中国企业的国际化战略

中国企业的国际化战略（共6篇）

篇1：中国企业的国际化战略

联想的国际化战略

摘要：随着全球经济一体化进程加快，我国的企业集团必须从战术营销向战略营销转移，并高度重视新经济所引发的超级竞争。在超级竞争中，企业集团开始从一般的策略竞争转向战略竞争。战略营销成为大集团、大公司面向市场、面向新经济的关键问题。我国的大集团、大公司应拓宽视野，并高度重视大市场营销战略，才能提高企业国际竞争能力，促进企业发展。

关键字：企业战略国际化发展市场

一、企业国际化经营的必要性

企业寻求发展，国际化是必然的选择。当前，全球已经形成一个大的社会化生产网络，传统的企业生产格局已经被逐渐打破，现在的局势就是“国内市场逐渐国际化，国际市场逐渐国内化”。全球化经济发展要求企业必须走出一条新的国际化发展道路，这是大势所趋，是不可避免的。要么企业被跨国公司占领，要么企业勇敢迎接挑战。如果选择迎接挑战，最好的办法就是让自己的企业成为其他国家的跨国公司。这个世界就是弱肉强食的世界，如果不能成为“狼”，就要被吃掉，所以，联想国际化经营刻不容缓。

企业国际化经营是经济发展的结果，也是企业发展的结果。国内市场有限，目前很多行业的市场已经接近饱和，市场价格较低，而且发展机会较少，但是企业发展需要资本的积累，需要不断扩大市场，所以，跨国公司的发展就成为企业发展创新的首选，企业选择了跨国公司，就会开拓出新的市场，在市场的刺激下，企业会不断更新管理水平和产品的科技水平，为企业发展开拓更大的发展空间和国际环境。需要注意的是企业在进入国际市场的同时，必须要遵守国际市场的基本原则。中国企业的国际化经营时代已经来临，于是联想也跨入到了国际。

二、我企业国际化发展的问题

随着联想改革开放的不断深入，企业逐渐走上了国际化的道路，但是国际化的道路并不顺畅。

1.管理问题。联想走向国际，就需要遵守国际市场的原则，但是国际市场的原则并不由某些国家制定，而是由国际市场发展规律决定的，联想要想进行国际化发展，就必须适应这样的原则。我国很多企业都是从计划经济时代过渡而来，很多传统的管理方式还存留在现在的管理当中，而这些管理方式根本就不能适应企业的现代化发展，只能不断给企业发展带来阻碍。

2.技术问题。联想能够占领国内外市场，关键是产品质量能否过关。我国大多数企业依旧是劳动密集型产业，产品科技含量低，只能以低价占领市场。产品的科技含量高才能获得更多的利润，如果一味以低价取胜，企业的国际化道路势必会发展缓慢，不能跟上经济发展的潮流。

3.人才问题。企业竞争，人才是关键。企业科技创新需要人才，技术生产需要人才，企业管理需要人才，国际化发展更加需要国际化的人才。但是很多企业受到多方面原因影响，没能聘请到优秀的人才，而且企业没有进行人才的管理培训，人才的知识的技能始终保持不变。人才不能跟上时代发展的脚步，只有抓住大量人才联想才能更快的发展。

三、企业国际化发展思考

1.在继续保持对发展中国家投资的基础上，逐步加大对发达国家的投资力度，增加对外投资的总体规模。改革开放多年来，联想对外直接投资和其它跨国经营活动的地域市场主要分布在发展中国家和周边地区，并且有了一定的投资基础和经验。鉴于目前的状况，从投资区位上看，除了保持在亚洲地区投资的优势外，应逐步扩大对拉美和非洲地区的投资。在此基础上，不断加大对发达国家的投资力度。这是由于发达国家一直是国际直接投资的主要地区。它们拥有世界先进的技术、管理，以及悠久的海外投资历史，这些都是可供发展中国家学习和借鉴的经验。

2.重视产品的品牌建设，提高产品竞争能力，着力培育联想的世界形象。拥有自己的品牌，一个企业才拥有进入世界市场的通行证。联想在国际市场上，最主要的竞争优势是成本优势和产品优势，缺乏国际知名的品牌。因此，如何建立中国品牌的高品质形象，快速扭转全球消费者对“中国制造”低质低价的印象，已经成为联想改革创新的主要工作。

四、企业集团的市场竞争战略，识别竞争者确立集团竞争目标

在当代日益激烈的市场竞争中，联想仅仅了解顾客是不够的，还必须识别竞争者，做到知己知彼，明确竞争目标，才能取得竞争优势。竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。尽管一个企业集团有一定的实力，但仍可能被潜在的竞争者吃掉。因此，识别竞争者，主动调整自己的竞争目标及其战略就显得非常重要。识别竞争者可以从产业和市场两个方面加以综合考虑。从产业角度看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如钢铁产业、计算机产业等。从市场角度看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。一个企业集团要在市场竞争中立于不败之地，不仅要了解竞争者，弄清竞争者所追求的目标，而且还应掌握竞争者所采取的营销方式。一般说来，每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。竞争者目标的差异会影响到经营模式上的差异。如美国企业一般侧重以追求短期利润最大化模式，而日本的企业则侧重市场占有率最大化模式。

五、企业集团竞争战略选择

一个企业集团在明确自己的竞争者之后，必须选择有效的竞争战略。这是企业集团开拓、占领市场，实现集团获利的关键。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。一般说来，企业集团，尤其是大集团在市场上往往占据领先者或挑战者地位。

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如美国电脑软件

市场的微软公司。市场领先者的地位并不是固定不变的，因为它面临众多竞争者无情的挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保持自己的领先地位，可以采取三种策略：扩大市场需求量；保护市场占有率；提高市场占有率。市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业。这些处于次要地位的企业可是争取市场领先者地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；也可以安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。市场竞争地位与特定的市场环境有关，在区域市场或国内市场上是领先者，而在国际市场上或全球性大市场上就可能是跟随者。联想尽管在国内市场上已经处于领先地位，但与国外发达国家的大集团相比，仍存在较大的差距。因此，一味地去挑战未必明智；然简单地模仿或跟随也不是长策。所以，联想应在管理、技术、市场诸方面加强创新，尤其要切实提高人的素质，并以人为本，长期修炼素质功，以达到提高综合实力的目的。一旦条件成熟，就应毫不犹豫地对国际领先者进行挑战，形成联想在国际市场上的相对优势。

六、企业集团的国际市场战略，组建跨国集团开拓国际市场

一个国家经济的发展、经济整体素质的提高，以及在国际科技、经济竞争中地位的加强，主要靠大型企业或企业集团。当今世界上，发达国家之所以有实力，靠的就是有一批在世界各个领域居于领先地位，甚至垄断地位的大企业集团；连一些中小国家或地区也有一些在世界市场上叫得响的大企业。企业集团作为社会经济中的微观组织，担负着增强我国经济实力的重任。联想要成功地制定并实施国际经营战略，其中非常重要的一个途径就是组建和发展跨国集团公司。跨国企业集团往往通过对外直接投资、到海外国家或地区设立分支机构或控股子公司，形成生产、销售、研究与发展的网状组织，采取集中与分散的全球战略，从事国际生产与其它业务经营。组建和发展联想跨国集团，有利于联想的产品出口，开拓国际市场，缓冲国内集团矛盾；有利于联想学习、借鉴发达国家的技术与管理经验，从根本上提高联想的整体素质。

七、重视转移价格策略

在联想跨国经营中，转移价格是一个值得重视和研究的关键问题。转移价格又称为划拨价格、内部价格或会议价格。它是企业集团内母公司与子公司，子公司与子公司之间进行内部贸易使用的一种价格，也是集团交易内部化的集中体现。转移价格是联想全球战略的重要策略。联想以全球性大市场为目标，它不仅仅局限于某个特定国家或地区的市场和资源，而是突破了国家或民族的限制，以世界性市场和世界性资源的合理配置为手段，在全世界大市场上进行竞争。转移价格为联想实现全球战略，集中计划控制，在多国范围内统一调配人力、物力、财力，适应新的变化奠定了基础。

