销售模式（共6篇）
篇1：销售模式
销售信念
1、我可以在任何时间任何地点销售任何产品给任何人，所有的人都会很喜欢我和我的产品。
2、我百分之百的相信我的产品。天底下没有完美的产品，只要你用到极致就是最好的。
销售十大步骤
一，充分的准备
1，形象的准备（高贵，大方，职业，干练，干净）
1）啫喱水：男士、女士
2）包：职业为主
3）妆容：女士一定要化妆；
4）着装：衬衫建议不要纯棉料；领带;女士：职业为主
2、专业知识：
1）行业的了解：
包括当地的风土人情（政府人员情况）、企业状况、行业经济和形势、当地政府网站、日报报纸
2）产品的了解
汇聚的介绍、真正执行的介绍、客户见证（根，客户故事88则、真正执行视频见证以及照片）
3）37个问题及解决方案、抗拒点、关于培训的一些专业知识、企业大学
3、精神状态的准备
每天清空思想、暂放负面
二、使自己的情绪达到巅峰状态
1、跳舞，彻底的放开、享受
2、自我确认：我是最好的、我是最棒的、我喜欢我自己、我爱我自己、我一定会成功（录下来自己听、录“我已经达成了、、、、、、目标”）
3、梦想板
车子、房子、票子，家人
4、兴奋点：音乐、美好的经历
5、大量的运动：篮球
三、建立信赖感
1、PMP、PMPMP：
借别人的口夸；模板：某总，听某某说您在(我们地方上、行业内做的非常非常的优秀，)请问您是怎么做到的？能不能跟我分享1-2点成功秘诀？
2、投其所好：感兴趣的话，听的懂的话，喜欢听的话，对频（划分：快慢高低、对方的语音语调）的话。
先跟后带：跟对方的语音语调，同频后再带动到我们所要求的那种状态。
3、高贵形象、专业知识
四、了解顾客的问题、需求、渴望
1、问题：
1）开放式问题
2）封闭式问题：回答的答案是唯一的，（二选一的问题，预先框示）
如何问问题?
1)问小问题、简单的问题（客户企业的经历）
2)问小yes的问题（客户的休闲、生活、爱好、子女）
3)问yes的问题
80%的时间对方讲
20%（80%的时间问问题，20%的时间陈述）的时间是自己讲
如何挖客户的问题？
问现在企业遇到什么问题、对现状的看法，举例：某总，你目前在企业管理当中遇到哪些问题？
某总，要实现我们的目标您觉得目前碰到最大的挑战和困惑是什么？
陈述一个事实或数据引发一个问题。
例：某总，现在很多企业都碰到员工炒老板，人力资源短缺这种现象，不知您有没有碰到（在您企业有没有这种现象）？
利润越来越薄，管理越来越难，员工越来越注重自己的利益，不管企业的生存等。过去—了解问题；举例：某总，这个现象发生，您过去是怎么解决的，效果怎么样？您做了哪些措施推进方案？有哪些，目前您还不够满意的？效果不好，为什么会效果不好？
过去（去年，上半年，上个月，上一周）引出过去（过去目标没有达成的原因、解决方案推论出效果不好）
现在（今年，这半年，这个月）—了解需求；举例：某总，过去这个现象没有解决对现在有什么影响？造成了哪些损失，引发了哪些问题？
未来（五年内、明年、下半年、下个月）—扩大痛苦；举例：如果这个问题持续发生，对今年达成目标有什么影响？如果今年目标没有达成，您企业会发生什么问题？你的家人、朋友会怎么看你？如果这个问题明年还没有解决，而且越来越严重对于您企业利润、发展有什么影响？您的员工、家人、朋友怎么看您？
五、塑造产品价值，提出解决方案
1、了解顾客的价值观。
问：某总你上次选择培训公司合作比较关注什么？关注效果；除了效果，还关注什么？关注费用；除了费用之外还关注什么？时间；除了时间还关注什么？地点。问：以上四项哪个对您最重要？排序三项
关键按钮，热点。举例：
效果：某总，你对效果是怎么定义的?怎么才有效果？要做到什么你才会觉得有效果？怎么评价有效果？举例：员工改变才会觉得有效果；员工哪些方面改变了你会觉得有效果？abc
如果达到你想要的效果，完成了你的既定目标，会给你带来多大的收益，提升多少的盈利？
费用：如果能达到您想要的效果，您愿意投资多少？为了达成今年的目标你愿意投资多少？
时间：同费用
某总，很多公司老板都觉得只要能达成想要的效果（打造核心团队，提升执行力）他们就算投资再多的时间和费用也值得，你对这个观点是怎么看的？
如何塑造？
1）首先塑造产品的稀缺性；
2）使用大量的客户见证（讲故事）；
3）按照顾客的购买顺序塑造；举例：效果、费用、时间
提出解决方案
某总，今天如果我们有半天的培训，能够完全满足您对效果的需要同时又不需要您承担任何费用的风险又能够让您花最少的时间提升团队的执行力。您肯定愿意投资时间来安排吧？是的。当然对于这样的培训，我们集团对于客户有严格的要求，这是我们培训的七点要求，您仔细看下，某总您看未来10天内哪个半天时间对您来说最适合，最能够全程参与，如果这个时间老师不能够安排，还有哪个时间？我打个电话确认下，因为老师的时间非常紧张！举例：张老师我想请问下，本月15号和18号您哪个时间可以安排时间讲课，啊？！！！！！张老师您说只有18号才能安排讲课是吗？而且还有其他的企业想安排这个时间讲课，哦，明白了。某总，目前我们只有18号这个时
间能申请老师过了给您企业培训，您确定18号您一定能安排时间并全程参与吗？
六、做竞争对手产品分析；不要攻击竞争对手，把他们最差的和我们最好的三点做比较。
七、解除客户抗拒点
预先框式，其中最重要的一点是：一定要确认哪一个抗拒点是最主要的。
八、成交
篇2：销售模式
电子产品在现代市民群体中的普及程度越来越高，尤其是在经济发达城市，如上海、北京、广州等地，年轻人爱不释手的DV，家庭旅游出行的必备武器数码相机(DC)等等产品，以异常活跃的姿态在国内电子产品市场上“叱咤风云”，这里我们将调研所获的一些相关电子产品销售模式以及销售策略的内容与大家探讨。下文相关电子产品以数码相机为主。
电子产品销售通路结构――经销商销售
目前国内电子产品市场，其销售方式以经销商销售为主。
近2-3年内，各大电子产品生产商分别逐步取消了全国总代理的销售方式，并通过完善自身销售能力的方式发展各地经销商。虽然目前这种扁平化的销售渠道在很大程度上还是倚重于一些规模较大的经销商(一级经销商或大客户经销商)，但是生产企业已经可以更进一步的感应市场的变化，也能够更直接的分析了解到消费市场不断变换的需求，从而适时的改变经营战略。
