团队与团队建设（精选6篇）
篇1：团队与团队建设
团队破冰与团队建设（培训日志2）
作者：信息林2012北师大培训日
培训时间：2012.10.914：30-18：00 培训主题
主讲教师
主要内容 团队破冰与团队建设 陈飞星 培训方式 联系方式
培训体会 ■素质教育：教育改革的根本目的◇ 教育要更好地面向素质教育◇ 强调综合素质的提升◇ 基本等同于“情商”训练 ■拓展训练：素质教育的一种有效手段◇ 重体验、感悟◇ 寓教于乐（游戏教育法）◇ 团队学习，有利于培养团队精神◇ 户外活动，有利于身心健康 ■游戏1 团队建设 ■游戏2 群口相声：台词举例（1）是否有合理的分工协作？是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？你是否认识到：团队的成败取决于每个团队成员的努力！■游戏3生日排序：任务与规则领导力：队长有没有发挥作用？队长的领导意识和领导能力如何？如果我是队长，我会怎么做？ 最能引起我思考的问题是：
通过三个拓展活动，引发我思考的问题是：创建一个有实力的成功的团队最重要的因素是什么？队长在团队中有着举足轻重的作用。
对我最有帮助的内容是：
通过游戏活动大家总结出以下结论，对我们今后开展团队工作提供了有力的帮助。
1、良好的团队应分工明确，用人所长，每人专注一个单项，就可以把自己的工作做到极致。
2、在规则许可的情况下，打破常规，工作流程。
3、而且领导要把好的方法固化为制度，让大家执行。
4、做领导者地位举足轻重，要有指挥意识，让众人服从。
5、要学会倾听，倾听不同的意见，产生思想的破撞。自己产生的思想与打算是：
篇2：团队与团队建设
1.团队建设---内涵和重要性
2.团队建设中的大局观和大局意思
3.缺乏团队意识---表现
4.缺乏团队意识---重要性
5.团队精神---行为表现
6.团队建设中---沟通方式
7.团队建设中---沟通---技巧与方法
8.如何沟通应注意---问题
9.团队精神与沟通技巧---运用、考核--培训方法案例分析 互动式讲解方法
培训时间：2013年5月21日
篇3：团队与团队建设
一、高校团队建设容易产生的误区
一个完善的团队, 需要一定的组成条件:共同的目标、适合的领导者、合理的梯队结构、稳定的人员构成、足够的人才储备, 高校团队建设经常产生的误区如下:
(一) 团队核心领导人重学术不重管理经验的选择误区
团队的领导人负责整个团队的全面建设及整体运作, 是一个团队最核心的社会影响力所在。目前高校在团队领导人的选择方面非常注重被选择人的学术水平及社会影响力, 希望借助被选择的领导人的学术地位及学术影响力快速提高组建团队、学校整体在该领域内的知名度、影响力。
然而在实践操作层面上, 一个团队的运作和建设不仅需要一个有影响力的人身在其中, 它需要的是一个具有管理理念的领导者, 这个领导者不仅要有丰富的学识、专业领域前沿理论相对的领先地位, 还要有推动团队建设的责任心、事业心。如果他只是具有前者的话, 那么他所带领的团队经过几年的发展前进的步伐会很小, 甚至停滞不前, 严重影响、耽误了学校的发展壮大。学者型人士潜心研究学术, 很多人不愿意在管理、建设团队上分散经历, 选择这样的学者型人士担任一个团队的领导者往往达不到当初建立该团队的初始目标。
(二) 新建高校团队建设中期的人才引进机制误区
团队发展到一定程度而又不是非常完善的时期, 仍然采用新建团队从外部直接引进高层次的人才的方式往往会出现人才引进与人才培养模式之间的矛盾与摩擦。
引进外部人才虽然可以迅速吸纳新知识、打开工作凝滞的局面, 可也会对内部积极表现的、有晋级希望的人才造成很大的打击。而考虑由团队内部人员直接晋级, 又往往会造成知识结构僵化、工作进展缓慢的现象。
新建大学的团队经过初期的一段建设过程已经有了一些基础, 内部基本形成了一定的梯队结构, 但它在领域内的影响力要相对弱一些。新建院校引进知名学者的可选择余地很小, 如果这时引进的人才不足以令团队内部的中层次人才敬服, 往往的, 稳定性是一个团队持续发展、壮大的基础。没有一个团队成员稳定性的保障, 很难谈到去建设一个团队, 只能是简单意义上的使用。为了保有稳定的成员, 新建大学也做了很多的努力, 提倡人文关怀、提高福利待遇、增强进修、培训力度, 努力营造一个很有发展前景的平台。但因为高校的非营利性特点, 没有资金上的竞争优势, 很难创造一个和外部环境相比非常有竞争力的内部环境, 一些现实因素的影响使很大一部分学校自主培养的有相当教育教学、科学研究能力的人才流动到外部环境之中, 使学校的人才梯队培养面临断档的危机。