八、重视产品生命周期

联想集团组建和发展跨国企业除了重视转移价格外，还应高度重视产品生命周期。也就是说，联想应在产品生命周期的各个阶段采用不同的策略，才能保持利润最大化。一般说来，产品在发达国家处于产品“投入期”，即技术创新阶段，集团的最佳决策应在本国生产以供应当地的市场需要，另一部分产品出口外销到其它发达国家。当产品处于成长期以及成熟期时，联想需要迅速地提高市场占有率，扩大市场份额，并抵制其它企业的模仿。这时，联想非常有效的策略是到国外发达国家或地区创立分公司或子公司，降低成本，扩大规模，垄断市场，抵制模仿者。当产品处于衰退期时，联想应把这种产品从发达国家向发展中国家转移，并策划下一代新产品的市场投放。

参考文献：

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篇2：中国企业的国际化战略

“中国大企业”是指在中国行业/市场位居前列的本土企业，“海外战略”主要是指它们在中国(含港，澳，台)以外的国家和地区从事生产类、研发类投资活动的战略。我们主要采取案例方法来分析、比较和研究，案例企业为15家，分别是：海尔集团、TCL集团、海信

集团、华为技术、京东方、华立集团、中国华源集团、中石油集团、中海油集团、万向集团、金城集团、上海电气、首钢集团、中色建设集团、宝钢集团。

一、首次海外投资的状况与分析

首次海外投资是指企业在国内经营的基础上，第一次跨出国界，在其它国家和地区从事生产类、研发类投资活动。这是企业成长过程中的一个重大转折点，在此之前，企业的投资和经营活动在企业所在国的范围内进行，虽然有不同程度上的国际化经营活动(产品出口、引进外资、国际技术合作等)，但是在此之后，企业的投资和经营活动将在多个国家和地区、甚至全球范围内展开，企业处在一个战略转型的时期。这次战略转型是从国内经营转向跨国经营，对企业的资源和能力提出了许多新的要求和问题，是企业成长过程中的重大挑战。

分析首次海外投资时的企业状况，其主要目的是：揭示企业首次海外投资的基础和条件，说明海外投资活动对企业资源和能力的新要求，分析国内经营与跨国经营的战略差别，为仍在国内经营的中国企业制定海外战略提供借鉴和参考。

首次海外投资时的企业状况，可以从以下三个方面来描述：国内业务状况(行业/市场地位、主要产品市场占有率、国内跨地区经营活动等)，在国内进行的国际化经营(引进技术、合资合作等)，主要产品的出口状况等。

(一)首次海外投资的状况

海尔集团。1996年8月，由海尔控股(其中海尔投资绝大部分是以技术和设备形式投资)的海尔·莎保罗有限公司在印尼正式注册开张。这是海尔在海外的第一家分厂。在此时或之前，海尔集团产品范围涉及到电冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。早在1991年，海尔电冰箱成为中国电冰箱史上的第一枚国产金牌，当时中国家电业唯一驰名商标，此后一直占据中国市场第一的位置。1995年12月，海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60%的股份，生产冰柜和空调产品。在国际化合作方面，海尔集团在初期的全套生产设备和技术从德国利勃海尔公司引进，当时电冰箱产品的注册商标就是“琴岛----利勃海尔”。1991年，海尔与日本三菱重工成立合资企业，在中国生产空调产品。其后，海尔还与日本松下电器合作，生产洗衣机等产品。在产品出口方面，早在1992年，海尔电冰箱等产品就以当地品牌的方式进入印尼市场，并受到经销商和消费者的欢迎。1995年7月，海尔在香港成立贸易公司，开始向东南亚、欧洲、美国、日本等地出口电冰箱、洗衣机等产品。1996年，海尔集团销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，1997年，海尔空调在中国的产销量与格力、春兰并列第一。

TCL集团。1999年10月29日，TCL(越南)有限公司成立，TCL以设备出资，从中国进口散件，组装彩电、当地销售。这是TCL集团的第一次海外投资。在此时或之前，TCL集团在国内拥有丰富的国际合作经历，1981年，与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，生产电话机。1996年，TCL集团注资1.5亿港币控股香港陆氏集团在虹口的彩电生产基地。1998年，与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。在国内跨地区经营方面，1997年，TCL与河南美乐集团合作，成立“河南TCL—美乐电子有限公司”，生产TCL彩电。1999年，原内蒙古彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营，内蒙古TCL王牌电器有限公司成立，生产TCL彩电。1999年，TCL斥资控股北京翰林汇软件产业公司，进军信息产业。在主要产品市场地位与出口方面，TTK录音磁带当年畅销全国。TCL电话机于1989年成为国优产品，1993年占领中国电话机市场60%，居第一位。并出口到美国、欧洲等30多个国家和地区。1993年，TCL在香港成立贸易公司，从事电话机、彩电产品的出口业务。1997年，TCL彩电位于中国市场第三位。2000年，TCL海外营业额为5.14亿美元。在国家经贸委公布的2000年国家重点企业排序名单中，TCL以110亿元的总资产列第84位，以178亿元的销售额列第27位，以13.3亿元的利税列第33位。

海信集团。1996年10月，海信拥有60%股权的海信(南非有限公司)在南非的约翰内斯堡开始运营，投资规律79.5万美元，是海信第一个境外带料加工生产型企业。在国内跨地区经营方面，当时的海信集团主要在山东省内经营(青州、临沂、肥城、淄博等地)，1996年11月，才在贵阳市从事电视机生产。在国际化经营方面，1984年引进日本松下电器的彩电技术和设备，1993年合资组建青岛AT&T通讯设备公司。在产品出口方面，早在1993年，海信的电视机产品就以整机方式出口到南非等地。在行业/市场地位上，1996年海信集团的彩电位居山东省第一位，全国前三甲之外。

华为技术。1996年，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。早在1993年，华为在美国硅谷设立研究所，从事技术情报的收集、芯片开发等业务。1995年，华为在北京成立研究所，从事技术开发和新产品研制。1996年，华为在俄罗斯设立办事处。华为技术在1995年销售额达到14亿元，全国电子行业百强企业排名第26位。其自主研制的大型交换机设备C&C08机在中国市场上占据领先地位。

京东方。2001年11月23日，京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权，开始进STN—LCD和OLED显示领域。这是京东方海外投资的第一步。在此之前，京东方在国内与多家外国公司合资合作。1993年京东方成立时，就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权，从事CRT产业。其后，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。1999年京东方与冠捷科技合资的北京东方冠捷的显示器生产线正式投产。在跨地区经营方面，1998年12月，京东方通过业务整合和股权收购，在浙江省组建“浙江京东方”，进入VFD(真空荧光显示器件)显示领域。2001年，京东方主营业务收入为26.84亿元，总资产40.33亿元，净利润6,025万元。

华立集团。2000年，华立集团在美国加州硅谷地区设立独资企业----华立控股(美国)有限公司。同年10月，华立在泰国曼谷设立华立泰国电能表生产基地。这两个投资项目在一年内进行，是华立集团海外投资的第一步。在国际化合作方面，早在1989年，华立就与意大利的一家企业合资，生产铜箔板，这是当地第一家合资企业。1999年，华立与以色列电表生产商尼科斯公司合资成立“浙江华立尼科斯电气有限公司”，生产电子式电表。在跨地区经营方面，华立集团制定并实施了“西进战略”，1999年，华立先后收购重组了国内“重庆川仪”和“恒泰芒果”两家上市公司，分别更名为“华立控股”和“华立科技”，从事植物制药、计量电表和电力自动化业务。在产品出口方面，华立早在1990年成立浙江华立进出口有限公司，负责集团产品的出口业务。1997年设立海外事业部，成为国际化战略的业务平台。在行业/市场地位上，华立集团的电能表早在20世纪90年代中期开始位居第一位。

华源集团。1997年，集团所属华源家纺集团有限公司中国和尼日尔两国复交的契机，联合当地一家公司收购了尼日尔最大的纺织印染联合企业，组建了合资经营的中国尼日尔纺织印染联合企业，总投资300万美元，中方持股80%。主要生产纺蜡花布，产品占当地市场份额的80%。这是华源集团的第一次海外投资。中国华源从其创立之日起，就高度重视学习和吸收国际跨国公司的成功经验，并积极地同杜邦、巴斯夫、赫斯特等世界著名企业建立战略伙伴关系，从而在引进大量外资和先进技术的同时，也为自身开展跨国经营找到了可资借鉴的榜样。在产品出口方面，在1993年时，中国华源的进出口总额只有5800万美元，到1997年就上升到近4亿美元，是上海市最大的进出口公司之一，在全国进出口行业名列前茅。

