销售经理如何带好团队

销售经理如何带好团队（共8篇）

篇1：销售经理如何带好团队

销售经理如何带好团队？

不同的经理带出了不同的主管，什么样的人带出什么样的兵，而最能直观反馈出来的就是市场表现，有的市场一看就是人员执行标准、管理规范，而有的市场则是标准不

一、执行混乱，因此，销售经理都对如何提高销售团队的执行力非常关注，恨不得把十八般武艺都使出来。

你是如何让团队中的每一名成员都能按照你的指示和思路来开展工作，得到的答案很多，有的说是个人影响力、有的是良好的计划性、有的说是设定目标，有的说强制执行等，但很有意思的是，以我的经验来看，不难发现绝大多数做得好的城市主管或经理在沟通中反复强调到：“标准、监督、示范、严格。”是否这就是一个团队提高执行力的根本？我们有没有一套系统的提高执行力的管理流程？下面就让我们一起来探讨一下如何提高团队的销售执行力。

一、建定标准，在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！

二、严格执行，在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：

首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：

1、坚持到一半放弃了，未达到目标；

2、坚持到最后，达到部分目标；

3、坚持到最后，实现目标。因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！

三、监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。

常用的检查方式有两种：

1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；

2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。

最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。

四、纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。

示范指导通常有两种方式：

1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。

2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

因此，作为一个区域管理者，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础！

篇2：销售经理如何带好团队

如何获得团队的信任看的是一个管理着的职业素质，信念，团队的集体荣誉感。俗话说的好兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个销售的管理着来说第一点是要有精、气、神一个没有精神的主管带出来的团队绝对是一支没有活力的队伍。

学会对你的团队里所有的人传达“爱”表示“关怀”。要用优势的目光去看每个人，看人看优点，不要看他们的缺点。在我们的语言中要经常的表露

最重要的八个字是：你的心情我能体会

最重要的七个字是：我相信你没问题

最重要的六个字是：我们一起努力

最重要的五个字是：你是最棒的最重要的四个字是：学会思考

最重要的三个字是：你真棒

最重要的两个字是：加油

最终要得一个字是：家

如何带好一个销售团队

（二）在哑铃型经济管理理论中，销售启着至关重要的作用。一个企业要想发展的很好，销售的作用极其重要。销售团队的好坏直接关系到企业的业绩和利润。如何管理好一支销售团队前面我们讲到了文化的重要性。如果说团队的文化是团队的灵魂，那么沟通是团队的命脉。沟通是无处不在的，良好的沟通可以让团队更团结，更有凝聚力。什么是正面沟通？就是站在事情的积极面或者站在大众的一面进行一对一或一对多的沟通。

在带销售团队工作中保持团队的稳定是很难的，团队安逸了就没有战斗力，有压力就会造成人员的波动。特别是团队中相对比较重要的人员流失，会给团队带来一些牵连性的波动。团队的管理者要善于发现团队人员的思想情况，及时的做好沟通。能留的就尽力留，天要下雨娘要嫁人，有些人真的要走那就随他，但在团队中要讲清楚。团队管理严禁躲躲藏藏，要把事情拿到面前来讲。正面沟通低调处理是解决人员流动的最好的方法。

如何带好一个销售团队

（三）1.评估你的这个团队里的每个人员，他们各自的优缺点分别是什么，能力分布情况。（要做到对你的团队里的每个人心里有数，只有很好的了解一个人，才能高效的发挥每个人的潜力）市场主管要想带好销售的团队，首先要了解他们，并在了解他们的同时给他们了解自己的机会。.◎第一层次

首先要了解他们的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握.基本情况。通过努力跟他们打成一片,尽量能够了解到其内心世界.◎第二层次

