绩效考核--企业如何导入“末位淘汰”制度

绩效考核--企业如何导入“末位淘汰”制度（共7篇）

篇1：绩效考核--企业如何导入“末位淘汰”制度

企业如何导入“末位淘汰”制度

潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽**。

一时间，网上对这个时间的讨论纷纷杨杨，毁誉参半，但更多的声音是批判，其中，也有咨询公司的顾问发表意见，用专家的身份进行评论，批评“末位淘汰”的不可取。

中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在《企业管理》杂志上，发文系统的研究了“末位淘汰”问题，在研究国内“末位淘汰”做法的基础上，探讨了企业建立末位淘汰的重要性，总结了关于“末位淘汰”的批评与反批评的观点，提出了在企业内部建立劳动力市场，主张“末位淘汰”是采取内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看，无疑都是具有相当高的价值的：有助于我们客观的认识“末位淘汰”现象，有助于科学的引入“末位淘汰”机制，从而激活企业现有的人力资源，起到了正本清源的作用。（参见企业管理200208《审视末位淘汰》）

本文在这些研究的基础上，探讨以下问题：

1、究竟什么是“末位淘汰”？

2、企业是否要导入“末位淘汰”？

3、企业如何导入“末位淘汰”？

一、什么是“末位淘汰”

在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采用的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点），GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过《杰克?韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。

“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。路桥英才网-----中国最权威的路桥行业求职招聘网站

基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

二、企业是否要导入“末位淘汰”

不论建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业，其背后的实际假设是：企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个别劳动时间与社会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是运作规律。这种运作规律，因为前面提到的劳动创造价值的逻辑，必然在人力资源管理中得到体现：不论企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也就应当受这个规律的支配。

另一方面，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。“选、育、用、留”是目前企业通常说的人力资源管理的四大职能。这个职能体系中，没有突出“裁”，即吐故纳新。这建立在招聘时，选拔的人就是企业真正需要的人，剩下的人力资源管理工作就是如何用好员工及怎样培训和留住员工，除非员工主动跳槽。但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。而且，在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生。企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力。

这么说，企业有必要建立自己的淘汰机制。但具体到每一个企业，是否有必要，还需要考虑以下因素：

1、企业发展的规模：一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；

2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；

3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。

企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。

三、如何导入“末位淘汰”

企业存在的目的就是为自己的客户创造价值的，并通过自己创造的价值，来回报自己、客户、员工和社区等。都希望自己能在竞争中取胜，希望自己的员工能够努力和高效的工作。很多企业认可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”机制，但在怎样导入这个制度上，缺乏经验。只是叶公好龙，流于形式，很少有动真格的。

（一）基础工作

反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，也需要很多基

础工作。对“末位淘汰”而言，企业考核制度的建立和内部劳动力市场的运作，是其实施的前提条件。

一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量标式考核，从态度、出勤到各种素质，不同岗位都是一张考核表。据了解，这种考核还广泛见于各种企业中；

还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。

一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受的。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能更加自己需要来找到末位。而不是象有的单位一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。

内部劳动力市场的形成，是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。

内部劳动力市场，其组成部分和外部劳动力市场是一样的。由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。其中，包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职；在内部劳动力市场的供给，是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。其需求来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺；也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。其中介组织或媒体，可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施；交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所，供求双方见面交谈后，合则成交，一般交谈地点可以是某一会议室，或坐位；交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。以保证整个内部劳动力市场的有序流动。

末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始，前面提到的国内企业的成功做法，如海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都可以借鉴。这一做法的好处在于：

1、是一种温和的“末位淘汰”方法，有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；

2、有利于保护企业的人力资本的投资：一般，熟练员工或骨干员工，企业是付出了其培训成本的，对高新技术行业而言，这一成本很高。员工因为各方面的原因，不适合某一工作时，刚好内部存在另外的岗位空缺，员工的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失。

3、有利于减少末位淘汰的阻力：做好了内部的“末位淘汰”，充分利用内部劳动力市场的机会，给予末位员工一次新的竞争上岗的机会。在相当程度上，减少了淘汰到企业外的人的数量，减少了员工的阻力。

4、有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作：内部劳动力市场基本形成一套机制运行后，企业对不能在内部找到合适工作的员工，让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。

5、有利于培训部门开展针对性的培训，对问题员工进行培训，缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行文化培训等，有利于提高企业整体的生产力。