以国内三大品牌数码相机：索尼、佳能、奥林巴斯为例，厂家已经或正在逐步实现渠道扁平化的转换。索尼、佳能已经采用直销形式(即不使用总代理，厂家直接给经销商供货)，奥林巴斯也在京、沪、穗、深实现了直营。并且这种直营的趋势将发展成熟。
电子产品销售通路结构，如图所示：
电子产品销售渠道�D�DIT城中店为主
综合来说，电子产品的销售渠道以IT商城为主，其他还包括家电超市、摄影器材店、超市大卖场、百货商店以及其他渠道(网络、邮购等)，
佳能、奥林巴斯两个品牌由于经销商以IT起家，因此在IT商城的销售比例占60%左右，而索尼由于其家电产品主要在家电超市销售，使其数码相机产品在家电超市的销售比例为40%，IT商城以及数码广场的销售比例为30%。
就今后的发展而言，电子产品在家电超市的销售比例将逐渐增加，主要原因在于：
(1) 家电超市的销售相对正规化;
(2) 家电超市产品较易获得消费者的肯定、认可，能够形成稳定的消费群体;
(3) 对于生产企业而言，家电超市能保证一定程度的销售量;
(4) 家电超市通常规模较大，相对于一般经销商而言，销售稳定性较高;
(5) 与家电超市合作有约定的结算方式与周期，对生产企业的回款有良好的保证。
篇3：销售模式
文具业的销售工作本身就是一个创造价值的工作, 但是, 现在很多文具销售人员都没有意识到这点, 大部分都停留在售卖“企业、产品介绍、低价格”的层面。我们的文具销售人员一定要牢记, 如果你不能真正的为经销商、为经销商的下游客户带来价值、创造价值, 那么你销售的就只是一个文具产品, 只能获得产品的价格。
我们知道, 销售的核心是“销售价值, 而非产品”。
所谓价值, 是对经销商的价值。帮经销商赚多少钱, 提高多少市场份额, 减少多少库存, 哪怕让经销商感觉有面子都是价值的体现。至于我们的产品价格多么优惠, 质量多么好, 都是产品特性, 而非价值。与经销商的关系好是帮助客户实现其需要的价值的必要渠道, 但仅凭良好关系, 却无法让经销商感知到价值的存在, 这种合作也是很难持久的。
至于你是否真正成功, 则要看你怎样为客户创造价值, 而为客户创造价值, 就要提升我们销售人员的商业才智。
商业才智是创值销售的必要条件, 是从更大程度上解决经销商重要需求的基础。如果你从来没认真想过, 那么现在就好好想想吧。
商业才智并不是神秘、复杂的技能。每个成功的企业家或者老板都有商业才智, 其中也包括我们文具行业中那些文化层面很低的经销商和终端店主们。所谓的基本商业知识, 就是用最简单的方法去理解商业, 从市场中那些批发文具产品的经销商的角度去理解, 任何一个对商业感兴趣的人都能明白的知识。
我们首先来谈一谈利润率, 很多人对这个可能已经并不陌生了。
收入是指一家企业通过销售产品或服务取得的资金量。对于经销商来说就是卖文具挣的钱。利润是扣除产品成本剩下的钱。而利润率通常是一个百分比——也就是赚的钱数和总收入之间的百分比。举例说明:经销商的文具一共卖了150元, 成本135元, 那么利润就是15元, 利润率10%, 即15除以150。
一年之中, 经销商为了达到利润目标要做很多决定:每个月决定买多少文具产品以及花多少钱买, 是买一个品牌还是买几个品牌, 这就是“产品组合”;进货以后决定卖多少钱, 这直接影响到利润率。此外他还要做很多艰难的取舍, 比如要不要便宜点卖, 这样才能少压货, 整个年度中才有足够的钱去上货。不断的尝试和犯错使他慢慢学会了如何去取舍。
对经销商了解得越多, 做的决定就越明智, 这对大公司来说也一样。比如文具制造企业要决定生产什么样的文具产品品类, 每个品类生产多少, 如果经销商库存积压要不要采取有奖销售等。所有这些决定做出之前, 要对经销商深入了解, 这有助于提高利润率。
如同经销商需要现金一样, 文具的制造企业也需要流动资金。即使财务报表显示收入颇丰, 流动资金短缺也会让企业运营陷入困境。一切取决于对时机的掌握。有时经销商认为现金流量以及现金保有量比利润更重要, 就像如今金融危机下的绝大部分公司喊出的“现金为王”的口号一样。
下面一个基本概念是叫做“资产周转率”。企业的资产一般包括设备、建筑物、计算机系统以及应收账款和库存。资产周转率是指每1元资产投入取得的年收入。假设一个企业年销售收入1000万元, 资产周转率总资产价值100万元, 速率就是10。再比如文具零售商年销售收入7万元, 库存投入1万元, 速率就是7, 在文具零售行业已经算是不错了。
除此以外, 创值销售中建议也能提高经销商的资产周转率, 在不改变经销商库存的前提下, 通过增加补货次数和提高产品的吸引力, 提升年营业收入。这对经销商很具吸引力, 因为可以花同样的钱卖更多的东西, 从而带动利润率提高。总之是个吸引经销商眼球的提议。
利润率和资产周转率本身很重要, 而两者相结合就是大多数投资者评价文具企业是否成功的标准——投资回报率, 即利润率乘以速率 (R=M×V) 。零售业是利润率低, 速率高的行业。比如利润率3%, 速率7, 投资回报率高达21%。与此相反的是电信运营商, 利润率12%, 但是由于基础设施投入大速率比较低, 约为1.5, 投资回报率就是18%。两种行业都有人投资, 但是商业内涵不同。
所有文具企业都关心的另一个因素是增长。绝大多数经销商都希望赢利, 不想牺牲利润率换取更多收入, 但实际上并不是那么容易。你面临的一个重大难题是既要帮助客户增加收入, 还要提高利润。
无论你是一个基层的销售人员还是公司领袖, 一切都应该由经销商说了算。市场份额的增加说明比起你的竞争对手市场更青睐你的文具产品。
了解经销商的市场份额及其市场规模——是越来越大还是越来越小, 有助于你判断并解决问题。
客户满意度是市场份额重要的组成部分。经销商的下游客户满意就乐意与别人谈论该产品, 也有可能让其他的下游客户成为新的客户。
经销商的目的是让他们的下游客户对产品和服务都满意, 你的使命就是帮助经销商实现这个目标。
记住:商业才智不是单纯的计算, 而是从经销商、下游客户、市场同行等处, 那里收集、整合财务和其他公开资料中的数据并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。不是只有什么专家或者公司领导, 才能了解正在发生什么, 朝着什么方向发展。事实是, 你越努力, 做得就越好。
引申思考：
1、尝试着为你所负责的经销商提出一个活动方案, 来提升经销商的利润率?