中石油集团。1997年，中石油以产品分成方式，在苏丹组建大尼罗石油作业公司，并接管了当地1.2.4区作业权。1997年9月，中石油购买了哈萨克斯坦阿克纠宾油气股份公司60.3%普通股股份，并获得该公司所属油田的开采权和经营权。这两个项目是中石油海外投资的第一步。在此之前，中石油主要在国内多地区从事石油勘探和开发业务。海外石油开发作业自1993年开始，到1997年，涉及的国家主要有泰国、加拿大、秘鲁、苏丹、委内瑞拉等。中石油在海外的油产量，1997年只有52万吨。在中国，中石油是最大的石油天然气企业。

中海油集团。1994~1995年，以1.9亿美元的价格从ARCO/日本石油公司手中收购马六甲海峡合同区39.51%的权益份额，获石油储量1640万桶。在此之前，中海油主要从事国内海域的石油勘探和开发。到1998年海外产量仅占2.63%。但在国内，中海油是最大的海上石油开发企业，在石油行业排名第三位。

万向集团。2000年4月，万向集团以42万美元的现金收购美国舍勒公司，获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。这是万向集团海外生产性投资的第一步。在此之前，在产品出口方面，早在1984年，万向集团的万向节产品就开始出口美国；1986年，万向被政府定为全国万向节行业中唯一的出口基地，产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家；1987年，万向产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场，当年创汇230万美元。在海外销售机构设立方面，1994年，万向在美国注册成立万向美国公司，从事市场信息、万向产品分销业务。1995年，万向美国公司实现销售收入350万美元；1996年初，成立万向欧洲公司、万向南美公司，主要从事万向产品的销售业务。当年，万向海外销售收入突破1000万美元：1997年7月，万向收购英国AS公司(在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司)60%的股份，以扩大万向产品在欧洲的市场份额。当年，万向海外销售收入达到2000万美元以上。在国内行业/市场地位上，万向集团的万向节自90年代一直在中国市场居首位，市场占有率高达50%以上。

金城集团。1996年10月，中国首家摩托车境外合资企业——金城哥伦比亚公司成立，金城集团投资100万美元，占50%的股份，利用金城集团的设备和技术、零落件，在哥伦比亚生产销售摩托车。在此之前，在产品出口方面，1987年向美国出口小发动机曲轴连杆，创汇15万美元；1988年，首批530辆金城摩托车打入国际市场；1990年，出口创汇106万美元；1995年，摩托车出口居同行业第二位。在国际技术合作方面，引人注目的是，1993年，与巴基斯坦自行车厂签订摩托车制造技术出口合同，开创同行业技术出口先河。在国内引进外资和技术方面，1985年引进日本铃木公司摩托车制造技术和设备；1994年，与马来西亚金狮集团合资成立南京金城机械有限公司，注册资本8800万美元，为同行业最大合资项目；同年，中日合资的南京金城铃木摩托车有限公司成立，中国首条摩托车发动机智能化柔性生产线投入使用，由美国厂商承制，居世界先进水平。金城集团在国内没有从事跨地区经营，在行业/市场地位上居前三位置。

上海电气。2002年，上海电气联合香港晨星集团投资900万美元，以对半股比收购了日本老牌印刷机制造企业秋山公司(Akiyama Intern’s w)，这是上海电气的第一次海外投资。改革开放以来，上海电气先后与包括美国的西屋、开利，德国的西门子、ABB，日本的三菱、日立，法国的施耐德、阿尔斯通等在内的百余家著名的跨国公司合作，建立了125家合资企业。

首钢集团。1988年4月,首钢在准备收购美国麦斯塔公司时,为了避开风险,先在美国注册成立了独资公司——宾州首钢机械设备公司。1988年7月,首钢以宾州公司出面投资340万美元收购了美国麦斯塔(MASTA)工程公司70%的股份。这是首钢集团的第一次海外投资。在此之前，1978年开始,首钢借改革开放的东风,陆续引进外国先进技术和设备,引进方式主要采用:软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。1985年3月,首钢与瑞典康泰尔公司等在北京办了第一个合资企业----首钢康泰尔公司。从此,首钢在国内陆续办了许多中外合资企业,从中了解了外国企业的管理特点,取得了国际合作的经验,并培养了大批人才。首钢产品1980年第一次出口,当年创汇120万美元;到1987年出口额达670万美元,主要是钢铁产品。80年代初,首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。到1988年，首钢集团位于中国钢铁业第三位。

中色建设集团。1995年，中色集团在泰国成立泰中公司，致力于有色金属资源的再生利用，回收当地废旧汽车电池，提取铅合金后销售给蓄电池制造商。这是中色集团第一次海外投资。在此之前，1983年初组建时，以劳务输出为主，承接的业务以民用建筑为主。80年代后期，公司逐渐向“以有色金属工业项目为主、以工程承包带动资源开发和经济技术合作”的方向转移。发展成为“以技术出口为龙头，以设计带动成套机电设备材料出口和劳务输出”的工程总承包公司。90年代中期，随着国际通行的融资承包模式的兴起，中国有色集团在海外工程项目的建设中逐步形成了以矿产品偿还承建项目贷款的经营方式，不断扩大工程承包市场份额，同时积极向资源开发和经济技术合作的各个领域拓展。

宝钢集团。2001年8月，宝钢与巴西淡水河谷公司(CVRD)各出资3800万美元，合资在巴西组建宝华瑞矿山股份有限公司，主要从事铁矿石业务，年产能力为800万吨优质铁矿石，其中600万吨供应宝钢和中国市场，这是宝钢海外投资的第一步。众所周知，宝钢集团是引进日本钢铁制造技术建立的，自20世纪80年代末，宝钢产品开始出口，至2003年，累计出口钢材1600万吨。宝钢的核心产品——汽车钢板国内市场占有率为50%以上。自20世纪90年代开始，宝钢在海外设立经营机构，陆续在日本、德国、美国、巴西、澳大利亚、南非、新加坡、香港、法国、意大利等国家和地区设立海外公司，从事钢铁产品、冶金原料、远洋运输、工程装备等业务。宝钢集团是中国钢铁业最大的企业。

(二)中国企业国际化的三种类型

我们早在1996年出版的《中国企业的跨国经营----案例研究•理论探索》一书中指出，中国企业的国际化几乎全部属于后发展型，所谓后发展型的主要特点有：一是该类企业开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是该类企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。上述案例企业第一次海外投资的状况充分地证明了这一论点。

在后发展型国际化中，大致上可以分为三种类型：常规型、开放型和转折型。其划分标准是，依企业产生及其国际化路线和所处的若干环境因素，而导致的行为差异对后发展型可进一步细致划分。这些因素是：①体制因素，主要是指经济开放度；②企业所在行业的国内资源和市场状况；③后发展特定因素。

三种子类型的具体特征如下：

①常规型。主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。

②开放型。主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。

③转折型。主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征：(a)企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；(b)企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；(c)当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢集团、中石油集团、中海油集团。

为了更清楚地说明上述类型的划分及不同特征，我们绘制下面的图表来进一步阐述。

图1：后发展型国际化路线

图1中，横轴表示企业所在行业的开放程度，竖轴表示企业的规模和实力。B→B′→B″表明是常规型，C(C′)→C″表明是开放型，而A→A′→A″则表明是转折型。其相互不同的特征已形象地表示出来：①企业建立时的环境不同，常规型和开放型企业建立是在经济开放条件下，而转折型企业建立是在经济不开放条件下；②国际化经营的起点不同，常规型企业是企业发展到一定的程度，“自然而然”地开始国际化经营，开放型企业是在企业建立不久，甚至是企业建立的同时，“提前”开始国际化经营，而转折型企业是在企业发展到相当规模和实力后，“才”开始国际化经营；③国际化经营的路线不同，常规型是随着企业规模和实力的增加，不断提高其国际化经营能力和水平，开放型是随着企业国际化经营能力和水平的提高，来发展和壮大企业的规模和实力，而转折型的企业规模和实力与企业国际化经营能力和水平相互促进发展。