（二）决策中心要统一认识

实际操作中，很多企业之所以“干打雷、不下雨”、“只闻雷声、不见雨滴”，原因就是决策层认识不一致。有的企业的副总裁或者人力资源部总监认为企业需要推行末位淘汰，但没有和决策层做深入沟通，在有的场合，作为意见提出来，只能代表自己的个人意见，不能代表决策层的意见。

只有决策中心都达成共识了，企业落实“末位淘汰”工作才算真正决定了。

决策中心需要达成的共识包括以下方面：

1、统一认识企业竞争的规律：遑者生存，是华为总裁任正非的信条；如履薄冰、如临深渊，是海尔总裁张瑞敏的座右铭；成功的企业都看到了企业竞争的残酷性。决策中心，作为为企业把握方向的核心，需要认识企业所在行业发展的规律，行业内的竞争规律，确定自己在竞争中的位置和战略，有助于统一认识自己企业的竞争优势和改进方向。

通常意义上，一旦企业开始关注竞争因素，企业的行为变得理性化了。就象学校读书的学生，在没有想到自己争上游的时候，学生往往随老师的安排，稀里糊涂的学，企业这种状态时，就是随着市场的节奏稀里糊涂的发展；一旦某一个学生醒悟过来，要奋起直追，就会抛掉一些坏的习惯，如上课开小差、做白日梦等，专注于一切提高自己成绩的因素。企业也会理性的专注于提升自己竞争力的因素，包括是否决定实施“末位淘汰”。

决策中心统一认识可以由企业的总裁发起，也可以由先见之明的成员发起，组织讨论，解除有关疑虑，以坚定决策中心成员的信心。

之所以要从决策中心开始，是因为末位淘汰从一开始就应该是自上而下的一场变革，需要强力推动的。并由决策层向管理层下达指令，并由管理层的高层、中层到基层逐步传达，确保整个决策信息传达合乎要求。而不是草率从事，简单处理。

2、正确认识什么是对员工负责：什么是对员工负责，这和什么是对孩子负责道理是一样的。有远见的父母会在照顾好孩子的身体和营养的同时，培养其独立的精神。“父母之爱子，则为之计深远”，说的就是这个意思。企业对员工，也面临这个问题，有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉，发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职业后，不断成长和进步的快乐。

所以，这个问题需要澄清认识，杰克?韦尔奇在他的自传中也谈到“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者„假慈悲‟。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉大家：„你走吧，这地方不适合你。‟而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。

（三）实施环节：

1、变革的方法论：变革工作有两种方式，一种是暴风骤雨式的；一种是和风细雨式的；两种方式各有利弊。对决定导入“末位淘汰”的企业来说，需要讲究一定的方法的。包括建立基础——决定适用对象——时机选择；首先要结合企业的特点，设计好考核制度和内部劳动力市场的运作方式。选择一个代表性的部门开始试点，由试点的示范效应再推广到其他的部门；也可以通过自上而下的宣传、沟通来完成。

2、时机选择的问题：一种观点倾向于在企业景气的时候，建立末位淘汰机制，另一种观点认为在业界环境不景气的时候，籍行业性裁员一起，建立末位淘汰机制。前者在操作上，企业可以从容的按部就班的实施变革，但推行较难；后者的优点是有行业范例，用典需重，由重入轻，易于推行。但操作不慎，不利于员工一起，同心协力，共度难关。因此，在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是看上述的基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成熟了。

3、舆论导向问题：宣传是需要统一口径的，需要有一定政策理解能力的部门来组织和实施，如人力资源部门。包括答疑、培训；要引导企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣传计划。

4、制度的落实问题：建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位淘汰制度的落实。

5、文化的变革：企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革，看待变革中的问题。

6、建立冲突解决机制：企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不发生激烈的反弹。

7、从核心岗位开始：在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位，如销售型的公司，象现代城，销售岗位就是核心岗位，末位淘汰就从销售代表开始；技术型的公司，研发岗位是核心岗位，末位淘汰就从研发职位开始；服务型的企业，服务岗位是核心岗位，末位淘汰从服务岗位开始；生产型的企业，核心岗位就是生产岗位，末位淘汰就从生产人员开始。

有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法，不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用，如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己，为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。

同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。

另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心

岗位激活了，核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，能够产生示范效益。中国人民大学劳动人事学院2001研 陆学彬

篇2：绩效考核--企业如何导入“末位淘汰”制度

中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。

排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。

末位淘汰

管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。

另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。

“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。

上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。

重压之下的成长

“能者上，劣者下”