2、在你所负责的区域, 觉得现有合作的经销商在商业运作上有哪些需要提升的?
3、除了以上你提出的活动方案外, 你认为还可以采用什么方式来帮助经销商提升他的利润率?提升他的资产周转率?
三、创值销售在文具业的运用基础:了解经销商的真正需求文具业的创值销售就是要建立一个“以客户为主”的企业战略, 也就是说, 客户是整个公司运作的核心。
现实中, 很多文具企业都是把“以客户为中心”挂在嘴边, 可是接到订单后, 往往只顾自己的利润, 而偷换原材料、残次产品增多、延长交货期等。典型的是未接订单前是以客户为中心, 接到订单后以自我为中心。
但是我们也可以看到有些文具企业之所以稳步发展, 是因为这些企业不仅把客户挂在嘴边, 而且一切行动也是以客户为中心。但是, 我们的文具企业要做的事情还很多很多。
创值销售的核心:掌握完整准确的信息
大量具体的事实信息和抽象的概念信息是创值销售的核心。道理很简单:你越是了解经销商, 你就越能判断出他的问题所在, 也就越能拿出解决问题的产品和服务。
你应该最大程度去了解经销商和经销商的下游客户:他们面临什么商机, 竞争环境如何等。关键是要分析经销商的市场发展和市场定位。
你可能认为自己从事销售工作, 对经销商的情况已经知道得很多了。但是如果你真正开始收集经销商的信息, 你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事, 比如客户的组织结构。笔者曾经在操作样板市场期间, 合作过一个经销商, 其经销商是某文具公司的湖北省总代理, 经销商的70%主营业务是该公司的某产品, 他们是夫妻店形式发展起来的公司。老公周先生是董事长, 老婆王女士是总经理。周先生是负责企业的产品销售, 王女士是负责产品销售, 那么到底是谁在负责采购产品呢?
你可能认为就是周先生说了算, 但是王女士要比他知道的多得多, 比如:哪些下游客户现在资金上出了问题, 哪些下游客户网络主体是什么等。所以他们采购什么产品、采购多少金额、其实都是王女士说了算。
我们可以看出的结论是:掌握的信息不仅在量, 也在于质。知道客户的组织结构是量, 知道最终的决策者是谁是质。
你对经销商有多少了解, 能不能拿出创值计划并让客户接受都要看你掌握了多少高质量的信息。
那么如何获取这样的信息呢?就要看你与客户的关系如何了。
对于熟人, 你既了解, 又信任。你更愿意告诉他你知道的事, 因为你信任他, 因为他的答应, 会为你解决问题。你应该想与经销商建立这样的关系。为了这个目标, 你要努力赢得经销商的信任。
而往往我们的文具业的销售人员与经销商都建立不起来信任!因为, 我们从来没有去想过要经销商深度的合作, 利用经销商而已, 我们把自己当成了只是一个做生意的商贩而已。
信任是一步步建立起来的, 这是一个简单的道理。希望你与经销商的采购人员已经有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货, 并且做好售后服务工作。如果没有这一层关系, 你就得先做许多补救工作, 才能慢慢开始创值销售。有时你也会遇到无计可施的状况:有的经销商不愿意与任何人在任何情况下交流看法, 那你就要去找至少态度上比较开放的经销商了。
与经销商建立起基本的信任关系以后, 就要收集更多信息了。你要收集的信息包罗万象, 来源也是多种多样, 但最好让经销商知道你的出发点。你从一开始就要明白, 只有当经销商信任你的时候, 他们才会想让你知道。你了解得越透彻, 越能满足经销商的需求, 经销商就越信任你。慢慢地, 双方的隔阂就会消除, 而你就成了经销商需要的合作伙伴。你帮助经销商成功, 你自然也就成功了。
要成为经销商信任的合作伙伴, 你需要知道以下内容:
经销商面临哪些商机, 竞争环境如何
了解经销商的决策过程
经销商的企业文化是什么, 主导思想和价值观是什么
经销商的长短期目标和具体重点工作是什么
下面, 我们将逐个详细说明。
1、经销商面临哪些商机, 竞争环境如何
从了解经销商的竞争环境和潜在商机是个很好的出发点, 它能帮你想到提高客户竞争力的产品和服务。比如经销商是想建立类似“办公伙类伴”特有的区域终端优势的领先地位?还是想类似“史泰博”那样通过建立高效的物流和订单式销售体系, 以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手?或者是像类似“沃尔玛”那样, 通过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡?
你要明白, 在任何市场不是只有与我们合作的经销商在运营, 还有其他的经销商也存在。其他的经销商也都很善于开辟新市场, 寻求通过独特的设计、产品功能和不同的定价策略吸引不同的买主。
即使市场已经饱和, 他们也能从细微处着手开辟出新的疆域。他们投入大量精力研究消费者动向, 确定哪些方案有用, 哪些没用。值得注意的是, 他们还征询下游客户的意见, 希望抢先一步拓展新市场。举个例子, 晨光文具在开发新产品的时候都会征求其经销商的意见, 而经销商们贡献的创新想法都会去贡献于创值销售。
不了解经销商的竞争环境, 你对经销商的了解就不完整。你能提出创新的想法让经销商的经营的产品脱颖而出吗, 能让在大规模的低价促销相比之下也黯然失色吗?这就是从消费者到经销商的下游客户, 最后再回到经销商本身的整个过程, 其中的每个环节都能发挥作用是创值销售所要达到的目标。
2、谁是经销商的客户, 谁是经销商的竞争对手
第二个要了解的是经销商的客户。大多数公司的产品在到达终端用户手中之前至少要经过一到两个甚至三个中间人。比如韩国的湖南石化向广博文具供应PP粒子的原材料, 广博文具向沃尔玛供应文件管理类的产品, 沃尔玛最终面向消费者, 由此形成了客户价值链。
你的经销商要把产品或服务卖给谁?消费者的要求是什么?这个问题的答案有点复杂。举个例子, 一个以批发文具为主的经销商, 他的下游客户有几种, 其中有二级批发商、有市内的文具终端店、有直接使用的消费者。那么这三种下游客户都是不同的要求, 其产品、服务的要求都不一样。
想要真正了解经销商的下游客户, 就要先了解下游客户的竞争对手。从字面意思看, 竞争对手面向的都是同样的客户群。
相信你的经销商一定为其竞争对手费了不少神。要了解的内容包括他们推出有新功能的新产品了吗?是不是因为库存积压过多才降价?是不是已经改装产品降低生产成本了?在市场宣传和广告上究竟投了多少钱?为什么会有人员调动?你应该知道经销商把谁当成最大的威胁以及这背后的原因。假设某文具公司是经销商最大的威胁, 那是因为它代理的品牌太好了呢?还是销售队伍的培训使效率更高了呢?也许答案很简单:该公司的钱太多了, 肯花钱做广告。
