人力资源专员职责

2024-07-26

人力资源专员职责（共14篇）

篇1：人力资源专员职责

如题，人力资源专员和人事专员的区别? 人力资源专员主要的职责是什么?需要知道哪些法规和国家政策

[人力资源专员和人事专员的区别? 人力资源专员主要的职责是什么?]

篇2：人力资源专员职责

2.负责新员工入职打卡管理，办理总咳嗽崩胫笆中;

3.负责考勤系统数据更新维护，与系统运维三方对接;

4.负责员工薪酬及各项激励补贴方案核算;

篇3：人力资源专员职责

一、人力资源管理专员胜任力模型的构成分析

对于胜任力的研究主要是从胜任力的概念及模型构建展开的, 指的是完成一项任务或者担当某个社会角色所需要具备的个性特征、知识能力以及专业技能等一系列能力和素养的总称。构建人力资源管理专员胜任力模型主要从知识、技能、个性特征三个维度进行。在构建胜任力模型的过程中对胜任力模型进行两个指标的划分, 在二级指标中还要包括专业知识、沟通能力、学习能力、识人能力等多个指标。

1. 胜任力模型中的知识指标

人力资源管理专员所需掌握的专业知识包括人力资源规划能力、招聘和人员测评能力、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等六大模块。这是当前企业竞争中人力资源管理专员所必备的基本技能, 也是构建胜任力模型的基础要素。因此, 企业管理者应该着重培养人力资源管理专员对专业知识的实操性, 鼓励人力资源管理专员注重自身能力培养, 考取人力资源资格证等, 这样一方面能够提升自身对专业知识的掌握和运用, 另一方面还能够帮助人力资源管理专员拥有更加长远的职业生涯。除了专业知识之外, 人力资源管理专员还应该具备一定的经验和技能。具有丰富经验的人力资源管理专员对人力资源管理工作的岗位职责和工作流程熟知度较高, 尤其是在处理人力资源突发事件时, 其优势就更加明显。因此, 工作经验是人力资源胜任力的重要构成指标, 还是和谐处理劳动关系的关键所在。因此, 人力资源管理专员要对劳动法等相关法律有相当熟悉的了解和运用, 这样不仅能够推动日常工作的顺利开展, 还能够恰当处理企业的劳动关系纠纷, 使企业的工作环境变得更加和谐。

2. 胜任力模型中的技能指标

人力资源管理专员除了要具备充分的专业知识储备之外, 还应该具备良好的沟通能力、分析协调能力、组织领导能力以及创新能力。这是人力资源管理专员知识储备的具体体现, 也是彰显人力资源管理专员个性特征和素质能力的重要方面, 是胜任力模型中的重要构成部分。

沟通能力是人力资源管理专员应该具备的基本技能。人力资源管理专员在企业管理中起着连接轴的作用, 不仅需要跟员工沟通, 还需要与上级沟通, 与合作伙伴沟通, 因此要注重强化管理专员自身的沟通能力。尤其是在当今社会竞争压力不断加大的情况下, 管理专员还要掌握多种沟通方式如社交网络、微博等以及其他新型办公基本技能, 使沟通变得更加顺畅, 完整。

但是, 在对人力资源管理工作内容进行分析时发现, 人力资源管理专员除了要处理分内工作外, 还需要具备敏感的分析能力和协调能力, 对员工日常工作态度有敏感的洞察力, 一旦出现问题就能够迅速做出判断, 并及时解决。这就对人力资源管理专员提出了更高的技能要求, 也只有这样才能实现人岗匹配, 大大提升员工的满意度。

组织领导能力是人力资源管理专员的必备素养, 要想将企业的工作环境变得积极和谐, 还需要人力资源管理专员能够根据企业发展状况领悟企业管理者的用人导向, 具备应有的组织领导能力。这样才能够实现企业人力资源的合理配置, 为企业发展调整出更好的竞争状态。

除了上述所说的技能之外, 人力资管管理专员还需要具备创新能力, 能够根据企业的发展动态调整人力资源管理方式, 使人力资源管理能够及时跟上企业的发展战略调整。因此, 需要管理专员及时捕捉企业发展讯息, 根据企业的发展思路和发展规划将人力资源管理进行有效改革和创新, 从而实现人力资源管理与企业发展相协调。