10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。”海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。

海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。

海尔模式未必适合其他企业

目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。

当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔”，并不是所有企业都能够有强硬的底气去效仿的。

甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。

国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。

在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分

卡，它使海尔绩效考核平衡了“过去”和“未来”的各项指标，既充分尊

重了员工过去的产出成果，又保证了员工未来的持续成长。在绩效考

核系统方面，海尔引进 SAP 绩效管理信息系统并在向 GVS 过渡，这一

系统的实施节约了成本，提高了效率，并推动了企业 BPR 业务流程再

造。

1． 集团战略的执行不够深入。海尔集团的战略是十分契合海尔发

展需要的，通过调研，我们发现这样一个现象，海尔的中高层对于海尔的战略描述清晰，且认为所做工作完全符合公司战略的需要，并能有效

执行，但对于普通员工而言，大约 2 成的员工对集团战略“有点模糊”，有 3 成的员工认为所做岗位工作与企业战略“一般相关”，近5 成普通

员工认为所进展的工作与企业战略“一般匹配”。

通过数据可以看出，普通员工在海尔战略的执行力方面存在不足，虽然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的原因，也不了解

所做工作对企业战略的推进会带来哪些效果，这样的结果极有可能导

致企业推进战略的迟缓，甚至导致相反的效果，所以，让员工“做正确的事”是不够的，还需要让员工“正确的做事”。进行员工培训时，不仅需

要使其充分了解企业文化，也非常有必要使其了解企业战略与自身工

作的关系。

2． 360 度绩效考核指标的片面性。海尔普通员工或部门领导的考

核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上

级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引

起内耗;另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的作用会严重削弱。

由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果赋予

一定的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区别，比如一名销售

人员，直线上级权重系数 0． 5，客户 0． 2，同事 0．

1、经销商 0． 1 等等，这 样有利于充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。

3． 绩效管理反馈导致员工满意度下降。海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被

淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹

配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效

考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺

陷明显，不符合现代内部管理的要求。

海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重“人”的因素，应

该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满

意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与

员工进行必要的沟通，以提高员工满意度，增加他们工作的积极性，以

进一步提高效率。

4． 海尔绩效考核体系存在不足。单纯从部门领导角度看，海尔绩效

考核体系已相当完善，但从实施效果来看，其结果并不令人满意。调查结

果显示近7 成员工，认为海尔的绩效考核体系“一般”，2 成表示“满意”，仅有一成表示“非常满意”，这表明已有的考核体系并不能完全令员工满

意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是“负激励 ＞ 正激励”。通过实地调 研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，仅从事系统维护、规

则制订、考核信息统计等工作，而职能部门有着更多的话语权，发挥的作

用要大得多，使得考核体系的设立可能缺乏公正性，考核结果出现倾向

篇3：绩效考核--企业如何导入“末位淘汰”制度

关键词：末位淘汰制,企业管理创新,考核制度的完善,走向

末位淘汰制度发展到今天, 其积极作用与消极影响喜忧参半, 推行末位淘汰制度, 应当根据企业情况和性质而定, 不能一蹴而就。如果把末位“淘汰”改为“管理”可能在员工中容易接受。使排在末位的员工有改过的机会, 所以最好不采取末位淘汰这种管理办法, 以免陷入片面的困境。

一、末位淘汰制的内涵

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标, 结合各个岗位的实际情况, 设定一定的考核指标体系, 以此指标体系为标准对员工进行考核, 根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

二、末位淘汰制的积极作用与消极影响

(一) 作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用:

1、正面激励作用。

末位淘汰制是一种强势管理, 旨在给予员工一定的压力, 激发他们的积极性, 通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态, 克服了人浮于事的弊端, 进而提高工作的效率和部门效益。

2、精兵简政作用。

企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下, 精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制, 对不同绩效级别的员工实施淘汰, 这样既兼顾了公平, 又实现了机构的缩减。

3、推动作用。

企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段, 人力成本阶段。第二阶段, 人力资源阶段。第三阶段, 人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产, 实现资产增值。

4、建设性作用。

在企业中建立严格的员工竞争机制, 实行末位淘汰制, 提高职能部门的工作效能有好处, 能给员工以压力, 能在员工之间产生竞争氛围, 有利于调动员工积极性, 使公司更富有朝气和活力, 从而更好地促进企业成长;末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