3、了解经销商的决策过程
公司的组织结构只是表面现象, 这一点我已经说过了。组织结构只是个开始, 为了了解企业真正的运作方式你要学的还有很多。在边问边学的过程中, 你逐渐入门, 很快就会有惊人的发现。比如, 有的人只是徒有虚名, 其实没什么实权;有的人乍看并不起眼, 实际上大权在握;有的部门与部门之间有些微妙的联系或是敌意, 而你起初并没有看出来。人员方面, 既有可能未来成为领导的年轻才俊 (要是升迁不够快就会被挖走) 、独霸一方的强权人物, 也有奉献了一生、跟不上时代的老员工。因为文具行业批发领域中, 正规的公司很少, 我们更要注意那些老板的配偶、亲戚、老员工等等。
你真正应该弄清楚的是客户的决策过程和决策者, 方法是一切向钱看。首先, 弄明白谁为你的产品下单, 再一步步往前推。第二, 找出所有参与决策的人。有些人可能职位一般, 你见都没见过, 更没说上话, 但在决策中却有发言权。想要知道这些人的决策依据, 那么, 你能不能和他们一起找出能影响决策的新路子呢?看看从以前的决策中能否找到线索。
常常把这种公司全体人员合作 (或非合作) 方法的总和称为这家公司的“社会体系”, 其中包括决策者、共享者、影响者、障碍者。掌握一家公司的社会体系是了解其问题和商机, 进而提出创值建议的重要组成部分。
4、经销商的企业文化是什么, 主导思想和价值观是什么
每个企业都有自己的文化, 你应该了解经销商的企业文化是什么。有些企业文化的特点非常鲜明, 比如强硬的谈判作风, 面对这样企业, 成功的压力就很大。
沃尔玛就是一个典型代表, 总是想方设法榨干文具供应商最后一点油。不过也有的企业愿意为好产品出高价, 他们认为应该与最好的供应商共同发展, 沃尔玛的竞争对手麦德龙便是其中之一。文化价值观一般都包含“正直”, 有时这就足够达成口头协议了。对有些企业来说, 口头协议就是合约, 合同只是一种程序罢了, 但是有的企业虽然口头上答应, 在签合同的时候就会对条款动手脚, 出尔反尔, 或是提出补充条款。
5、经销商的长短期目标和具体重点工作是什么
如果你问销售人员知不知道经销商最关心的是什么, 他们肯定会说很清楚, 如“赚钱”等。毕竟大家都常常与经销商在一起, 也参加过经销商的很多会议, 很清楚经销商的远景规划、主要工作、价值观、战略计划、价格等等相关信息。但对于业务的总体发展方向、追求的目标以及相关计划就知之甚少了。这就需要前面讲到的“商业才智”。
前面讲到的“商业才智”是对商业基本知识的理解能力, 其中包括利润率、现金流量、投资回报率、速率和增长率。只有掌握了这些基本的认识才能知道客户是如何赢利的, 当下的目标和重点工作是什么或是应该将什么作为现阶段的目标和重点。你需要做的就是, 不管任何时间都要清楚客户最重要的目标是什么, 以及为什么确立这样的目标。生意场上常常需要妥协, 比如一家公司手头缺少流动现金, 就不得不放弃某些产品或市场份额, 牺牲一下业务收入。
具备商业才智看上去好像是件很难的事, 其实不然, 只要懂得财经知识、知道如何做出妥协的销售人员极有可能成为客户长期信赖的合作伙伴。
最后, 学会与客户沟通。
你需要一边忙着为问题找答案, 一边建立与客户之间的沟通方式。我指的沟通不是每周和采购经理开会的那种沟通, 而是与客户之间建立多种联系方式, 这样大家才能彼此熟识, 才能很快地聚集起来解决问题、消除障碍。
例如在签合同之前你应该尽量与经销商充分的讨论合同内容, 避免最后关头出现误解或变更。同理, 你们财务部的人应该与经销商的财务人员建立良好的关系, 这样就能在交易之前完成信用额度的确认, 也可以把新的付款条件加进去。
与客户建立长远关系的最后一步是售后服务。签了合同并不表示销售关系就此结束, 建立长期关系的关键是维护经销商的感受——很多时候是经销商的下游客户的感受。只有当经销商看到预期结果的时候, 当你的解决方案真正为他解决资金问题的时候, 你才会成功。成功本身不是结束, 而是另一段长征的开始, 你将继续与经销商并肩作战、共同努力。
最后还要记住, 任何人与你共享的信息你都有责任不对外泄露。掌握准确完整的信息是信任的关键, 切忌滥用信息。
以上我们花了大篇幅去阐述了如何掌握准确完整的信息, 因为我们有了这些信息才能有帮助于我们准确的了解经销商的需求。
了解经销商的需求有很多。闲聊、专门会谈都是常用的方法。另有一些其他有效方法:
第一, 从经销商的抱怨中。当经销商抱怨时, 不仅仅简单地解决其问题。多问几句这个问题给他造成了什么麻烦, 也许你就能发现经销商真正在乎的是什么。比如笔者在操作样板市场时候, 曾经遇到大部分的经销商都反映PP类产品断货现象严重的问题。后来, 我们在深入到市场后, 才发现, 为什么会抱怨断货现象严重, 是因为我们的PP类产品在当时很具有价格优势。而且产品品质也不错。经销商的利润不错, 又好卖, 所以就会抱怨PP类产品断货严重。后来通过制定比较完善的订货计划, 紧急从其他办事处调配货源, 满足了经销商的利润要求, 又进行产品组合进行设计, 使好卖的产品更好卖, 新产品也能更快的推出。
第二, 从客户的计划中。合作深入的供应商和客户, 已经不再是简单的销售和采购关系, 而是深度合作关系。比如, 山东某文具公司, 是一个大型的连锁文具零售店, 他有着自己的采购计划和销售计划。每年根据大小学讯和文具用品旺季会进行采购的计划安排。广博文具在山东的办事处经理就会提前帮其制定定货, 在7月份的时候给其制定8月份削笔器产品的采购计划。这就是典型的把自身的产品融入到客户的计划中。
如果一个文具业的销售人员, 能把自己的产品融入到经销商的年度或季度计划中, 到时就是经销商求销售人员而不是销售人员求经销商了。
第三, 从对行业的深刻了解中。超级销售人员甚至比客户还要理解客户的生意。很多经销商的下游客户是很希望文具制造企业的人员去交流的, 比如, 广博文具由于有着极强的商超通路的优势, 会专门研究消费者的采购习惯。所以广博文具的销售人员就要会去教超市和分销商该如何排放货架、如何管理库存、如何提升客户的销售额和利润。客户的生意增长了, 广博文具的生意也自然一起实现增长, 而且是更大的增长。帮助客户成功, 是广博文具成功的秘诀之一。
第四, 优秀的销售人员不止要了解经销商, 还要了解经销商的客户的需求。因为经销商也要做销售, 按照上面的道理, 如何为他的下游客户创造价值是他最想做的事。有供应商能够帮他为其下游客户创造价值, 这样的供应商一定是被优先考虑的, 即使它的价格不一定最便宜。
引申思考：
1、你认为你现在所合作的经销商, 他们的需求是什么?