根据对他们的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。

◎第三层次

真正做到知人善用，发挥其工作上最大的潜力。市场主管应该做到对每一个下属都心中有数.◎第四层次 用人不疑,疑人不用,对战斗中的伙伴表示绝对的信任.鼓励他们尝试自己以前没做过的事情.在后边给予绝对的支持.2.定期针对薄弱环节，有针对性的做些技术培训,或是一些经验分享的座谈.如杉德巍康卡特约商户的签约,以前大家都再谈银行卡,谈了几个月了,都得心应手了,对巍康卡相对陌生,切入的时候还是倾向于银行卡,我这边的主要原因是,底气不足,不是特透彻的了解,通过近期的几次实践活动,掌握的基本可以了.希望听到一些成功案例的解决方案.大家都有渴望进步的心,希望能接触到一些大的CASE.从中汲取一些经验,再通过实践转化为自己的东西

3.积级营造出团队的团结能力，积级向上及活跃能力。（这里主要侧重与团队成员的沟通）

当团队的成员,都成为你的朋友的时候,团结的力量任何人都不能小视了,你对别人好,别人也会对你的好的,将心比心.4.关注公司的业绩统计表，让团队里的每个人,都了解公司业绩的近况。（起到激励团队的作用）

业绩是关系到工资的问题,大家都比较关心,做为主管要尤为关心,给组员分析业绩情况,提醒掉队的组员加快步伐,鼓励优秀的员工更上一层楼,给予大家尽量多的肯定.5.要做好和上面领导的沟通工作，这样才能有效的为自己的团队争取相应的利益。（起到上下衔接作用）

保护好自己组员的利益,为自己的团队,自己的组争取尽量多的荣誉,培养大家对团队的集体荣誉感, 鼓励大家多为团队做点事情,像一个大家庭一样.6.以身作责。

如果组长自己做不到,便没有资格要求自己的组员做到.大家其实都在观察,在了解,组长首先应该是一个合格的组员.如何带好一个销售团队

（四）1、指引

一个组织或团队的领导人，一定要给他的组织指引方向，让所有的人有方向、有目标、有目的、有梦想。就象歌里唱的一样：“你是灯塔，照亮了黎明前的海洋，你是舵手，指引着前进的航向。”历史上所有的领导人都是这样做的。没有目标，没有向往，没有辉煌的明天，人们跟你去干什么？只是简单的户外休闲，时间长了人们就会感到乏味，就会逐步松散，甚至会分崩离析。目前，几乎所有的团队都有自己想达到的目标特色，这就是指引。这种指引要目标非常明确，并不断丰富，从而去影响他人，把一些志同道合的人、有思想内涵的人联合起来，从而去影响跟多的人。也许有人会说有必要把事做的那么大吗？不妨我这样告诉大家，人们为什么要打扮自己，一些人为什么喜欢搞排场，有些人已经拥有这辈子花不完的钱了，为什么还在干？明明是同样的东西，有些人喜欢到大商厦买贵的，有的人喜欢炫耀自己，人的欲望为什么总也填不平？就是人们不断的想得到更大的范围的认同和尊重。道不压魔，魔就要压道。从而才刺激这个世界不断的向前发展，因为有野兽，才促使食草动物优胜劣汰，更加强壮。当领导人缺乏远大理想时，他的队伍就会越来越小。所以，好的领导人就要不停的给自己和团队指引方向和制造梦想。

2、激励

人的潜力是很大的，再伟大的人，一生都不会用完自身潜力的10%，有一个妇女当他看到自己的孩子从楼上坠落时，从几十米外冲过去，居然抱住了孩子，后来人们计算了一下，她比世界短跑运动员快多了，说明人有多大的潜力。人的这一辈子，都需要自己或别人不停的激励，才会不停的发展，相信自己、相信别人，什么事都可以做到。当领导人用真挚的切身体会去用满腔的激情激励别人时，懦夫会变的勇敢，蠢瓜会变的聪明，在死亡线上挣扎的人会重新燃起生命的火焰，颓废的人都会变的自信，人们才会活的有意义。人活的没有激情了，也就是在等死了，也就是离行尸走肉差的不远了。可见激励有多么大的作用，人们是多么企盼着激励。

3、品格的力量

篇3：如何当好企业的销售经理?