(二) 末位淘汰制的负面效应

1、与法律的悖向。

在末位淘汰制中, 企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现, 法律依据是不足的, 因此企业应该承担相应的法律责任。可见, 对于企业来讲, 适用末位淘汰制是有违法的可能性的。

2、科学性的丧失。

各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工, 有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位, 这正是“末位不末”, 如果淘汰掉他们, 即使招入新的员工, 实际效果并不如以前, 从这个角度说, 末位淘汰制是欠科学的。相反, 在总体水平不高的单位里, 实际上“首位不首”, 需要大刀阔斧的彻底更新换代, 而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出, 末位淘汰制有不科学因素存在。

3、对人格尊严的损害。

这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行, 个人不可对抗一个制度。人和人总是有差别的, 作为管理者必须正视这种差别, 包容这种差别, 给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲, 过于残酷, 对人的尊严是一个挑战。对人的自尊心的刺激是不可忽视的。

4、人本管理的错位思想。

现代管理崇尚“人本管理”。注重长远效应, 而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理, 主张通过内部员工的竞争从而严加管理, 员工外在的环境是紧张的, 在这种环境下员工的心理压力很大, 同事关系也很紧张, 团队精神差, 这种环境下的员工有一种被动感和被指使感, 而且末位淘汰制一般是注重短期效应的, 并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。

三、末位淘汰制的出路

慎用末位淘汰制。应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度, 如对于被淘汰的员工提供培训机会, 换岗另用等, 使这种制度的消极作用降低到最小限度。

关于替代末位淘汰制。由客户、上级、同事三者打分, 对公司成员在工作能力, 工作态度, 工作成果三个方面进行评估, 评出总分第一和单项第一的同事, 加以公布和奖励。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。

末位淘汰制要运用的好, 必须与好的考核制度结合。一般而言, 绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。

绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1、横向程序。横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行, 其主要环节有下列几项: (1) 制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据, 因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 (2) 实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目, 绩效考核可是全面的或局部。 (3) 绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定, 从而获得绩效考核的结论。 (4) 结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面, 使其了解组织对自己工作的看法与评价, 从而发扬优点, 克服缺点。但另一方面, 还需针对绩效考核中发现的问题, 采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映, 所以纠正不仅是针对被考评的员工, 也需针对环境条件做出相应调整。

2、纵向程序。 (1) 以基层为起点, 由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为 (如是否按规定的工艺和操作规程进行的等) , 员工个人的工作效果 (如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等) , 也包括影响其行为的个人特征及品质 (如工作态度、信念、技能、期望与需要等) 。 (2) 基层考核之后, 便会上升到对中层部门的层次进行考核, 其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征, 也包括该部门总体的工作绩效 (如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等) 。 (3) 待逐级上升到公司领导层时, 再由公司所隶属的上级机构 (或董事会) , 对公司这一最高层次进行绩效考核, 其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况 (如利润率、市场占有率等) 。

四、考核制度的运用和完善

从实践中看, 考核制度的实行面临三个比较重大的问题即:考核制度的价值取向;如何弥补考核制度本身固有的局限;如何保证考核结果的公正、客观?

考核制度的这些缺陷, 最终都会影响到考核结果的客观、公正。可做如下尝试:

1、在“评价方法”上, 有定性的评价和定量的评价, 一般对业绩的评价易于定量, 对素质的评价只能以定性为主;

2、考绩与考评必须先分后合。业绩是短线考察项目, 素质是长线考察项目, 应该明确分工、先分后合。每月查业绩, 年终评素质, 最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。

3、增加考绩分在全年考核分中所占比重。月考绩分立足于业绩, 年终考评分立足于人员素质, 前者较客观, 后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分, 这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。

4、定性的评价方法也多种多样, 而且各有利弊, 需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来, 直接上级的考评, 比较细致和准确, 但容易失之过宽;间接上级的考评, 比较客观公正, 但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况, 调动员工自我管理的积极性, 但也容易失之过宽;下级的评分, 虽说比较准确, 但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评, 会造成激烈竞争的局面, 从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况, 但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评, 不言而喻。

5、工作中较少发生关系的部门之间不搞互评, 互相之间有工作关系的部门之间互评时, 要针对“关键接口指标”进行评议, 而不搞泛泛之评;工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议;工作上无接触的领导不参加下级干部的评议;允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明“不了解”, 等等。

6、建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制, 使评议有标准可循。同时尽量使评分标准变得易于把握。前面说过, 评分中的主观性有客观原因, 即评分标准难以把握, 特别是素质评判和业绩质量评判。设计中可以努力使它们变得比较具体、量化、易把握。