2、围绕这些需求, 你能做什么?公司能做什么?
篇4：销售模式
据中国电子商务研究中心发布的《2011年度中国B2C电子商务市场调查报告》显示，自2009年起中国服装网络购物市场交易规模呈逐年增长趋势。其中2010年增长速度迅猛，增长率高达100.8%。2011年中国服装网络购物市场交易规模达2035亿元。中国电子商务研究中心预计到2013年将达4076.1亿元。2011年中国服装零售市场规模为14370亿元，服装网购渗透率为14.2%。面对如此庞大的市场，众多传统服装企业纷纷试水线上交易，进军电子商务领域。中国电子商务研究中心专家认为，传统服装企业“触电”是大势所趋。
在这样的背景下，本文将服装网络销售模式与传统销售模式进行对比分析，理清服装网络销售模式与服装传统销售模式的优势与劣势，为传统服装企业进入电子商务提供参考。
服装传统销售模式
如图1，在传统的服装销售模式中，无论是加盟连锁、商场直营店、批发市场、或是街边店等商业形式，服装产品都是通过类似“服装制造商—批发商—零售商一消费者”的销售渠道到达消费者的手里。而在这些繁杂环节中，每一环节都需要大量的人力物力来支持，这些冗长的环节不仅增加了服装产品的销售成本，还延长了服装产品对时尚的反应时间，此外，流通环节的繁杂也是服装企业产品高库存的原因之一。
但是消费者在各类服装产品销售场所能够见到服装产品实物，可以进行试穿，使得消费者更容易检验服装产品，获得满意的效果，而且面对面的付款方式也相对安全便捷。
服装网络营销模式
如图2，在网络营销模式下，服装产品通过互联网以平面照片的形式展现在消费者面前，经消费者对服装产品视觉上的感知，参考交易量以及商品评价等信息进行选择，通过网络交易手段进行交易，之后由物流公司运送至消费者手中。通过网络销售服装，企业不仅可直接对网上服装销售数据进行统计分析，还可及时获得消费者的反馈信息，以此为依据快速调整产品分配，提升服装企业的生产效率[3]。
但由于在网络上，消费者只能通过图片形式了解服装产品，并不能进行触摸和试穿，因此不能充分的了解产品。同时由于退换货的繁琐也导致部分消费者不愿在网上购买服装。此外网络付款的安全性相对传统模式也较差。
通过对两种销售模式中服装产品及市场信息的流通，可以从销售者角度和消费者角度的十一个方面对两种销售模式进行对比，如表1所示
通过上表的对比可以看出传服装销售模式优势有：
1对销售者角度来讲，传统服装销售模式其渠道完善。经过改革开放30多年的发展，中国服装行业经济基础雄厚，服装行业传统销售模式已日趋成熟，尽管发展服装网络销售已经是大势所趋，但传统销售模式依旧是服装销售中占比最大的部分。
2从消费者角度来讲，传统服装销售模式有较完善的售后服务、可以使消费者更加直观的挑选产品、有安全便捷的支付方式，能够使消费者放心的购买到满意的产品。无论是购物中心还是街边店，消费者在这些场所购买服装产品都会得到完全的购物体验，可以亲手触摸感受服装的质地，可以试穿感受服装着装效果，可以一手交钱一首交货，可以在服装出现质量问题后，方便找到销售者进行退换，消费者购物风险较低。
传统服装销售模式的劣势也比较明显：
1从销售者角度来讲，传统服装销售模式营销成本高，体现在产品流通周期长、流通渠道复杂，企业需要花费更多的时间来回笼资金，需要花费大量的人财物力使产品流通，而且传统销售模式中，服装高库存一直是服装企业需要解决的问题。
2从消费者角度来讲，传统服装销售模式局限消费者的购物时间和地点，可供消费者选择的产品数量也有限。现代社会节奏非常快，部分消费者需要适合的服装最快的出现在自己的衣橱中，自己去逛街挑选费时费力。
与之比较服装网络销售模式的优势有：
1从销售者角度来讲，健全完善的服装网络销售体系，可以有效降低服装产品营销成本，提高服装产品对市场的反应速度，从而提高产品竞争力。服装网络销售方式明显缩减服装产品销售时间，在网络上销售服装不需要实体的店面，省去了选址、租赁、设计装修、店员招聘培训、商品的管理等一系列问题，很大程度上压缩了营销成本。企业降低了营销成本，服装销售的价格也会低很多，低廉的价格又会吸引到更多的消费者。网络的发达使得信息的流通更加顺畅，服装企业可以通过网络销售情况更加直观的了解服装产品市场信息，那款畅销，那款滞销，对服装销售者来说，这些都是生死攸关的信息。服装是流行性很强的商品，具有变化快，流行周期短等特点，消费者对服装的个性化需求日益明显，这就要求服装企业对服装市场的反应要快，而服装网络营销能很好的缩短服装企业对市场的反应时间。
2从消费者角度来说，消费者通过浏览网页便可购买到丰富的服装产品，节约了逛商场的时间与精力，而且消费者不受时间与场地的限制，只要有网络就可以轻松完成交易。
服装网络销售模式的劣势：
1 消费者很难直观的了解服装产品。
大多数人购时，都会经过亲自试穿效果来决定改服装的款式、颜色是否合适等。而网络营销是一种虚拟终端的经营模式，它用服装成品图片，对尺码、款式、面料等的文字描述代替了原来的服装实物。服装由可视、可触摸的商品，变成了一种视觉符号，并加入了消费者自己的联想与猜测[4]。
2 退换货手续繁琐。
在服装产品传统营销模式中，消费者完成支付后便可直接获取服装商品，发现服装产品出现问题后可直接去购买处退换。而在服装网络营销中，从交易完成到收到商品，再快也得等上一天的时间，许多消费者通过网络购买服装，由于尺码、颜色、质量等问题要求退货或换货，手续较为复杂。国外许多服装销售网站都向消费者承诺无条件退、换货，而国内的商家真正能给出这种承诺的却很好，致使许多消费者为了避免不必要的麻烦，还是选择传统的购买方式。
3 网上支付安全性与诚信问题。
网络上的商品种繁多，令人眼花嘹乱，服装品牌的真真假假、以次充好、鱼目混珠现象也很严重，唯利是图的商家受到金钱诱惑，利用网络进行虚假宣传，误导和欺诈消费者，将钱收入囊中后便网上蒸发的事情屡见不鲜。由于我国在此方面体制不够完善，监管力度又没跟上，最终也导致了消费者对服装网络营销的质疑态度。
结语
通过以上对比分析，不难看出服装网络销售模式作为一种新的销售手段，其优势较明显，但也有明显的不足。对于众多服装企业来说，传统销售模式与网络销售模式并行不悖，服装产品网络销售也有多种途径，但服装企业的“触电”已经是必然趋势。发挥网络销售优势，完善其不足，已是众多服装企业必须探索与学习的领域。
参考文献
1闫学玲，谢佳，谈我国服装网络营销，现代企业教MODERN ENTERPRISE EDUCATION2008
2孔祥梅，徐相阁，服装网络营销市场的现状及发展前景，商业时代COMMERCIAL TIMES，2008
3耿毓，张叶，浅谈服装的网络营销，广西轻工业GUANGXI JOURNAL OF LIGHT INDUSTRY，2008
篇5：海天销售 模式
小小一瓶酱油、一个月可以卖掉一亿元，等于业内一个中型酱油厂全年的销量，一年可以卖十余亿元，如何去卖？这可是酱油，不是矿泉水，一天可以喝好几瓶啊。海天近年来销售额年增长30%，远远超过同业增长水平，海天像成吉思汗一样，以让国内外竞争者胆寒的速度不断地扩张着自己的商业版图。
海天酱油过去为什么会成功？海天酱油现在如何成功？海天酱油将来如何成功？本文着重谈此3点,并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。
纵横天下
一、难以模仿的技术
调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天真正的核心竞争力。许多FMCG业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就可以分清楚：草菇老抽烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。
海天享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其它酱油对比，海天金标生抽吃过之后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得销售的成功。
二、不断变化的本能
巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你。海天经营的核心就是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造，经营管理变革——海天始终在变。海天认为只有不断地运动才有安全感。
