生后，我们发誓绝不重蹈覆辙，马上开始新一轮的代码重写，把危机甩在身后。事实上，由于发展迅速，eBay已经重写了三次代码，最后一次采用了完全不同的编程语言和架构。开发团队花了几年时间，大规模地改写了几百万行代码，同时在不影响用户群的情况下，开发了大量新功能。这是我知道的最惊心动魄的中途重建网站的故事。

篇6：策划师如何与相关人员配合沟通

策划师与相关部门的沟通协调

与销售部的沟通配合一个房地产项目的成功运作，各个作战单元的之间组织、沟通、协调非常重要。这种协作关系分为两个层面，（1）外部协作，如同开发商、设计院、广告公司、媒体等的合作，一般来说需要此项目的策划专员和销售负责人共同讨论，一致对外；（2）内部协作，如同公司高层的沟通、同销售经理、业务员的沟通、同设计人员的沟通等，其中内部协作中最重要的沟通主要在策划人员和项目专案（销售经理）之间。因为策划人员与项目专案作为项目的领导核心，能否步调一致、协作充分，关系到一个地产项目运作能否有效运转。下面所有的观念是站在策划人员的立场，论述如何同项目专案有效协作。

凡事预则立，不预则废。一个楼盘的产品规划、推盘战略、形象定位、媒体计划、销售策略等需要在操盘前就反复商讨，如果这些大思路没有做好，全盘后续工作将很难开展。所以策划人员与项目专案的协作是操盘的重中之重。策划人员要在以下几个关键点上必须与项目专案进行深度沟通与协作。

一、策划人员如何同项目专案（销售经理）有效协作

在项目运作初期，双方首先要做的工作：

1、与开发商见面，全面了解开发商的管理及开发理念。

包括要素：开发商名称、资质、公司简介、业绩、实力、运作过的项目、企业理念、负责人及相关资料、企业发展走向、价值观、公司对该项目的期

望值、项目主要负责人、工作对接人、联络方式

2、熟悉项目，了解产品规划，总结楼盘优劣势，全面熟知楼盘基本资料。

我们所有运作的最终目的就是把楼盘快速销售去化，实现利润最大化。那么如果对产品不熟悉，就无法形成对产品的理性认识。虽然在接案之前，有着市场部的市场调查和策划部（厦门）策划部培训教材1的策划方案，但这些远远不够，仅仅是一个基础，必须要熟悉楼盘所有的资料，重要的如户型比例、大小、面积、景观优势、社区规划、建筑特征、小到如通风窗的布局、承重墙的尺寸、窗户的造型、楼梯的建筑材料……要对楼盘有着全面的认知，并找出与周边楼盘的区格性特征。换言之，对产品的了解要达到建筑师的要求。对楼盘全面认知的过程，并非策划人员或项目专案单个人可以完成的重任，策划人员和项目专案必须通力合作，甚至要与销售人员共同商讨，形成对楼盘的所有强势卖点与劣势的综合认识。所以，在产品方面，策划人员与项目专案要反复沟通，形成楼盘的全面认知，并把这些认知形成魅力化语言。这样，策划人员与销售人员就能对楼盘的产品力有着充分的统一认识，也为策划人员提炼产品力的基本内容奠定了基础。

3、推盘战略：先有革命的理论，再有革命的行动。

战略先行，才可制定切实可行的战术行动。推盘战略事关整个楼盘的方方面面，必须团队整体思考才能稳操胜券。推盘战略是建立在市场的充分了解和对产品的全面认知的基础上。推盘战略主要包括：楼盘何时面市？每一阶段如何操盘？客户如何蓄积？销售如何进行？推广如何创新？这些大战略策划人员必须同项目专案通过反复的论证，同公司高层深度沟通，并同开发商广泛交流，做到胸有成竹，才能任凭市场风云变化，我自岿然不动。如厦大商业街，在销售上因为战略尚未完全明朗，就提前进入市场，并让开发商关系客户提前选房，导致开盘当天前期蓄积客户无法选到意中户型而导致客户流失，这就是在销售战略上有着失误之处。所以在推盘战略上，策划人员与项目专案要制定经过充分论证的推盘计划，然后按照计划严格执行。

