《高绩效团队建设与管理》试题一

《高绩效团队建设与管理》试题一（精选9篇）

篇1：《高绩效团队建设与管理》试题一

《高绩效团队建设与管理》试题

（一）姓名

得分

一、填空题（共34分，每空2分）

1、（团队建设）是企业发展的头号难题；

2.EAR反馈分为两种类型分别是（激励型）和（建设型）；

3.成功的销售会议应包括（会议前）、（会议中）、（会议后）；

4.实地辅导流程包括（随访前的准备与沟通）、（随访中的观察与评估）、（随访后的辅导）；

5.领导效能会受到许多不同变量的影响，其中最基本的因素是（被领导者）；

6.领导方法分为（告知式）、（推销式）、（参与式）、（授权式）； 7.下属最想从工作中得到（工作的认可）、（被接受的感觉）、（有助于个人问题）

二、判断题（共20分，每题4分）

1、改变下属的行为与实际上影响下属的行为是一回事。

（错）

2、辅导对谈中推导行为后果是指推导改善后的后果。

（错）

3、明确工作内容的第一层面是总体职责、角色或职能，第二层面是主要工作、目标或目的，第三层面是具体活动、行动或绩效环节。（对）

4、教练型领导风格的关键在于说明、示范、教导、练习、赞美、跟进。

（对）

5、辅导是一个主动的有计划的和持续的过程，帮助团队发挥最大潜力，从而实现绩效目标。

（错）

三、简答题（共46分）

1、反馈和辅导的不同？（10分）

答：反馈：即时的、针对偶发行为的、有影响的、部分的、随时观察到的；

辅导：有事前计划的、针对多次行为、对销售影响大的、全面的、通过分析的；

2、沟通说服能力是医药代表工作胜任力中重要的一项，其行为指标有哪些？（18分）

答：

1、确定客户的需求和决策的关键；

2、选择恰当的应对方法；

3、了解被拒绝的原因，做出恰当的回应；

4、了解客户的顾虑；

5、确实采取有力的行动；

6、理解并灵活处理不同客户的需求重点，面对挑战能最大化的满足公司和客户的利益；

3、辅导循环由哪几部分组成并说明分别包括什么？（18分）

答：

1、明确需求：设定绩效目标、诊断现状、制定辅导计划；

2、进行辅导：及时反馈、辅导对谈四步法、授权、渐进性管理；

3、提供支持：鼓励承担责任、提供资源、清除障碍；

篇2：《高绩效团队建设与管理》试题一

【课程背景】

“把我的企业拿走，把我的团队留下，过几年我再造一个更强大的企业”。这句管理课程中常常听说的名言，揭示了一个不变的道理——商业化竞争程度越来越高的今天，团队的重要性，不容质疑。然而现代企业中从不缺少有能力的个人，但往往令我们管理者头疼的是：拥有足够优秀的个人，却没有足够卓越的团队。

我们都知道，现代社会是一个飞快变化且不断创新的时代，一个企业的成功已经不能仅仅只靠某个人的表现了。现代企业管理越来越强调团队的作用，并要求管理者着力于协调企业中人与人、事、利益等之间的关系。员工是一粒种子，而团队是重要的土壤，只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长，成功的团队没有失败的个人，但失败的团队没有成功的个人。可以看出，团队建设和管理的能力已成为企业唯一持久的核心竞争力。

然而在我们平时的团队建设与管理过程中，我们常常在企业中却常常看到这样的现象，让我们困惑不已：

 团队成员不清晰什么是真正的团队，说起来是团队，做起来似“团伙”。

 团队成员角色不明，常常“忽略”做好本职工作，并局限于做自己的“事情”。 团队成员心态需要调整，不能正确认知团队的重要性，不懂得感恩团队。

 管理者不知道如何做才能使自己的团队产生强大的凝聚力，不知道如何有效地发挥团队合作精神，部门成员或部门之间的“本位主义”有增无减。

 各个部门中常常无法建设自己的团队文化，团队整体氛围平淡，内部交流少，且常常困惑于如何建设一支强大的高效能团队。

 由于竞争的加剧，团队管理对象的变化，如何打造一支强有力的团队，已经逐渐成为我们最紧迫的事情。

„„

如果我们正面临着上述现状，尊敬的管理者，您必须进行慎重思考了！

在现代竞争如此激烈的市场环境下，越来越多的企业强调“团队作战计划”，以“人才为核心竞争力”的企业都是通过建设与打造团队来保障组织的良性发展，此时我们的管理者就应该着重建设与打造自己的团队工作。培训师陈亮根据多年为企业提供团队管理类课程的专业培训与训练的经验总结，特别设计了本课程，专门针对企业的全体员工进行团队建设的全方面的提升式训练，在课程现场将通过大量案例和现场演练，帮助学员通过体验来感受团队，并进行深层次的引导式学习，真正让学员明白团队与建设团队的作用与意义。