3. 胜任力模型中的个性特征要素

企业中人力资源管理专员的个性特征是其行事能力的中药体现, 具有良好的性格特征对管理工作也是有所裨益的。因此, 人力资管管理专员要注重培养自己的个性特征。在工作中要以饱满的工作状态投入进去, 并学会倾听。这不仅是对从事这项工作的人员应有的性格特征, 还是人力资源管理专员成功的关键环节。因此, 人力资管管理专员应该在日常工作和学习中培养自己倾听的良好习惯, 为更好的沟通奠定基础。

除了倾听等必备的性格要素之外, 还需要人力资源管理专员有耐心细致的内心并具备应有的保密意识, 能够对员工的心理动态有所掌握, 对大量的员工信息进行保密, 从而能够坚持公正公平, 营造出真诚、和谐的工作环境。

二、人力资源管理专员胜任力的提升路径探索

在上文的论述中, 分别对构成胜任力模型的几大要素进行了分析, 可以从以下几个方面着手, 对人力资源管理专员胜任力进行提升。

1. 专业知识的培养

企业对人力资源管理专员的专业知识培养要进行明确的版块分析, 这样才能够使原有管理专员对照知识版块发现自身的优点和不足, 从而实现相互学习和提升, 也能够为企业组织专业知识培训指明方向。比如, 许多从专业院校毕业的人力资源管理专员在基本理论知识上都有一定基础, 但是在相应法律运用上却仍有欠缺。因此要着重培养人力资源管理专员的法律运用能力, 使他们能够在工作中做到依法办事, 树立公平公正的基本意识。除此之外, 还应该着重培养专员的英语运用能力和计算机系统操作知识, 这样才能够达到提升人力资源管理专员招录优秀人才, 提升管理效率的目的。

2. 拓展训练

在调查中发现, 许多企业都采取了拓展训练的方式提升员工的基本素养和意志, 但是这类拓展训练却存在着针对性差等缺陷。因此, 在采取此种方式对员工进行训练时, 还需要将员工的培养方向贯穿到团队热身、个人比赛、团队项目、回顾总结等多个环节中。对人力资源管理专员要进行具有针对性的训练, 加入极限挑战项目和综合活动, 从而达到提高其人力资源管理专员抗压能力, 组织领导能力和团队协调能力的作用。

3. 情景模拟训练

情景模拟训练是培养人力资源管理专员胜任力过程中采用较少的训练方式, 许多企业的人力资源管理专员在被调查中表示, 总是在面试、培训新人的过程中与自己的面试进行比较, 从而达到弥补自身不足的目的。因此, 情景模拟训练是培养人力资源管理转运胜任力的重要方式, 需要对模拟方式进行仿真安排, 用多种方式来测评管理专员的心理素质、潜在能力和分析识人能力。这样才能够使他们在模拟中形成真正的位置交换, 切实提高公文处理、无领导小组、角色扮演等能力。

4. 岗位轮换

岗位轮换的培养方式在多数企业还没有推广开来, 即使是在采用轮岗方式的企业也只是进行部门内部轮岗, 对人力资源管理的岗位轮换较少。其实, 让人力资源管理专员与其他岗位进行轮换是一项必要训练, 能够切实提高员工的换位思考意识, 全面了解人力资源管理的流程, 提高员工的基本知识和技能, 发现潜在人才, 实现员工管理能力、沟通能力、识人能力以及分析能力的有效提升。

结语:除了以上几项训练要素之外, 还需要培养人力资源管理专员的绩效沟通能力, 在绩效考核后与员工进行有效沟通, 使员工对自身认识能有完善评价, 从而分析出员工成绩及问题的出现原因。因此, 绩效沟通能力也是人力资源管理专员应该具备的能力之一, 也是胜任力构建的重要要素。

通过以上论述可以发现, 对人力资源管理专员胜任力模型的构建进行分析能够对该项工作所应该具备的能力进行清晰的掌握, 在分析的过程中才能够对胜任力模型有一个相对全面的认识, 使人力资源管理专员在进行专业培训的过程中, 不仅能够提升专业技能, 还能够对养成自觉锻炼自身性格的良好习惯。由此可见, 对胜任力模型的构建不是一项提升管理专员单纯工作, 更是需要企业管理者着重提升管理效果的有效过程。