7、为了一定程度地消除考核制度存在的压抑人的个性和创造力的倾向, 在考核标准中, 可以有意识地加入对被评议者创新能力的考核内容, 尽可能地融入积极的价值取向。

篇4：企业员工绩效考核制度

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

篇5：干部考核末位淘汰制度

第一章 总 则

第一条 为加强干部队伍建设，全面准确评价干部业绩，进一步推动领导干部能上能下，形成有效的竞争机制，结合公司实际，特制定本制度。

第二条 干部末位淘汰，指在日常干部考察交流调整基础上，结合绩效考核、民主测评和民主评议进行的优胜劣汰机制。

第三条 本制度适用于公司所属各级领导干部。

第二章 考核评价原则

第四条 干部考核末位淘汰要坚持如下原则：

1、突出业绩考核，用数据和事实说话的原则；

2、从严要求、严格考核的原则；

3、绩效考核与个人履行岗位职责的考核相结合的原则；

4、主管领导考核和群众评议相结合的原则；

5、按干部管理权限和业务所属关系逐级考核的原则。

第三章 考核评价内容

第五条 干部考核评价以业绩为主，“德、能、勤、绩”全面考核。

1、德：政策水平、坚持原则、民主作风、遵章守纪、联系群众、廉洁自律。

2、能：决策筹划、组织指挥、开拓创新、知人善任、业务能力。

3、勤：精神状态、深入实际、勇挑重担、求真务实、工作效率。

4、绩：完成指标、管理创新、业务成果、工作质量、工作特色。

第四章 考核评价方法

第六条 分别赋予德、能、勤、绩四个方面0.2、0.2、0.15、0.45的权重系数，德、能、勤、绩四个方面共21项评价指标，每项评价指标分为A、B、C、D四个档次，赋予相应的分值进行量化评价，A档为100分，B档为80分，C档为60分，D档为40分。

第七条 综合评价分数依据上级（单位正职指上级分管领导、副职指本单位党政正职）、同级(指班子全体成员)、下级(含职工代表)民主测评的结果确定。上级、同级、下

级民主测评结果按O.5、0.3、0.2的权重系数参与计算。

第五章 考核评价的组织和程序

第八条 干部考核评价按干部管理权限，在各级党委领导下，由组织人事部门牵头，有关职能部门参加，具体实施干部考核评价工作。

第九条 干部考核按照个人述职、民主测评和民主评议、组织人事部门分析确认、报上级党委审定，依序进行。

第十条 个人述职。每名干部要逐条对照个人目标，对上工作进行认真总结，并在专门的述职会上述职。

第十一条 民主测评和民主评议。在本人业务主管范围内进行，由各单位职代会评干委具体组织。

1、考核对象的上级、同级(包括考核对象)和下级人员为评价主体，参与评价人员总数一般不少于30人。

2、召开民主测评和民主评议会议，要为参与评价人员提供足够的思考时间和宽松的投票环境,保证参与评价人员能够充分发表个人意见。

第十二条 考察分析认定。对考核对象的综合评价分数

先按基层单位进行排序，分数最少者为末位。然后上级组织人事部门按干部管理权限对“末位”干部考察和综合分析后，对于处于末位不少于10%的人员提出“淘汰”的建议，原则上就地解聘（免职），参加下一级岗位的竞聘。

第十三条 考核中，发现领导干部存在下列问题，必须列入末位：

1、单位绩效考评不合格，因主观原因，工作不力，未完成生产经营任务，给公司带来损失的党政正职领导。

2、不认真执行党的路线、方针、政策和总公司党委、总公司决议造成严重影响或后果。

3、有严重违法或违反党纪、政纪行为。

4、工作不负责任，失职渎职，弄虚作假，欺上瞒下，导致国有资产流失或重大工程项目存在严重质量问题，以及出现重大人身、设备事故，给生产经营、改革改造工作造成重大损失。

5、民主评议不胜任票超过30%。

第十四条 组织人事部门在考核评价工作结束后，汇总干部考核情况，报党委审定。

第六章 考核管理

第十五条 干部的考核末位淘汰每年进行一次。由组织人事部门统一安排，做到规范化、制度化。

第十六条 各单位、部门、每名干部要充分认识干部考核末位淘汰的重要意义。通过考核查找差距、制定措施、促进管理、推动工作，不断提高干部队伍的整体素质。

第十七条 组织人事部门要坚持实事求是，严格考核程序，公正客观评价。

第十八条 考核评价工作完成后，主管领导应找被考核干部谈话，宣布考核结果，肯定成绩，指出不足，勉励进步。第十九条 干部考核评价有关资料按干部管理权限归入干部考绩档案。