【课程目标】：

 提升：团队成员的职业化素养，协助组织塑造与培养团队；

 认知：自我在团队中的角色感，理解团队的重要意义；

 理解：团队的成长阶段与关键因素，并学会团队建设过程的若干知识点；

 明晰：团队工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升团队合力；

 训练：建立自己的团队文化、打造卓越团队；

 建立：牢固的团队信任感、自豪感与成就感。

【课程特色】

 运用案例模拟深化课程，更为实效地帮助参与者体验课程核心要义；

 大量的情境分析及小组互动，更为直观地帮助参与者领会课程思想；

 区别于市面上的传统的课程，融入教练技术手法，更为直接地点出课程精髓；  咨询和顾问企业的实例，结合了私民企、国企、外企等深度案例来阐述；

【课程对象】：企业中基层管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员、某一序列的团队等

【课程形式】：现场讲授、互动讨论、角色演练、小组交流、案例分析

【课程时长】：2天。

【课程大纲】：

第一单元深度认识高绩效团队——夯实基础

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 案例：经营大师的智慧 研讨：重要的差异 成功需要精诚合作的团队 案例：巨人再生 团队的概念

建立信任

自我反思

不利行为

有利行为







 团队构成的三大要素 企业团队的二个分类原则 企业中流行的三种类型的团队 团队必需的多重角色

角色多样，各有功用

思考：团队中能缺少哪类角色？







 高绩效团队的五项特征 案例：Hair的团队建设经验 “好团队”与“坏团队”的七个不同 高绩效团队需要营造的人文环境

案例：天堂与地狱

案例：名企论团队

企业中团队合作的基础

第二单元高绩效团队的领军人物——团队领袖









 视频：激情CEO 管理者的三个代表 管理者应该做到的五个满足 案例：全球第一CEO的启示 四种类型的团队领导及其员工的成长轨迹

支援型

教导型

授权型

命令型





 团队成长和发展的五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格 深度解析如何有效度过这五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格

第三单元打造高绩效团队的重要策略——工作教导

 案例：培训部属的必要性

 两个角度谈培训部属

 管理者在育人中的角色认知

 培育团队成员的重要意义

 研讨：如何做好团队能力匹配

 谁来培育？

 管理者在培育过程中的定位

 培养团队的三种方式

 OJT——在工作中教导团队

建立详细的工作标准

建立岗位培训计划表

演练：在岗培训五个步骤

六个教导团队成员的重要时机

五个教导团队成员的关键

 OFF JT——在工作外训练团队成员

系统化的训练

阶梯式的提升

 培训后效果强化的两个方案

 SD——自我提升发展

多元化的人才培养与发展方式

第四单元打造高绩效团队的重要工具——管理授权

 案例：贝尔公司的授权观念

 案例：什么是真正的授权？

 授权的特定涵义

 为什么要授权？

 授权带来的效益

 研讨：你对授权有什么心理障碍？

 研讨：如何克服授权时的心理障碍

 可以授权的事情和时机

 工具：列一列授权清单

 案例：A经理的授权有效吗？

 授权的常见误区

 两种基本的授权方法

因能力强弱选择

因个人意愿与能力状况综合选择

 研讨：授权程度的把握

 工具：授权表单

第五单元高绩效团队成长的主因——问题发掘与解决

 案例：曾国藩治兵方略

 练习：问题的本质与根源

 问题处理的积极意义

 如何培养问题意识

 研讨：在我的工作中，有哪些是需要控制的地方？  问题解决的七句重要提示

 问题解决的六个循环

描述问题

定义问题

确定原因

调查原因

补救对策

跟进检查

第六单元高绩效团队的加速度融合——化解冲突

 研讨：为什么会有坏团队——从“我”分析起

团队冲突的5种处理方式

案例：冲突处理的艺术

对5种处理方式的分析

不同情况，用不同的冲突处理方式

案例：跨部门沟通

建立“内部客户”关系

团队必须明白的8个问题

 如何培养团队精神

关爱员工

不推诿责任

减少内耗

向标杆学习 如何建设高效团队

良好组织

高效运作

清晰管控

优秀文化

篇3：高绩效团队的角色配置与管理

按照贝尔宾的角色理论, 一支高绩效团队应该由八种人组成, 这八种团队角色分别为: (1) 实干家, 典型特征为保守、顺从、务实可靠。 (2) 协调员, 典型特征为沉着、自信, 有控制局面的能力。 (3) 推进者, 典型特征为思维敏捷、开朗, 主动探索。 (4) 智多星, 典型特征为有个性, 思想深刻, 不拘一格。 (5) 外交家。典型特征为性格外向, 热情、好奇, 联系广泛, 消息灵通。 (6) 监督员, 典型特征为清醒、理智、谨慎。 (7) 凝聚者, 典型特征为擅长人际交往, 温和、敏感。 (8) 完美主义者。典型特征为勤奋有序, 办事认真, 有紧迫感。其积极特征是对工作能够持之以恒, 且追求十全十美。

按照这一理论建设高绩效团队, 必须做好以下角色配置和管理工作:

第一, 要合理配置团队的角色组合。在组建团队时, 不仅要关注单个成员的能力, 更应该注重成员间的合理组合, 重视成员间的角色搭配。一个好的团队, 既需要出谋划策的智多星, 又需要将工作落实到位, 办事认真的完美主义者;既需要提供和推广新思想的外交家, 又需要将决策转变成实际的步骤并执行的实干家;既需要头脑冷静、善于分析复杂问题的监督员, 又需要鼓舞士气、促进合作的协调者。所以, 作为管理者不仅要注意团队成员的职能角色, 更要注意各种团队角色的配备, 使各种角色的人各司其职, 功能互补。在团队分工上应实现人职匹配, 即团队成员所承担的角色与其偏好的团队角色相符。在团队招聘新成员时, 应首先分析已有的团队角色组合状况, 然后把团队角色类型作为人才选拔的参考依据, 甄选出合适的团队成员。许多研发团队为了追求知识、能力的占有量和竞争优势, 往往把很大精力放在寻找拔尖人才方面, 希望找到集优良素质和技能于一身的科研人员, 而在现实中找到这种“完人”几乎不可能。另外, 在组建团队时, 要注重团队成员的合理组合, 而不是单纯关注个人的能力、素质。如果随意地将某一方面优秀的人组合成一个集体, 常常形成“l+1<2”的情况, 往往不能达到理想效果。因此, 构建高效团队要根据研发工作的内容和需求, 考虑知识、技能、性格、气质等多方面因素, 挑选一组能承担所有团队角色的成员。

第二, 要保持团队角色功能的完整性。一个人不可能具有八个角色特征, 所以一个人不可能承担团队中全部角色, 但团队可以通过将不同性格和能力特征的成员进行组合, 这样的团队就可能完美, 就可能创造出“奇迹”。唯有角色齐全, 才能实现功能完整。一个团队如果缺少实干家就会使团队计划落空, 造成混乱;如果缺少协调员就会减弱团队的领导力;如果缺少外交家就会使团队处于一种封闭状态;如果缺少监督员就会造成团队的起大落;如果缺少凝聚者就会使团队角色混乱, 人际关系紧张;如果缺少完美主义者就不会准确落实团队计划, 使团队工作陷于混乱;如果缺少推进者就会造成团队工作效率不高;如果缺少智多星就会使团队的思维受局限, 使团队缺少专业和技能支持, 从而降低工作标准。所以, 一个成功的团队首先应该是几种角色的综合平衡, 团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队功能。

第三, 要合理配置团队的关键角色。团队的工作效率与团队关键角色的素质密切相关。在一个团队中, 如果某一个关键角色不胜任, 整个团队的工作效率势必会下降。实证研究表明, 不同团队的关键角色各不相同, 关键角色的缺乏和错位是团队失败的重要原因。在研发团队中要注意配备和发挥以下角色的作用, 一是实干家, 让其在团队中的作用是:把设想与建议转换为实际步骤;考虑什么是行得通的, 什么是行不通的;整理建议, 使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。二是推进者, 他在团队中的作用是:寻找和发现团队讨论中可能的方案;使团队内的任务和目标成形;推动团队达成一致意见, 并朝向决策行动。这是团队领导的角色定位。三是智多星, 他在团队中的作用是:提供建议;提出批评并有助于引出相反意见;对已经形成的行动方案提出新的看法。这是一个创新团队不可或缺的角色。

第四, 要正确进行角色定位, 减少角色冲突。一个成熟的团队是在团队角色不断磨合、冲突、适应和完善过程中形成的。能否形成高效的团队, 关键在于成员能否有效地扮演自己的团队角色。在团队中, 影响团队成员角色有效性的因素通常包括角色模糊、角色冲突和角色超载。角色模糊是指不知道别人预期什么, 角色模糊的主要原因是角色期待不明, 角色知觉能力差。角色超载是指知道别人预期什么, 但无力实现全部预期, 角色超载的主要原因是角色预期不合理或角色承担者能力有限。角色冲突是指知道别人的预期, 但发现不同的人预期各异, 或者别人的预期与自己打算做的事不一致, 角色冲突的主要原因是角色准备不足, 实际团队角色和团队角色偏好不一致等。角色模糊、角色冲突和角色超载给团队成员带来了情绪上和健康上的不良作用, 影响了团队的效率。要解决角色模糊, 角色冲突和角色超载。成功地扮演自己的团队角色, 团队成员首先应对自己的团队角色进行准确的定位, 要清楚团队和其他成员对自己的期望和要求。其次, 要增加自己的角色知识和角色技能, 使自己的态度和行为符合角色要求, 并通过重复的角色实践发展团队知识和团队技能。最后, 团队成员还需要进行角色内化, 使角色行为成为自己个性特征的一部分。在团队建设中, 可参考团队角色模型的理论框架, 利用有关的团队角色测评工具, 诊断团队各成员的角色状态。通过角色培训、角色规范化、角色交换等方法, 使成员清楚了解团队角色的要求, 提高角色实践能力, 从而使自己的行为符合团队的需要和自身的特点, 降低团队中角色模糊、角色冲突和角色超载的现象, 促进团队健康发展。

篇4：《高绩效团队建设与管理》试题一

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).