参考文献

[1]刘子斐, 王建芳.企业经营者胜任力模型研究述评[J].江西财经大学学报.2007 (02)

[2]蔡蕙, 刘珂.胜任力模型在HRM中的应用研究[J].科学咨询 (决策管理) .2006 (09)

[3]卢家婧.胜任力理论研究及其在学校管理中的应用[J].山西财经大学学报.2008 (S1)

[4]叶龙, 张文杰, 姜文生.管理人员胜任力研究[J].中国软科学.2003 (11)

篇4：人力资源专员职责

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步培养文化

篇5：人力资源招聘专员职责

2、安排组织面试，对面试结果进行追踪，保证招聘任务顺利、及时完成;

3、开发和维护招聘渠道, 通过多种渠道寻找目标人才;

4、校园招聘的组织、策划安排实施;

5、建立人才库，并定期维护和更新;

篇6：人力资源企业专员职责

2. 负责招聘工作，人员配置规划与编制，员工招聘录用;

3. 主导培训与开发：培训需求分析、年度培训计划制定与跟进实施，外部培训咨询与安排;

4. 负责绩效考核沟通与落实、每月绩效考核核对与送审;

篇7：人力资源企业专员职责

2、制定园区人员招聘计划，提报集团获批后实施招聘配置工作;

3、负责各园区培训管理工作(包含但不限于新员工入职培训沟通、培训协议管理、各店培训师及培训课程管理)，监督、协助组织业务部门开展业务类培训工作;每月收集汇总整理分析培训结果，为集团提供培训评估依据;

4、园区考勤管理，薪酬核算、调整，员工福利方案(含社保、节假日福利)、员工关怀项目实施;

5、协助薪酬绩效主管落实园区绩效管理工作，开展绩效考核组织、方案优化;

6、园区人员入、离职、转正、调岗等异动办理，并提供流程优化建议;

7、园区员工劳动合同管理、档案信息管理(电子档及纸质档)、人事报表制作和反馈;

8、开展员工关怀、满意度管理，关注人员成长计划，定期进行员工访谈，辅助业务营造良好的团队氛围;

篇8：人力资源专员职责

近年来, 企业人力资源管理专员已从过去的人事行政档案管理员的角色逐渐转变为吸收、培养、激励人才的教练角色, 从而对企业的发展壮大发挥着越来越重要的作用。人力资源管理专员自身是否具有必要的能力素质, 会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此, 对人力资源管理专员胜任力的研究, 将对企业人力资源管理专员的招募有一定指导意义, 亦为人力资源管理专员的培训开发、绩效评估提供客观、科学的评价标准。

二、胜任力相关理论综述

国内外学者对胜任力的研究, 主要是依从胜任力概念的分类界定及基于实证分析的胜任力模型构建这两条主线来展开的。组织行为学家麦克利兰在20世纪70年代提出了胜任力这一概念, 并将胜任能力表述为“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机” (1973) 。在Mc Clelland的研究基础上, 各学者从不同角度提出了自己对胜任力构成的理解, 进一步拓展和丰富了该领域的研究内容。Everts&Eads (1979) 认为, 胜任力是学习者在完成既定工作目标过程中展现出的知识、技能、情意上的行为或判断力。Spencer (1993) 构建了冰山模型, 并将胜任力定义为特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征, 在此基础上, 将胜任力划分为基准性胜任力、鉴别性胜任力、发展胜任力。而国内学者王重鸣 (2000) 结合我国实际情况, 也给出了胜任力的定义, 认为胜任力是导致高绩效水平的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征, 即KSAO (Knowledge, Skill, Attribute and others) 。综合归纳以上学者观点 (各位学者的核心分类见表1) , 我们可以对“胜任力”概念有如下的认知:胜任力是指完成一项任务或担任某个社会角色所需具备的个性特质、知识、技能等一系列能力和素质的总称。