销售经理需要具备必要的财务知识

好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。

1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化

(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。

(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。

(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。

利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。

2.掌握盈亏临界点的分析方法

销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:

(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。

(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。

销售经理需要做好对销售人员的考核

一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。

1.如何设计销售人员的底薪

通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:

(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。

(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。

2. 设计销售提成应考虑的量化指标

单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。

(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:

(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:

(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:

(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示:

篇4：如何实现角色转换带好一个团队

摘要：仅仅人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”。一位变电站值班员从普通的技术岗位凭借过硬的技术水平，成功竞聘为变电站的站长，成为一位管理者。由于缺乏管理经验，工作中遇到的一些难题。这位管理者进行反思，从而学习管理知识并用于工作实践中，最后成功实现角色转换，将一个团伙蝶变成团队，而她自己也从一名技术能手华丽转身为国网公司优秀班组长。

关键词：技术能手；站长；管理；培训；激励；工人先锋号；优秀班组长

陈员工，女，1998年南阳电力技校毕业后，2003年走上变电运行岗位，成为一名技术工人。2007年参加南阳市变电值班员技能竞赛，获得第一名，同年代表南阳参加河南省变电值班员技能竞赛，获得第四名，荣获“河南省电力公司技术能手”。2008年通过参加公司缺职变电站站长竞聘，成为35Kv万沟变电站站长，走上基层管理者岗位。从技术能手到管理者，尽管技术很精，但缺乏管理方法和沟通技巧，没有带队伍的经验，在工作中将会面临哪些难题？怎样实现角色转换呢？

一、35Kv万沟站背景介绍：这是一个混乱的“江湖”

35Kv万沟变电站1980年建站，设备陈旧，且距离县城较远。因该站均为男职工，被人们戏称为“和尚”站，由于职工比较调皮捣蛋，该站在公司内部因难以管理而“臭名远扬”。“和尚”站共有职工6人：临近退休的老站长，老职工赵XX（副值）、张XX（正值），技校毕业生李XX（正值）、两个新进大学生朱XX、金XX。共分三班：老站长和朱XX，张XX和赵XX，李XX和金XX。老站长临近退休，不想得罪人，处处做“老好人”。赵XX不思进取，平时爱好喝个小酒，来个小赌，对人当面一套，背后一套，在单位戳七捣八，唯恐天下不乱，干了一辈子仍是副职一名，是个有名的“灰太狼”。张XX是有名的“刺头”，人称“鬼不缠”，连老站长都让他三分，但此人较为讲义气。金XX大专毕业，着装前卫、发型时髦、喜爱网游、不服从管理、工作上小问题不断，人送绰号“屌丝男”。李XX曾经一腔热情想干一番事业，但连续两次竞聘缺值站长失败后，受到了打击，自认为怀才不遇，就抱着混日子的想法，做一天和尚撞一天钟，自嘲为“扫地僧”。朱XX本科毕业，话语不多，喜爱学习，整天抱着书本子啃，同事喊他“书呆子”。该站管理混乱，人员脱岗离岗现象时有发生，变电站“铁将军”把门也是常有的事，每次考核都是铁定的倒数第一。

二、初任站长：雄心勃勃遭遇“冰桶挑战”

“老好人”站长退休了，陈员工接任35Kv万沟变电站站长，雄心勃勃地来到这个人不多事不少的“小江湖”，“小江湖”里的情况她看在眼里，急在心里。俗话说，新官上任三把火，她也想通过三把火把这个站管好。上任后，她就忙于完善各项规章制度，制定万沟站管理考核细则以及培训计划，对站上的典型操作票及现场规程进行修订。