篇5：高绩效团队建设与管理心得体会

2009年5月15、16日两天，我很荣幸参加了公司组织的，〔中高管理者管理能力提升系列培训班〕由著名的客座教授张锡民老师主讲的《高绩效团队建设与管理》《时间管理的方法和技巧》的学习，虽然大家工作很繁忙，但学员们仍然坚持参加学习，认真做好笔记。在学习过程中，我们时不时被张锡民老师的风趣所感染，为张锡民老师的博学所折服，更因他睿智的管理思想而深受启发和鼓舞。我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何异议的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀团队的标准。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。学习后体会几点如下：

1,求大同存小异，懂得尊重他人

在工作中，学会尊重他人，想要别人尊重你，你就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，首先：把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。

2.有容人之量，宽恕他人犯错

学会宽容，做到严于律已，宽以待人，只有这样才能营造一个和谐的工作环境，另外，容许他人犯错，在工作中一边积极改正和完善。

3.敢于承担责任并替他人分担责任

敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把，这本身自己就是错误的。

4.有了问题尽量自己解决问题

每个人都有自己的事做，自己的事情尽量自己解决，当你要问别人的时候，是不是思量再三，我还有什么办法没有想到，我是不是哪个地方出了差错？

5.有学习意识

与公司同步发展，懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟，并且懂得举一反三，而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑做人，才能真正学到东西。

6.善于沟通

沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会,素质教育，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言也是如此。

7.注重培养人格魅力

首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，也包括批评过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人。为人要温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒,企业经营计划，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人。没有极端的好恶。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人。能做到公私分明。

8.提高执行力

执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

比喻说，一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。

所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

从我做起，从现在做起，为把骏凯豪庭建设成为一个团队，一个高绩效的团队而努力！时间管理方法与技巧学习体会

很早就意识到了时间管理的重要性，知道必须对自己的时间做一个合理安排，才能更好的利用有限的时间，提高工作与生活的效率。但如何对时间进行最大程度的利用,圣经，却一直没有一个很好的办法。这次参加的时间管理培训课，终于有所感悟。首先，张老师跟我们分享了时间及时间管理的重要性。人的一天有24小时，每周有168小时。一般来说，人花在睡眠上有56小时，花在吃饭和休息上有21小时，这些时间基本上是必须的、无法改变的，但还有大块时间，有91个小时是可以由自己管理的。如何管理这些时间将我们需要学习的，管理时间的水平高低将决定个人事业和生活的成败。在意识到时间的重要性后，要学会分析“时间到那里去了”平常总有人在说时间过得真快，但这些时间究竟花在什么地方，都干了些什么工作，却没有多少人能说清楚。这就需要我们认真分析时间是如何花费掉的，从中找到可以更好利用的部分，珍惜时间提高时间利用的效率。

其次，老师讲到时间管理。许多人都明白时间管理的重要性，甚至还有人也实施过类似于学习计划等等，却没有很大收效。为什么呢？因为有效实施时间管理存在很多障碍需要克服。这些障碍主要存在于人的心中。有人认为，计划赶不上变化，时间不好控制；也有人认为，时间好象掌握在别人手中，自己没法控制；还有人认为，时间管理太麻烦，每个人都有自己的习惯，很难改变等等原因都会导致时间管理的失败。因此，时间管理的实施需要很大的毅力和恒心，同时也要有很强的时间管理意识。如果对时间的利用持无所谓的态度，那么就谈不上如何时间的管理了。人生不过短短数十年，要想生活得有意义，就必须有一个远大的目标，在目标实施的过程中，要不怕困难，敢于为实现自己目标奋不顾身。

在充分理解时间管理的方法后，就是实施了。实际上，实施是最重要的一个环节了，再好的计划没有实施也是空谈。在日常时间管理计划中可以将一件事情分段处理，设定完成期限，在每完成一段时给自己奖励，不断给自己动力，使自己坚持下来。另外在实施过程中也要学会排除他人的干扰，不让别人浪费自己的时间，并善用省时工具，提高利用时间的效率。这对时间管理有了更深刻的了解。

篇6：《高绩效团队建设与管理》试题一

平衡智慧管理学院（是深圳市教育局下属教育培训单位）

企业服务包含企业内训、企业公开课。

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众:企业高、中、基层管理团队

课程时间:2-4天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

【课程背景】

企业成功的关键因素之一是拥有高绩效团队，但对于如何建设与管理高绩效的团队，许多企业管理者却深感困惑——

不清楚团队建设的前提与基础

不了解高绩效团队建设的步骤与管理方法

不了解培养团队核心领导的方法

不了解团队发展阶段的特点及管理对策

针对以上问题，我们从团队概念、团队的建设步骤、团队合作与分工、团队发展阶段的角度，系统讲授高绩效团队建设与管理的技能，为您组建一支卓越的高绩效团队提供思路与方法！

