电子装配公司6S管理制度

电子装配公司6S管理制度（共8篇）

篇1：电子装配公司6S管理制度

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公司6S管理制度

为近一步提高公司的整体形象，培养和建立员工良好的工作习惯，创造一个舒适、干净、整洁、有序的工作场所和空间环境，特制订本管理制度。本制度适用于车间所有员工。

一、公司6S管理：

整理：

上班前办公室及车间员工应及时清理本岗责任区通道，垃圾要及时清理，物品摆放不能超出通道，确保通道畅通整洁；近日用的物品摆放在料架或指定区域，经常不用的物品存放仓库；工作台、桌面物品摆放整齐，便于取用。整顿：

确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，排放不同物品的区域用不同的色彩或标示加以区别；工具摆放有序，有定位放置，可目视管理； 良品与不良品摆放、标示明显完整，保管有定位；各办公室资料物品不能随意摆放。

清扫：

工作场所物品放置归位，整齐有序；设备、工具、仪器使用中需及时清除脏污、脏物，并随时清理；车间员工要划分卫生区域，设备、工具、物品自己要每日及时清扫干净；工作办公区、地面、公共通道、墙、窗保持干净，无脏乱、污垢、积尘；垃圾或废旧设备应及时处理，无随处堆放现象。

清洁：

整理、整顿、清扫的执行成果要认真维护，倡导员工创造干净、洁净的工作场所和空间环境，保持现场最佳完美和清洁，建立一个清新、舒适的办公、车间文化，从环境的清洁改变提高员工的工作热情。

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素养：

所有员工应自觉遵守公司的各项管理规定，树立集体观念，发扬主动精神和团队精神；有较强的自律意识，遵守公司的作业规定，语言得体、尊重他人、热爱工作、穿着整洁，按要求穿工衣、佩戴厂牌上班。

安全：

生产安全、消防安全、用电安全等等，安全操作，生命第一；重视员工安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然，设备操作等需严格按照作业指导书和安全操作流程对开机设备进行例行检查，重型设备做好安全范围标识。

二、6s推行小组

6S推行小组为车间6S管理的监督、执行、领导机构;6s推行小组的组长：项兵

副组长：刘丕汉

唐海军

吴升林

组员：办公室、车间各部门人员

6S推行小组职责：6S推行小组负责6S活动的监督执行和管理、改善工作，拟定各项监督、考评要求，确保6S工作的顺利落实，负责活动的定期、不定期检查，对每次6S活动检查必须认真做好记录，及时上报或反馈，对结果进行评选及公布。

三、明确组织职责和权限1、6S组长

职责:为6S推行、实施提供资源支持和管理支持；定期实施6S活动之上级诊断或评价工作；主持各项奖惩活动，并予员工精神讲话。

权限：对6S推行活动有主导管理权，6S活动争议评判权。2、6S小组成员

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职责：策划推行方案、推动和跟进6S相关活动；负责6S推进的过程指导、管理支持和工作协调；指挥、监督6S推行过程中各部门的运作情况。

权限：对6S推行活动方案有修改权；对违反6S活动标准的有指导改善权、按考核标准的处罚权；对考核、检查小组与执行责任部门的争执问题有仲裁权；对6S全面推行活动成果有检讨权。

3、6S统筹专员

6S统筹专员是6S活动推进的具体负责人，由人事行政部人员兼任。

职责：制定6S活动推进方案；召集会议；整理资料；编制6S判定表、检查表；考核检查6S活动的执行情况；对6S异常情况进行监督、检查、整改指导；对6S执行情况进行记录、汇总；评比分数的统计与公布；6S宣传策划、培训。

权限：对6S活动策划方案有建议修改权；对6S推进活动有建议权；对现场违反6S标准的有教育指导权、处罚决定权；对6S考核、检查项目有评审权；对整改措施实施情况的跟踪验证权。

四、6S检查方式

1、车间6S检查 ：

自检：各部门区域负责人依照《车间6S规范检查表》对本区域6S管理落实情况进行自我检查、自我改善、自我监督。

周检：由推行小组每周一次不定期对车间6S执行情况进行检查，根据各部门区域的执行情况，依据区域6s判定标准，填写《车间6S规范检查表》，得出考评得分。

2、办公室6S检查：

自检：各部门区域负责人依照《办公区域6S规范检查表》对本区域6S管理落实情况进行自我检查、自我改善、自我监督。

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周检：由推行小组每周一次不定期对办公区域6S执行情况进行检查，根据各部门区域的执行情况，依据区域6s判定标准，填写《办公室6S规范检查表》，得出考评得分。

3、仓库、公共区域、食堂等6S检查

依照车间、办公室自检与周检管理流程进行，表格参照相关6S规范检查表格执行。

五、考评结果执行 1、6S检查、考评结束，6S推行小组需在当天将考评结果、存在问题及时反馈给生产部主管，提出整改通知。

2、生产主管需在第二天上午召集各相关举行6S改善会议，对前一天的6S检查情况进行总结，做的好的提出表扬，存在问题的指出存在问题和改进的方法，对存在严重违法6S考评事项的及时提出批评及整改方案。

3、各部门在6S改善会议结束后对需要整改的项目必须在二天内完成整改，由6S推行小组制定小组人员进行监督整改。

4、推行小组需在第二天将《车间6S规范检查表》评分结果及违反6S执行标准的图片发群里，以便及时要求各区域6S执行不断完善，自我改善，检查表及照片每周更换一次。

六、考评奖罚

考评分为优秀（90-100分）、良好（70-89分）、待改善（70分一下）。

对连续两周获得优秀的部门或者区域给予通报嘉奖一次，奖励100元；对得分最低且整改时敷衍了事的部门或者区域责任人通报批评一次，主管记通报批评一次，处罚50元；对6S推行小组提出的整改要求，部门或者区域二次未予以执行整改的，部门负责人记警告一次，处罚50元。

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2017年11月

日

篇2：电子装配公司6S管理制度

6S活动 全员参与

一 目的

为了更有效的实行和推动6S活动、体现全员参与共同推进和提升。

二 范围 公司全体职员 三 权责

6S推行小组：负责6S的策划、制定、修改、监督执行。各车间主任：协助6S推行小组组织各车间具体实施执行。公司全体职员： 学习和执行6S精要、体现全员参与。

四 6S诠释

4．1 6S管理之概念

6S管理即指整理、整顿、清扫、清洁、修养和安全。由于前五个词组日文的罗马拼写和第六个词组英文的字母拼写中，第一个字母均为“S”，故简称为“6S”。6S管理起源于日本，现已成为企业现场管理的经典之作。4．2 6S管理之内容

⑴ 整理：首先，对工作现场物品进行分类处理，区分为必要物品和非必要物品、常用物品和非常用物品、一般物品和贵重物品等； ⑵ 整顿：对非必要物品果断丢弃，对必要物品要妥善保存，使工作现场秩序昂然、井井有条；并能经常保持良好状态。这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱；

⑵ 整顿：对非必要物品果断丢弃，对必要物品要妥善保存，使工作现场秩序昂然、井井有条；并能经常保持良好状态。这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱；

⑶ 清扫：对各自岗位周围、办公设施进行彻底清扫、清洁，保持无垃圾、无脏污、保证美好的工作环境； ⑷ 清洁：维护清扫后的整洁状态、建立相应的规章制度； ⑸ 修养：持之以恒，从而养成良好的工作和生活习惯；