陈站长烧的第一把火让“灰太狼”断了自己的电。站内人员脱岗离岗现象严重，她准备抓个“典型”。接任站长第五天，调度人员的“告状”电话打到陈站长的手机上：“喂，你好！陈站长吗？我是调度员XXX，现在你站10Kv母线电压较高，主变需要降档操作，打你们值班室电话没人接，请你安排值班人员进行调档。”陈站长挂掉调度员的电话，立即拨打当班正值“鬼不缠”的电话：“对不起，您拨打的电话正在通话中。”再拨“灰太狼”的电话，一直无人接听。陈站长十分生气，立即通知全站人员第二天开会。第二天陈站长赶到站上，“鬼不缠”不在站上，用手机打过来电话：“喂，站长，我家里有点事，今天我赶早先走了，会议我参加不成啊。”说完就挂掉了电话。会上，陈站长就这次脱岗离岗的事拿“灰太郎”和“鬼不缠”做典型进行了批评教育，并对两人各罚钱50元。“灰太郎”当时不太乐意，没说什么。隔几天陈站长去单位上班的时候，发现自己办公室没电了，查来查去发现二楼转角接线盒内一根线被拆掉了，陈站长问上一班人员怎么回事，“扫地僧”说看见“灰太郎”临走前拿一螺丝刀上过二楼。瞬时，陈站长明白了……。陈站长反思：“灰太郎”一大老爷们，被一黄毛丫头当众人的面训斥一顿，确实让下不来台，面上无光，做出那样的事发泄一下心中的怨气也属正常。

月初，陈站长给大家布置了学习任务，每人背30道专业知识题。月底该考试了，陈站长给大家出了3道考题，“书呆子”回答的全部正确，“扫地僧”答对两道题，其他三人均交白卷。这帮人，干活心不齐，捣蛋倒步调一致！

原本雄心勃勃的陈站长遭遇了“冰桶挑战”，全身上下透心凉。

三、反思：性急难吃热豆腐，心齐方能泰山移

断电及白卷事件发生后，陈站长开始反思：同志们存在的最大问题是长期疏于管理，人心涣散，看着人聚在一块儿，心没往一处想，只有人心齐了，才能组成一个团队。怎样才能将这个团伙变成团队呢？她也意识到自己的管理方式有问题，作为一个管理者技术水平再高，职工不服你不听你的，工作照样干不上去，团队照样带不上去。陈站长苦思：怎样才能正确实现角色转换？怎样才能带好这个班组？工作之余，陈站长开始在网上学习“怎样做一个优秀的班组长”“怎样带好一个团队”等管理知识，并把这些知识进行总结并打印，贴在自己的办公桌上对面的墙上，没事的时候就看上两眼。看的多了，陈站长似乎悟出些什么……

四、解决问题的实践过程：对症下药，真心感人

（一）似水柔情，化解“鬼不缠”

俗话说“擒贼先擒王”，感情拉近后，陈站长私下约站上最难管、最爱脱岗的刺头“鬼不缠”吃饭。茶饭间，他俩拉着家常，聊着工作，几杯酒下肚，陈站长开始向“鬼不缠”大倒苦水：竞聘的不易、工作的不顺、没人管的孩子，家人的埋怨……说道难过伤心处，不免潸然泪下。“鬼不缠”也向陈站长聊起自己一个人带着正上初中的儿子，既当爹又当妈，十分不易，有时脱岗离岗也实属不得已。通过这次交谈，“鬼不缠”对陈站长的态度较之以前有了很大转变，工作态度也端正多了。一天凌晨四点多，正在睡梦中的陈站长接到“鬼不缠”的电话，电话里传来急促的声音：“喂，站长你好！我老母亲突发心梗，已送往医院，我得赶紧回去。”陈站长安慰他：“不要急，你赶紧回去吧，骑摩托车慢点儿，路上注意安全。这一段时间你的班我替你上，你就安心照顾老人，啥时候老人病好些了，你再来上班吧。”陈站长下班后，立即组织本站职工一起去医院看望老人。历经此事，“鬼不缠”上班再也没有脱过岗，工作也积极主动了。自此，站上再无脱岗离岗现象。