【课程收获】

1、描述团队的渊源与原理

2、运用高绩效团队建设的步骤与管理方法

3、运用培养团队核心领导的方法

4、分析团队发展阶段的特点及管理对策

【课程大纲】

一、前言：培训与教育的区别

二、团队建设的前提与基础

1、企业文化与企业制度之间的关系

2、企业文化—企业目标——企业制度之间的关系

3、团队建设与企业价值观之间的关系

4、价值观训练：新诺亚方舟

5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观

6、价值观——大处统一，小处尊重

三、高绩效团队建设的步骤与团队合作

1、什么是团队？

2、优秀团队的四个团队

3、建设团队的五大要素

4、高绩效团队建设的九大步骤与四字工作

5、团队合作的条件与团队合作的六大要素

6、团队合作中可能遇到的问题分解

7、团队合作中如何克服困难达成共识

8、团队合作的过程控制手段

四、团队中的分工合作

1、团队成员测试

2、团队成员的八大角色—如何担任好不同角色的要求

3、案例分析：团队领导的任务与职责素养

4、录像：团队中的好领导的特点

5、案例分析：团队中的执行者的任务

6、不同特点的团队成员的优点与弱点

五、实战案例研讨

团队内部管理常遇到的问题与管理对策

六、团队内的沟通与跨部门协作

1、沟通为什么对团队合作很重要

2、团队合作中常见的障碍分析

3、跨部门沟通中常见的问题

4、有效的沟通技巧

5、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题

6、团队间沟通的PAC模式

7、问卷测试：不同类型人的沟通风格

七、团队中问题员工的分析与管理

1、团队中问题员工的分类？

2、团队中不同类型员工的特点？

3、不同类型员工对团队的贡献都有哪些？

4、问题员工管理的原则方法

八、团队发展的阶段

1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策

2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式

3、团队发展阶段一：实战案例训练1

——感觉差异

4、团队发展阶段二：实战案例训练2

——渐入佳境

5、团队发展阶段三：实战案例训练3

——纯熟默切

篇7：高绩效团队建设与打造学习心得

在这个世界上，任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，才能不断成长和进步，实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越！杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在通用电气任CEO时是全世界薪水最高的首席执行官，从他1981年入主通用电气起，20年里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他在自己的自传中这样说：“我几乎每一件工作，都是在与他们一起合作完成的”。可见，他对团队多么重视。

团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助；需要的是风雨同舟，甘苦与共！一个想成为卓越的人，仅凭自己孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。与团队和谐相处的秘诀就是学会尊重别人、关心别人、帮助别人、肯定别人、赞美别人、学习别人、感恩别人！

黑马学堂本次课程《高绩效的团队建设打造》从认知力、辨识力、文化力、凝聚力、激励力五大方面阐述了什么是优秀的团队建设。课程的开始老师问我们五个手指里哪个作用最大，大家各抒己见，但老师的答案让我们所有人都沉默了下来，“五个手指合起来的作用最大”。说到这里我想起了这样一个团队，他们在“敢想敢干，争创一流”的东方精神引领下、在明确的目标坚定的信念和互相团结、协作、关心、帮助下，创造了一个又一个奇迹，被誉为“筑路铁军”，剃头明志、三大战役的故事，成为每个东方人心里的精神丰碑，时刻为我们指引着前进的方向。而我们回头想，“筑路铁军”绝不是一个人的称号或荣誉，如果在当时大家不是心往一处想，劲往一处使，不是相互团结协作，仅凭个人的孤军奋战单打独斗，也绝不可能有如此成就。

优秀的团队需要具备目标明确、信念坚定、心态良好、角色齐备、职责清晰的特征，而团队建设就是让一群平凡的人合作做出不平凡的事，成为优秀的团队。团队中还有一个很重要的概念叫做木桶原则，一个木桶能装多少水不是由最高的那块木板决定，而恰恰是由最短的那块木板决定，通常称为短板原则，我们应该本着不抛弃不放弃的原则，利用团队绩效带动个人绩效，帮助低绩效的人不断提升，达到团队要求，为团队做出更多贡献。

记得我在刚加入东方大家庭的时候，真的是什么都不懂，但是在各位同事的耐心教导和帮助下，我才逐渐进入状态学习一些必备的知识和技能，这为我之后能独立完成各项工作提供了基础，不但增加了我们团队的整体力量，也培养出了与同事之间不同寻常的情谊，才能更加团结协作，为团队更高的目标发出挑战。本次课程老师提到了群体、团体、团队的不同，从工作动机来看群体是独自决定无关他人、团体是不得不做、团队则是乐意而为；从目标性质来看群体是个人目标私利优先、团体是整体目标可能与个人想法不同、团队则是目标统一有长期共识，简单来说群体是人聚在一起、团体是行动在一起、团队是心连一起。