二、高校团队建设的对策思考
(一) 重视团队领导人的选择
选择有责任心、富有人格魅力、注重团队发展, 善于协调、处理人际关系的人来领导团队。要克服急于求成的心态, 不要只重学术水平而忽略管理能力, 要从长远角度考虑, 选择一个有相对管理能力的人来担任团队的领导者, 帮助团队成员尽快成长, 形成合理的团队梯队结构。
(二) 掌握团队建设的发展阶段, 分阶段设计人才引进、培养政策
团队发展初期, 人才引进是必然的途径, 但要注意选择好团队的领导人和要培养的种子成员。随着团队的逐步建立, 要加大力度对种子成员进行培养, 同时从时间、资金上鼓励他们进行学术研究, 加速他们的成长。当团队初具模型, 逐步有中间力量产生的时候, 要扶持他们到更高一个层次上来, 让他们以助手的身份逐步接触团队领导人的工作, 并尽力培养新成员成为中间力量。此阶段, 外部引进的一定要是高水平的人才, 避免引进与团队成员水平相当的人。当中间力量具有一定的前瞻性和影响力之后, 可以进一步提升成为一个团队的领导者, 由外部引进的老专家作为咨询顾问来辅助他们成长为真正的领导人。
(三) 建立有效的团队激励机制
为保持团队旺盛的活力及核心员工相对的稳定性, 必须建立有效的激励机制。物质激励要求量化、可操作, 在研究项目的申报和利益分配等方面做到按劳分配, 核心成员的所得不低于外部环境。精神激励上加强目标激励和情感激励, 着力营造团队建设的良好氛围。
团队建设是一个需要结合学校各项制度常抓不懈的过程, 需要学校多方面的长期扶持。
参考文献
篇4：团队与团队建设
阿根廷队在小组赛中的荣辱成败说明，在一个球队中，球员的个人能力能够发挥重要作用，但球员的团队协作更能决定一场比赛的胜败。
现代企业管理中，员工能力和员工团队的协作互补同样重要。对企业高管和高管团队的能力评估和管理是方正集团加强集团管控、提升企业竞争力的关键。
在方正集团，我们通过干部综合考评系统对高管个人和团队进行考评。高管团队的考评得分通过三格图、单项排序、对比排序等几种方式呈现出来，其中的三格图是非常具有方正特色的高管团队考评模式的代名词。
团队考评工具出台的背景
几家所属企业的经营管理状况引起了方正集团高层的关注。A企业的班子成员并没有特别突出的表现，也不都是业绩出色的明星干部，一把手也较普通，甚至个别班子成员排名较后。可是将这几个人组合在一起，就成了高效的团队，既能在当年方正集团整体亏损的情况下持续盈利，又能实现创业板上市。B企业的领导班子里不乏精明能干之人，可团队就是无法创造出优秀的业绩，属于典型的明星队员扎堆的非明星团队，分析原因在于其一把手不作为。C企业班子成员不太团结，班子里的两名成员个性太突兀，相互之间不合作，明争暗斗，班子团队出问题，发展的步伐大受影响。
这三家企业班子成员的团队建设，引发了方正集团深入的思考。方正在考核班子成员的时候，是不是单纯考察每一个干部就足够了？什么叫好的团队？团队是不是应该有它的素质模式？是不是应该建立一个团队的考核办法？
方正集团认为，只有协作互补的团队才是真正高效的团队。因此，在干部个人考核的同时，应该对高管团队进行整体考评，便于集团管理层全面、整体地了解企业的高管团队，提升企业的高管团队水平。
在无前例可借鉴的情况下，方正集团自行开发了高管团队考评模式，将高管个人与团队同步进行评价。开发团队认真研究了标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验和优秀咨询公司的研究成果， 在全面了解国内外人力资源管理研究的最新学术动态，认真吸收国际通行的人力资源管理规则的基础上，经过反复的调研分析，方正集团设计出高管团队考评工具，对所属企业高管团队进行整体评价。
干部综合考评系统
干部综合考评系统要有效实现干部评价语言的统一性，指引所属企业的干部向集团统一的战略方向迈进，成为干部选拔、激励、任免等的重要依据，从而打造符合集团企业文化和发展战略的干部队伍。干部综合考评系统作为一种评估工具，应该标准统一、具备战略一致性和权威性，成为集团人才选拔任用和流动的“度量衡”。