以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场**，公司及经销商很多人都一进难以接受，最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻地是，回款制度也不断地发生变化，当业界还在先给货后收钱的时候，海天已经开开始逐渐变为先款后货。
也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。
三、经销商双驾马车制度
海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也体现着海天的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作——公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。
四、独特的用人育人制度
在海天，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例。
也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制,这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天的营销人员绝少有好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好象没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。
内忧外患
自笔者在《中国轻工报》2000年9月15日《国内酱油须奋起直追》一文首提酱油市场四分论之后，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点，现在过去一年多，这个趋势越发明显，无论是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，还是”铁强化酱油”概念的推出，业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰。
海天在现阶段所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空出世，力破六国，海天任重道远。如果用一句话业表达那就是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。”
一、群雄并起
调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析：
1． 致美斋
致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名尤存，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。
以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其它诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。
2． 李锦记
李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一直在世界的各个角落和海天交手。从各个方面评估，李锦记是目前和今后相当长一段时间内海天的最大敌手。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品也是第一品牌。
李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600亩的的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，让海天难以酣睡。
3．美味鲜
中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但能否翻牌要看他们下一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛苦挣扎，要么是和其它调味品强企业联合，美味鲜的鸡精是有优势的，它抓住了这个机遇，所也也有相当之实力。
4．其它区域性品牌
由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推进策略，创造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝；河北地区的珍极在酱油项目上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。
二、强龙过江
1．龟甲万
这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在日本国内市场占有率相当之高，为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油，龟甲万价格高，销量少，一般家庭更是消费不起，故目前并非海天威胁。
2．雀巢
雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开海天市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以雀巢是对中国调味品业最大危胁的外企。
3．联合利华
在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的，在以上海为中心的华东地区，提起老蔡，很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后，进行一系列策略调整，销量略有上升，但目前发展态势还有待进一步观察。
4．亨氏
亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合。
5．达能
达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其它领域的收购如出一辙,在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但是总是没能进一步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营，也不是正面同海天交手的品牌。
外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的是，也许在酱油这个项目上，外资暂时还不是个危胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要知道，发动价格战，是FMCG业外企的习惯作法，不得不小心提防。
三、谨慎自信
海天近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决：
1．产品线猛将不多，后劲乏力,令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几个亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推广上下大功夫。
2．经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。
3．渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。
4．物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。巨人学步
过去不等于未来。海天和它的敌手们都明白这一点。海天的计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，这个产量如能实现，海天将成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，南海占地600亩之后又在高明开辟一个占地1500亩的调味品分厂。要实现这个目标，对于目前的海天，是极不容易的。要在两年的时间从15亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。