习总书记在2017年的新年贺词中提到：“上下同欲者胜”，党建工作方法论中有一条叫做“统一思想”，都是强调目标统一的重要性，只有目标统一团队才能同心、同行、同利、同往，才能形成心理、命运、利益、事业的共同体，才能称之为真正的团队。以人才带项目，以项目育团队，以团队创成果。团队成就个人，个人造就团队。这是企业团队建设和人才队伍建设所要坚持的一个原则。同时，我们应该把这个方法拓展延伸到绩效管理上去，采用团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，提出以团队绩效为主、个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的。

篇8：高绩效团队建设初探

一

美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。但是, 拥有了团队的形式并不意味着就必然会有效地提升工作的绩效。一个高绩效的团队, 必须是由具有共同的奋斗目标、强大的内聚力和高昂团队合作精神、相互信任、乐于奉献、结构优化、能力互补、善于沟通、工作业绩好、经济效益高的成员及优秀的团队领导者所组成的团队。一支高绩效的企业经营管理团队, 一般来说, 应当具有七大特征:一是具有清晰的团队目标, 即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去, 使团队成员愿意为团队目标作出承诺, 清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作, 并最后完成目标任务。二是必要的能力与素质, 即团队成员应当具备实现目标任务所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质, 从而出色完成任务。三是相互的信任, 即团队的每一个成员都应当对其他人的品行和能力确信不疑。四是高度的忠诚和承诺, 即为了能使团队达成预期的任务目标, 团队的每一个成员都应具有奉献精神, 愿意为实现团队目标而调动和发挥自己最大的潜能。五是良好的沟通。这种沟通既包括团队一般成员之间的沟通, 也包括团队一般成员与管理者之间的沟通。这种沟通, 既有助于管理者指导团队成员的行动, 又可以使团队成员消除误解, 迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是内部结构的合理与必要的工作条件。合理的或者优化的内部结构, 强调的是作为一个团队, 应当具有适当的团队成员培训系统, 还应该有一套易于理解的用以评估团队成员总体绩效的测评系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。必要的工作条件, 是指团队管理者应给团队成员提供完成工作所必需的各种资源与条件。七是有优秀的团队管理者。优秀的团队管理者能够为团队指明前进的方向, 展现目标愿景, 能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期, 鼓舞团队成员的自信心, 并帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的团队管理者, 对团队成员提供的是指导与支持, 而不是试图去控制他们。

二

建设一支高绩效团队, 其影响因素是多方面的, 主要包括:第一, 团队目标是否清晰、合理。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为, 共同的团队目标是充分发挥群体协同合作效应的重要要素之一, 是一个群体乐于合作的基本前提条件。共同的团队目标, 可以展现团队成员共同奋斗的愿景, 增强团队的凝聚力, 极大地起激发团队成员的工作积极性和创造性, 从而提升团队的协作效率。因此, 对于高绩效团队的形成具有重大的影响作用。一般说来, 团队目标越清晰、合理, 与团队成员个人的目标越一致, 就越能提升团队成员之间的协作水平, 从而提升团队的工作绩效。第二, 团队文化与团队精神是否具有号召力。团队文化与团队精神, 是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则, 是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队, 必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力, 从而对团队绩效产生良好影响。第三, 团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队, 团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中, 不仅要求团队管理者要“德高望重”, 具有较强的凝聚力, 而且还必须是业务上的行家里手, 具有能够统领团队的才干智慧和决策水平, 不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿, 还要求其具备相应的业务素质, 并且最好能够具有某方面的专长, 能够做到同其他团队成员的取长补短。第四, 团队的结构是否优化。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 一个团队要想有效地运作, 需要有由不同技能类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现, 一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员, 应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献, 以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说, 团队结构是否优化, 团队成员之间是否能够互补, 团队成员数量是否合适, 年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。第五, 评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段, 而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制, 不仅需要关注团队个体成员的绩效, 也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中, 只关注个体成员的绩效, 而不关注团队的整体绩效, 必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生, 协作的减少, 乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反, 如果只关注团队的整体绩效, 而不关注团队成员的个体绩效, 则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此, 一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。第六, 沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 而且从中能迅速掌握各种信息和技术, 从而使工作效率得以提升, 目标得以顺利实现。第七, 团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队, 不仅需要有良好的沟通机制, 同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散, 凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制, 没有形成公平公正和谐的氛围。

三

在长期的管理实践中, 笔者在如何打造一支高绩效的团队方面有一些思考, 并进行了初步的探索实践, 有如下几点具体体会:

1. 在确立清晰、合理的团队目标方面, 需要做到以下几

点:首先, 要团队成员收集对团队目标的意见, 广泛地获取成员对团队目标的相关信息, 并在此基础上, 组建一个至少由团队管理者与成员代表组成的团队目标“专家”小组, 对相关信息进行整理与技术分析, 并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次, 要将经团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论, 以进一步了解团队成员的需求, 进一步沟通和完善, 并最后将团队目标确定下来。最后, 对比较长远、宏观的目标进行具体分解。使每一阶段的目标对于团队每一名成员来说, 都是具体生动的。而每一个具体目标的实现也可以给团队及其成员带来惊喜, 从而增强团队成员的成就感, 为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