工作之余，陈站长经常组织站上职工聚餐、爬山，近处游玩等，这些集体活动的开展，使站上职工的关系越来越融洽，越来越像一家人。

（二）投其所好，转化“屌丝男”

通过和站上职工的近距离接触，陈站长发现“屌丝男”自尊心较强，非常喜欢网络游戏，思路也比较灵活，为了走进他的内心世界，得到他的认可，陈站长主动提出要向他请教学习网游并一起练级闯关，很快他就敞开了心扉，对陈站长无话不谈。陈站长根据“屌丝男”思路灵活，电脑玩的精的特长，鼓励他担任本站QC小组专责，负责QC课题《双联双挂绝缘子串张紧器的研制》。在陈站长的关心鼓励及“屌丝男”的努力下，该课题获南阳市电力系统QC发布大赛一等奖。荣誉的取得，使“屌丝男”的内心充满了成就感，人变得积极主动了，业务能力也逐渐变强。

（三）肝胆相照，“擒拿”“灰太狼”

“灰太郎”由于自身问题，和大家都合不来，站上职工都对他敬而远之。一日陈站长和职工闲聊时听说“灰太郎”最近想用住房公积金贷款买房，但需要有住房公积金的人担保，他找了站上的所有职工，但没有一个人愿意为他担保。陈站长听到这一消息，心情有点沉重：“灰太郎”作为一个老职工，和大家相处了这么多年，遇到事情时居然没有一个人愿意帮他，挺悲哀的！但转念一想：教育他的机会来了。陈站长把“灰太郎”叫到自己的办公室：“老赵哥，最近愁眉苦脸的，是不是遇到啥难心事了？”“灰太郎”垂头丧气的谈起没人愿意帮他的事。陈站长点拨到：“你有没有从自身找过原因？前一段小金结婚，向大家借钱，5000元，10000元，没多的有少的，大家能帮的都帮了，你借给他多少？”“灰太郎”嘟囔道：“我不是想着自己也要买房吗？哪里有多余的钱借给他？”“你的事是事，别人的事就不是事？你平时里总认为这个有这问题，那个有那毛病，殊不知，你用问题眼光看别人时，别人看你也是一身毛病呢！你不团结人，难道人会自己团结到你身边？赵哥呀，你该改改你待人处事的方式了！”“灰太郎”听了陈站长的话，沮丧的低下了头。后来，陈站长为“灰太郎”进行住房公积金贷款担保，“灰太郎”顺利买房后，陈站长组织站上职工到他新房表示祝贺。再后来，“灰太郎”也像换了个人似的，和同事之间关系融洽多了，人也变得热心了。

（四）人尽其才，激励“书呆子”

“书呆子”爱学习，陈站长看在眼里，从“书呆子”身上她仿佛看到了才上班时的自己。爱才之心，人皆有之。每次培训，陈站长会事先给“书呆子”布置一些培训任务，让他做好充足准备，然后给大家授课。闲暇时作为公司兼职培训师的陈站长会就“书呆子”讲课中出现的不足之处进行点评指导，并给他讲一些授课技巧。在陈站长的指导鼓励下，“书呆子”逐渐成长为站上的培训专责，并成功竞聘为公司内部的兼职培训师。书呆子再也不呆了，干什么都热情似火。

（五）华山论剑，成就“扫地僧”

公司又有两位老站长要退休了，新的一轮缺值变电站站长竞聘就要开始了。看着“扫地僧”无动于衷，陈站长做起他的工作：“李哥，报个名呗！”“扫地僧”无精打采的说到：“不报了，我都参加过两次了，第一次考试考砸了，第二次演讲演砸了，再参加还是个砸！次次都是个凑数的，我是死心了。”陈站长鼓励他：“别灰心嘛，刘哥。咱敢参加就说明咱有那勇气，能参加就说明咱具备当站长的先决条件。咱俩都是技校毕业的，你比我上班年限长些，工作经验也比我丰富些，我都能竞聘上，你也一定行！前两次没成功，说明你提前没准备好。这次，我做你的“智囊”，咱提前做好充足的准备，一定能成事！”在陈站长的鼓励下，“扫地僧”报名参加这次竞聘。接下来一段日子，陈站长和他交流竞聘的艺术和各种技巧，竞聘过程中，陈站长对他进行鼓励和指导，通过努力，“扫地僧”成功竞聘为35Kv王庄变电站的站长。这次成功竞聘，终于让“扫地僧”施展出自己的“武功”，名扬江湖。