⑹ 安全：按章操作，确保人身和公司财产安全，一切主旨均遵循《安全第一、预防为主》的原则。

五 考核

5.1平时由6S推行小组实施日常监督和考核。

5.2 每周一次由6S推行小组组织各部门车间主任共同参与考核，并提出需整改地方和意见。

5.3 每月一次由6S推行小组组织一次公司中层干部共同参与考核，并提出需整改地方和意见。

5.4 每半年一次由6S推行小组组织公司高层领导共同参与考核，并提出需整改地方和意见。

5.5 6S考核最终纳入班组和个人绩效考核。四 附则

4.1 具体考核标准参照《6S检查表》。

篇3：电子装配公司6S管理制度

一、星火机床公司6S管理的现状分析

(一) 公司介绍

天水星火有限责任公司2002年6月由原天水星火机床厂改制组建而成, 是我国机床工具行业的重点骨干企业之一, 是我国生产大型数控车床、大型卧式车床的主导厂;公司现有职工1400人;注册资金:5000万元;资产总额:6.3亿元;资产负债率:49%;银行信用等级:AAA;占地面积:40.8万平方米;技术装备:拥有800余台金切及齿形加工设备, 拥有年产铸件2万余吨的树脂砂生产线, 有年出产1200余台产品的生产能力;企业具有很强的产品研发能力和生产制造能力, 获“全国五一劳动奖状”, 被评为全国首批“创新型企业”、“国家引进国外智力示范单位”、“全国机械工业先进集体。

(二) 星火机床公司推行6S管理前存在的问题

1、生产现场管理方面的问题。

生产现场环境和沈阳机床、北京第一机床厂相比较差, 卫生方面存在很多死角, 现场灰尘较大, 这些都需要改善。工装检具摆放混乱、数量不清、时有时无, 使用时找不到, 不用时却很多, 好用与不好用的混放在一起。物品的定置、定位。现场很多物品的放置没有固定的场所、数量不清, 需要加强管理。现场很多设备、管线缺少标识, 需要进行统一管理。现场使用的物料摆放混乱、数量不清, 包装物随意乱放。

2、成品管理方面的问题。

机加分厂和装配分厂的成品管理时常发生数量差异、现场摆放查找困难、标签没出车间丢掉现象时有发生同时也存在张冠李戴的现象。生产物资供应处成品管理方面的问题主要有以下方面:一是生产物资出入库困难。由于产品借用关系复杂成品库房成品规格较多、摆放混乱, 增加了保管员查找货位的时间, 造成出入库困难。二是产品件防护意识差。对运输产品件出入库没有防护措施, 一个好的产品件从出入库到装配现场, 磕碰划伤严重。三是库房成品件不及时上架, 造成库房混乱零件丢失现象严重。

3、安全方面的问题。

在安全方面公司通过欧洲CE安全体系认证;获得国家职业健康安全管理体系认证 (OHSAS18001:1999) 、环境管理体系认证 (ISO14001:2004) ) 但是还存在很多问题。比如现场员工违反规定操作的现象时有发生, 不穿防砸鞋、铸造清理部不戴防毒面具进行作业。现场缺少安全标识, 安全防火疏散图、小心叉车标识等。缺少火灾、爆炸应急预案。对生产现场安全危险源的辩识存在漏洞, 对于发现安全隐患的人员和违反安全管理规定的人员的考核, 执行不力。

二、星火机床公司6S管理方法体系的实施

6S管理工作对一个标准流水作业的企业来说比较容易, 但对星火机床这个机械制造行业来说有好多困难, 为了能实现世界一流企业和产品, 改变流程, 改善现场管理, 加强实施6S工作非常重要。为此星火公司制订了一系列实施6S管理的措施, 首先制订公司《6S活动实施管理办法》, 成立了委员会, 并成立了独立行政办公室;制订下发了《6S活动推行计划表》、《6S活动评比宣传栏 (模板) 》、《6S活动不要物处理流程表》、《6S活动不要物处理清单》、《6S活动样板区域申报表》、《6S活动创意申报表》、《6S活动推行计划表》、《6S活动评比宣传栏 (模板) 》、《6S活动不要物处理流程表》、《6S活动不要物处理清单》、《6S活动样板区域申报表》、《6S活动创意申报表》;制订了详细可行的办法;取得了良好的效果。机床制造业安全是头等大事, 公司在实行过程中, 把6S中的安全分开成立了安技环保处, 专门负责企业的安全工作。星火公司的6S工作是根据企业的自身实际, 从点到面, 从简到全, 注重实效, 分部实施。为实施好此项工作, 公司开展了四个一步到位工作 (铁屑清理一步到位;倒棱倒角一次到位;零部件摆放一次到位;加工质量一次到位) 。

(一) 整理的实施

对6S管理来说, 整理流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性, 那么管理就无从下手。比如工作场所全面检查后, 所有物品需要判别, 哪些是需要的哪些是不需要的。制定“需要”和“不需要”的标准, 经过推行委员会确定认可后执行。不过“需要”和“不需要”的判别标准是由公司推行委员会根据全公司的实际情况制定的, 适用于全公司。

(二) 整顿的实施

通过对现场的整理后, 下一步进行整顿。整顿其实就是研究提高效率地科学。它研究的是怎样取得立即需要的物品, 以及如何立即放回原位。彻底地进行整理, 主要包括以下几方面:彻底地进行整理, 只留下必须品。整理工作没有落实不仅空间浪费而且备件或产品会因此造成浪费。在工作岗位只能摆放最低限度的必需品。摆放过多, 一方面占用空间, 另一方面可能造成寻找时间的浪费。正确判断出是个人所需品还是班组共有品。

(三) 清扫的实施

在完成前两个S的后进入3S———清扫阶段。清扫就是使现场达到没有垃圾、没有脏污的状态, 虽然已经整理、整顿过, 要用的东西马上就能取得, 但是被取出来的东西要处于能被正常使用的状态才行。达到这种状态就是清扫的第一目的。对于高品质、高附加值产品的制造, 特别超大重型数控产品的制造, 更不得有垃圾或灰尘的污染, 从而造成产品的不良。以下为清扫要领:人人参与。公司所有部门、所有人员都一起来执行这个工作。自己使用的物品, 如设备、工具等自己清扫, 不增加专门的清扫人员。划分区域, 责任到人。明确每个人负责清扫的区域, 清楚划分区域, 不留下没人负责的区域。每名岗位工负责工作现场区域的清扫, 办公室人员制定清扫轮流表, 负责办公区域的清扫。与点检、保养工作充分结合。一边清扫, 一边改善设备状况, 把设备的清扫与点检、保养、润滑、结合起来。

(四) 清洁的实施

清洁与整理、整顿、清扫的3个S略微不同。3S是行动, 清洁并不“表面行动”, 而是表示了“结果”的状态。“清洁”是根除不良和脏乱的源头。“整理”、“整顿”、“清扫”是结果, 即在工作场所通过前3个S过后呈现的状态是“清洁”。创造一个无污染、无垃圾的工作环境。为此我们制定目视管理、颜色管理的基准, 借整顿的定位、划线、标识, 运用目标管理法, 彻底塑造一个物品放置明朗的现场, 达到目视管理的要求。比如部装分厂、数控分厂对于生产现场的工具、物料, 零件、成品、不良品放置区域, 定置摆放, 而且有防尘措施和明显的标识。减速机分厂和中小件分厂对所有成品零件全部使用托盘, 禁止成品件着地。