学者们在对“胜任力”概念发展的基础上, 通过实证分析构建职位或组织的胜任力模型, 提升企业的未来竞争力。关于胜任力模型的构建, 国内外学者主要集中在对高级管理人员胜任素质的识别和运用上。Mc Clelland (1998) 运用行为事件访谈法帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型。结果表明:使用胜任力模型作为高层管理人员选拔标准, 可以大大降低管理人员的离职率。时勘、王继承、李超平 (2002) 率先在国内开展了胜任特征方面的实证研究, 采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型, 包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共10项胜任特征。王重鸣、陈民科 (2002) 借助结构方建构软件EQS, 通过编制《管理综合素质关键行为评价量表》, 指出管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成, 但不同层次管理者具有不同的结构要素。

基于人力资源管理专员的胜任力研究, 学者们也取得了一定的研究成果。Young等人 (1992) 构建了包括业务技能、人际信任、人力资源管理技能及变革技能四个维度的人力资源管理专员的胜任力模型。Ulrich等人 (1995) 开展了有12689位人力资源管理专员参加的人力资源胜任力研究, 研究表明, 具有较高的商业知识和人力资源实施与变革管理的人员的工作绩效更优秀。Brokeback等人 (2002) 通过问卷调查, 构建起关于个人诚信、商业诚信、人力资源实施、技术以及战略贡献在内的胜任力模型。国内学者顾琴轩、朱牧 (2001) 通过对上海市人力资源管理专员及此专业的本科学生进行问卷调查, 识别了人力资源管理专员应具备的胜任素质。

三、人力资源管理专员胜任力模型的构建

基于以上的梳理总结, 构建出人力资源管理专员的胜任素质模型。模型主要包括知识、技能、个性特征三个维度在内的一级指标, 二级指标主要包含了专业知识、沟通能力、识人能力等17个指标。

(一) 知识

对于人力资源管理专员来说, 要掌握的专业知识包括人力资源规划、招聘和人员测评、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理六大模块, 扎实的专业根基是胜任人力资源工作的基础。为了提高专业知识的实操性, 人力资源管理专员应积极考取人力资源管理师等专业资格证书。这样, 一方面可以提高自身对知识灵活运用的能力, 另一方面也有利于人力资源管理专员在企业的职业生涯发展。有丰富工作经验的人力资源管理专员对人力资源管理工作的岗位职责和工作流程熟悉度更高, 在处理突发事件方面也比无经验人员有较大优势, 因此, 工作经验是人力资源管理专员胜任力的重要构成指标。劳动关系始终是公司的敏感地带, 所有的人力资源工作都和劳动关系密不可分, 因此, 人力资源管理专员要清楚地掌握劳动法等相关法律法规, 以指导日常工作的顺利开展, 防止劳动关系纠纷的发生。

(二) 技能

人力资源管理的一项重要工作就是沟通, 和员工沟通, 和上级沟通, 与公司合作伙伴沟通, 因此, 人力资源管理专员要强化自身的沟通能力。随着国际化发展趋势愈演愈烈, 人力资源管理专员要具备基本的英语技能。当今社会很多企业都推行了“无纸化”办公, 因此, 计算机是人力资源管理专员必须掌握的基本技能, 包括基本的文档、表格、幻灯片的制作以及公司人力资源管理软件的使用等。

人力资源工作除了部分例行工作, 有很多工作是例外工作, 需要人力资源工作人员迅速对问题做出分析判断并及时决策, 因此, 对人力资源管理专员的分析能力提出了较高要求。对人力资源进行科学管理首要的一点是要准确识人, 这是实现人岗匹配、提供员工满意度的前提。因此, 人力资源管理专员要锻炼自己的识人能力, 把自己培养成“伯乐”。

人力资源工作者的终极工作目标是达到上级和员工的双重满意, 而上级总是以成本最小化为衡量指标, 而员工总是盼望加薪, 双方满意点的差异将人力资源工作者置于夹板的位置, 这就要求人力资源管理专员下意识地培养自身的抗压能力, 学会在压力状态下及时调节自己并寻求平衡。

组织领导能力是人力资源工作者的必备素质之一, 人力资源工作者要实现公司人力资源的最优配置, 必须具备较强的组织领导能力以实现资源的合理调配, 因此在校人力资源管理专员要提高自己的组织领导能力。

企业处在持续动态发展中, 人力资源管理工作要与企业战略定位相匹配, 这就要求人力资源管理者具备创新能力, 能及时捕捉信息, 根据企业战略规划调整工作思路和方法进行创新性调整。