二、海外战略与目标

从总体战略角度来看，海外战略虽是地域战略的一种类型，但海外战略本身又可以分海外领域战略和海外地域战略，海外领域战略是指企业在海外从事什么业务，不从事什么业务，以及如何从事这些业务，海外地域战略是指企业在海外的哪些国家和地区从事业务，进入这些国家和地区的顺序如何，在从事业务经营的国家和地区中，哪些国家和地区可纳入某个产业价值链中。

在本部分，我们主要讨论中国大企业的总体战略及其海外战略与目标。

(一)海外战略与目标

海尔集团。总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。1997年正式提出国际化战略，具体目标是三个三分之一：国内生产、国内销售占1/3，国内生产、国外销售占1/3，国外生产、国外销售占1/3。

TCL集团。1999年，李东生发表《我们的目标：创建世界级的企业》，正式提出向世界级企业迈进的口号。2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团的中长期战略规划，标志着TCL集团由机会驱动到战略驱动的真正转变。TCL集团确立了多媒体、移动通信、信息和电工四个产品集群，并且义无反顾地进入国际化操作。2003年10月宣布，在3~5年内，使彩电和通信产品跻身全球电子业前5名，成为名副其实的世界级电子制造商。争取2005年，TCL集团整体销售额达到700亿人民币，实现利润150亿；在2010销售额达到1500亿人民币的规模，同时逐步建立我们的经营网络。为此，TCL制订了一个“龙虎计划”，具体内容是：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3-5年时间内进入世界前五强，此为“龙腾四海”。而在家电、信息、电工、文化产业领域，用3-5年时间，进入国内一流企业行列，此为“虎跃神州”。

海信集团。海信自从1994年成立时提出“把海信建设成为世界知名的跨国大公司”的战略目标。在战略上分三步走：第一阶段(1994-2000)，成为中国名牌；第二阶段(2000-2010)，走国际化发展之路，发展成为国际知名的品牌，到2010年销售收入过千亿元，国外收入达到国内收入的1/3，即达到40亿美元；第三阶段(2010~2020)，基本实现全球化经营，成为世界著名的互联网终端设备以及增值服务的提供商。2000年，海信明确提出了要成为国际化大公司的目标，创国际名牌成为集团重要的战略目标。海信集团的国际化战略是，将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展。

华为技术。1998年制定的《华为基本法》第1条指出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

2004年的具体目标是：海外市场营业收入占总收入的40%。

京东方。总战略目标是：2010年主营业务收入超过100亿美元，盈利能力跃居同行业前列(净资产利润率达15%以上)；成为显示领域的世界级企业，其中至少3个品牌产品市场占有率国内排名第一，全球排名前三名；“BOE”成为一个高科技的、受人尊重的世界品牌。

华立集团。在题为《WTO与华立对策》的华立21世纪国际化战略纲要中，华立在21世纪前10年的发展目标之一是：将华立从一个完全中国式的企业发展成为一个国际化的跨国公司，真正实现资源(人力、市场、技术、资金)的配置全球化。华立21世纪国际化战略目标是：在全球各地投资建设制造基地，生产和销售华立具有竞争优势的产品，稳定区域性市场，至2010年达到两个50%：50%在国内，50%在国外(市场资源)；到我们需要获取资源的地方，投资建立窗口，打通接口管道(获取技术、人力和资金资源)。

中国华源集团。中国华源集团从创业伊始在战略上就有一个定位：外向型、跨国经营，成为能代表中国现代大企业形象与水平的“国家队”。自1999年以来，按照“以现代科技重塑中国华源”的战略，并遵循“有所为有所不为”的指导方针，集团对产业结构进行了大转型和大调整，确立了优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业、积极培育功能性产业和提升国际竞争力的部署。

中石油集团。1988年，中石油制定了“三大战略”：一是“稳定东部，发展西部”战略；二是国际化经营战略，在海外建立石油生产基地；三是多种经营战略。1998年，明确提出实施“五大战略”：一是整体发展，二是持续重组，三是低成本发展，四是技术创新，五是市场营销，强调在站稳国内市场的同时，大力开拓国际市场，发展跨国经营，增强参与国内外市场竞争的能力。2001年，集团提出的新的总体发展战略是：全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团。具体目标是：到2010年，原油产量1.33亿吨，天然气产量700亿立方米，原油加工量1.6亿吨，成品油销售量1亿吨，化工产品产量3000万吨，实现销售收入830亿美元，基本具备跨国石油公司和复合型油气供应商的一般特征，保持国内主要油气供应商和国际石油公司前十位的竞争地位。

中海油集团。在2008年建成具有国际竞争力的综合性能源公司，并在此基础上建设一个国际一流的综合能源公司。具体目标是：2008年，油气生产总量达到5880万方，其中海外权益产量为1600万方；2010年，油气生产总量达到7518万方，其中海外权益产量为2000万方，占26.6%。

万向集团

努力建成名副其实的中国汽车零部件出口基地和最有优势的中国制造业基地，在此基础上实现“省内10强----国家100强----国际1000强”、“省级集团----国家级集团----跨国集团”的两个“三级跳”的战略目标。

金城集团。1996年，金城集团树立了“建世界级企业，创世界级名牌”的跨世纪奋斗目标，力争在不远的将来把金城建设成为拥有航空产品、摩托车及汽油机、民用液压机电产品、第三产业等四大支柱并举的跨国集团公司。

上海电气。在未来发展中，上海电气集团将以增加国际竞争力为目标，实施“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”三大战略，做强上海电气品牌，将公司建设成为中国第一、国际一流的装备制造业大集团。

首钢集团。首钢实际上是中国第一个瞄准“全球500大”目标的企业，1992年她已经开始与美国《财富》杂志联系，做上榜准备。

中色建设集团。2000——2001年中国有色集团与中国投资发展促进会合作完成了《海外有色金属资源开发战略研究报告》，制定了以海外资源开发为主题的“十五”规划。2003年，中国有色集团进一步提出了“一二三”新的发展思路，其主要内容有：一个目标(“突出主业，做强做大”，保持和发挥排头兵的特色与作用)、两条战线(以海外铜、氧化铝资源为两条开发主线)、三个工作地区(中南部非洲、周边国家和澳大利亚、加拿大等矿业资本市场发达国家)。市场定位是：为国民经济的持续发展提供长期可靠的海外矿产资源基地，同时实现国有企业的发展壮大和国有资产的保值增值。产业定位是：海外有色金属矿产资源开发和国内外工程总承包。产品定位是：国内紧缺的有色金属资源特别是铜、钴、氧化铝、锌资源。地域定位是：周边国家、中南部非洲等资源密集地区或澳(大利亚)加(拿大)等矿业资本市场发达国家。功能定位是：发挥自身优势，牵头组织国内企业联合起来“走出去”，实现共同发展。

宝钢集团。自2003年6月，宝钢开始实施新一轮发展战略，即国际化战略、钢铁精品战略、适度相关多元化战略和资本经营战略，力求在2010年直接进入国际资本市场。战略目标是在5年内成为全球最有竞争力的钢铁企业——“世界一流的跨国集团”。到2010年，销售收入达到1500亿元，钢铁主业综合竞争力进入世界同行前三名。

(二)简要评论

针对对上述案例企业的海外战略与目标，我们不难分析出以下特点：

1、总体战略的“雷同化”

明确提出“建世界级企业”的企业有：海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、京东方、金城集团、上海电气和宝钢集团共8家，占案例企业的50%。其中，华为技术提出“世界领先企业”，上海电气提出“国际一流”，宝钢集团提出“世界一流”。这表明，中国大企业作为后发展型企业，其战略主题是追赶，“世界级企业”成为中国企业家的梦想。