五、实践效果：狮子带领的兔子军，能够打败兔子带领的狮子军

拿破仑有句名言，狮子带领的兔子军能够打败兔子带领的狮子军。这包含了两层含义，一是一个团队领航者的能力至关重要，二是一个团队的成员必须听从指挥步调一致。2008年底，在公司年度目标考核中，万沟站在公司16座变电站中排名第三，被评为公司“先进集体”。这一振奋人心的消息传到万沟站，大家欢呼雀跃，万沟站年年倒数第一的历史终被改写……

2011年，陈站长被调任35Kv乍岖变电站站长，该年，乍岖变电站荣获“河南省电力公司工人先锋号”，陈站长荣获“河南省电力公司优秀班组长”。

2013年，陈站长任新建110Kv默河变电站站长，该年，默河站荣获“河南省电力公司工人先锋号”。

2014年，公司成立第一个操作队，因工作出色，陈站长又被推选为郑湾操作队队长。该年，郑湾操作队荣获“国网公司工人先锋号”，陈队长荣获“国网公司优秀班组长”、“河南省五一巾帼奖”、“国网河南省电力公司劳动模范”。

一路走来，35Kv万沟变电站成就了陈站长，陈站长改变了一个团队。

六、结语

篇5：销售经理如何带好团队

曾经以为，只要自己坚持，不怕吃苦，一定会做好一名合格的HR经理。但事与愿违，一名合格的HR经理，是公司一双明亮的眼晴，要会识人，辩人，更要会用人。一个团队中，员工要发挥互补作用，方是一个好团队。如果员工个个精明能干，这团队不会有前进的动力。如果团队中个个只知道干活，那团队亦没有活力。如果团队中个个知道占小便宜，那必互相不团结有心结。把自己的团队先带好，方能帮助高层带好公司团队。发挥团队成员的优势，让各自优点互补各自缺点。发挥员工动脑与想象力，有共同的目标。

做一名合格的HR，懂的还真得全面，既要带好自己的团队，也要协助高层带好公司团队，做好公司的参谋。

[HR如何带好团队，如何帮助高层带好团队]

篇6：如何带好团队

一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆/ 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励

重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提

24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱 尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的 管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、信任是启动积极性的引擎 50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的14种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力 宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路 60、给犯错误的下属一个改正的机会 61、得理而饶人更易征服下属

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 63、善待“异己”可迅速“收拢”人心 64、容许失败就等于鼓励创新 65、要能容人之短、用人所长 66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。67、最让人心动的激励是赞美 68、“高帽子”即使不真也照样塑造人 69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 70、懂得感恩才能在小事上发现美 71、摆脱偏见，使称赞公平公正 72、赞美到点上才会有良好的效果 73、当众赞美下属时要注意方式 74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼 一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。75、感情如柔水，却能无坚不摧 76、征服了“心”就能控制住“身” 77、你要“够意思”，别人才能“够意思” 78、“知遇之恩”也是可以制造的 79、替下属撑腰，他就会更加忠心

80、不可放过雪中送炭的机会 81、乐于主动提携“看好”的下属 82、付出一点感情，注意一些小事 83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。84、竞争能快速高效地激发士气 85、不妨偶尔在工作中打个赌 86、让员工永远处于竞争状态 87、建立竞争机制的3个关键点 88、活力与创造力是淘汰出来的 89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 90、用“危机”激活团队的潜力 91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点 98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