4、双方讨论共同制定案前工作计划表

该工作表是我们开展工作的第一步，策划师与专案（经理）共同讨论完成，制定《案前工作表》并提交开发商讨论确认，后期我们的工作完成时间即按此执行，对我方对开发商

均是一个约束。

案前工作表主要包括：需开发商提供的各项资料及提交时间、售楼处选址、装修方案、及装修施工完成时间；项目VI开始设计及完成时间；各项销售道具开始设计制作及完成时间等，详细内容见《案前工作时间表》范本。

4、形象定位：以销售的可行性来论证定位的合理性

在很多的楼盘操作中，形象定位看上去是策划人员的事情，确实楼盘的形象定位要由策划人员根据楼盘的综合要素来进行定位，但楼盘的定位必须结合销售的实际来进行，要定位得合乎楼盘的实际，项目专案也应该参与到形象定位中来，这样项目专案在同开发商的沟通中，就有着整体定位的大思路，如在同开发商沟通设计稿件的时候，可依据定位进行合理的解释。

5、销售道具主要是售楼处在使用，因此在设计制作的过程中销售经理、专案要共同参与。比如效果图绘制，户型图设计、模型制作等等，策划人员主要从策划的角度、美观的角度、推广的角度考虑，销售经理着重从购房者心理、现场使用方便性、适用实等方面去考虑。

在项目的运行过程中，双方的配合工作

1、阐述策划理念，指导销售现场工作

案名、logo等VI设计，策划人员向项目经理诠释设计意图及理念。

依据项目的整体定位，策划人员向项目经理诠释售楼处的装修理念及风格（主色调、控台、共同完成销售道具的制作。

洽谈桌椅等）。有条件的情况策划部人员参与洽谈桌椅、售楼处饰品的购买。策划人员向经理及销售人员讲解策划理念，主要是项目定位、形象定位、客户定位，策划的核心思想，以及我们推广的总思路和主要手法，让销售现场也能深刻理解并将之传递给购房者。海报、楼书、围墙、看板等设计稿，策划人员应与项目经理沟通、介绍设计意图，并征求意见。

2、媒体计划：根据推盘的战略制定阶段性媒体性计划

媒体计划包括采用什么媒体，什么时段采用什么媒体，为什么要采用不同的媒体等，要根据实际情况来制定。同时，根据楼盘的整体推广费用合理制定阶段性媒体计划。专案（经理）在现场上要比策划人员更为熟悉，而且与购房者直接接触，推广的效果如何他们比较有直观感受，策划人员提供整体的媒体计划，专案（经理）对媒体计划进行可行性论证，这样双方的配合才比较紧密。同时售楼处的来电来访记录表，是最直接分析广告效果的一个指标，我们在制定媒体计划的时候，既要尊重销售经理的主观意愿，更要重视数据，以此为据修正我们的广告计划。

3、广告稿件：

策划人员与销售经理共同分析销售状况，制定广告推广计划和广告主题，在广告稿审核通过后，策划人员应第一时间将广告稿发给销售经理，让其了解广告内容及发布时间，销售现场及时准备相应说词接待来电来访。

媒体发布后，现场要及时做好来电来访成交记录，及客户分析，并告之策划部，策划人员也应主动与销售经理密切沟通，了解数据，广告投放当日，策划人员可安排时间到现场，直接与购房者接触，深入了解目标客户，以便分析广告效果，及时调整策略。

4、销售策略：以销售经理为主，共同制定销售策略

不同的楼盘有着不同的销售策略，不同阶段有不同的销售策略。专案（经理）提出整盘的销售策略，策划人员根据推广的时机、推广的步骤以及对项目的全面了解，在销售策略上达成一致见解，这样专案（经理）执行性销售策略，才更加自信。比如销控、提价、优惠等。

篇7：管理如何和人员沟通

一、沟通的简要概述

（一）沟通的定义

1、沟通的含义：英文——交流、交往、传达、交通、通讯等。汉语——原指开沟使两水相通。后泛指两方相通连；也指疏通彼此的意见。交际学——沟通是为了一个设定的目标，把资讯、思想和情感在个人之间或群体间传递，并且达成共同的协议的过程。