(五) 安全的实施

由于星火机床公司属于机械制造, 生产现场有超大重量如床身、床头等都要天车吊运, 物的不安全状态因素很多, 所以安全的推行至关重要, 公司专们成立了安技环保处, 负责企业的安全生产工作, 实行安全一把手负责制, 安全一票否决, 生产车间配备了专职安全员, 负责车间的安全方面的工作。通道、区域划线, 叉车、夹包车不可超出线外放置或压线行走;工具、清扫用具, 用完后放回原处;灭火器放置处、消火栓、出入口、疏散口、配电柜等禁止放置物品;易燃、易爆、有毒物品专区放置;叉车、夹包车、电动葫芦等需要专业人员使用的, 其他人不得违规使用。

(六) 素养的实施

6S活动始于素质, 也终于素质。在开展6S活动中, 要贯彻自我管理的原则, 不能指望别人来代为办理, 而应充分依靠现场人员来改善。为了让6S活动在员工中养成习惯, 持续不断彻底地推行下去, 就必须从规章制度的执行上入手, 制定共同遵守的规章制度要求全体共同遵守, 不能有例外现象, 尤其是我们的高层管理者更要起带头表率作用。如果我们企业里的员工都有良好的习惯, 都能够遵守规章制度, 那么我们管理起来就会很轻松, 企业的各项工作就都能贯彻落实, 企业就会向着健康的方向发展。比如星火机床公司为每位员工制作了印有公司标志的四季服装, 出入公司必须持有印有本人照片的“一卡通”胸牌。可以说每一位员工都代表着企业, 改善员工的形象就是改善企业的形象, 制定服装、“一卡通”, 能够让每位员工以最好的精神面貌投入工作。

总之, 6S管理为现代企业管理提供了非常简单的管理方法, 使每位员工都能够理解。星火公司经推行6S工作以后, 不但提高了工作质量和效率, 更重要的是可使员工养成认真规范的好习惯, 现生产现场整洁有序, 安全通道畅通无阻, 库房管理井然有序, 账物、账账相符, 节约了成本, 提高了工作效率。为企业高质量发展打下坚实的基础, 从而提升企业形象和竞争力, 使星火真正燎原。

参考文献

[1]、李茂津.向丰田学习什么[J].企业管理, 2007 (4) .

[2]、何雪峰.企业管理“零”境界[J].企业管理, 2007 (5) .

[3]、李永才.导入ISO9001标准构建科学监管机制[J].中国工商管理研究, 2005 (7) .

[4]、朱波.5S在生产现场的应用与实施[J].中国质量, 2004 (2) .

[5]、杉木.柳厂长的6S管理[J].企业管理, 2008 (3) .

篇4：电子装配公司6S管理制度

关键词：6S管理；组装车间；改善

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）12-0150-02

1 6S管理的定义

6S管理，源于日本的5S管理，它是来自日文的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的罗马拼音发音的第1字母“S”，统称5S。5S 进入我国以后，由海尔公司等引入“安全”一词，形成了最新的 6S管理理论[1-3]。

6S管理是企业管理中意向很具体的基础管理工作，对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、标准化推进、提升效率、保证品质、提升员工素质等方面起着重大的作用，在改善现场工作环境、提高企业竞争力方面能够取得很好的效果，这些已经逐渐被各国管理届所认识，并将6S管理作为重要的管理方法和手段在企业中实施[4]。

2 PE公司组装车间存在的问题

本文作者在PE公司工作多年，经过平时的观察和积累，可以罗列出该公司的组装车间在6S管理方面存在的问题有下列几个方面：工作场所比较混乱，工具和材料摆放位置不合理，工作区域的废品和垃圾未按时清理，物料存放不规则，工作人员整体素质较低，生产作业过程中存在安全隐患等。具体问题如下。

2.1 整 理

工作场所比较混乱：作业现场混乱不堪，纸板未按照指定位置存放，占用通道，导致通道堵塞，需要较大空间摆放纸板，而且摆放也不整齐，作业时拿取也不方便。成品随便堆放在栈板上，导致货物存放占用较大空间，要发货的时候找不到货物，而且不利于先进先出的原则来处理这些成品。墙壁和地面的电线、网络线的走线不规则，影响美观和存在火灾隐患。

2.2 整 顿

产品出货检验所需要的比对样品及检具放置一起，摆放很不合理，需要花很多时间去寻找所需要用的样品或检具，而且距离出货检验的工位较远，浪费较多的行走路程，增加无效工时。卫生工具随意摆放，缺少管理负责人，不同车间的人员使用时也是随便找一个就用，造成无尘室专用的洁具，被用于非无尘要求的车间，使无尘室的卫生受到外界的交叉污染。仓库成品区缺少目视化管理，成品摆放位置不合理，查找成品十分不便。

2.3 清 扫

洁净度十万级工作车间卫生工作不到位，PVC地板灰尘堆积严重，随处可见包装纸箱残留物、生产过程中产生的残次品、锡渣等物品，影响到成品的洁净度要求。垃圾没有分类，也没有定位标识，倾倒垃圾的时候十分不方便。检验台桌面油漆脱落，生锈，影响检验成品的洁净度。

2.4 清 洁

物料——特别是小件物料，比方说垫圈、螺丝、胶水、镊子等物品，从周转盒中取料时容易掉落到桌子上或者流水线上，而且每次取料的数量不一致，缺少对应的物料取用记录表对取用数量进行登记，材料的损耗率也没有办法统计。无尘室内更衣柜的柜门和顶部，无人清洁，且缺少对应的责任人，给无尘车间的洁净环境带来隐形的污染源。

2.5 素 养

生产车间员工整体素养不是很高，对所在流水线的全局工作认知水平不足，不管生产线上其他工作岗位的工作状态，若其他岗位上的人员有急事走开一会儿，也没有人主动地去补上该岗位，导致生产线停止运行的状况时有发生。

2.6 安 全

作业现场砂轮机未进行安全防护，存在安全隐患，容易卷入头发和擦破皮肤，甚至引起更严重的后果示软管裁切机在作业过程中无任何安全防护，手指容易进入设备内部，引起工伤事故。物料随意堆放在消火栓，灭火器及其电源开关旁边，容易引起火灾和影响灭火速度。CO2焊接过程中，容易产生较多有害气体，目前排气装置效果不好，无法完全保障作业人员健康。

3 改善方案

关于PE公司组装车间存在的这些问题，我们给出的6S管理改善计划有以下几个方面。

3.1 1S-整理

整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！ 根据现场物品处理原则，只留下需要的物品、数量和时间。

目的：整理出空间，灵活运用，避免错误使用，营造良好的工作环境。

比方说把有必要用的纸箱收集起来，做一个纸板专用放置架，并放在指定区域，使员工作业更加便利。把不用的旧纸箱按规格大小整齐地摆放在大纸箱内，使其整齐美观。把电线、网络线装入专用的线槽中，有规则地布置，做到整洁可靠。