2. 在打造团队精神方面, 需要做到以下几点:一是要营造

相互信任的组织氛围。情感上的相互信任, 是一个组织团队最坚实的合作基础。它能给团队成员带来一种安全感。在相互信任中, 团队成员才可能真正认同团队, 把团队当成自己的家, 并以之作为个人发展的舞台。二是在团队内要多激励、慎惩罚。因为励则是对行为的肯定, 可以增进成员的工作热情, 增进对团队的亲和力。而惩罚是对一个成员行为的否定, 在心理学看来, 这会导致个体成员由“被否定”转化为“自我否定”, 并进而会导致对团队的否定。三是要畅通沟通渠道。有沟通, 有交流, 才会发现问题, 才会换位思考, 团队成员才不会有压抑感, 心情才会舒畅, 工作才会有有成效。四是团队成员要行事有“规制”, 这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束, 也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。这要求团队的管理者在管理中能够对团队成员有爱心、耐心, 有信任、尊重, 这是加强团队建设, 打造团队精神的重要前提。

3. 在提升团队成员的能力和素质方面, 首先, 要求团队的

管理者要有较高的素质, 要德性修养好, 具有亲和力, 善于发扬民主, 为人谦卑, 能够把握方向与大局, 善于决策, 懂得如何管人、育人与用人, 勤于学习, 善于学习。其次, 除了要精心选聘素质较高的团队成员外, 还要注重对团队成员的日常培训, 帮助成员形成共同的价值观, 提升他们的业务素质水平, 鼓励团队成员不断学习、创新, 建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。

4. 在优化团队结构方面, 要从团队规模、分工结构、年龄

结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。比如, 在团队规模而言, 人数一般应控制在7~10名为宜, 最多不超过15名。因为团队的人数越多, 人际关系也就越复杂, 意见分歧也越大, 团队效率也就越低。再如, 在团队年龄结构上, 应该有老中青的搭配, 这样既可以保持团队的活力和朝气, 也可以增强团队解决问题的经验和能力, 还可以避免团队由于年龄老化而失去应有的活力和竞争力。

5. 在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方

面, 一方面, 绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。作为绩效评估的核心内容———业绩评估的实施可以分为月度考核、季度考核和年度考核等。建立绩效考评体系的目的是为了奖勤罚懒, 实现团队运作的高效。另一方面, 在建立起科学合理的绩效考评体系之后, 还需要相应地建立和完善与之相适应的奖酬体系。一个完善的 (下转193页) (上接139页) 奖酬体系是激励和保证团队获得更高的业绩水平, 从而实现营销战略目标的重要保障。这种奖酬既包括对个体的, 也包括对群体的, 既包括物质形态的奖励或金钱的奖励, 也包括精神奖励, 这种奖励可以是团队内部的通报表扬, 也可以是职位的晋升, 或为员工提供深造的机会等。

6. 在建立起良性的内部沟通机制和形成良好的团队氛围

方面, 一是要建立团队内部定期沟通的制度 (比如团队的周会、月会、座谈会、总结会制度等) 、创建沟通的平台 (比如设立管理者信箱、短信平台、电子邮件、员工论坛、客户服务网络、周末旅游、小型聚会等) , 选择适当的沟通形式 (比如面谈、电话沟通、信件邮件沟通等) 。当然, 无论是哪种沟通形式, 都是要让员工说话, 并且是说自己愿意说的话, 说真话。良好的沟通有助于形成良好的团队气氛, 反过来, 良好的团队气氛又有助于形成良好的沟通。二是彼此要相互尊重。彼此尊重是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能, 尊重个体的差异与需求, 欣赏对方的才华与贡献, 团队才能得以和谐的运转。三是要加强管理团队的团结。许多团队绩效较差的原因就在于管理团队的不团结。只有这个问题解决好了, 才能谈到团队的团结。四是要营造一个团结协作的基层工作生活氛围。团队的力量来自于团结和协作。而要实现团队的团结和协作, 不仅需要有团结的管理团队, 有沟通和交流的正常机制, 而且还需要有个好的学习教育机制, 使每一个成员都能够在不断的学习中取得进步, 得到教育, 逐步形成一种团结协作的意识和理念。

摘要：一个成功的团队一定是一个具有高绩效的团队。一支高绩效团队的建设, 是多方因素“合力”的结果。这些因素主要包括团队目标的确立、团队的文化与团队精神的塑造、团队成员的素质与能力的提升、团队结构的优化、团队成员角色的互补、科学的评价与激励机制、良好的沟通机制以及公平公正的团队氛围等。

关键词：高绩效团队,建设,团队目标,团队文化

参考文献

[1][美]史蒂夫·布赫, 托马斯·罗夫.高绩效团队的第一本书[M].刘建其, 译.汕头:汕头大学出版社, 2004.