海天目前是国内味界龙头，但是这个巨人要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的营销售方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要海天认真思考。
长期以来，海天是以批发市场来做销量的，通过二批最终把产品流向餐饮终端，而在不远的未来，二批，以及中小副食品批发市场正在慢慢缩小并最终消失，新的战场会转变成商超终端和餐饮终端，从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，海天如何适应这种变化？
现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而海天还是在批发市场那里打转转，虽然是对商场超市目前也重视起来，但是海天没有专门做商超这方面的经验。因此，笔者对海天有几点建议：
一、成立全国KA部
管理全国1000家最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以全国统一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，也可以做起来。
二、整合市场部，加强策略制定
市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市场部部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整,加快对整个市场的把握。产品开发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部强不强，这个很重要的。
三、成立拓展部，负责企业并购和上市问题
海天生产基地迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和海天几乎同大的生产基地了，还在悄悄北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3％提升到两位数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，酱油受天气的影响比啤酒大得多，这里还有一个问题，海天的兼并之路，并不需要全部兼并酱油企业，可以将鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地兼并。
海天的100万吨，100个亿的双百工程，单靠酱油是达不到的。酱油不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、老干妈）、复和调味品（如王守义十三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，酱油不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如四川市场为什么总是打不开，那是因为人家很少用酱油，如果单是用酱油这种思路去打，只能牺牲时间，海天不能仅依靠酱油来完成“海天味，中国味”的梦想，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其它强劲的对手，这样，酱油的市场占有率自然可以大大提高了，那么从4%提高到15%也许并不是个很大的问题，企业的销售额提高到50亿也不是个问题，因为上述的那些产品市场的容量都是相当之大。
目前有三支调味品股票上市，莲花味精、恒顺醋业和星湖科技，企业规模都比海天要小得多，调味品业界一直在猜测海天为何不上市，现在海天要进一步扩大企业规模，资金就紧迫起来，上市也成为眼前急务。前三支股票中恒顺醋业上市后对企业的帮助较大，恒顺用股市上筹得的资金成功收购了好几个企业，把醋的产销量提升到全国最大，销售额也大幅提高，企业竞争力明显提高。
5．形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。
6．对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，海天还没有起步。以海天目前的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。前段时间在“氯丙醇”事件上，海天所谓的危机攻关，辟谣广告投放100余家，预算超过300万，也充分体现了这一点，如果在平常和新闻界保持良好接触，这个钱不仅不用花，还可就此扩大影响。
四、经销商参股，形成利益共同体
经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果最后百龙成为与海天相抗衡的巨大力量，海天是极为麻烦的，所以趁现在百龙脚跟未稳，其它经销商还在观望之机，让一部份有实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部份潜在危胁，更可稳取绝对市场占有率。
五、成立海天营销学院，加强企业培训
海天目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，但是海天的营销技术在FMCG业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同世界重量级的企业来竞争是很危险的。海天要成为一个史上最伟大的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才是不行的。
六、开发新产品
海天的6大品类，酱油、蚝油、调味酱、醋类、调味粉、调味汁，200来个品种中，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧迫的问题，不要说中国人口味多，就是日本人，龟甲万的品种一度高达5000多种，现在精简之后畅销的也有2000来种。海天如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争。蚝油可以进一步扩大战果。
七、强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻 进攻是最好的防守，海天没有一个强劲的对手来同它竞争,也影响了它的发展，使行业不能快速发展。好象康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战,那么两大品牌将血洗战场,数以百计的小厂就会关门。海天少了替代品的竞争，单是低档酱油推出，就可再把市场占有率推上8%或更多，低档酱油虽并不能为海天增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。
八、打造强大的物流中心
今后调味品的趋势是小批量多品种的订货，快速交货，海天能否适应这种改变？物流的打造,海天目前沉醉于第三方物流之中,可是龟甲万已经做到小到十箱都送货（1993年7月龟甲万制定了新的配送基准，规定对批发商的最小送货批量为20箱、对零售商的最小送货批量为10箱），如果海天在这上面多下些工夫,这也是小厂所无法做到的,这样做精准物流,竞争对手是无法与我们相比的。不能做到“有效消费者反应”（Efficient Consumer Response），是不能在未来市场竞争中取胜的。
二百年来，海天历经风雨，一直没有停过前进的脚步，数辈先人为今日之成功付出了艰辛的努力，做为一个快速流转消费品公司,一定要有世界的雄心。走
出广东，走出中国，走向全世界，愿海天在不同的舞台上，在不断变化的背景前，演绎新的传奇。
网络营销是一个大趋势，网络销售渠道已经成为调味品继批发、商超、零售店之后的第四大销售渠道，记者了解到，在天猫、京东商城等网上商城，食品分类底下均有调味品分类。在电子商务日益活跃的今天，调味品龙头企业海天股份也着眼于淘宝商城等电子商务平台，开拓调味品新的营销渠道。
记者近日从即将上市的海天股份获悉，为实现产品多元化经营，发展网络营销渠道，海天调味正着手在综合类B2C平台推出电子商务业务，其在淘宝商城(天猫)上的网店“海天酱油官方旗舰店”也于9月19日正式开店试运营。广大网友可以足不出户就购买到货真价实的海天酱油产品。开业期间海天酱油旗舰店还将推出多项优惠让利促销活动吸引网友惠顾。
海天酱油官方旗舰店运营负责人表示，“目前很多传统的调味品生产企业都开始重视电子商务渠道。作为第一次‘触电’，我们很多方面还在不断学习和完善中。网店开业后，消费者可以省去中间环节直接买到厂家直接发出的货，生产日期更近，产品更加齐全。后续海天酱油还将适时开发、推出适用于网络销售及运输的特色产品，确保产品的适销，并完好地到达消费者手中。”