3.2 2S-整顿

将整理好后需要的物品合理放置，并做好相应的标识，以便于任何人取放。

目的：工作场所的物品一目了然，减少拿取物品所花掉的多余时间，营造整洁的场所，把多余的积压物品彻底消除。

比方说把产品比对样品及检具区设置在流水线旁边，减少工作人员拿取样品或检具所行走的距离，每天可以减少30分钟的无效工时。对卫生工具摆放的位置进行定位，并设定各个区域卫生工具的负责制，这样可以防止卫生工具的交叉污染，也缩短寻找工具所浪费的时间。

3.3 3S-清掃

去除工作场所内各个角落的灰尘、污垢和油渍，保持每个位置的清洁卫生。

目的：可以保证产品质量的稳定，避免工伤事故的发生。

比方说把PE组装车间分成多个卫生区域，各个区域由指定的负责人安排人员卫生值日，每天下班前对各自区域开展卫生清扫工作，并将废弃的标签纸倒入指定的垃圾桶内。将垃圾桶做好分类标识，指定位置存放，并制作专用的台车，便于集中运输和倾倒。按照客户类别，把仓库成品区划分为多个小区域，建立目视化管理板，严格按照管理板上的区域划分，摆放相关成品，使出货更加方便。检验台桌面重新喷漆，并在台面上追加一块铝板防止与物件碰撞造成脱漆，不但更加美观，成品的洁净度也不会受影响。

3.4 4S-清洁

将整理、整顿、清扫持续开展，并且形成适合本公司的制度，把工作环境不断地保持在最佳狀态。

目的：创造良好的工作场所，维护和保持前面3S所取得的成就。

比方说选择有规格的小方盒子，用不同颜色区分不同类小零配件，便于拿取材料。并建立物料取用记录表，对物料的拿取进行登记，便于材料损耗率的统计。建立无尘室内更衣柜清洁跟踪记录，以负责人的制度，规定人员定期对衣柜进行全方位的清洁，并形成有效的监督机制，提高产品的良率。

3.5 5S-素养

通过前面4S的引导，使公司的每名员工都养成良好的习惯，并主动遵守公司的各项规章制度，培养员工的主人翁精神。

目的：使员工具有良好习惯，可以积极主动地维护正确程序。

比方说在生产过程中，利用空闲的时间，不定期地开展员工的培训工作，进一步提升员工的工作积极性和责任感。将员工的工作态度，由员工的上级领导根据主观的判断进行评分，评分情况列入月度绩效考核，从侧面鼓励员工，提升员工的士气。

3.6 6S-安全

关注员工的安全培训，把安全第一的观念放在首要位置，把安全隐患消灭在萌芽状态。

目的：创建安全的工作场所，在保证安全的前提下开展工作。

比方说将物料分类堆放到规定的安全位置，并做好标识，减少发生火灾的可能。关于CO2焊接中所产生的废气问题，重新安装全组排气装置，使之能大量抽取有害气体，有效地保障作业人员健康，有害气体减少了，环境得到改善，士气得到提高。在砂轮机外部和软管裁切机增加防护罩，可以有效地避免安全事故的发生，保障员工的生命安全，为企业创建平安生产提供有力的支持，也为企业创造出更多的效益。

4 结 语

6S管理理念作为一种新型管理模式，已经受到制造业的热烈推崇，不同企业间，活动推广的背景、企业组织架构、企业文化、员工素养的不同，推行6S管理理念时也许会有产生多种不同的问题。需要企业在6S管理实践中不断研究和探索，找出真正符合实际要求、可操作性强、适合本公司的6S管理实施方法。

通过本次实践，使用6S管理理念的方法，解决了PE公司组装车间比较混乱，工具和材料摆放位置不合理，工作区域的废品和垃圾未按时清理，物料存放不规则，工作人员整体素质较低，生产作业过程中存在安全隐患等问题，使生产车间更加干净整洁，间接地提升了产品质量，为企业的安全生产提供了切实可靠的保障。

参考文献：

[1] 李天利，陈芳.“6S”现场管理法在煤炭企业的应用[J].中外企业家，2012，（19）.

[2] 成志荣.6S管理在邯钢的实施与创新[J].河北企业，2012，（9）.

[3] 周善华.论“6S 管理”要旨与实施[J].特钢技术，2011，（4）.

篇5：公司6S现场管理新闻

2016年11月以来，公司围绕冬季安全生产主题，结合生产实际情况，制定详细计划，对车间进行全面6S现场管理整顿。

进入11月份，气温骤降，为确保公司冬季安全生产，各车间积极响应6S管理要求，着力增强职工6S意识，号召全体员工参与6S整顿，车间各班组整理整顿工作扎实开展。

经过连续几天的整理整顿，车间各类物品摆放整齐有序，废旧物品分类放置于固定地点，并及时回收，各类专用工具明确摆放位置，需要时可及时拿出，厂区干净整洁，井井有条，现场管理焕然一新。同时，车间制作冬季安全生产板报，宣传冬季安全生产常识，提高职工安全意识。

篇6：中山完美公司的6S现场管理

一、6S管理概况………………………………………………………………………1

（一）6S活动的由来…………………………………………………………………1

（二）6S活动的内容…………………………………………………………………1

二、中山完美公司的概况……………………………………………………………2

三、完美公司实施6S管理的概况……………………………………………………2

（一）完美公司6S现场管理的创新理念……………………………………………3

（二）完美公司6S管理的作用与意义………………………………………………3

（三）完美公司实行6S管理的现状…………………………………………………3

四、完美公司实施6S管理中的问题…………………………………………………4

（一）无完整的推行组织……………………………………………………………4

（二）6S评审制度及评审标准没有一定的支持力度………………………………4

（三）缺乏系统性的教育培训,导致部分员工对6S认识肤浅……………………4

（四）6S管理中缺少总结性工作……………………………………………………5

五、完美公司6S管理实施的改善对策………………………………………………5

（一）成立推行组织，统一推进和辅导……………………………………………5

（二）制定符合实际的评审制度及评审标准，避免盲目突进……………………6

（三）进行相关的6S管理宣传推广和教育培训……………………………………6

（四）每季度评审后应组织审核总结会议…………………………………………7

六、结束语……………………………………………………………………………7 参考文献………………………………………………………………………………7

内容摘要

企业现场管理是一个企业管理的工作重点。6S现场管理不仅改善员工的工作环境，更重要的是可以提高工作效率、降低成本、减少浪费、改进工作作风、保障工作安全，极大地提高企业竞争力。6S活动作为现场管理的一个有效工具已经被引入国内多年，并在制造业、服务业等行业得到了很好的实践和论证。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S管理没有太深奥的理论，所用的工具、方法也都简单易行，但是，要求在推进过程中细致入微和持之以恒。

完美（中国）有限公司（以下简称完美公司）作为国内一家颇具实力与影响力的企业，其在推行6S管理过程中自然会出现各种问题，如何学会利用科学的方法去分析这些问题，快速找出解决这些问题的对策，进一步完善企业的现场管理体系，从而提升企业管理人员的管理水平,强化企业员工的日常操作行为,使得完美公司能持续不断地规范企业现场管理，高效地节约企业运作成本，为完美公司“百年完美、全球完美”的发展目标奠定坚实基础。