(三) 个性特征

性格开朗、善于沟通的性格更有利于从事人力资源工作, 因此, 人力资源管理专员要注重对自身性格的培养。兴趣是进步的最大动力, 要在以后的职业生涯发展中获得持续发展, 人力资源管理专员要培育自己的兴趣, 使自己在步入职场后对人力资源工作充满热情。善于倾听是人力资源工作者必须具备的特质, 也是成功沟通的第一步, 因此人力资源管理专员要在日常生活中引导自己形成善于倾听的习惯。

人力资源工作面临的很多问题都是琐碎的细节问题, 但与员工满意度有千丝万缕的关系, 不能小视。这就要求人力资源管理专员养成耐心细致的作风, 并坚持诚实正直, 做到公平公正。人力资源工作者要倾听各个方面的问题, 因此也掌握着海量信息, 但出于对公司利益和员工利益的维护要求人力资源工作者做到“守口如瓶”, 这要求人力资源管理专员要提高自己的保密意识。

四、人力资源管理专员胜任力提升的基本路径

基于以上模型, 本文围绕人力资源管理专员的胜任力构成要素, 提出人力资源管理专员提升胜任力的基本路径, 具体包括以下五个方面:

(一) 专业知识、法律知识、技能培训

以专业知识培训使人力资源管理专员全面掌握人力资源管理六大模块的基本知识, 构建起人力资源管理的知识框架, 以法律知识培训使人力资源管理专员了解《劳动法》等基本法律法规, 在工作中依法办事, 维护企业和员工的合法权益。技能培训是提高英语技能和计算机技能的主要途径, 通过集中技能培训使人力资源管理专员具备基本的英语沟通能力, 掌握必备的计算机技能。

(二) 岗位轮换

岗位轮换是企业有计划地按确定的期限, 让员工轮换担任若干种不同工作, 从而达到考查职工的适应性和开发员工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。人力资源管理专员在岗位轮换的过程中不仅能全面掌握人力资源管理各个模块工作所需的知识和技能, 而且通过适应新环境也能提高员工的沟通能力和分析问题能力, 积累宝贵的工作经验。

(三) 拓展训练

拓展训练是在特定的培训基地, 组织员工以小组的形式展开训练和竞技, 一般由团队热身、个人项目、团队项目、回顾总结组成, 具有综合活动性、挑战极限、在集体中显示个性等特点。旨在锻炼人力资源管理专员的组织领导能力和抗压能力, 对员工的性格也能起到一定的再塑作用, 塑造开拓创新的心态、认真负责的态度、独立协作的精神和共享成功的团队意识。

(四) 情境模拟培训

情境模拟培训是通过模拟人力资源管理专员工作中的常见场景, 将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题, 用多种方法来测评其心理素质、潜在能力, 以锻炼人力资源管理专员的分析能力和识人能力, 培养其擅于倾听、耐心细致的工作习惯, 形成较高的保密意识。主要采用的方法有公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等等。

(五) 绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心, 是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈, 并着力于寻求应对之策, 服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。在绩效考核后由上级领导与人力资源管理专员进行充分的绩效沟通, 根据绩效考核情况分析取得成绩和出现问题的原因, 针对问题提出相应的解决措施, 这是提高人力资源管理专员胜任力的有效途径之一。

参考文献

[1]David C.McClelland.Testing for Competency Rather Than Intelligence[J].American Psychologis-t, 1973, (28) :1-14.

[2]Spencer L.M., McClelland D.C.&SpeneerS.Competency assessment methods:History and state of the art[M].Boston:Hay-McBer Research Press, 1994.

[3]陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究[D].厦门:厦门大学, 2004.

[4]王重鸣.管理心理学[M].北京:人民教育出版社, 2000:87-95.

[5]顾琴轩, 朱牧.人力资源管理人员胜任力研究[J].中国人力资源开发, 2001, (6) .