2、业务定位的多样化

在“世界级企业”目标下，海尔集团并未阐明其主要业务，表明它坚持多元化战略的决心；TCL集团确定了五大产业群，阐明了自己有限多元化的范围，但“虎计划”中的文化产业，目前并未显现出来；海信集团的业务定位并不明确，在2010年之后实现的互联网终端设备业务，在目前仅有电脑等少数产品；华为技术明确定位在电子信息领域设备供应商，同时决不进入信息服务业，把“不做什么”体现在企业战略中，在中国是很罕见的；京东方明确定位在显示领域；华立集团没有明确的业务定位；中国华源集团确定了三大产业群；中石油集团定位在石油行业；中海油集团定位于综合性能源公司；万向集团定位于汽车零部件及其它制造业；金城集团明确了四个子行业；上海电气定位在装备制造业；中色建设集团定位在铜、铝等有色金属资源的开发；宝钢集团主业仍定位在钢铁业。

3、海外战略与总体战略关系的协调性

案例企业均把海外战略融入总体战略之中，体现了海外战略与总体战略之间关系的协调性。50%的企业把海外销售收入占集团总销售收入的比例作为一项具体目标，但另有50%的企业并非这样，例如京东方、华源集团、中石油、万向集团、金城集团、上海电气、中色集团、宝钢集团，这表明上述协调性并不彻底。

4、有些企业缺乏相对独立的海外战略

虽然海外战略是总体战略的一部分，由于其自身的复杂性和困难程度，如果没有制定相对独立的海外战略，则海外业务的成效就会难以衡量，从而影响总体战略绩效。因此，中国大企业要发展成为跨国公司，除制定总体战略，把海外战略融入总体战略之中外，还有必要制定相对独立的海外战略。海尔集团、万向集团等企业的做法值得借鉴。

5、海外战略制定与首次海外投资活动之间的相关性

由于缺乏完整的资料，我们暂时无法做出准确的判断。这种相关性一般有三种形式：一是战略先行，首次投资在后，例如海信集团、华源集团、中石油集团；二是战略制定与首次投资同步，例如海尔集团、华立集团、金城集团；三是首次投资在前，战略制定在后，例如TCL集团、华为技术、中色建设集团、宝钢集团。值得注意的是，中国华源集团在1992年创立时就确定了跨国经营战略，但直到1997年才实施首次海外投资；中石油集团在1988年就有国际化战略的提法，但同样是直到1997年才实施首次海外投资。这种现象的原因是什么呢？

三、中国企业成长为跨国公司的模式

在上述海外战略与目标的讨论中，案例企业都有一个统一的目标：成为代表中国实力的跨国公司。那么，企业在什么样的条件下，如何成长为跨国公司，这一直是对外投资和跨国公司理论研究中的重要课题。西方学者对此进行了大量的研究，但其结论并不适用于后发展型跨国公司的对外投资活动。我们在1999年出版的《华人跨国公司成长论》一书，提出了基于华人跨国公司案例研究的“全球化条件下跨国公司理论”。在此，我们首先对上述内容进行介绍和说明，然后对照本项研究中案例企业的实际对外投资行为进行分析和评论。

(一)主流跨国公司理论的缺陷

第二次世界大战后，跨国公司及其对外直接投资的迅速发展，引起了西方学者的普遍关注。他们针对不同的研究对象，采用了不同的研究方法和基本假定，提出了许多观点各异的跨国公司理论。

1、海默的垄断优势理论

1960年代初，美国学者海默(Stephen H.Hymer)以美国企业的对外直接投资现象为研究对象，采用了不完全竞争的基本假定和产业组织理论，首先提出了垄断优势理论。

该理论认为，美国企业拥有的技术与规模等垄断性优势，是美国企业在国外进行直接投资的决定性因素。垄断优势的产生在于美国企业控制了技术的使用以及实行水平一体化与垂直一体化经营。美国跨国公司拥有三类垄断优势：一是来自产品市场不完全的优势，如产品判别、商标、销售技术与价格控制等；二是来自生产要素市场不完全的优势，包括专利与专有技术、融资、管理技能等；三是企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。

该理论解释了美国跨国公司对外直接投资的条件与决定性因素，以及产生这些条件的原因所在。

2、维农的产品周期理论

1960年代中期，美国哈佛大学教授R.维农(Raymond Vernon)以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了产品生命周期和工业区位理论，提出了跨国公司直接投资的产品周期理论。

该理论认为，美国企业对外投资活动与产品周期有关，企业的对外直接投资是企业在产品周期运动中，由于生产条件和竞争条件变动而做出的决策：(1)在产品创新阶段，美国企业主要通过出口来满足国外市场的需求；(2)在成熟阶段，美国企业考虑并进行对西欧等发达国家直接投资；(3)在标准化阶段，美国企业开始对发展中国家进行直接投资。

该理论首次在跨国公司理论研究中增加了动态分析或时间因素，解释了美国企业战后对外直接投资的动机、时机和区位选择。

3、尼克博克的寡占反应理论

1970年代初，美国学者尼克博克(Frederick T.Knickerbocker)以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了寡占行为理论，提出了跨国公司的寡占反应理论。

该理论认为，战后美国企业大举对外直接投资主要由寡占反应行为所致，投资主体是寡占行业少数几家寡头公司，它们的投资又大都在同一时期成批地发生。

该理论把对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”，决定这类投资的因素是各不相同的，防御性投资是由寡占反应行为所决定的。他还研究了与对外直接投资成批性有相关关系的各种因素。

4、内部化理论

自1970年代中期，以英国里丁大学学者巴克莱(P.J.Buckley)、卡森(M.Casson)与加拿大学者拉格曼(A.M.Rugman)为主要代表人物的西方学者，以发达国家跨国公司(不含日本)为研究对象，沿用了美国学者科斯(R.H.Coase)的新厂商理论和市场不完全的基本假定，建立了跨国公司的一般理论——内部化理论。

该理论从国际分工不通过世界市场，而是通过跨国公司内部来进行这点出发，研究了世界市场的不完全性以及跨国公司的性质，并由此解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素，其中市场不完全性及企业的性质是内部化理论的核心。

该理论有助于说明各种类型跨国公司形成的基础。其后有些学者将技术优势及内部化概念进一步引申，以解释发展中国家跨国公司的发展。该理论还解释了跨国公司在出口、直接投资与许可证安排这三种方式之间选择的根据。

内部化理论是西方学者跨国公司理论研究的一个重要转折。以前的理论主要研究发达国家(主要是美国)企业海外投资的动机与决定因素，而内部化理论则研究各国(主要是发达国家)企业之间的产品交换形式与企业国际分工与生产的组织形式，认为跨国公司正是企业国际分工的组织形式。

5、邓宁的国际生产折衷理论

自1970年代中期，英国里丁大学教授J.H.邓宁(John H.Dunning)一方面采用国际经济活动实证分析方法，对美国、西欧、日本等国跨国公司的兴起与发展，导致的国际生产格局的变化进行实证分析，另一方面，采用逻辑综合方法，对国际生产理论的发展进行逻辑分析，并以战后国际贸易和国际直接投资理论的日益合流为起点，提出了他的国际生产折衷理论。

该理论的基本假定是：若满足以下三个条件，企业将从事对外直接投资：(1)企业优势：企业拥有高于其它国家企业的优势，这些优势主要采取技术等无形资产的形式，这类资产至少在一定时期内为该企业所垄断；(2)内部化优势：企业使这些优势内部化必须比出售或出租给外国公司更有利；(3)区位优势：企业在东道国结合当地要素投入来利用其优势时必须比利用本国要素投入更有利。

该理论认为，跨国公司的国际生产由企业优势、内部化优势和区位优势这三组变量决定。这三组变量的不同组合决定跨国公司在出口贸易、直接投资与许可证安排之间的选择。同时这三组变量的结合对决定了各国跨国公司国际生产的类型、行业及地理分布。

该理论从各国经济活动的结构、经济环境与政府政策的特点说明了企业优势、内部化优势与区位优势的起源与特点，并把它们与各国跨国公司国际生产的特征与类型联系起来。还将对外直接投资的决定因素与各国经济发展的阶段与结构联系起来，研究了各国国际生产或对外直接投资的动态性质。