2、沟通的三要素：⑴ 沟通要有一个明确的目标；⑵ 沟通要形成共同的协议；⑶ 沟通资讯、思想、情感。

（二）沟通模式：正式沟通和非正式沟通。直接沟通和间接沟通。语言沟通和非语言沟通。单向沟通和双向沟通。

1、语言沟通和非语言沟通。语言沟通实际上就是对信息的传递，思想的传递和情感的传递。语言沟通擅长传递的是信息；肢体语言擅长沟通的则是人们之间的思想和情感。

2、单向沟通和双向沟通。沟通必须是双向的，否则不叫沟通。沟通必须包含三个行为：有“说”的行为，“听”的行为，还要有问的行为。

（三）高效沟通的原则：合作原则；针对原则；及时原则；择机原则。注意三点：

1、谈论行为不谈论个性。谈论行为不谈论个性，是指在与人的沟通过程中，特别是在工作中与沟通的时候，一定要去谈论行为，不要去谈论个性。

谈论行为——指讨论某一个人所做的某一件事或者说的某一句话。不谈论个性——指对某一个人的观点，也就是通常说的这个人是好 人还是坏人不加以评价。

2、明确沟通。明确——在沟通的过程中说的话一定要非常明确，让对方有一个准确的、唯一的理解，不要模棱两可。

3、积极地聆听。在对方谈话时，要聚精会神地保持注意力注视着对方，用虔诚的目光注视对方，让对方感知你的虔诚在用心地听，这样才能赢得对方的赞许，获得对方的信任。

（四）沟通失败的原因：缺乏必要的信息和知识；没有优先顺序；没有注意倾听；时间不够；情绪不好；专位差异；文化差异；语言不当；距离不当；沟通的方式。

二、如何与上级沟通

（一）与上级沟通的重要性。

（二）怎样赢得上级的赏识

1、要服从上级领导。尊敬、服从上级的部下，上级会改变其印象。

2、要理会上级意图。准确地理会上级意图，是获得上级好感、与上级发展关系的重要途径。领会上级意图关键在于认真听取上级的谈话。

3、要适应上级要求。适应上级要求就是要掌握上级的性格特点和工作方法并与之密切配合。

4、要体会上级处境。上级处理工作也有为难之处，对于必须由上级做出重大决策的问题，特别是在优柔寡断时，往往要征求部下的意见。当意识到你的想法与上级的想法一致时，你应等待上级的决断。当意识到你的想法与上级的想法不同时，应表示“明白了”赶快退下来。

5、要勇于为上级作牺牲。上级难免不遇到棘手之事，遇到棘手之事时，聪明的人、有魄力的下级，不应往后躲，而应理智的站出来为上级作牺牲。

6、要善于向上报告。一件工作，以上级的命令开始、以下级的报告结束，下级及时地向上级报告工作情况可以缓解上级的担心。向上级汇报工作要心中有数，头脑清晰和选择适宜的时机；不能说谎，特别是那些坏的情报，更应向上级报告。

7、要抓住时机表现自己。在与上级打交道的过程中，有时上级发现不了事态的严重性，而员工却看到了，这时要抓住机会表现自己，勇敢地说出自己的独特见解，才有可能使自己发展得更好并成为上司的心腹。

8、要理解上级的难处。上级会为下级不努力工作而烦恼；夹在上下级之间要满足其不同的要求而苦恼；对工作负有很大的责任，乃至法律责任。为此下级应做好自身工作，排除自身困难，主动为上级分忧解难。

9、要为上级出谋划策。不要误认为出谋划策是领导的事，领导需要的是富有创新精神、有谋略的好助手。向领导提建议要注意三点：第一，要多从正面阐发自己的观点，少从反面否定和批驳领导的意见。第二，要注意维护领导的尊严，向领导提建议时要多利用非正式场合，少使用正式场合。第三，让自己的想法变为领导的想法。

10、要勤于传递情报。上司对部下的各方面都有想了解的欲望。但是对部下有关私生活情况一般上司都很难得知，若此时你能自然地说些这方面的消息，上司就会觉得你很可靠，对你的看法也就自然而然的随之改变了。

（三）如何巧妙地拒绝上级。恰当、巧妙的拒绝上级是维护个人的尊严，也能提高自身在上级心目中的地位。

1、以委婉的方式表达自己的立场。

2、借助他人的力量表明自己的态度。

（四）如何防止和克服“越位”