篇9：退休以后当“专员”

老伴年轻时，上要侍奉两代老人，下要抚育一群孩子。经济拮据，生活艰辛，超负荷的家庭重担，使得她身体严重透支，落下一身毛病：高血压、脑血栓、腰椎间盘脱出；还因意外事故，左腿股骨头骨折，行动困难。退休后，我就义不容辞地走马上任，担任起老伴的“专员”。

一是家务“承包员”。我接替了老伴的家庭重担，一切家务由我全部“承包”。里里外外，一手独揽。拾掇打扫，洗洗涮涮，成了我的“中心工作”。虽然老伴尽力做些力所能及的活计，但我对“大权”紧抓不放，争取多一点补偿对老伴早年的亏欠。

二是卫生保健员。为准确掌握老伴的病情，我特意购买了血压表、体温计，每日检测，及时根据老伴身体变化调整药量或就医。老伴左腿做过大手术，蜷曲困难；腰椎僵直，弯腰吃力，我就每晚为她洗脚。她皮肤娇嫩，稍用力就受不了，我都是轻洗、轻搓、轻擦，保证她感觉舒适。每次她觉得过意不去，我就说：“换了你，也会这样做的。”

三是专车驾驶员。为方便老伴外出，三年前就购置了乘坐舒适的休闲型电动三轮。无论是赶集逛店、走亲访友，我都带老伴一块去。有时，为了晒晒太阳、透透新鲜空气，带老伴到野外，欣赏一下田园风光；也有时，轮流到儿子们家中“视察”一番。孙子孙女们笑侃：“奶奶真酷，配上了爷爷这专职司机！”

四见习炊事员。一日三餐，炒菜做饭，我成了“主厨”。虽厨艺欠佳，但有老伴这“名师”的指点，进步颇为显著。开始时炒糊、熬干的情况，现在基本绝迹，特别是刷洗的碗筷，那是一流的干净，时常受到老伴的夸赞。

五是天天读报员。十年来，我一直订阅多种报刊。每天饭后，我都找上几篇文章：或故事、或新闻……念给老伴听。有时我的文章见报，老伴听后还给点评一番。因此，她和报纸结下了不解的情缘——如果有一天忘了念，她就督促我。

六是精神调剂员。饭前茶后，我陪老伴下几盘跳棋。开始时，老伴是我的学徒，输多赢少。后来由于她常和孙子、孙女对阵，棋艺大进。有时我稍不留神，就败在她的手下。真是“青出于蓝而胜于蓝”。

篇10：人力资源专员职责概述

2. 为严格控制人工成本，根据HRBP要求完成工厂年度人力资源预算编制，每月跟踪分析人工成本完成情况，提高费用使用效率。

3. 根据工厂业务发展需求和人员优化策略，统计工厂整体招聘、优化需求，编制人员年度招聘计划和人员优化排期，保证工厂劳动生产率绩效指标的达成。

4. 为不断提升工厂全体员工的技能和管理水平，结合工厂部门需求和岗位胜任力模型，建立工厂各岗位培训矩阵，制定各岗位年度培训计划并跟踪评估培训效果。

5. 为实现工厂的整体生产经营目标，年初完成各部门绩效目标设定，年中、年底完成绩效目标完成情况评估并兑现考核结果，针对低绩效部门人员，协助部门经理完成绩效改进计划。

6. 每年度根据绩效结果协助区域HRBP完成调薪工作，并协助工厂部门经理完成调薪后沟通，确保员工能够了解、接受调薪内容，同时每月审核薪酬发放数据，保证员工薪酬准确及时发放。

7. 协助外服机构完成工厂社保/公积金缴费及服务办理。

8. 为创造和谐的工作氛围，根据国家地方法规要求和公司政策，妥善处理员工关系事件和劳动纠纷。

9. 对劳务输出公司的费用进行严格审核，确保工厂对劳务外包人员使用的合规性。

篇11：人力资源专员的具体职责

1、协助部门经理做好年度的人力资源配置规划工作;

2、协助部门建立各项招聘和配置的流程、制度和规范标准;

3、负责专业类岗位的招聘，并负责所在部门和岗位的编制管理;

4、协助部门经理对高管人才的寻找和引进;

5、负责完成公司领导交办的其它工作。

任职要求：

1、本科及以上学历，人力资源或管理类相关专业;

2、有较强的责任心、执行力高;

篇12：人力资源专员的基本职责

1.开拓招募渠道并约访招募对象;

2.面谈招募对象，与招募对象进行沟通，协助主管招募人才;