6、非主流理论

前面提到的几种理论可称之为跨国公司的主流理论，在任何一本阐述跨国公司理论的著作中都可找到其主要内容。在非主流的跨国公司理论中，值得提到的是小岛清模型。

1970年代后期，日本著名国际经济学家小岛清以日本企业对外直接投资为研究对象，利用国际分工的比较成本原理，详细分析与比较了日本型对外直接投资与美国型对外直接投资的不同，提出了解释日本对外直接投资的理论模型——小岛清模型。

该理论包含三个基本命题：(1)赫克歇尔——奥林模型中的劳动与资本要素可以用劳动与经营资源来代替。(2)比较利润率的差异与比较成本的差异有关。(3)与日本型对外直接投资不同，美国型对外直接投资把经营资源人为地作为一种特殊生产要素，在此基础上产生了寡头垄断性质的对外直接投资。

该理论的核心是，对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业——边际产业——依次进行。他根据对外直接投资的动机分为以下几种类型：(1)自然资源导向型；(2)劳动力导向型；(3)市场导向型；(4)生产与销售国际化型。

该理论详尽地研究了日、美对外直接投资的不同特点：(1)日本对外直接投资以对自然资源开发与进口、生产纺织品、零部件等标准化的劳动力密集行业的直接投资为中心。(2)日本对外直接投资以中小企业为主体，因而其规模也远比欧美国家小得多，转让技术也多为适用技术，符合当地的生产要素结构与水平，投资也多采用合资形式。(3)日本对外直接投资与贸易是互补的，可称为顺贸易导向型的对外直接投资。该理论还分析了发达国家间的交叉直接投资。

7、简要评述

到目前为止，主流的、也是传统的跨国公司理论存在以下缺陷：

•这些理论始终以美欧各国的跨国公司先行者们为研究对象，例如，垄断优势理论、产品周期理论、寡占反应理论的研究对象仅是美国企业；内部化理论与生产折衷理论的研究对象是欧美国家企业。其主要内容是解释海外直接投资行为，揭示其中的规律性。而对于二战后大批涌现出来的跨国公司后来者们(例如华人跨国公司)，却极少研究。先行者与后来者在诸多方面存在很大的差异，以先行者为基础的主流理论无法准确解释后来者的行为，从而形成一个明显的缺陷。

•这些理论所依据的环境背景，是20世纪80年代中期以前的人类社会经济技术状况。这种状况在20世纪的最后十几年发生了根本的变化，这种变化对跨国公司而言可以说是质的巨变。但至今为止，主流的跨国公司理论还停留在当时的环境背景中，因而难以很好地解释跨国公司近十几年来的发展，又形成了一个目前尚未被大多数人认识到的缺陷。对此，我们暂且将传统的跨国公司理论称为“非全球化条件下的跨国公司理论”，并把新环境背景下的探索称为“全球化条件下的跨国公司理论”。

(二)全球化条件下的跨国公司新理论

企业战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化、技术信息化、社会“温饱后”，汇成自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革①。这一巨变必然对现有的跨国公司理论提出众多挑战，急需探索和发展适应经济全球化的跨国公司新理论。在这里，我们尝试提出一些新的观点。

1、跨国化：全球化条件下企业成长的一般方式之一

传统跨国公司理论的一个最主要的前提是：企业的跨国发展与国内(市场)发展相比，面临着有质的区别的更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，这是所有跨国公司理论分析的出发点②，可以称之为“优势前提论”。我们认为，这里还有一个隐含的前提条件，即在1980年代以前的非全球化的条件下，绝大多数的企业在各自的国内市场里可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。上述因素所导致的是，在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。

经济全球化与信息化的发展，已使上述(前提)条件发生了改变。首先，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别，正在导致“优势前提论”的失效。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同。美国国会对上千家企业的一项跨度达十年的调查发现，跨国企业比本土企业的存活率高50%，可以很好地证明这一点.资料来源：The Conference Board，《全球市场中的美国制造商》，1994.这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。

2、“赢得优势论”替代“优势前提论”

在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：(1)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势(典型的传统模式)；(2)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；(3)企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表2 ：

3、战略链节：竞争优势的新来源

在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。现有跨国公司理论中被认为最权威的一个是邓宁(J.Dunning)的“国际生产折衷理论”。该理论的企业基础——垂直一体化的金字塔型大企业——钱德勒范式正在衰变。经济全球化对企业结构的最大影响就是价值链的大爆炸，或称解构。邓宁的理论是阐述钱德勒范式的核心——生产链节国际化的理论，已远远不能解释价值链“爆炸”时代的诸多问题。

价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。

同样在1980年代，日本的战略学家大前研一(Ohmae)提出了“行业成功关键因素”的理论(参见图3)，即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个(或几个)特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。

所谓价值链的爆炸或解构主要是指，在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。

对于中小企业来说，则是抓住一、二个本行业的关键因素/链节，扩展到全球市场，以形成竞争优势。而对原本松散的其它链节进行虚拟整合。

篇3：中国企业国际化的战略分析

从国际经验看, 一国所处的经济发展阶段决定着企业国际化的发展规律与趋势。根据邓宁的投资发展周期理论, 一国人均GNP数值的水平, 与该国直接投资的发展情况存在如下关系:

邓宁是在研究了67个国家1967年~1975年间直接投资流量与人均GNP的关系之后得出这一结论的, 即一国的对外投资状况与人均GNP呈正比例关系, 即随着人均GNP的增加, 该国的对外投资数量将出现逐步增加的趋势。从这些年来国际直接投资发展的实际情况来看, 这一理论在分析一国国际直接投资所处的发展阶段与该国经济发展水平 (以人均GNP表示) 之间的关系方面, 基本符合各国直接投资的发展规律。

如果将中国的投资发展过程比照上述投资发展周期理论, 以投资总量的变化来划分投资发展阶段, 大致是这样的:1979年~1991年经历了投资发展周期的第一阶段, 吸收外国直接投资和对外直接投资规模都很小, 粗略计算得出, 这期间我国对外直接投资平均年增长率为11.15%;1992年以来, 处于投资发展周期的第二阶段, 吸收外国直接投资规模较大, 对外直接投资也有了一定规模, 净对外直接投资额表现为绝对值不断扩大的负数。据计算, 1992年~2005年间我国对外直接投资的年平均增长率在40%以上。2006年中国人均GNP突破2000美元, 到2010年将达到或超过3000美元, 按邓宁的直接投资发展周期理论, 我国已处于从第二阶段向第三阶段过度时期, 即作为外资母国的地位显著上升, 作为东道国的地位相对下降。

此外, 根据有关国际机构对2007年~2011年中国资本流出入水平的研究, 直接投资输出输入将经历一个重大变化, 越来越多的企业将通过对外直接投资来拓展国际市场, 实现国际化发展。由于对外投资增加的速度快于外资流入的速度, 虽然对外投资净额在未来一段时间内仍是负数, 但数值将开始减小。2005年中国利用外资与对外投资的差额达到670亿美元的峰值, 2006以后, 由于我国对外投资的增长速度快于吸收外国直接投资的增长速度, 我国的净外资流入绝对值呈逐年递减趋势。到2011年, 我国吸收外资929亿美元, 对外投资540亿美元, 差额将缩小到209亿美元。这正是投资发展由第二阶段向第三阶段过度的典型特征。

数据来源:Columbia Program on International Investment, “World investment prospects to 2011:Foreign direct investment and the challenge of political risk”

那么, 在这样一种新形势下, 我国企业应如何进行国际化经营模式选择呢?