100、没有规矩也就不会成方圆 101、随和并非任何时候都有意义 102、适时责惩以表明原则立场 103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则 104、对于奸邪者要做到除恶必尽 105、实施惩罚时不要打击面过大

106、惩罚要把握时机、注意方式

篇7：如何带好你的团队

1.什么叫激励?什么叫忽悠?你自己信让他(她)也信，这就叫激励;你自己都不信让他(她)信了，这就叫忽悠。

2.尼采说：人的一辈子都在寻找重要感!如果你想要制造权力，凡事超越他们。如果你要的是业绩，让他们超越你吧。

3.员工不会做你希望做的，只会做你检查的。好上司只做三件事：下达任务、提供支援、检查他(她)。

4.打麻将是为了娱乐，但不用钱娱乐不好;考核不是为了发奖金，但考核如结果不给员工的经济挂钩，考核就失去了意义。

5.公平是一种认知，你认为公平就公平，你认为不公平就是不公平，没有绝对的公平，只有相对的公平。

6.光有物质激励是害民政策，光有精神激励是愚民政策。既不要害民，也不要愚民，要物质激励与精神激励相结合。

篇8：销售经理如何带好团队

从房地产业的特点来看,房地产企业是由一个个地产项目组成,每个项目实质上就是一个小的组织,相对独立运作,在组织架构和人员配置上均与独立法人组织相类似,其核心职能和机构在于各类专业技术人员,如设计、开发、工程等,大的项目甚至参照法人组织设立专门的职能部门,如财务、人力、后勤等,以支撑项目的运作。项目团队激励特指对团队人员的激励,包括内部激励(精神激励)和外部激励(物质激励)。其中外部激励主要指工资、奖金、各项福利、中长期奖励以及与激励相关的其它外部因素如办公环境等,这些激励手段已经非常成熟并得到广泛应用,这里主要从团队结构建设、团队领导人的素质要求以及团队激励文化等方面来探讨对团队人员的内部激励问题,以实现团队成员效用的最大化。

进入21世纪,中国经济成为全球经济快速发展的领头羊。在旧的经济体制下,不可能延续经济的持续发展,随之而来的是中国社会经济将进入转型期。从过去单纯地追求“量”向追求“质”的方向发展,从单一地追求规模增长、野蛮增长,到现今追求文明成长、有效成长,即提高生产要素中最核心的人力资本要素、知识要素等。高管和员工缺乏持续创造价值的动力,不能有价值地工作,是中国企业发展到今天所面临的最大问题。对企业人力资源管理来说,基于经济和劳动力市场的变化,企业对员工持续激励的手段越来越失去原有的效力了。随着劳动力成本的提高,单纯依靠涨工资来调动员工积极性已很难实现,尤其是在80后、90后成为企业员工主体后,他们不再是简单地追求解决温饱问题,他们更追求个性的张扬、自我价值的实现、价值诉求多元化,因此,单靠物质激励已经远远无法达到激励年轻人群的目的了,这就需要探索新的激励手段,运用多种激励要素来实现团队人员的激励。

美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格通过对11个组织的200多名样本展开调查,提出了著名的“双因素理论”,也称“激励与保健因素理论”。“双因素理论”告诉我们:满足各种需求所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,但是即使获得满足,它的作用往往是有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部激励因素,更重要的是要注意工作挑战性、工作成绩的认可、职业发展等内部激励因素,包括对工作进行合理的设计和安排、量才用人、注意对人的精神鼓励、及时给予表扬和认可等。随着物质条件的满足,这些内部激励的重要性将越来越明显。