干部综合考评分为干部个人综合考评和团队综合考评两部分（图1）。个人综合考评包括个人业绩、个人综合素质及管理风格评价，团队综合考评从整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手等维度进行。个人和团队综合考评的结果由个人业绩素质九格图和高管团队考评三格图来呈现，最终作为干部选拔、调薪、激励、任免、优化以及搭班子等工作的重要依据。
九格图
九格图是方正集团综合考评系统中对于高管个人考核的结果体现，如图2所示。其中，横轴为素质评价，纵轴为业绩评价，体现的是个人的综合素质和工作业绩情况。所有干部的名字根据考核结果对号入座，业绩考核理想的位于第①②⑤格，业绩需要提高的位于第⑦⑧⑨格，素质相对较好的位于第①③⑦格，素质有待改善则位于第⑤⑥⑨格。从考核结果看，第①②③格的干部业绩突出、能力和综合素质比较高；而第⑨格的干部工作不达标，周围同事的360度评价认为其素质亟待改善，与集团要求有很大差距。对于第①②③格的干部会在薪酬股权上有所倾斜，并提供进一步培养和发展的机会。对于第⑨格的干部则依据干部处理标准进行处理。
三格图
没有卓越的经营班子就带不出好的团队，也不会有优良的业绩。正是认识到所属企业经营班子对于企业发展的重要作用，方正集团在考核和评价高管个人的同时，还进行企业经营班子成员的团队考核和评价。基于方正集团的团队素质模式（后文将详细介绍），针对经营班子各方面状况进行综合考核，最后形成高管团队考评结果，并通过三格图（图3）的方式加以呈现。
方正集团三格图将集团所属企业自右向左依次划分为三个部分：良好（第一格）、相对较好（第二格）和有待改善（第三格）。
指标设计
对高管团队考核的评价指标设计是制定考评工具的基础。方正集团的高管团队评价表涉及30多项评价指标，由4大维度12个小维度组成（见表1）。
4大维度是整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手。其中的整体素质由业务能力、敬业和威信构成；战略与执行由战略意识和执行力构成；分工与协作由职责分工、全局观及内部沟通构成；一把手主要考察领导质量，由积极进取、团队风格、核心作用及队伍培养构成，每个小维度又由多个评价指标组成。
一个好的团队，整体素质（业务能力、敬业、威信）要强。比如团队五个人，其中两个成员业务能力一般，只要另外三个成员业务能力很强，那么整个团队的业务能力就不会存在较大问题；同样的道理，在战略意识、执行力，分工/协作等方面，整个班子成员如果都能全面配合，形成互补，那么对应的团队素质维度的评价就会比较好。除此之外，一把手在团队中的作用也不容忽视。于是，设计了专门考察一把手的四个素质指标，分别为积极进取、团队风格、核心作用和队伍培养。这样，既考察了经营班子的团队整体，也考察了一把手在班子中的作用。
考核实施程序
团队考核的实施程序如下：
1. 由方正集团人力资源部发布考核通知和高管团队评价表；
2. 方正集团、各产业集团、所属企业进行团队评价，团队评价的主要方式是360度评价和背对背调查等方式；
3. 人力资源部收回所有评价表，进行统计分析；
4. 在方正集团年度的干部大会上公示团队考核结果，并反馈考核结果进行调整改进，完成年度团队考核。
企业高管团队的考核主要采用不记名的360度评价方式来保证考核的客观性和全面性。比如，方正集团要求对企业的360度评价应该由方正集团总办会成员、产业集团总办会成员、企业内各班子成员、企业中层、企业员工代表等各方面人士参与评价，并填写《高管团队评价表》；评估结束后方正集团人力资源部将匿名回收表格，进行分数统计，形成每家企业的高管团队分数。为了保证评价结果的客观性，会去掉最高分、最低分等异常值。
为了验证360度评价结果的准确性并寻找更多的事实依据，方正集团每年安排一次大范围的背对背调查进行定性分析，集团人力资源部到所属企业访谈，访谈对象是所属企业班子成员、中层干部及普通员工。访谈采用结构化的方式，有统一的开场白，访谈问题包括干部的敬业、自律、威信、分工协作等方面，问题的设计与高管团队评价表采用相同维度。
通过背对背调查，人力资源部可以了解到企业高管团队真实的情况，并且与团队考核360评价的得分情况相互印证、纠偏。如2011年，人力资源部收集高管团队评价表一万三千余份，访谈近一千三百人。在对高管团队评价表的数据进行统计分析以后，得出最终的团队评价报告。