网络时代消费者尤其是年轻消费者购买行为已经发生了明显的变化，这种变化将随着时间的推移使得网络渠道越来越对传统渠道产生冲击，所以重视网络渠道运营，对于调味品企业的未来是极其重要的，也有利于调味品企业潜在消费群体的培育。
除了网上开店，海天酱油也充分利用“微博营销”，目前海天唯一在新浪上的官方微博“海天招牌拌饭酱”己吸引了近万名粉丝关注。
海天股份相关负责人表示：“网络营销是一个大趋势，网络销售渠道已经成为调味品继批发、商超、零售店之后的第四大销售渠道，且网络媒体主要面对80、90后的年轻消费群体，海天股份看好未来的网络渠道，并将逐步增加网络渠道的投入。” 海天高端系列酱油10月正式上市
随着现代生活水平的日益提高，消费者对饮食越来越讲究，越来越多的人开始追求“健康”“轻”的品质饮食。作为中国调味品领导品牌、“中华老字号”品牌的海天，一直专注中华饮食文化的发展。
为满足现代“健康调味”的需求，海天将于10月初陆续推出储备多年的高端酿造酱油系列——“海天老字号”酱油，率先将推出第一道头道酱油、零添加头道酱油、365高鲜头道酱油及淡盐头道酱油。
海天老字号 “第一道头道酱油”：此款酱油是100%精选优质的“第一道”原汁头抽，0%添加防腐剂，0%添加味精，原汁原味。对喜欢“头抽”，追求品质餐桌的消费者们来说，这是一个不错的选择。头道酱油，尽显尊贵！
海天老字号 “零添加头道酱油”：此款酱油是提取酱油中的头道原油，最大的特点是“零添加”：0%添加防腐剂，0%添加味精，0%添加香精香料，0%添加甜味剂及0%添加色素。可谓是追求健康高品质生活家庭的不二之选。纯粹美味，零添加。
海天老字号 “365高鲜头道酱油” ：此款酱油为0%添加防腐剂，最大的特点是经过独特的双重酿造工艺，并提取头道原油，氨基酸态氮含量≥1.2g/100ml。营养更丰富，鲜味更突出，可以说是目前高鲜味酱油中的佼佼者。特别适合爱家、爱美食，追求鲜美滋味、鲜美生活的消费人群。一年365天，天天都能品味高鲜感受！
海天老字号 “淡盐头道酱油”：此款酱油是提取酱油中的头道原油。最大的特点是采用独有的科学限盐的酿造工艺，口味清淡，但口感一样鲜美，同时0%添加防腐剂。对于崇尚“低盐”“轻”生活的家庭，是一款推荐酱油。用得健康，吃得美味。低盐生活，轻松生活！
“海天老字号”酱油，传承300年精湛工艺，承袭老字号经典味道，滴滴都是酱油精华中的精华，打造中国高端酱油的新高度。“海天老字号”目前推出的4款高端酱油，将于10月份陆续进入市场，并在中国调味文化馆进行全国首发。喜欢尝新的消费者可前往佛山岭南天地中国调味文化馆选购。
海天九大精神主张
成就事业的精神：理想、豪情还有决心。唯有控制了市场的人，才真正控制了自己。追求卓越的精神：优秀是一个高度，也是一个瓶颈，突破优秀才能卓越。
诚信务实的精神：以诚信律己，对消费者，对企业，对自己的责任。诚信不是一天，服务不止一年，品质保持永远。
光明正大的精神：心正，才能身正，故能“味”正。做实事，务真情；存公理，去私心。团队协作的精神：强化团队竞争力，强调人与人、部门与部门之间的有机协调，打造高素质的团队。
创新思变的精神：求新求变求改进，海天欢迎每一个“善变”的人。忠诚服务的精神：对社会忠诚，对客户忠诚，对公司忠诚，对同事忠诚。礼节谦让的精神：永远不要忘却，您所遇到的每个人都是您的顾客。
感恩图强的精神： 学会感激，记得称赞，欢喜领受每一天，由衷感谢和知足。
丰富产品 一菜一格，百菜百味，产品是调味企业的根本。海天致力于建立完整系统的“中国味”产品体系，经多年精心打造，现已拥有酱油、蚝油、醋、调味酱、鸡精、味精等六个大类的主打产品，以及调味汁、调味粉等10余个小类的小型调味品，合计200余个规格品种。并针对现代生活的快节奏和时尚、个性化的消费趋势，在产品风味开发上不断复合、交叉，从海外引进风味调料融入中国烹饪之中，化为中国特色风味的组成部分。如此丰富的口味选择、多样的包装变化，使海天产品在市场覆盖力、消费接受度、品牌能见度等方面优势明显，能够有效到达各个细分市场，服务于百姓生活每一餐，受到消费者青睐。
为了严格品质监控和质量检测，从原料加工到最后成品下线，海天独创“四步检验法”。第一步：原料把关。挑选结实饱满的优质黄豆，淘汰不合格的黄豆；第二步：风味把关。对发酵液进行鉴定分析，确保香气浓郁，滋味醇厚，天然新鲜；第三步：品质把关。按照酱油类调味品最严格标准检验，确保酱油卫生、安全、洁净；第四步：成品把关。运用最先进的检测设备，对产品的包装形象、气密性、内在品质进行严格控制，保证健康、安全。
科研优势
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”技术领先，不仅造就了海天产品享誉全球的国际级高品质，也成为海天味业在质量、规模、品牌、营销等方面占据优势的源头所在！
海天率先建成业内唯一的省级“酿造工程技术研究开发中心”和“产品检验中心”两个实验室，并与著名的英国中心实验室等国际科研机构、院校保持长期合作关系，承担国家、省、市的一批重点科研项目,仪器装备、人才队伍、科研实力均具有国际领先水平。
海天从国外引进的一批超前检测仪器，如气液相色谱、GC-MS等，是国内同行中所少有的，能更为严格地执行质量标准，对酱油中的各种成分和原材料中可能的农药残留进行监控，成为国内调味品企业中少数能够自行开展黄曲酶毒素和农药残留检测的生产企业之一，确保每一瓶产品的安全卫生和高品质，与国际标准接轨，甚至超过国际标准。
科研的投入,也推动了海天产品的多元创新。在海天，每月都有新品研发出来投入生产，新品开发已经成为一项长期攻关的工程。这既是海天科研队伍专注于调味事业的表现，也是适应市场变化、不断推陈出新的需要。单就酱油一类，海天就已发展出生抽、老抽、特色等系列共50余个品种,而所有海天调味产品,已达200余种。口味多样，品种齐全的海天产品，极大丰富了中国美食文明，能够满足不同的消费需求。
海天愿景
传扬美味事业，酿造美满生活
调味业是深具中国美食传统的产业，在中国已有几千年的历史文化演变过程。海天立足中国调味业的文化沃土，立足美味事业，在做深做细国内市场的基础上，更有责任把“中国味”推广成为世界语言，把海天做成国际品牌、以集团化、产业化、国际化、品牌化的战略经营，提供优质产品，传扬美食文化，让更多人享受美味的欢乐，让更多家庭感受生活的美满。为社会整体的协调和改善，贡献自己的力量！
价值之观
勤俭创业 稳健创新
立足根本 发展无止境 坚持做到最好
“只有创业，没有守业”，创业难，勤俭创业更难。海天企业的核心价值观重心在“创业”和“创新”上，即反对安于现状的思想，鼓励永远保持艰苦创业的作风，以创新为动力，把每一样工作做到最好，追求向更高目标的发展。在这一过程中，只要坚持“勤俭”和“稳健”，我们就能战胜任何困难。
篇6：红酒的销售模式
1）借助商业单位与权威部门宣传，把我们的产品列入，提供产品实物和详细资料。潜在提高客户对我们红酒的认识与了解，提升我们红酒的形象与知名度。
2）高档西餐厅等高档消费场所
可以和高档的商务会所合作，代理推销我们的红酒，另外在我们自己的会所对一些有能力消费的客户进行推广，挖掘潜在的客户。3）电话销售
要寻找潜在的客户，多方面的散布消息，然后通过电话沟通。首先要在电话中得到客户的信息，地址姓名有红酒的消费需求没有。在初步的交涉中确认客户是不是有购买或需求的意向。如果有的话可以让客户来我们的会所看看，让客户对红酒有一定的了解。4）网络推广销售
首先在我们启钥网进行推广，其次在网络建设上，应先对目标市场进行市场调研，对市场潜力、成熟度有一定了解，将最后归整好的主要市场集中精粹力量，直接进驻。一个新生的企业，新生的产品，想要迅速立足市场，还需要寻找自己的“蓝海”，这就是被大品牌放弃了的区域或不被大品牌注重的区域，或我们直接进驻三类市场，以强攻弱。2.销售步骤方案 1）销售团队组建
我们要选择有上进心、自信心、责任心、想在销售行业有所成绩，团队意识强，口齿伶俐，表达能力强的人才。2）相关的学习培训
学习红酒文化、历史、市场趋势、红酒的类型等 3）产品的具体销售 1．第一渠道
充分利用大型连锁超市卖场铺货，迅速占领超市终端柜台，尽可能多的与中等城市百货商场、超市建立业务关系，积极开展产品铺货、上柜展示、售卖，利用促销小姐、店员推荐销售。2．第二渠道
利用酒店、宾馆、娱乐场所的餐饮场所，建立娱乐销售网点，通过促销员促销。3．第三渠道