本文就完美公司推行6S现场管理所出现的问题与对策进行相关的探讨。

关键词 6S管理 现场管理 管理创新

中山完美公司实施6S管理的问题与对策探讨

一、6S管理概况

（一）6S活动的由来

6S管理，是指对生产现场各生产要素（人、机、料、法、环）所处的状态不断进行管理和改善的基础性活动。“6S管理”是由日本企业的5S管理扩展而来，在5S现场管理发展过程中，把安全要素增加到5S的五要素中，从而提升到6S管理。6S管理是国际上最先进的现场管理工具和现场管理方法之一。6S包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（seiketsu）、素养（Seituske）和安全（safety）。6S就是由前面五个单词的日语拼音罗马字母的首位S和最后一个英语单词safety的首字母S组成。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其它管理活动提供优质的管理平台，让生产现场中的各个要素都得到有效管理，并进行持续改善。

（二）6S活动的内容

6S活动六大元素的内涵，简单概括就是：整理——要与不要，一留一清；整顿——整齐放置，清晰标识；清扫——清洁环境，擦拭设备；清洁——制订制度，检查评比；素养——养成习惯，主动改善；安全——预防事故，消除隐患。下面将对六大元素的详细展开说明。

1.整理——是区分“要”与“不要”的东西，保留必要物，将不要物及时清理出工作现场。整理的目的是节省作业空间，简化管理对象；提高工作效率；减少作业差错；避免资金浪费。

2.整顿——是将留下来的必要物按科学合理的方式摆放整齐，并加以明确标识，做到拿取与放回高效率，即“寻找时间为零，放回时间为零”。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费，其真意为现场工作流程的合理化，即“易见、易取、易还”。

3.清扫——是将工作场所和工作中使用的设备清扫干净，保持工作环境干净、亮丽。清扫的作用是使环境整洁、心情愉快；产品干净、没有划痕；没有脏污、设备完好。即稳定产品品质，争取零故障，并保证员工良好的工作情绪。其真意为“点检”，以发现问题为着眼点，对已有问题做到“亡羊补牢”，同时对有可能发生的问题做到“未雨绸缪”。但是，清扫不等同于大扫除。将地、物的表面擦的光亮无比却没有发现隐藏的问题，这样只能称之为“大扫除”。

4.清洁——是用制度化带动常态化。就是将整理、整顿、清扫进行到底，以实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成惯例，成为制度化的基础。其真意为强调贯彻实施，即“制度化、标准化、持续化”。要具备问题意识，追求完美永无止境，秉持“管理要严、规则要细、推进要实”的原则。

5.素养——是形成习惯并持续改善。就是对于规定了的事，大家都按要求去执行，并养成遵守6S规范的好习惯、形成主动发现问题、改善问题的好习惯。素养的目的在于提升人员素质，形成好的企业文化，让员工遵守规章制度，培养具备良好素质习惯的人才，铸造团队精神。6.安全——是消除隐患、预防事故。是指消除人的不安全行为和物的不安全状态。安全的目的在于保障员工的人身安全和生产的正常进行，防止各类事故的发生，减少经济损失。其真意为“无不安全的设备、操作、现场”，从而突出人性化管理。

二、中山完美公司的概况

完美（中国）有限公司（以下简称“完美公司”）是马来西亚完美资源有限公司于1994年在广东省中山市投资设立的侨资企业，2006年12月1日经国家商务部批准在广东省开展直销业务，销售保健食品、化妆品和保洁用品。

经过十多年的不懈努力，完美公司已经成长为集研发、生产、销售和服务于一体的现代化企业，先后在全国各省、自治区和直辖市设立了33家分支机构、7家办事处、5,600余家服务网点和授权专卖店。自2000年起，完美公司以稳健发展的气魄迈出了国际化的坚实步伐，逐步将产品销售及服务扩展至香港、泰国、马来西亚、印尼、新加坡和台湾等国家和地区，综合实力与日俱增。

完美公司中山总部拥有占地120亩的生产基地，内设研发中心、品质保证中心、保健食品厂、日用化妆品厂、采用德国ASRS全智能化仓储信息系统的物流控制中心、智能化办公大楼、星级员工宿舍和员工俱乐部等。

本着对中国市场的坚定信念和“三大承诺”，完美公司于江苏省扬州市邗江经济开发区建设第二个生产基地——扬州完美日用品有限公司（以下简称：扬州完美），2010年6月13日盛大开业。扬州完美占地358亩，首期投资逾人民币5亿元，已建成的保健食品厂和日用化妆品厂均采用达到国际最新科技水平的全智能化和封闭式生产系统，物流控制中心采用ASRS全智能贮存与检索系统，确保产品先进先出。

与此同时，完美公司还于中山市南朗镇华南现代中医药城投资建设第三个生产基地。2011年10月13日，完美（中国）华南基地隆重奠基。该基地占地面积430亩，总投资约10亿元人民币，首期建筑面积达10万平方米，拟建设三座生产厂房、自动化立体仓库、配送中心、综合站房、物资回收站等。至此，完美公司在中国的投资总占地面积近1000亩。

为完善管理机制，确保产品安全，满足消费需求，不断提升竞争能力，完美公司吸纳了来自海内外的大批专业人才，并借以构筑专业化的产品研发和品质保证体系。2002年6月至2003年1月期间，完美公司先后通过保健食品GMP认证、HACCP食品安全控制体系认证、ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证等四项国际权威认证。2003年3月，完美公司通过中国伊斯兰教协会清真HALAL食品认证。2008年4月1日，完美公司品质保证部检测中心通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）实验室认可，被确认为国家认可实验室。2010年1月20日，完美公司经广东省科技厅认定为“高新技术企业”。

矢志“百年完美，全球完美”的战略宏愿，这仅仅是完美的开始！完美公司作为一家蒸蒸日上、颇具实力与影响力的企业，在企业管理上有着自己的管理方式，其中，6S现场管理的管理模式就具有一定的特点，这种管理模式在实施中获得了一定的成绩，但也有很大的改善空间。

三、完美公司实施6S管理的概况

企业的技术创新与管理创新是相伴而生、相辅相成的，技术创新是企业创新的基础，管理创新是技术创新实现的保证。企业进行技术创新、管理创新等均是为了赢得潜在的利益和市场竞争优势，它是企业内在的利益驱动力和外在市场竞争压力共同作用的产物，技术创新、管理创新之间可以说是互相影响、互相作用。完美公司在不断发展、不断壮大的道路上，在产品研发、产品质量监管等技术上不断的进行创新，那么，在生产管理上也有着自己的不断创新的精神。

（一）完美公司6S现场管理的创新理念

完美公司生产部在实施5S现场管理的过程中，不仅大大的改善了生产环境，还不断地提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，有效地减少生产中的浪费、提高生产力。然而，随着完美公司迅速发展、公司规模不断扩大，企业的生产现场管理也急需同步发展，与时俱进。正是如此，完美公司生产部在前期实行5S现场管理的基础上，贯彻国家“安全第一、预防为主”的安全方针，进行管理创新，从而引入6S现场管理模式，以保证在生产运行过程中减少工业伤害，保证员工健康。开展6S活动的范围也进行扩大，由原先的生产管理部属下各车间区域增加了工程部、品质保证部、技术部、物料供应部、物控部等部门的区域。完美公司生产现场管理的创新需要，从而推行6S管理。