第一, 要坚持进行制度创新, 激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动, 建立能给企业造成动力和压力的体制和机制, 使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点, 就市场竞争而言, 就是要制度创新, 通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

第二, 要大力推进科技创新, 增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素, 在核心竞争力的各种能力中, 最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品, 要具备强大的自主开发能力, 是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

第三, 要培育塑造文化精神, 打造企业竞争优势。在市场经济条件下, 企业文化正日益成为体现企业竞争实力, 增强企业凝聚力的内在需求。可以说, 文化竞争是市场竞争的载体, 市场竞争是文化竞争的表现, 企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

第四, 做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看, 目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求, 在技术的适用性上更强。同时, 从动态的角度看, 在企业实力得到积累的前提下, 国内企业也可以将目光转向发达国家, 去满足更高层次的需求。因此, “从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

第五, 要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言, 缺乏对于海外市场竞争情况的了解, 以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此, 国内企业在海外市场进入方式的选择上, 就采用了渐进性的策略, 从低风险、低控制的进入方式, 逐渐向高风险、高控制的进入方式过度。对于众多中小企业而言, 贸易方式 (间接出口和直接出口) 仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格, 同时还有利于及时掌握海外市场信息, 积累国际营销经验, 培养国际经营人才。

第六, 充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程, 利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略, 可以看成企业跨国经营, 并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势, 寻找市场缝隙, 集中力量进入, 专业化发展, 并成为领先者, 实现市场渗透, 同时建立各种壁垒, 不断提升企业的国际竞争力。例如, 海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略, 它并未直接向GE、惠尔浦等企业占优势的200L以上的大型冰柜发起攻击, 而是在美国市场开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜, 然后再考虑市场的全面渗透。再如, 格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产, 都成功地运用了这一战略。这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

第七, 建立战略联盟。在进入国际市场时, 单个企业的力量都比较薄弱, 对于我国这样的发展中国家而言, 更是如此, 后发劣势非常明显。关联企业之间可以结成企业联盟, 充分利用企业外部的”共享”要素, 发挥各自异质的技术优势和管理经验, 形成一种新的国际竞争优势。当前一个可行的方案就是由非政府组织出面, 在政府部门的指导下, 组织中国同行业的领先企业, 组建行业集团, 尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面, 在政府的指导下组建行业集团, 具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为, 不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时, 由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性, 有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过度。

第八, 要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时, 要强化人才的引进和本土人才的培养, 增强企业综合实力, 提高国际竞争力, 形成企业的核心竞争优势。

总之, 由于中国的跨国公司尚属年轻, 在向海外投资扩张和开发海外市场中, 需要在实践和总结自身经验的基础上, 学习和运用发达国家跨国公司成功的经验和国际通行的游戏规则, 同时, 要从中国国情与企业发展需要出发, 创新中国企业跨国经营的战略管理模式。中国社会经济发展的多样性决定了中国企业国际化经营发展模式的多样性, 也没有一种模式是放之四海而皆准的, 企业必须从国情和实际出发, 借鉴、吸收, 最后创新发展出适合本企业的国际化经营模式。

参考文献

[1]赵伟著:中国企业“走出去”——政府政策取向与典型案例分析.经济科学出版社, 2007年版

[2]江小涓:“中国对外开放进入新阶段:更均衡合理地融入全球经济”.经济研究, 2006年第3期

[3]裴长洪彭玉榴:“实施‘走出去’战略提升开放经济水平”.中国社会科学院院报, 2007年09月6日

[4]方虹主编:国际企业管理.首都经济贸易大学出版社, 2007年版

[5]邹昭:企业战略分析.经济管理出版社, 2001年版

[6]严建援颜承捷秦凡:“企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述”.南开学报, 2003年第6期

[7]Hartley, The Economics of Defence policy.1991

篇4：对中国企业国际化战略的思考

关键词：中国企业；国际化；战略选择

一、中国企业国际化战略选择的必要性

（一）中国经济持续增长的需要

中国企业实行国际化战略的第一步是改革开放，大力发展外贸和吸引投资。经过二十几年的发展，外贸和投资已经成为拉动中国经济增长的马车。2001～2005年，中国外贸总额、利用外资总额已达到377256.83亿元，占5年来国民生产总值总值的53.44%。从数字可以看出，国内企业开展国际业务，给中国经济的发展带来了巨大的动力，因而进一步深化国内企业的国际化程度，是中国经济持续增长的内在需要。

（二）提高企业竞争力的需要

中国企业曾经一度处在国家政策的保护之下，导致了国内一些企业效率低下。虽然政府对此进行了一系列的整顿，但是仍有大中型国有企业的行业垄断问题没有解决，根本的原因在于其行业在国内市场上缺少竞争机制的作用，因而形成了家天下的局面。促进企业走向国际化，迎接国际市场上的激烈竞争，让其不断地提高自身竞争能力，是解决这一难题的关键所在。

（三）中国经济更快融入世界的需要

中国入世较晚，对于WTO的一些规则了解尚不完全，因而在与美国或其他发达国家进行经济来往时处于明显的劣势地位，这样有碍于中国经济融入世界经济。所以推动国内企业走向国际，逐步熟悉WTO规则，使中国经济的发展能够尽快适应新环境，不仅是企业自身发展的需要，在宏观上更是中国经济与世界经济接轨的途径和方法。

中国企业制订国际化战略是顺应经济全球化浪潮的必然选择。世界其它国家都相继融入国际化、全球化发展浪潮中，中国企业若不做出相应反应，那么就无法真正地参与国际分工，无法提高世界市场上的地位，而且还会面临国内市场被侵占的危险。只有在竞争中才能更好地壮大和发展自己。走出去是唯一的选择。

二、中国企业国际化战略的经验与存在问题

（一）先进经验——以海尔为例

经过几年的发展，中国企业在国际化战略选择上已经积累了初步的经验，也存在着不少的问题及教训。改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使中国经济国际化程度不断提高。在确立国际化发展战略方面，最成功的当属海尔公司。

海尔的发展战略分为三个阶段。发展初期，海尔的情况艰难，主要体现在管理状况混乱和没有优势产品上。为了克服这一时期的管理弊端，海尔制定了名牌发展战略，先在国内市场上站稳脚跟，做大做强，然后再考虑国际化的问题。1990年以来，它先进入发达国家市场，建立信誉、创出品牌，再以不可挡的优势进入发展中国家的市场，取得了显著成效。经过努力，海尔通过了质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可等等。海尔从引进、消化、吸收到通过合资引致，使各类产品保持了与国际同步。第二阶段，海尔采取了多元化发展战略，从单一生产经营电冰箱扩展到电视机、洗衣机、空调等一系列家电设备领域，使海尔实现了全面占领市场的目标。第三阶段，海尔采用了国际化发展战略，即从质量、财务、营销三个方面达到国际标准。经过战略选择灵活的改变，如今的海尔不仅在国内具有竞争力，也可以在海外市场进行融资。海尔打好国内基础再向国际发展的模式为我国其它企业走出国门提供了良好经验。

（二）存在的问题

1、企业战略不够清晰。许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，甚至有些企业对外发展带有一丝浓厚的投机色彩，这不仅导致了企业利益上的受损，还从一定程度上阻碍了我国企业国际化的步伐。

2、管理体制落后。中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，但它已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略从根本上规划了中国企业的发展方向，那么管理体制则从更现实的角度影响了中国企业的海外发展情况，因此管理体制上的弊端必须加以克服。

3、对海外文化不适应。文化上不能够兼融不同的企业文化和跨国、跨地域文化的巨大差异。这样的风险不是短期就能够解决的，需要企业在迈出国门之前就做好文化包容的准备，否则当问题发生时再来解决就非常麻烦。迪斯尼在巴黎发展受到多重阻碍，而文化差异就是最大的因素，但是在日本因为经营者能够充分考虑到日本的文化特色，日本迪斯尼乐园受欢迎程度几乎可以与美国本土乐园媲美。

4、人才缺乏。国际运作相当复杂，而中国的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。如今在国内擅长国际法律、金融的专业的人才并不多，这就很难实施企业的国际化战略，还增加了企业的商业风险。没有高素质的管理人才作为载体和实践者，再优秀的战略设计方案最终都会以失败告终。

三、对中国企业国际化战略选择的建议

（一）培养企业竞争力

影响企业长远发展的最主要因素是企业的竞争力，因而中国企业在国际化的发展途中培养自己的核心竞争力，是确立发展战略关键性的一步。

培养企业竞争力，是中国的企业能在激烈的竞争中制胜的法宝，现在科技发达，各种商品的替代品层出不穷，只有掌握完全属于自己的核心技术产品和品牌，企业才能长远发展。因而企业首先就要做到科技创新，唯有始终领先的核心产品，具备强大的自主开发能力，企业的竞争能力才能得到提高。创新还包括制度的创新，这对于中国企业而言也是十分必要的。要注重对企业精神文化的塑造，创出鲜明的企业文化，在精神上团结广大员工，增强组织的精神凝聚力。对于人才问题，引进先进管理经验，提高高级管理人员待遇则是必用方法。