3.协助招募对象办理入职手续，对协助离职人员办理离职手续;

4.协助主管完成新人的培育工作以及关乎团队发展的相关事宜：

5.向主管反馈工作进度，建立档案资料库以及参加公司相关会议和培训。

任职要求：

1.年龄20岁以上，专业不限;

2.对人力资源工作有兴趣，工作积极主动，耐心细致;

3.口头表达能力强，具备较强逻辑思维，执行力强。

篇13：专员办再定位

可以预见，在各级财政压力不断增大的“新常态”下，优化完善内部治理结构，进一步向管理要效益已成为财政可持续的必要手段之一。

新《预算法》在总则第一条中就指出“为了规范政府收支行为，强化预算约束，加强对预算的管理和监督”。在此背景下，专员办作为财政预算监管的重要力量，如何更好地发挥作用是需要深刻思考的问题。

面临的挑战

专员办作为财政部的派出机构，就近实施属地财政预算监管，在工作目的和工作环节上发挥着必不可少的作用。同时，专员办在适应新常态方面也存在一系列挑战。

思维方式带来的挑战。随着专员办业务嵌入预审编制、预算执行、决算管理等财政主体业务，专员办将实现由检查业务为主向预算管理为主转变，以事后检查为主向事前事中监控为主转变。除了带来业务的转变，更深层次是思维方式的转变。思维方式决定行为方式。专员办多年来形成的固有的、程式化的检查思维方式能否迅速、彻底、全面转变，是专员办面临的第一个挑战。

业务能力带来的挑战。业务能力是适应改革要求，做好财政预算监管的关键。转型前，专员办基本不涉及财政预算监管相关业务，对财政预算监管业务规律的认识还不清，对运行特点还不明，对相关知识储备还不足，对法律法规解读还不够。面对全新的财政预算监管业务，如何尽快提升履职能力，是专员办面临的第二个挑战。

部门间关系带来的挑战。落实好对属地各级中央预算单位全覆盖、预算管理流程全覆盖的要求，不仅仅是专员办的事情，还需理顺专员办与财政部各司局、地方财政部门、属地中央预算单位的关系。一方面，需要在部内建立互相补充、互相推动的财政管理体系；另一方面，还需要厘清与地方政府以及各相关部门的关系，这是搞好中央财政监管工作的必要外部条件。

监管的途径

专员办做好财政预算监管，除了从预算管理制度改革的高度总体把握外，更应引入现代管理先进理念和方法，加快推进财政预算监管向规范化、精细化、绩效化的管理模式转变，使各要素精确、高效、协同和持续运行。

系统化，监管上下联动。系统化，意味着需要从总体与全局上、从要素的联系与结合上，研究整个系统的规律，建立合理的秩序，从而实现系统的优化。财政预算监管系统化，就是要对财政预算管理业务进行综合集成，实现“好监管”和“监管好”双重目标。一是要评估、优化部内司局、专员办、地方财政部门等各要素的职能定位，界定权责，明确业务流、数据流、信息流及接口。二是要绘制清晰的监管业务流程图，流程图要以财政资金流向为导向，以所涉及的部门为节点，形成各阶段制度规定、监管标准和工作清单，使监管方和被监管对象都有明确的预期。三是专员办要按照监管工作程序开展工作。

系统化应重点关注以下问题，一是要强调整体性、层次性和关联性。二是要确保全口径和全方位，形成闭环。

对于专员办，系统化意味着“全能”。要做到监管、服务、调研三位一体，真正成为财政部的“眼”和“手”，成为联系中央和地方的“桥梁”。从这个意义上，专员办将是“好监管”和“监管好”的重要环节和中坚力量。

标准化，业务流程再造。所谓标准化，是把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的工作举措，使各要素明确任务分工，按照流程开展工作，提高整个系统的效率。标准化是落实“好监管”和“监管好”的基础，是开展财政预算监管工作的重要依据，要在组织和业务两个层面上制定标准。针对组织活动，要自上至下制定财政预算监管工作规范，明确工作部署、业务指导、资料报送、结果利用、工作考核、信息管理等组织行为工作标准。针对业务活动，要在财政预算监管业务流程图基础上，制定具体业务的监管办法和操作规程。明确监管依据、原则、范围、时机、内容、程序，方式、结果应用，明确协调机制和保障措施，明確调查研究、专项检查事项。