（二）完美公司6S管理的作用与意义

完美公司在其生产部属下各部门实行6S现场管理的过程中，起到了一定的效用。1.符合“追求完美”的公司理念

完美公司从2003年开始推行5S管理活动，并于2010年开始提升为6S管理，把新的管理要素“安全”引入公司的生产现场管理，以更有效地实现组织目标的创新活动，与公司的不断发展起到同步作用，更突出了在管理上“追求完美”的理念。

2.积极响应国家“安全第一、预防为主”的安全生产方针

安全生产，搞好安全工作，改善劳动条件，可以调动职工的生产积极性；减少职工伤亡，可以减少劳动力的损失；减少财产损失，可以增加企业效益，无疑会促进生产的发展；而生产必须安全，则是因为安全是生产的前提条件，没有安全就无法生产。

3.6S管理是企业的最佳推销员

6S管理是企业对外宣传最有效最重要的途径之一，规范有序的现场管理能够带给所有客户崭新的第一印象。完美公司拥有着数以计万的客户群体，平均每天至少有2次以上的参观团队到公司现场来体现之行，每一个客户都可以通过对完美公司生产基地内每个生产现场的管理细节，直接或间接地获得对公司产品品质的信赖，从而得到客户对完美公司的衷心拥护与爱戴，吸引更多的顾客与企业进行合作，并迅速提高企业的知名度，在同行业中脱颖而出。由此可见，6S管理起到的宣传作用和效果是显而易见的。

4.进一步增强公司员工的士气

由于6S管理要求进行不断地改善，因而也可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为工作现场付出爱心和耐心，参与合理化提案以及改善活动，从而进一步增加组织的活力和创新的企业文化。

（三）完美公司实行6S管理的现状 1.在推行前期，生产部总监在生产沟通例会上宣布在原有5S管理的基础上推广6S管理，由生产管理部经理负责实施，并落实6S推广及实施6S管理的区域和负责人。6S管理的实施范围也将有所扩大，由原先生产管理部属下各车间的范围，扩展到生产部属下的工程部、品质保证部、技术部、物料供应部、物控部。

2.6S活动实施负责人制定6S管理的实施计划、实施标准、评审制度及标准。

3.成立6S现场评审小组成员。评审成员由各区域负责人或相关主管组成，然后根据实施6S管理的区域，分成几个小组进行评审，每个小组任命一个审核组长及相关组员。

4.6S实施的推广宣传。根据6S活动的六大元素，制作精美的6S标语，张贴在工作现场，以起到宣传作用。

5.6S活动的培训。在6S推行的过程中，由相关部门主管对所属部门的员工进行培训。6.制定评审时间及评审奖励。由生产部每季度组织成立6S审核小组，对参与评比的班组/区域进行现场检查，对检查出的问题以拍照、笔录的方法进行记录，通过审核小组集中评定的方式，对各区域的评分结果进行名次排序，排名第一名为“卓越”，被评为“最佳6S班组”，对获得“最佳6S班组”荣誉称号的区域颁发“最佳6S班组”牌匾；由生产部门在月早会上进行颁奖，年末生产部根据所有季度的成绩，选出年度最佳6S班组，由公司进行奖励。对于5S审核中存在的不符合的地方，用审核报告的形式下发到被审核的部门，被审核的部门在规定时间内完成整改，并将整改情况反馈到生产部审核。

四、完美公司实施6S管理中的问题

在完美公司推行6S活动的过程中，虽然取得了一定的成绩，但也存在着不少问题，通过深入的分析，主要存在着以下的问题点：

（一）无完整的6S活动推行组织

作为一个组织性的管理活动，必须有一个完整的推行组织。先有组织，后有推行，只有把组织建立起来了，才能够达到有效地推行所需要的管理活动，才能够保证组织目标的顺利实现。完美公司生产部从2003年开始实行5S管理，至今已提升到6S管理，在多年的管理中至今仍没有建立一个完整的6S推行组织。6S的推行，只是简单地由生产部最高管理者下达实施命令，生产管理部门最高主管负责制定6S管理的标准、制度、评比方法和奖励条件，最高管理者秘书则负责跟进每季度6S评审的管理。从这样的实施状况，也可以看到只有个人或某部分人在做事，体现不到这属于一个集体性的管理活动，由此也导致了“散沙”一盆，体现不出来领导对6S管理活动的重视，欠缺一股凝聚力，各部门主管以及现场一线的每位员工，都会习惯性地以完成任务而了事。

（二）6S评审制度及评审标准没有一定的支持力度

完美公司6S评审制度及评审标准，只由推行负责人——生产管理部主管担当制定，成了一人包办的行事风格。当然，该负责人定会根据6S管理的实施原则、制度条款等相关条文进行编制，也许所制定出来的评审制度、评审标准看起来会很完整周到，表面上看起来会很完美。但毕竟这些都是由个人根据条文做出来的，又或者会带有个人的己见、个人理所当然的成分。由于6S活动的推广，并不是只限于该负责人所管辖的区域，还涉及到工程部、品质保证部、物料供应部、物控部等相关部门，而这些部门有些并不在生产管理部的管辖之内，由于该负责人对这些部门的实际状况并不了解，只有很含糊的、很肤浅的认知，那么，所制定出来的评审制度、评审标准就脱离了实际。例如：完美公司“6S现场评比准则与审核标准”中，在“2S整顿”里包含了办公区，审核标准里是这样描述的：办公桌完好，桌面干净、物品摆放整齐。而在6S活动的实际中，办公区仅指生产管理部属下生产现场的某一部分区域，并不涉及到其他部门的办公区域，故而出现标准不清晰的现象。在没有得到相关部门或推行组织更广更切合实际的支持，这样所做出来的制度、标准就会出现只依条文而脱离实际。

（三）缺乏系统性的教育培训，导致部分员工对6S认识肤浅 完美公司生产部实施6S管理时，对6S的相关培训只由各部门主管对其管辖的员工进行培训，而有的部门主管也从来没有对员工做出培训，只是告知员工要实行6S管理，要把工作现场整理干净，保持现场物品等的整齐，这样就使得部分员工对6S管理产生误解或只有片面的、肤浅的认知。下面就以下两个方面举例进行说明：

1.整理方面存在的问题：一听到“整理”，有些员工就会马上行动，那些东倒西歪、横七竖八的各种物品立即就会被摆得整整齐齐。表面上看，员工的行动性、积极性是值得称赞的，但是，在6S活动中，如此的表现，就有些出局了。这些员工往往误认为把散乱各地的东西重新排列好、收拾好就是1S整理，而事实，重新排列杂乱无章的物品，只能算是“整列”，而6S中的“整理”应该是：将现场物品区分为必要物与不要物，保留必要物，将不要物清理出工作现场。2.整顿方面存在的问题：每逢季度检查评审的时候，审核成员拿起相机，咔嚓一声，把整整齐齐排列着的各种物品给拍照了下来，区域负责人就会很迷惑地问：怎么，这里有问题吗？你看，这些必要的物品，我们摆放得多么的整齐呀。事实真是没问题吗？如果有，那么问题在哪里呢？首先，我们先来解读下6S管理中的整顿要素，其意为：将留下来的必要物按科学合理的方式摆放整齐，并加以明确标识，做到拿取与放回高效率。“科学合理”、“明确标识”这些就是整顿这一要素的关键点。而上述所被拍照的物品，虽然被整齐了，却缺乏科学合理的摆放，有些物品也没有明确的标识，这样的情况，又如何能做到拿取与放回高效率呢？