1、决策越位。在办事过程中该由上级做出的决策，而下级却擅自做出了，这就超越了许可权——越级。

2、表态越位。在领导尚未表态也未授权的情况下，下级却抢先表明态度，这就是表态越位。

3、干工作越位。超越了自己的职责范围，做出一些超出自己工作范围内的事，这就是干工作越位。

4、答复问题越位。答复问题需要有相应的权威，下属缺乏这种权威擅自答复，这就是答复问题越位。

5、在某些场合越位。下属不分场合喧宾夺主，占领领导的身份位置，这就是场合越位。

（五）如何应对不同类型的领导

1、应对学识浅薄的领导。给他们更多地尊重，表现出你对他的敬意；工作中充分展示出你的业务能力。

2、应对洋领导。让他了解国情及双方文化和背景的差异；坦诚相待。

3、应对知识型领导。下属要爱好学习，在学习中遇到难题时要大胆地向他请教；在工作中表现得谦虚有礼。

4、应对拙劣型领导。应经常与他接触并注意维护他的尊严，对任何事情都让他过目后再实施，甚至以书面形式写下来，作为将来他不认账时的凭证。

5、应对好好先生型领导。多给他提建议，主动承担一些责任。

6、应对女领导。一定要肯定她的价值，把部分功劳归功于她，满足她的虚荣心；在工作中下属要表现出大胆开拓、锐意进取的精神。

三、如何与下级沟通

（一）与下级进行沟通的必要性

在日常工作中，上下级之间出现问题屡见不鲜，如果领导者在处理这些问题时不加以沟通，那就会把问题越搞越糟。所以，上级只有与下级进行有效地沟通，这样才能营造一个和谐、愉悦的全新团队，才能成就事业，成就自己有所作为。与下级成功沟通有三个基本要点：对沟通要怀有真诚的心态；对下级要保持开放的态度；要主动创造沟通的良好氛围。

（二）与下级沟通的技巧

1、发布命令前注意的事项：⑴事情应达到什么样的结果。⑵什么人适合做这项工作。⑶达成目标的步骤。⑷简化指示，使员工理解。⑸协调新命令与原组织运行的关系。

向员工发布命令时要做的工作：第一，要解释一下为什么执行这个命令。第二，命令要简洁，要把一个命令分解成若干个合乎逻辑的步骤。第三，要询问员工是否理解这个命令。第四，在“怎样做”的个问题上可以听取员工的意见。

2、如何确认命令的执行：⑴准确无误地把握下级是否理解。⑵用最好的方式让下级理解命令。⑶下级能否在沟通的第一时间理解。⑷所下达命令是否需要示范。⑸检查遗漏。

3、向下级发布命令的技巧：向下级发布命令，有一个非常重要的工作要做，就是“推销建议的技巧”。因为下级在接受推销建议的过程中会产生四种态度：⑴认同；⑵不关心；⑶怀疑；⑷反对。

4、如何推销建议：⑴处理认同。如果下级认同你的命令，就激励他的积极性；如果下级同意你的命令，就给予授权，并让下级补充完善且予以支持。⑵处理不关心。一是正面确定下级目前的做法，肯定他现在的做法。二是不要责备和威胁他。三是提出问题发现下级的真实想法 和他进行探寻。⑶处理怀疑。①真怀疑：一是如果推销建议时，下级真怀疑，就让下级把怀疑说出来，若怀疑有道理并且关注单位利益，就给予鼓励；二是要说明建议的特性和对他的利益关系；三是要理解下级关注利益的重心在什么地方？②假怀疑：首先你要确定下级是否是反对；其次是要确定下级是不是真的不关心。⑷处理反对。①误解，如果是误解，请解开误解。②真反对，真反对有多种情况：一种是出自对单位负责的反对；另一种是领导的建议伤害了他的利益。

5、建立部门沟通机制：⑴建立部门定期沟通制度。⑵对下级布置任务要清晰。⑶制作看板来解决沟通的不足。⑷不要斥责带来坏消息的员工。⑸要视问题为资源。

（三）学会调节下级之间的矛盾

1、不偏不倚。领导者在处理矛盾、调节利益冲突时，必须做到冷静公允，一碗水端平。

2、折中调和。领导在处理发生矛盾的双方时，既不要压制各方，也不要拥一方，压一方。应站在“中间”位置折中调和，把矛盾双方在社会或单位发展中均存在的价值和地位给双方讲清楚。