考核结果公示
企业最终的团队评价结果分别以三格图、单项排序、对比排序等几种形式在每年度的干部大会上公示。通过公示，能够更好地调动优秀团队的积极性；但对于考核成绩不佳的企业，将自己的团队考核结果晒在全集团干部面前，无疑对他们产生巨大的压力。
三格图亮出团队实力
回收考核结果后，人力资源部在全集团范围内按企业高管团队评价得分进行排队，根据2：6：2正态分布的原则进行划分归类，最终形成企业团队考评三格图（图3）。
图3中的三格图从右到左分别表示良好、较好和有待改善。三格图清晰地告诉方正集团管理层哪些企业令管理层放心（图3最右部分），哪些企业需要采取措施（图3最左部分），哪些企业需要一般关注（图3中间部分）。通过三格图这样的呈现形式，可以使各个企业的高管团队状况鲜明地展现出来，方正集团管理层也能够通过三格图，直观地看到所属各企业的团队整体实力。
单项排序排出单项能力
企业高管团队的单项考核结果，同样在每年度的干部大会上通过单项排序呈现。高管团队的单项能力如战略、执行力、全局观、分工、内部沟通、业务能力等如何，可以通过各个企业的每项团队素质的得分情况，在全集团范围内进行大排队。图4是各企业团队素质中一把手的得分排序。
将一把手在经营班子中的状况、所带领的经营班子的状况向全集团干部公布，对一把手会产生很大的冲击力。因此，企业一把手就必须要注重团队建设，培养团队能力，否则，企业高管团队的问题在集团干部大会上被公示，会很难堪。对于企业的高管排队公示，有时比单纯的奖金和职位的降低更有压力。当然，对于团队考核结果优秀的，各种激励政策也会有所倾斜。
对比排序比出各种差距
通过对比排序，还可以做进一步的数据分析，找出企业团队的短板。例如，与全集团的平均数据进行比较，可以看出该企业高管团队素质在全集团中的水平（如图5）。
还可以将该企业历年来的团队考核结果进行分析对比，可以看出该企业在管理水平方面的变化。如图6。
从图6中，可以看出，该企业高管团队考核情况逐年下降，说明该企业的经营班子存在一定的管理问题，集团就应该重点关注，进行调整。
考评结果的应用
每年年底综合考评结束后，集团人力资源部将每家企业的高管团队综合考评结果形成报告，反馈给所属企业。报告内容是由360度评价结果、背对背调查中普遍反映的问题汇总而成，主要目的是揭示问题。集团要求各企业正确认真对待高管团队综合考评结果，特别是三格图排名靠后企业必须进行整改，并应对团队考核分数相对较低的得分项以及报告中反映出来的问题，进行认真分析和细致自查；同时提出明确并具有较强可操作性的整改措施，反馈集团备案，集团也将对企业的整改情况进行监督。
方正集团对高管团队考核结果的应用很坚决，每年都对第三格企业提出明确的整改要求，要求企业对高管团队在考核中反映出的问题提出相应的解决方案，并通过与第三格企业一把手及班子成员的沟通和访谈，实时跟进和推动企业整改措施执行情况。比如，第三格企业在团队考核中素质得分较低，集团就要求针对考核素质短板提出改进方案；如果高管团队成员相互协调配合意识差或者组织架构不平衡，方正集团会进行企业班子成员调整，重新组成高管团队，合理配置总办会成员及其分工，通过结构优化、精简部门来提升高管团队整体管理水平与能力。如果采取上述措施企业高管团队存在的问题依然得不到有效解决，高管团队管理能力没有变化或者改进不力，方正集团会对处于第三格的企业经营班子进行改组、优化。
完善的高管团队考评模式，不仅能够让集团管理层清晰地看到所属企业的管理水平，还能够将集团所倡导的文化DNA，植入到企业的高管团队中，经由企业的干部灌输传递到企业。
谢克海：北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官
篇5：团队合作能力与创新团队建设
姓名：身份证号码：
1、专业技术人员的个人能力有哪些？
答：(1）、学习能力；(2）、实践能力；(3）、创新能力；(4）、社交能力。
2、专业技术人员的团队能力有哪些？
答：(1)、团队凝聚力；(2)、合作能力；(3)、沟通能力；(4）、领导能力；(5）、执行能力。
3、如何理解专业技术人员个人能力与团队能力？