在6S的其他要素中，也出现着不同的问题点，在这里就不再一一列举，而综上两问题点，这都是完美公司生产部在推行6S管理中缺乏计划性、系统性的员工培训所导致的。

（四）6S管理中缺少总结性工作 完美公司生产部推行6S管理过程中，在对6S活动进行季度的现场评审后，只以邮件的方式公布了现场评审的结果，而没有就评审的结果组织总结报告。6S评审，是6S活动中的重要部分，而在这一环节中，要特别注意及时总结报告，一旦缺少对工作进行总结，将会导致员工不能及时了解6S管理中获得的成果，也未能对不足之处及时纠正过来，高层领导也未能及时了解推行6S管理是否达成目标。事情虽然做了，结果也出来了，是不是也就把事情办完了呢？对于6S这样一种简单而又具有科学性的现场管理活动，其实施过程怎样？为什么会取得好的成绩？又为什么会出现不良现场？还存在哪些不足？该如何改善？所有的这些问题，都应有一个完整的总结性报告。6S现场管理评审，缺少了总结性工作，就如做事有始无终。

五、完美公司6S管理实施的改善对策

任何企业实施6S管理，从理论角度，是一个相对简单的现场管理方式，但却不容易持久或只限于形式主义。完美公司要成功地实施6S管理并非一件容易的事情。不仅需要深刻理解6S的内涵和实施原则，更需要掌握好6S管理实施的一些技巧，这样才能起到事半功倍的成效。

通过对完美公司在实施6S管理活动中的问题总结，为了更好地体现出6S管理的有效性、可行性及其可持续发展，从而应拟定相关的改善对策。

（一）成立推行组织，统一推进和辅导

推行任何活动都要组织先行，那么，推行6S管理也不例外。企业要顺利推动6S现场管理活动的开展，首先从组织上要起到一定的推动作用，即所谓的“粮草未动，组织先行”。因此，完美公司应成立6S管理活动的“推行委员会”（见6S推进委员会组织图），在成立6S管理活动的“推行委员会”时，可通过采用自上而下的方式编制组织机构，并对组织内的成员做好明确的职责说明，如：最高责任者的职责是任命委员长，批准6S推进计划书，评价6S的推进改善成果，是6S活动成败的最终责任者；委员长的职责是策划整体的推进活动，组织各委员负责具体的推进工作，定期向最高责任者报告推进情况；秘书的职责是主持6S日常工作，6S评审奖品管理及有关6S委员会的文书管理；委员的职责则是推进工作的实施，各部门改善的评价确认。在建立推行组织时，组织层次不宜太多，通过这样的组织架构，从而做到职责明确、各司其职，让大家清楚地知道负责人是谁，分别负责什么内容，该委员会是6S活动推进的领导性机构，负责6S活动的总体组织、计划、控制、督导工作。从组织层面上来保障6S活动的推行，体现企业对6S管理的重视程度，让企业里的每一位员工都清楚地认识到推行6S管理的重要性。

6S推进委员会组织图

（二）制定符合实际的评审制度及评审标准，避免盲目突进 在6S管理中，为评价6S活动和有关结果是否符合公司的期望和要求，以及寻求继续改善的可能性空间而进行的内部自我系统性检查，就是6S的评审。评审的目的可以使6S管理体系与公司的期望要求一致，可以及时发现现场管理中的问题，组织力量加以纠正或预防，使6S管理持续地保持其有效性、并能不断改进，不断完善。在进行评审之前，则需要制定符合实际的评审制度及评审标准。这些制度及标准，由推行委员会主要负责人根据6S手册、相关法律法规、结合实际环境进行制定，为了这些评审制度及标准更有效、更实际、更易于被采用，则应在组织内进行确认，避免出现条文与实际评审出现差异，这样也更能让组织成员深入了解评审制度、评审标准的每一条款，为6S活动的评审工作顺利进行奠定基础。

（三）进行相关的6S管理宣传推广和教育培训

随着6S计划、方案的逐步完善，下一步应该让员工更好地了解管理活动的内容，这样，就需要对6S管理进行相关的宣传活动及推行一套完整可行的系统培训计划，通过宣传与培训相结合，让每一位员工去了解6S管理的具体内容，激起员工对6S管理的热情和兴趣。

1.在宣传推广的时候，要充分利用可视化工具，如管理看板、标语牌、定点摄影等。管理看板的应用可以在6S推进的各个阶段，每个阶段都起到不同实际效应。在初期，管理看板可以把企业推进6S的宗旨、理念介绍给每一位员工，以营造一个良好的活动氛围，使活动更容易获得全公司的理解和支持。在推进过程中，管理看板展示现场的问题与改善亮点，激励大家努力参与。在检查时，把检查结果和整改事项展示出来，让每一位员工知道我们自己所处的位置以及未来的改进方向。

制作精美的标牌语可以培养6S推行的氛围，加强宣传效果。把标牌语张贴在工作现场，可起到宣传作用，又起到鼓动和推动的作用，同时还可以增强现场活动的气氛。

利用定点摄影的方式，第一、将6S活动中亮点展现出来，让每一位员工学习借鉴。第二、把6S活动中较差的地方或死角也让每位员工知道，定期照相追踪，直到改善为止，这样，也可展现出6S活动中员工不断学习改善的精神。

2.教育培训，可以从两个角度着手，一是培训形式，二是培训的内容。

培训形式要生动，员工要有参与感，培训要有讨论、案例分析等互动形式。也可以选择在现场进行，结合现场、现物进行讲解，便于员工理解和记牢。

培训内容要有实战性，案例要多，通过具体案例进行讲解，员工听起来也不会过于枯燥，从而让员工更易于接受。

3.形成培训记录。培训完成后，应该对培训内容及受训人员进行记录并存档，培训记录应包含三方面的信息内容，即基础信息、课程信息、学习信息。

（四）每季度评审后应组织审核总结会议

在6S的整个推进过程中，要特别注意及时总结报告，让员工及时把握工作进度，高层正确决策，基层对6S获得新的理解，形成新的推进动力。完美公司生产部在每季度评审结束后应组织审核总结会议，在做总结时，可以通过报告的形式对前期工作进行全面的分析、总结、评价。将在推进过程中出现的问题、注意事项、解决的方式、处理结果及如何避免此类事情的发生等做一个全面的报告与分享。通过组织评审总结报告会，也更加有效地形成良好的沟通氛围，对工作做出有效的总结，不仅能发现当前工作的不足，对下次审核提出重点及其他建议事项，还能更好地对未来6S管理工作做出相应的计划及改善。