3、冷处理与调离。下级产生摩擦时，领导者一定要保持镇静，对此事给予冷处理，如果不行就把他们调离，不见面的时间长了矛盾就消失了。

四、如何与同事沟通

（一）对同事要有一个好的心态

1、以大局为重多补台少拆台。同事之间要有集体意识和大局意识，以大局为重；注意多补台少拆台，或者不拆台，2、对待分歧要求大同存小异。与同事有意见分歧时，一是不要过分地争论激化矛盾影响团结；二是不要一味地“以和为贵”，刻意掩盖 矛盾，而应该面对问题努力寻找共同点，争取求大同存小异。

3、对待升迁功利要保持平常心态不要嫉妒。正确对待升迁、正确对待功、正确对待利，时刻保持一颗平常之心。

4、与同事领导交往时要保持适当距离。在一个单位如果几个人交往过于频繁，容易形成表面上的小圈子，容易让别的同事产生猜疑心理。

5、与同事发生矛盾时要宽容忍让学会道歉。在与同事发生矛盾时主动忍让，从自身身上找原因，这是最好的解决办法。如果矛盾已经形成，自己又的确不对，这就要放下面子学会道歉，以“诚”之心感动对方。

（二）与同事相处须有一定的技巧

1、同事之间存在着竞争，有干好干坏之分。干得好的一方一定要主动照顾对方，在对方面前要注意放低姿态帮助其提高业务水准，切忌趾高气扬给对方制造更大的刺激。

2、与普通朋友相处需要保持适当的距离，跟同事朋友相处更要有“距离”意识。

3、提倡与同事做朋友并不是跟全单位所有的同事都做知心朋友，那既不可能也没必要。

（三）与同事相处要把好九大艺术

1、要平等。与同事相处，不管你的职务有多高，资历有多老或是能力有多强，都应平等并伸出援助之手帮助他人。

2、必须学会尊重他人。即使确信自己比他人更有知识，更有能力，也不要太张扬，而是要尊重他人的意见，让他充分地表达自己的观点，不要随意打断或表达出自身不耐烦。

3、要投之以礼。将同事看成工作上的伴侣、生活中的朋友，特别是老同志更要注意与新同事的交流，新同事也要把握好与老同事交流的 尺度，千万不要在办公室里整天板着一张脸。

4、要为对方保面子。遇事不要不分场合地在众人面前加以指责伤害对方的自尊心。为对方留面子，就是给自己挣面子。

5、要勇于敢于认识错误。无论发生什么事情，都要首先想到自己是不是做错了，如果错了，要及时改正。

6、面对共同的工作要谦虚合作，不要偷奸耍滑，合作在于真诚。

7、要学会真诚待人。在与同事相处中要学会真诚待人，遇到问题时一定要先站在对方的立场上为对方想一想。

8、对自身信息要有所保留。世间上有君子，就一定会有小人。尤其是自身不十分了解的同事，最好还是要有所保留。

9、把别人当作好人，但每个人不可能永远都是好人。同事间相处的最高境界是永远把别人当作好人，你怎样对人，别人也会怎样对你。但却要永远地记住每个人不可能永远都是好人。

（四）与同事相处要学会应对

1、应对过于傲慢的同事：采取措施尽量减少与他相处的时间；交谈言简意赅。

2、应对过于死板的同事：应该热情洋溢，寻找出他感兴趣的问题和比较关心的事与他交流，同时还要有耐心，不要急于求成。

3、应对好胜的同事：在适当的时机戳戳他的锐气,让他知道山外有山，人外有人，不要不知道天高地厚。

4、应对城府较深的同事：给这样的人打交道一定要防范，不要让他完全掌握你的全部秘密和底细，更不要为他所利用并陷入他的圈套之中而不能自拔。

5、应对口蜜腹剑的同事：应敬而远之，能避就避，能躲就躲。

6、应对急性子的同事：头脑要保持冷静，对他的莽撞，采用宽容 之态度一笑置之，尽量避免争吵。

篇8：试述如何提升内审人员的沟通能力

一、有效沟通交流是做好内部审计工作的重要基础

当前,内部审计工作由传统的财务监督,查错纠弊为主转向深入企业生产经营管理环节,查找管理活动中的效率、效益、经济运行等可能出现的问题,说明企业内部单位提高绩效,降低或避免经济、政策风险, 促进企业提高管理水平。 由于审计内容和审计对象的等方面的变化,审计人员接触到的人员不仅局限于财务人员和财务信息, 需要与更多的相关部门和人员的交流互动。 这就要求审计人员不仅要有更多的知识储备,还要有与人打交道和沟通的本领。 本人多年的实践和观察,对此有着深刻地体会。