[2]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[3][美]麦克尔·韦斯特.成功团队培养的秘诀[M].王新, 乔晓燕, 译.太原:书海出版社, 2003.

篇9：管理者与高绩效团队的关系

从严治军提炼团队内功

市场开拓的经营是人才的经营，营销队伍的建设是企业发展的重点工作。营销队伍来自社会各阶层，思想意识较为复杂，要不断加强拓展的力度，加强营销队伍素质教育，尊重营销队伍个性发展，积极营造工作氛围。在重点新市场网点建设中，一定要实现精兵路线，从严治军。对兼职人员要注意分寸与数量。从中期规划上来说，重点新市场的企业营销部也必须着眼于形成自动有效管理系统，实现由“员工自我管理”的高境界。万丈高楼平地起，要从基础抓起。

1.抓教育培训

培训教育是第一要事。为适应未来发展的要求，重点新市场企业应逐步建立地区发展的教育培训体系，这包括专职讲师，兼职讲师与外请讲师形成的体系。制定完善的培训计划，分层级进行培训，在培训内容上重点突出业务知识等。公司要经常采用“走出去”和“请进来”的培训方式，让业务主管和营销骨干外出深造，吸取别人的先进经验，同时外聘市场开拓行业优秀人物代表来公司为业务员授课。针对新团队，建议重点放在培育主管与后台支持上。

2.抓诚信建设

企业发展就是做人。“人品”是企业的原则，是企业发展的灵魂。公司要注重以人为本，把提升员工品质形象，创造外部发展环境，提高市场品质效应作为一个重要战略来抓。所以要结合企业发展信用体系建设，建立起员工信用考评制度：新人入司签订文明服务承诺书、各团队建立起团队信条和文明服务公约等。坚持做到“四提倡”，即提倡多为客户着想，提倡多为业务着想，提倡多为别人着想，提倡多为名声着想。坚决反对“四不”行为，即反对不守纪律行为，反对不讲卫生行为，反对不讲信用行为，反对不讲团结行为一系列教育，为打造一支高素质的团队和提升公司的品牌形象奠定了坚实的基础。对违反规定的员工则决不留情，按规定给予严格处理，严重的坚决给予于签报。

3.抓干部培养

市场竞争归根到底是人才竞争，在人才培养和使用上，尽量要通过竞聘考试与绩效考核，公司应着力建立公证、公开、平等竞争平台，打破照顾关系，论资排辈的做法，坚持量才任用、任人为贤、合理引进及按业绩定级、定薪的原则。

提升文化营销竞争力

新市场未来的竞争将在文化方面，重点新市场企业或营销部领导要清晰认识到，单位的文化是未来可持续发展的保证，也是无形核心竞争力的核心部分。针对市场发展需要，提出建设“和谐团队”的口号，并阐释为“大爱、执行、品质、超越”的四大涵义。

1.“大爱文化”建设

以“爱”为支点，提出“多做一点点”理念，建立温馨的员工之家。员工是企业发展的根本动力，员工对企业的满意度高，他们就会以企业为家，更加努力工作，为企业创造更多价值。所以如何理解“人才菜市场理论”中“勿与人才斤斤计较”的管理精髓，让企业成为员工的“大家庭”，构建“和谐团队”，应该一直是公司追求的目标。凡是不断提升员工的凝聚力和向心力的活动要多举办。

2.“执行文化”建设

执行力是企业的兴衰的重要因素。重点新市场企业或营销部要提高执行力，必须建立执行的机制，倡导执行文化。如，制定领导为一线服务，后台为前线服务工作守则。明确规定员工在工作中需要向总经理室反映或要求解决问题，必需在一周内作出答复，后台服务部门收到上级公司退单件，必须在次日通知业务员，收到上级新规定时门部主管或经办人必需在规定内到职场宣导完毕，如有违犯必须接受投诉处理。这些都要形成制度，奖惩分明。除了制度，也要加强沟通。

3.“品质”与“超越”文化建设

品质管理也是“细节管理”，为了完善团队“品质细节”文化，要“细在思考”“细在执行”“细在反馈”。如“细在思考”中“头脑风暴法”的使用，大家的积极参与非常重要。而责任与授权的关系，分工表格的使用，每次活动后的反馈等都保证了活动与工作的质量。业绩高峰期间，有的单位说明会开了不少，但对细节的要求程度不同将决定品质的不同。“凡事有可能”等文化则是“超越”文化的其中涵义，当团队成员受到挑战时候，正面的鼓励与良好的文化理念往往创造了奇迹。

结语

未来重点新市场发展非常快，所以我们决不能再以过去的目光与标准去衡量自己与团队。为此，公司企业发展业务上要明确发展思路，要大胆突破自我，用现代营销手段非常规发展，积极借用一切宣传媒体加大宣传力度，坚持以“市场”为导向，坚持以“客服”为导向，大胆创新加强培训教育，“内修素质，外树形象”，通过打造现代营销队伍，力争实现公司自身效益和社会效益。

（作者单位：中国人寿保险股份有限公司广东省分公司）