答：能力是指人们表现出来的解决问题可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件。能力直接影响活动的效率，是活动顺利完成的最重要的内在因素。专业技术人员个人能力的强弱直接关系到科研工作的成败。专业技术人员团队能力是指团队人员配置、组织其所掌控的资源，创造环境，确实、可靠达成或超越其既定策略目标的能耐。
4、试述团队建设应遵循的原则。
答：(1)、优势互补的原则；(2)、共同信仰的原则；(3)、团结合作的原则；(4)、自身培养的原则。
5、创新的常用方法及其特点。
答：方法：创新与发明创造；创新与研究开发。
特点：创造性；高收益性；风险性；系统性；时机性；适宜性。
6、简述团队合作的作用。
答：有利于促成个人与团队的双赢；有利于团队成员个人能力的提升；有利于团队工作创新；有利于促成个人与团队的双赢有利于个人行为规范；有利于决策效率的提高。
7、什么是有效团队合作？
答：高效的团队，其合作过程是平等融洽、沟通通畅、资源共享、共渡难关、同舟共济。这样的团队合作，才是有效合作的团队。
8、试述如何提高团队的有效合作。
答：1）正确看待职责与收益的关系，形成自愿的合作。
2）营造良好的团队合作氛围，形成积极的合作。
3）保持有效沟通，形成坦诚的合作。
4）打造高绩效团队，形成积极的合作。
5）完善制度保障，形成安心的合作。
9、专业技术人员应具备哪些创新能力？
答：第一，学习能力；第二，分析能力—；第三，综合能力；第四，想象能力；第五，批判能力； 第六，创造能力；第七，解决问题能力； 第八，实践能力；第九，组织协调能力；第十，整合能力。
10、实现团队中个人自治和团队合作需要遵循哪些原则？
答：第一，尊重个体差异；
第二，协调目标双重性；
第三，相互负责；实现共赢的模式。
11、简述创新团队精神的作用。
答：第一，目标导向功能；
第二，凝聚功能；
第三，激励功能；
第四，控制功能。
12、影响创新团队凝聚力的因素有哪些？
答：凝聚力的强弱受来自团队外部和团队内部的众多因素的影响：
1）、外部因素。团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响。
2）、内部因素。外部因素往往通过内部因素起作用，内部因素的作用不容忽视。
13、什么是创新意识？
答：1）、哲学角度。创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要，引起创造前所未有的事物或观念的动机，并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想。
2）、管理学角度。创新意识是人们对创新及其价值性、重要性的认识水平。认识程度以及由此形成的对待创新的态度，并以此来规范和调整自己活动方向的稳定的精神态势。
14、发散思维和收敛思维的区别和联系是什么？
答：收敛思维和发散思维各有其优缺点和独特的作用。发散思维和收敛思维不同，发散思维总是思考还有什么新的方面、新的途径、新的方法，而如果只有思维的发散过程而无收敛过程，尽管可以爆发出许多思维创新的闪光和智慧的火花，但不能形成集中的思维力量，会使思维失去控制而陷入无序状态，变成混乱性思维。如果只有思维的聚合过程而无发散过程，只沿着同一方面进行思考，就会对新的领域、要素、方面视而不见，听而不闻，使思维陷入呆板、保守和僵化，从而抑制创造性思维。
可见，两者是相互补充、相辅相成的辩证关系。在思维过程中，如果发散不以聚合为前提，思维就不会获得成果；聚合如不以发散为先导，也不会有创新。因此要有所创造就必须将两者很好地结合起来。
15、领导者应具备的素质有哪些？
答：第一，行业知识和企业的知识；
第二，在公司和行业中拥有人际关系；
第三，信誉和工作记录；
第四，领导者的基本的技能包括：社会技能，概念技能和专业技能；
第五，要拥有个人价值观；
第六，要拥有进取精神。
16、简述创新团队沟通力的含义和特征。
答：团队沟通力是指成员之间互相吸引的程度，这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，是将每个成员“粘”在一起的“胶”。团队沟通的特征：
第一：精而简的沟通规模；
第二：团队成员的多样性；
第三：团队交流的直接性；
第四：面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率；