搞好内部审计工作,能否进行有效地沟通至关重要,其主要原因如下。 一是审计部门主要职能特殊。 审计的主要职能是监督服务,内部审计的过程实际上是查找被审计单位或部门在经营管理或某个事项是否存在偏差、问题及风险,审计部门与被审计部门存在潜在的矛盾冲突, 从普遍性上讲,没有人喜欢别人对自已的工作评品、指点。 二是审计部门地位特殊,审计部门一般受单位一把手直接领导,审计完成后的报告直接送达企业一把手和被审计部门分管领导手中。 被审计部门领导和人员往往担心在审计中发现的问题或工作上的漏洞报到企业领导手中,对自身和部门产生不利因素,往往自觉或不自觉地抵触、遮掩,设置障碍,不愿很好配合。 没有人想让自已的负面让别人呈现给自已的上级领导。 三是内部审计涉及面广,在取证的过程中,往往会涉及大量的非财务的信息,包括计划、基建、商务等多项业务数据和数据,这不仅对内部审计人员的业务素质提出更高的要求, 还要具有广泛的知识和主动沟通的意识,针对不同的业务特点,不同类型的业务人员能够针对性的开展有效地交流沟通,高效地获取有效的信息,完成审计任务。 正是由于内部审计工作特殊,如果没有有效地沟通交流,往往很难达到预期的审计效果。

成功地完成内部审计工作,除了有良好的审计团队,还需要得到各言面的支持与配合。 首先需要得到上级领导包括分管被审计部门领导的大力支持,需要做好请示、汇报;需要被审计部门领导和工作人员的信任、理解和配合;需要与被审计对象相关的单位和人员的协助、配合,这都要搞好交流沟通。 如果没有很好的与被审计部门领导及工作人员交流沟通,不仅在审计过程中很难得到有效信息,审计意见和建议也不易于被审计部门接受和采纳。 同时在审计过程中,团队内部之间及时的交流经验,交换信息也很重要。 总之,有效地沟通交流在内部审计中无处不在。

二、内部审计沟通中经常遇到的问题

从总体讲,内部审计过程中的信息交流沟通大都能顺利进行,但也常会遇到类似如下一些问题需要解决和一些事项需要注意。

(一)内审人员专业知识欠缺及业务经验不足限制或影响内部审计的沟通效果

近几年, 由于内部审计转型, 传统的财务经济审计逐渐被管理审计、效益审计以及以风险为导向内部控制审计等取代。 特别近年来内审更突出安全环保、对外投资、工程建设、质量管理等领域,因此,要求内审人员向多元化专业知识结构发展。 内部审计人员往往大都从会计岗位转调过来,但对其它专业知识相对较弱,影响内审工作的信息顺利沟通交流,需要加强和提高。

(二)审计项目负责人及其成员与被审计单位相关人员职级不对等影响信息沟通效果

审计项目一般由项目负责人、主审及其组员构成,审计部门的负责人不可能参与每一个现场审计。 这样,负责实施现场审计的项目负责人与被审计单位有关人员相比职级普遍较低,加之是内部审计,审计人员与被审计单位人员相互熟悉, 低级审计高级的尴尬容易造成审计人员就某些重要事项或敏感问题进行沟通时也会增加难度, 难以达预期效果。

(三)被审计单位对内审的认识不够,阻碍内审工作的开展

目前,不少人对内部审计的认识大多仍停留在查账、找错的表面认识上,没有认识到内审工作的另一面是帮助部门进行管理体检,总结经验,避免或减少风险,提高管理水平,抵制心理严重,态度不够坦诚,造成了很难沟通甚至根本无法沟通。 对存在的问题不说或少说,使内审人员花更多的时间取证,费时费力。

(四)部分企业高层管理人员对审计工作不很重视, 没有给予大力支持

一些企业高层领导把注意力往往放在主营业务部门和与主营业务关联度大的人、财、物等重要管理部门,内部审计工作往往不被重视,有了问题,才让审计部门去查问题,找原因,堵漏洞。