标准化应重点关注以下问题，一是标准化是开放和循环的过程，要反复迭代，不能也不可能一蹴而就。二是标准化要实要细，能清晰定位各要素，不能泛泛而谈。

对于专员办，标准化意味着“规范”。即有规可依、有规必依、违规必究。有规可依，就是要制定一套符合财政部要求和当地实际的监管办法和操作规程，与任务实现“无缝对接”。有规必依，就是要树立规矩意识和纪律意识。违规必究，就是要建立制衡机制，及时纠正偏差，确保财政预算监管目标得以实现。其中，制定监管办法和操作规程要与被监管方达成共识，具备较强的指导性和可操作性。而内控制度应由财政部制定，具备控制标准、偏差信息预警、矫正措施三项内容，体现权威性和严肃性。成为约束专员办权力、防止违规行为的“安全阀”。

信息化，打破信息孤岛。信息化是做好财政预算监管的信息基础和重要手段。信息化不是简单的开发信息管理系统或是信息联网，而是在优化预算监管业务的基础上，构建财政资金流向全过程实时监控信息系统，使数据获取、信息查询、统计分析、即时预警、情况反馈、信息共享及时准确，保证财政预算监管由结果监督向过程控制、由粗放型向精细化、由突击性向日常性转变，进一步提升监管效能和财政部门决策管理能力。

信息化应重点关注以下问题，一是要统一信息资源规划，建立信息资源统筹协调机制。二是要打破信息孤岛，整合管理信息系统。三是注重信息安全。

对于专员办，信息化意味着“即时”。信息传递往往是逆向递减的，即：越往上层传递，信息的真实性、准确性和可信性越低。专员办一方面要做到信息上报真实，另一方面要做到就地调研准确，为财政部研究制定政策和科学决策提供第一手信息材料。同时，专员办要着力推动财政预算监管网络一体化进程，强化所属人员调研、写作和表达能力。

绩效化，提升监管成效。精细化管理之所以成功，原因之一就是源于绩效。财政预算监管绩效化，要以支出结果为导向，这是预算管理发展的方向，也是跨越了精细化的更高阶段。其核心应包括目标设定、运行监控、绩效评价、结果反馈和应用四部分。绩效目标设定，应由预算单位编制，包括定量和定性两类目标，最后由财政部进行审核确认。运行监控，主要由专员办承担。绩效评价，由预算单位自评、财政部委托专员办按标准评审、财政部最终确认构成。结果反馈和应用，由财政部负责。通过绩效化，能够调动地方财政部门和各预算单位依法编制预算、严格按预算使用财政资金的自觉性和主动性。

绩效化应重点关注以下问题，一是审核绩效目标，要防止预算单位目标设定过低。二是制定绩效评价标准，要从多方面设置，定性与定量结合。三是结果应用和反馈，要客观、公正、全面，确保权威性。

对于专员办，绩效化意味着“务实”。在绩效目标审核阶段，要把好入口关。在运行监控阶段，要建立运行通报处理机制，倒逼被监管方合法合规使用预算资金。在绩效评价阶段，要全面细致，结论要有理有据。对于结果反馈和应用，更要客观公正，解决好财政资金监管“最后一公里”。

系统化，标准化、信息化、绩效化环环相扣，既相互联系、又相互影响。系统化是标准化、信息化、绩效化的总领和理论前提，是财政预算监管的“中控”，没有系统化，其他三化就成了无本之木、无源之水；标准化是信息化和绩效化的前提，是财政预算监管的“解码器”，没有标准化，信息化和绩效化就无从入手；信息化是实现标准化和绩效化的重要手段，是财政预算监管的“传感器”，没有信息化，精细化管理就失去了技术支撑；绩效化是其他三化的重要保障，是财政预算监管的“反馈器”，没有绩效化，精细化管理就无从发挥其作用。

总之，通过探索和构建系统化、标准化、信息化、绩效化的财政预算监管体系，有利于构建现代财政制度，有利于发挥专员办作用，强化资金运行全过程的动态监管，确保财政资金按照计划拨付到位并规范使用。