基于新时期组织所面临的问题,作为组织中的重要组成元素的项目团队,势必也面临着同样的问题和困难。新时期新形势下,房地产业对从业人员能力素质要求越来越高,项目团队的成员组成在年龄上趋于年轻化,主要由80后、90后构成,在结构上主要以知识型、高学历员工为主。在这种情况下,实现团队效用最大化,必须针对团队员工的特点提出针对性的解决措施和手段。著名人力资源专家吴春波教授认为,一个真正高绩效的团队要具备的成功要素包括共同的价值观、制度化和开放式的沟通、成员之间的信任和尊重、充分尊重和发挥成员的特性、有高效的工作方法、程序、规则与流程等。在以上要素中,个人认为共同的价值观是核心,它既是解决团队中的矛盾、争论和冲突的基础,也是实现团队效用最大化的关键。从这个意义上来看,作为项目经理,在团队建设时,除了设置合理的外在物质激励以外,应着重从内在精神激励出发,将团队的价值观与组织文化、团队文化紧密结合起来,充分发挥团队成员的特长、潜能、主动性和创造性,以实现团队效用最大化。

挑选技能互补的成员。基于共同的价值驱动,在对组织文化、团队文化认同的前提下,应重点从性别、年龄、经验、个性以及专业特长等方面进行人员搭配,尽可能实现团队成员在个性和能力素质方面的互补。对于房地产企业来说,应着重从专业特长、经验和对行业的预见性等方面来搭建互补型的项目团队。

制定富有挑战性的团队目标。告诉团队成员需要做什么以及需要做出多大努力。清晰明确的团队目标为团队的前进和团队成员的工作提供的方向,有利于团队成员求同存异,达成共识,为实现共同的目标最大限度地发挥成员个体的作用和潜能。对于共同的目标承诺,通常来说,越具挑战性,绩效水平越高;而明确的、具体的、可考核的目标以及参与设置目标有利于提高绩效目标的接受度。房地产业因其项目周期较长、项目技术难度较大等特点,在设置团队目标时应注意根据行业和项目特殊性来进行个性化的设置。

明确角色分工。依据团队成员的个性和专业特点等,结合团队目标和任务,合理设置项目团队角色,使每位团队成员知悉自己在团队中的角色定位,不仅有利于团队的协调发展,而且有利于提高团队成员的责任感和归属感,最大程度地发挥团队成员的主观能动性。

建立全面认可的价值评价体系。评价人、培养人是项目经理的一项重要任务。著名人力资源专家彭剑锋教授认为,人力资源管理中最难的是建立客观公正的评价体系,这里所称的“全面认可评价”,是使评价体系从以业绩为导向转变为定量与定性的有效结合。让团队成员对项目的每一项有价值的行为都得到认可,每一项对客户和组织有价值的贡献都得到客观公正的评价,让评价无时不在,无处不在。为此,他提出,第一是实现个人期望和组织期望的统一,解决人岗有效配置问题,这也是团队效能提升的源泉和基础。第二是实现个人价值创造与组织回报的统一,即解决价值分配与价值创造动力的问题。在实施过程中,基于房地产项目的特点,可以建立以项目全周期为目标、分阶段实施的评价体系,在做项目全周期考核时,可以以结果为导向,注重项目完成的总体情况,如时间、质量、成本费用及获得的收益等;在项目周期内的阶段考核时,注重关键节点、质量目标以及目标的阶段性回顾,以适时调整团队的工作计划和工作节奏。通过各种定期评价、反馈,及时对团队及团队成员的绩效结果进行衡量,对绩效优异者给予奖励和表扬,对较差者及时发现问题,找出解决办法,必要时给予针对性的培训。

建立有效的授权体系。再优秀再全能的人,也不可能事事精通,更不可能独立完成所有的工作。项目经理作为团队的领导者,应当在甄别成员特长、尊重人才、信任员工的基础上,建立有效的层层分权体系,尊重——信任——授权,这是项目经理实现量化管理的基本前提。

营造全员参与、全员进行价值创造的氛围。提高项目团队成员的参与度,鼓励成员积极参与项目目标的制订,在项目运作过程中积极发表意见和建议,通过团队会议、小组讨论、个性化建议等方式,营造全员参与的氛围,鼓励全员进行价值创造,将会极大地提高项目团队成员的“主人翁意识”,从而实现项目团队效用的最大化。