第五：积极承诺，通力合作。
17、创新团队沟通的主要原则是什么？
答：第一，统一的工作目标原则；
第二，办事制度化原则；
第三，建设性争议程序化原则；
第四，对下属的信任原则。
18、团队决策有哪些利弊？
答：团队决策的优势：
1）团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2）团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3）团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。4）团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。5）团队决策有利于使人们勇于承担风险。
团队决策的弊端：
团队决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。团队决策容易出现的问题主要表现在以下几个方面：
1）速度、效率低下；
2）有可能为个人或子团队所左右；
3）很可能更关心个人目标；
4）决策绩效模糊；
5）决策内容泄密。
19、团队执行力不畅的主要原因有哪些？
答：第一，人才缺乏是执行不畅的根本原因；
第二，制度不严谨，朝令夕改；
第三，责任缺失，执行不到位；
第四，缺少科学的监督考核机制。
20、强化创新团队执行力的方法和途径有哪些？
答：第一：强化执行力文化的建设；
第二：树立明确的团队目标；
第三：引入竞争机制；
第四：注重沟通激励机制；
第五：建立学习型组织。
21、创新团队合作的五大障碍是什么？
答：
（一）缺乏信任；
（二）惧怕冲突；
（三）投入不足；
（四）逃避责任；
（五）漠视结果。
22、创新团队化解创新障碍有哪些方法？
答：
（一）查表法；
篇6：团队与团队建设
一 华盛顿合作定律
聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律,所以中国版的“三个和尚”的故事就变成美国版的“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。
管理寓言：人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。”
这是个蛮经典的凝聚力的寓言。
二 合作才能生存
从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。吃完鱼后，他又没有什么办法维持生活了,不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步一步艰难地向海边走去，可当他看到远处那片蔚蓝色的海洋时，他最后的一点力气也使完了，只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手离开人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过了遥远的跋涉，终于来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女、有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
管理寓言：这是一个活生生的合作才能生存的例子。在现实里，或许你掌握了生产某个产品的关键技术，他掌握着这个产品的原材料。在这个时候，两个人想发展的最好方式就只有合作了。如果都想独自发展的话，结果可能就是都无法壮大起来。这个故事看起来简单，却告诉了我们这个重要的道理：互补的合作是发展的前提。
这个寓言当年第一次听到的时候是夸奖哪个拿鱼竿的人有远见,这个故事的版本不同表述内容是不同的,就像我们的成长过程,有时候需要自己独立的拿着鱼竿前进,有时候却需要和有鱼篓的人合作,合作不是万能的,同样拿鱼竿独自前行也不是万能的,合适的前提我们作为企业管理者什么时候与人同行什么时候单打独斗，全凭自己个人，看到这篇文章的你有什么感想呢？
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