第七章 附 则

第二十条 本制度由公司总公司党委组织部负责解释。第二十一条 各子公司、直属单位可根据本制度的规定，按照干部管理权限制定本单位的实施细则，实行干部一年一聘的单位可另行制订办法。机关部厅实施范围扩大到全部管理岗位。

篇6：企业绩效考核制度改革研究

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

篇7：企业绩效考核如何与战略接轨

调查发现，导致问题的根本原因是在实际操作中，企业绩效考核同公司发展战略相脱节。很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战略目标与考核体系联系起来，结果就导致企业战略在很大程度上只是标语和口号，无法得到有效落实，战略成为空中阁楼。

如何建立与公司发展战略紧密接规的绩效考核体系呢？

第一，明确企业绩效考核工作的战略地位。绩效考核的战略地位，实际上是一个绩效考核的定位问题，绩效考核定好位，使绩效考核从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，能否正确地实施战略同样也是重要的。对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，如果体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的动力。那么，企业就有必要从战略角度进行全面系统思考。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责等只是规定了岗位的职责资格等内容，不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效考核就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。 绩效考核就是企业战略目标实现的一种有效手段，通过战略目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

第二，建立系统的绩效目标体系。确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化、转化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑客户、研发、管理等各个方面的协调发展。一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业所付出的代价，以及企业总体收益等。目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。

确立绩效目标必须把握战略分解的三项原则。确立绩效目标是基于公司未来的规划和战略任务，结合员工岗位职责所做，直接决定企业战略目标最终是否实现。目标自上而下。按照自上而下的原则，从层级角度看，可以分为一级目标（企业战略目标）、二级目标、三级目标等；从机构角度看，可分为总目标、子公司（事业部）目标、部门目标、岗位目标。自上而下的纵向目标分解要注重一致性，上下形成有机的整体。有效支持上一级目标。目标各层级之间必须上下支持，下一级目标必须能够有效支持上一级目标的达成，符合内在的逻辑关系。如果一个绩效目标完成与否与上一级目标的实现无关，则这一绩效目标不是必要的，应该取消。从企业战略目标开始，分解的二级目标，必须包括实现上一级目标所需的全部主要子目标，并且同级目标之间相互独立没有目标冲突。如果一个目标分解的全部子目标保持相互独立，各部门、人员之间目标协调一致，子目标完成可以确保该目标实现，则可以说这个目标的分解是满足了充分和独立原则的要求。在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是重点考虑的方面，许多企业的绩效系统存在相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人员产生矛盾与内耗，影响了企业整体绩效。按照以上原则分解建立的绩效目标体系，是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析和依次分解，从公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位，把战略落实到每个员工的行为上。绩效目标体系从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。企业通过合理的资源配置和组织管理，使企业的资源重新进行聚焦，全体人员的工作形成合力，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业战略目标和各级目标便可以实现。

第三，突出战略引导指标。战略引导指标是指与战略直接对接、影响企业发展的关键业绩指标。战略引导指标不同于维持企业生存和长期稳定的指标,如产量、销售收入、质量，而是不断地获取新的竞争优势促进企业发展的战略性目标，如创新、人才培养等等。如GE前总裁韦尔奇,他把50%的时间用于人才的培养,这也是GE能够成为优秀的企业,并保持常胜不衰的重要原因。这部分指标对企业发展战略的实现具有重大的意义。战略引导指标是绩效考核资源中最有价值的部分,只有抓住了战略引导指标,绩效考核工作才有了坚实基础。因此,绩效评估体系的核心是战略引导指标的完成情况，在考核的力度和奖励力度上均应加大。

由于管理层级不同,所承担的责任大小也不同。因此,在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略引导指标,有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系,否则既会分散对战略的注意力,也会加大管理的成本。因此,管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略,对企业发展起重大作用的部门、团队和岗位上。

第四，对战略引导指标强化薪酬激励。合理运用绩效考评结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性，可以更好引导员工关注战略引导指标，促进部门、整个企业的绩效。当然各个指标因素权重、各自的比例如何，企业完全可以根据实际情况度身定做。