三、提升内审人员沟通水平的路径

内审人员在不断提高自身业务能力、拓宽本企业范围的知识面外, 还应在平时工作中多观察、多学习、勤思考,不断提高沟通的技巧和水平。

(一)注重和领导层的沟

在特定组织内部,领导的支持是审计工作顺利推进的重要保障,审计部门人员首先要学会和领导的有效沟通。 要积极主动地向领导汇报审计工作,提出切合实际的建议,主动当好领导的参谋助手。 与领导沟通一定事先要做好准备,能够提出问题并拿出解决问题的措施、建议, 最忌只给领导提问题,没有解决方案,把问题抛给领导。 应把解决问题的措施、办法多列出几条,供领导参考。

(二)注重和被审计单位和业务部人员平等、真诚地沟通

在进入审计调查和实施过程中,可以用表格或问卷方式,也可以向工作人员了解,初步掌握被审部门可能存在的漏洞和不足。 进入审计部门开始审计时,应召开见面会,就审计的内容、重点、要求进行沟通交流,相互增进了解。 对管理中存在的漏洞和问题,要进行认真的求证查实。 无论是调查问题、座谈询问、交换意见、征询解答还是总结经验,所有的沟通都要给人以诚恳、真诚感,只有真诚才能取得信任,才能让对消除戒备,沟通交流才能效进行。

(三)注重审计报告提交前的交流与沟通

为保证审计结论的客观、公正,在审计报告正式提交前,要主动与被审计部门进行充分沟通,就审计结论认真听取被审计部门意见,争取他们出具书面回馈意见,避免今后出现分歧。 审计结束应就整个审计进行整体沟通, 要努力与被审计部门就如何堵住管理漏洞, 提高管理水平、强化风险意识和风险管理、加强制度建设等进行深入交换意见,帮助提高管理。

(四)注重审计原则和沟通交流的技巧

内部审计人员在工作中始终要坚持原则性, 在坚持原则的前提下掌握灵活性,要注意沟通立场,应具有职业审慎态度,为了审计目标做个认真倾听者、主动思考者以及关键提问者。 在沟通过程中不放过任何细节,往往一些细节和一些本能的反应的表情的肢体动作,都可能对审计人员提供很有用的线索提示。 同时,内审人员要掌握沟通技巧,注重沟通方式、方法及语气,取得对方的理解、合作和支持。 对此,一要保持良好的个人形象,要注意仪表,面带微笑可给对方好感,增加沟通的效果。 二要讲究语言的艺术性;三要注意少讲或不讲套话、大话、空话,多讲实话;四应该用心倾听,积极反馈,学会选择适当的时机用适当的方式表达。

(五)注意积淀提升个人职业素养

审计人员除了具有原则性、客观的职业素养外,还应具有良好的沟通交流能力,具备明确、流利的口头交流和言简意赅,表术准确的书面交流能力。 对此,一要加强学习,多读书,内审人员除了要学习社会学、 心理学、哲学等书籍外,还要学习法律法规、政策文件及企业的有关规章制度,应多看报纸、杂志及上网等,让自已跟上时代的脉博和大众的思想的语言,这些对内审中的交流沟通都重要。 二要多观察,多总结,勤思考,要多总经他人和自的经验教训,并在实践中不断地运用提高。 观察别人和总结别人与自己都要认真思考, 思考的过程就是总结分析的过程,这样就会使自己在内审中沟通交流的能力得到很快的提高。

四、结束语

实践证明,出色的人际交往能力及沟通表达能力,有助于内部审计人员更有效地完成审计任务。 内审人员应具备较强的人际交往技能,并在工作中能够恰当地与他人进行有效的沟通, 正确处理好与组织内部各部门及相关人员的关系,减少被审计对象的抵触情绪、工作阻力,对于顺利开展内部审计工作具有良好的促进作用。 内审人员要持续学习, 不断提高自身修养和沟通与交流能力,促进内审质量的提升,充分发挥内部审计的监督、服务职能,促进公司防范风险、合法经营、规范运作, 为企业规范管理及长远发展保驾护航。

摘要：沟通创造价值,良好有效地沟通可以在工作中达到事半功倍的效果。内审人员应具有较强的沟通表达能力,才能促进审计效率和效果的提高,充分发挥内部审计的监督、服务职能,促进公司防范风险、合法经营、规范运作,为企业规范管理及长远发展保驾护航。

关键词：内部审计,沟通能力

参考文献

[1]张红英,陈东.2007:《中国内部审计准则——阐释与应用》

[2]《内部审计基本准则》

[3]2012年第4期:《审计文摘》

[4]史蒂芬.柯维《成功人士的七个习惯》