六、结束语

正所谓“行百里路半九十”，“罗马不是一天建成的”。6S活动的实施与取得成绩同样非一日之功，持之以恒是6S推行的关键。作为一项基础性管理工作，6S不得到切实可靠的实施，其他管理活动就会有“水中花，镜中月”的感觉。另外，员工的创意是无限的，也只有他们对工作的细节才最了解最有发言权。随着6S活动的开展，部门主管、每一位员工发现问题，解决问题的能力也逐步得到提升，开动脑筋解决问题的工作热情也会逐步开始激发出来。但是同样要看到，我国企业一个通病就是学习先进的管理经验和方法，往往只注重表面的“形”而忽视了内在的“种”，习惯了喊口号、定调子、提指标、做思想工作，这值得每一个实施6S管理活动的管理者警醒。6S活动本事就是一个持续改善的过程。对原来6S管理推进过程中做得不好的或者深度不够的问题，会专门专项进行集中解决。旧的问题解决了，新的问题又会出现；主要问题解决了，次要的问题便提到议事日程。因此，6S管理活动的持续改进是永无止境的，6S管理的目标应随着公司整体水平的提高而逐步提高。也深信，完美公司在6S管理活动中会克服相关困难，逐步成长，不断地追求完美的6S管理。有付出，就必有回报，追求卓越、精益求精的精神就应该从6S开始做起。

参考文献

1、宋文强著：《图解6S管理实务》，化学工业出版社，2010年5月。

2、聂云楚编著：《如何推进5S》，海天出版社，2002年2月。

3、李家林主编：《6S精益推行手册（实战图解精华版）》，人民邮电出版社，2011年9月。

4、曾跃顿编著：《5S推行问题与对策》，厦门大学出版社，2008年12月。

5、罗仕文等编著：《6S督导师实用手册》，海天出版社，2007年1月。

6、吴晓巍主编：《小企业管理》，中央广播电视大学出版社，2004年2月。

7、胡宇霞主编：《管理学原理》，中央广播电视大学出版社，2008年1月。

篇7：华润公司运行6S管理体系

中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

一、利润中心编码体系(Profit Center number system)

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。

三、利润中心预算体系(Profit center budget system)

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

四、利润中心评价体系(Profit center measurement system)

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

五、利润中心审计体系(Profit center audit system)

集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

六、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)

预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：

1．建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

篇8：电子装配公司6S管理制度

一、高职电子商务专业的实训教学现状

学生在校期间虽能学到较为丰富的理论知识, 同时也能掌握相关的专业技能, 但当学生迈出校门走向社会的那一刻, 他们仍会对社会产生抵触情绪, 在进入企业后, 仍会表现出力不从心、眼高手低, 甚至表现出现较差的自我约束能力。部分学生在初入社会时, 会对企业内的各种规章制度产生不满情绪, 甚至出现中途离职、厌倦工作的情况。学生出现这种现象的原因不仅仅是学生自身的认知存在问题和偏差, 还有一个原因就是学校在教学过程中未将学校文化与社会文化的对接渗透给学生, 学校忽视了对校企文化的融会贯通, 导致学生的社会接受能力较差。

立足于现阶段我国高职教学现状, 诸多高职院校自身已具备相应较为完善的管理制度和管理体系, 理论教学的教学内容、教学方法及教学效果已在可控范围内。但相对于理论教学而言, 实训教学具有复杂性、多变性等特征, 因此, 在实训的实际教学中, 面临着诸多亟待解决的问题。高职电子商务专业在实训教学中存在实训设备保养和管理的问题, 所用材料及设备存放及维护的问题。例如, 实训场所有限, 导致在进行设备摆放时出现设备摆放不整齐, 闲置物品在角落中闲乱摆放等。此外, 还包括学生自身在进行实训学习的过程中忽视了对自身专业技能、工作态度及劳动意识的培养, 以及在实训教学中存在的安全问题和考核制度确立等问题。针对电子商务专业存在的上述问题, 许多高职院校也给予了针对性的解决措施, 例如, 制定相应的实训教学管理守则, 建立实训基地设备管理及安全管理制度等。但这些措施的制定只是从表面上解决相应的问题, 并未彻底解决问题。

二、“6S”管理模式在高职电子商务专业实训教学中的应用价值及实际管理措施

(一) “6S”管理模式在高职电子商务专业实训教学中的应用价值

立足于高职电子商务专业在实训教学中暴露出的诸多问题, 可见现阶段的高职实训教学模式已不能满足高职教育的教学发展趋势和改革方向。因此, 加强对实训教学的改革和管理已提到高职教学的日程上。“6S”管理模式的产生和发展为实现高职院校实训教学的教学目标提供了可能性, 所谓“6S”管理模式是由“5S”管理模式扩充得来, 在“整理、整顿、清洁、清扫、素养”的基础上增加了“安全”, 这是在现代企业及工厂中应用较为广泛且有效的现场管理模式和管理理念。“6S”管理模式的中心理念是倡导在工作中树立良好的工作意识、掌握正确的工作方法, 从而为企业树立良好的企业形象。“6S”管理模式的作用在于在保障工作质量的前提下, 提升工作效率。“6S”旨在利用规范效力, 确保学习、工作环境的良好有序, 从而促使学生养成良好的生活习惯, 并且自觉遵守、维护工作环境, 创造良好的学校形象, 主要表现于强化纪律性和责任感、规范行为以及合理组成“6S”管理领导小组, 通过协商制定相应的实施方案。与此同时, 在同学间进行广泛宣传, 予以推广, 促使学生更加明确了解“6S”管理的重要性及内容。

在电子商务专业的实训教学中引入“6S”管理模式, 可对企业的需求有较为充分的了解, 并针对企业的实际需求与企业的管理模式实施对接, 从而保障学生在步入社会后可更快更好地适应工作环境、工作氛围以及企业的管理制度。电子商务专业教学离不开飞速发展的现代科技, 在实训教学中, 掌握电子商务平台操作将给学生的实训以及日后的工作带来便捷。通过“6S”管理模式的应用, 学生可深刻体会电子商务的理论核心和重点, 借助互联网的力量, 掌握多种电子商务的交流方式, 如网上在线交易、网络营销、网络客服等。学生在实训过程中受到相应的训练, 方可在未来的职场中大展拳脚, 实现个人价值和职业理想。

(二) “6S”管理模式在高职电子商务专业实训教学中的实际管理措施

“6S”管理模式是一个长期的过程, 需要有完善的制度体系和规范化的行为标准做支撑, 在管理的过程中学生更需要有较强的责任感和纪律性, 从而实现人人均可自主管理、自我管理的良好教学效果。在“6S”管理模式建立前期, 专业内需成立管理小组, 并积极营造外部氛围, 通过强化培训加强学生对管理内容和管理作用的理解, 使其自主接受管理。第一, 整理:所谓整理就是将没有必要留下的东西清除, 保障实训场地的通常和安全。第二, 整顿:将留下的物品进行整齐摆放, 使实训场所可一目了然, 提高学习效率。第三, 清扫:保持所见之处清洁, 做到责任到人, 不留死角。第四, 清洁:约束自身在实训场所中的行为, 保持实训场地清洁。第五, 素养:培养学生养成良好的做事习惯以及积极主动的做事精神。第六, 安全:注重安全教育, 并树立安全高于一切的管理理念, 切实保障学生的实训安全。为实现“6S”管理顺利进行, 需要制定相应的管理考核细则, 从而监控教学过程, 具体如表1所示:

三、总结

综上所述, 将“6S”管理模式引入高职电子商务专业的实训教学中, 在改变实训环境的同时, 也可改变学生的精神面貌, 培养其正确的就业、择业观及工作精神和职业素养。但“6S”管理模式的实施仍需要学生、教师、学校等多方配合, 各方紧密结合, 促使“6S”管理模式在高职电子商务专业实训教学中取得更加理想的管理效果。

参考文献

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