（二）国际化发展战略

国际化发展战略包括目标市场、进入方式、竞争战略选择，中国企业必须从这三个方面精心策划才能达到国际化发展的目的。

1、做好海外目标市场的选择工作。中国的一些企业如海尔、TCL等等都为国内的企业发展提供了可行的方案，为了其它企业的国际化提供了丰富的经验，因而中国的其它可以采取那种渐近型的方法，由小做大，再进入更大的市场空间发展。

2、市场进入方式可以采用洒水式，逐一占领国外市场。因为中国企业与外国本土企业相比，在资源、信息上都不具有优势，大规模地一次性进入多个市场，吃亏很大，甚至可能一出去就受到巨大的挫折。逐一进入的方法虽然耗时较长，但是当中国企业在某一个海外市场上站稳了脚跟，就不仅仅是市场份额的扩大，还可以向其它海外市场扩张提供宝贵的经验与资金支持，这可谓是一种行而有效的方式。

3、竞争战略借鉴外国企业经验。竞争战略需要考虑的因素有很多，如本企业的实力、进入国市场各种因素搭配状况等等。在这方面可以借鉴外国企业的竞争战略经验，如麦当劳选择特许经营方式进入外国市场，就是充分结合国内外各种因素的结果。中国企业在选择自己的竞争战略的时候也必须把潜在的风险和利益都考虑到，综合地做出战略选择。

（三）采取规模效益方式，达到分摊成本的目的

在国际竞争中，中国企业可以组成行业集团来增强核心竞争力。在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国而言，劣势非常明显。因而关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的共享要素，发挥各自的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。这期间无论是企业自身，还是政府或是民间组织都会对企业集团的建立起到不可或缺的作用。政府组织的行业集团具有很强的后盾力量，企业的竞争力会得到明显的增强；民间的行业组织具有很强的灵活性，为其在多变的国际上竞争提供的很大的优势。

参考文献：

1、王钦.中国企业国际化战略[EB/OL].中国企业战略策划网,2004-12-21.

2、苏源泉.中国企业的品牌战略[J].陕西行政学院学报,2007(8).

3、刘松柏.国际管理[M].中国经济出版社,2003.

4、中国国家统计局.2006统计年鉴[M].中国统计出版社,2006.

篇5：中国企业的国际化战略

（2007 级）

论文（设计）题目 论中国企业OEM战略

作 者 朱郑 系、专业 经济管理系 市场营销专业

班 级

0701

指导教师（职称）王春晓 论 文 字 数 7000字 论文完成时间

2009-11-5

杭州师范大学钱江学院教学部制

论中国企业OEM战略

市场营销专业0701班 朱郑 指导老师 王春晓

摘 要：

在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持续的成本优势。同时还要认清和分析OEM战略的利与弊，要借助OEM来培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力，从而实现利润的最大化。

关键词： OEM;成本优势；利润最大化

On the OEM Strategy of Chinese Enterprises

Zhuzheng Instructor:wangchunxiao

Abstract: In the process of internationalization of the Chinese enterprises, it should bring the cost advantages of its owned brands with foreign enterprises to combine the implementation of OEM strategy.However, now, enterprises in our country has a cost advantage of temporary and unstable, we should focus on economies of scale, supply chain management, technological innovation, corporate culture and create a sustainable cost advantage.Also understand OEM strategy to identify or analyze the pros and cons, must rely on OEM to nurture and protect their brands, building the core competitiveness of enterprises in order to achieved profit maximization.Key words: OEM；the cost of advantages;achieve profit maximization.目录

一、OEM战略概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）OEM战略概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）OEM战略与国际化的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、中国企业OEM战略实施现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

三、OEM战略的重要性分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

四、中国OEM战略存在问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

五、中国企业OEM战略的实施策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

六、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 注释„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 参考文献和资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 附录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

论中国企业OEM战略

市场营销专业0701班 朱郑 指导老师 王春晓

一、OEM战略概述

（一）OEM的概述

OEM原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。但是，目前大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的方式。

OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商,特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。OEM的战略地位在当今的国际舞台上闪烁着他自己的光芒，使越来越多的人开始重视和运用OEM战略。

（二）OEM与国际化的关系

国际化概述：指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

中国企业想要国际化就必须走出去，而想要走出去就必须实行OEM战略。但要实行OEM战略，中国企业就必须走出去。两者之间具有相辅相成的联系。张维新教授在《中国如何国际化》一书中明确指出过这点：OEM是中国国际化的手段和方法，中国国际化是OEM战略实施的目标。两者缺一不可，互相关联，互相作用，从而使中国企业向着良好健康的方向发展。OEM是后发企业国际化的必由之路,施振荣在近著《全球品牌大战略》一书中指出：台湾企业99％采取OEM方式参与国际化经营。

二．中国企业实施OEM战略现状

据有关资料表明：欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹则主要靠做OEM。但是随着中国大陆改革开发的不断深入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快被中国内地所取代，全球的OEM生产基地已开始向中国内地推进。事实上，中国家电企业90%以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标，美国通用电器向四川长虹下达10万台空调订单。一系列的信息表明，OEM战略对于中国的重要性是无

法估量的，他影响着中国国际化的进程。对OEM战略必将有更深刻认识，以及更好的进行加工利用。

TCL号称“全球最大彩电企业”，超过一半的电视是以别人牌子出口。中国目前的自主品牌非常的少.宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。

目前我国企业的产品出口，特别是消费品的出口大都通过加工贴牌。长虹在做，美的在做，格力在做，新科也在做。做贴牌做的最出色的当数格兰仕。《中外管理》（2002年3期）有篇文章标题叫“格兰仕的双面行动”，其中一个小标题就是“OEM第一！品牌第二”。格兰仕的副总俞尧昌认为“品牌是什么？品牌是黄金堆起来的。”他自问道“我们有多少黄金？”言外之意十分明显，我们没有钱到国际市场上去做品牌，我们只能做OEM。格兰仕因此把自己定位为全球最大的生产车间。让跨国公司经营市场网络，打造品牌去。

持有这种观点的企业远不止格兰仕一家。国内最大的影碟机生产厂家新科也是如此。美的老总何享健在接受记者的一次采访时更是明白无误地说：“我现在还没有看到一家在国外办厂打品牌赢利的企业。”其中包括海尔的美国公司。当然去年底已传出消息说TCL在越南的公司已经赢利。但这仅是个案而已，不足以让中国的品牌企业鼓足勇气到国际市场上去打中国品牌。

目前的中国自主品牌非常的少，很多企业都必须通过对其他有自主品牌的企业加工和生产产品。他们都在使用OEM战略来促使本企业的国际化进程。

三．中国企业OEM战略的重要性分析

1、规模生产，降低成本

企业在现代化生产中普遍存在着规模经济效应，即随着产出规模的扩大而呈现出单位成本下降的趋势。这可能来自于专业化分工的深化，固定成本的分摊。从而使生产规模上去了，并且成本也随之降低了，从而促进企业的国际化进程。

2、学习经验, 完善管理

中国的企业起步较迟，所以在经验和管理方面都很欠缺。而提供OEM的企业往往在OEM购买方的产品供应链中扮演重要角色，OEM购买方可以在生产管理，市场营销，产品开发等方面具备较强实力，在合作过程中，OEM供应方可以在产品质量控制，成功控制，经营效率控制等的管理上按照购买方的要求组织生产，以先进的组织控制，不断的进行经验的积累，从而完善管理。

3、产品创新, 提升能力

如果OEM产品属于创新产品，供给企业除满足购买方的需求外，还可以以自己的品牌在国内外市场上销售。或者增加产品线的长度，推出新产品；或者加深产品线的深度，增加现有产品的品种，无论从哪一方面来说都增加了企业的竞争力。

OEM方式对买卖双方而言，除了共享产品整体竞争优势外，还具有一个最有特色的优势，那就是买卖双方进出市场的灵活性。只要买卖任何一方发现了更有利可图的途径，就可以随时终止合同。从这个角度而言，OEM市场是高度有效的。从而使企业掌握很多的技术，提高企业的创新能力。

4、节约销售投资

当企业面对国外市场时，由于地域广，各国商业习惯不同，很难建立完全的独立流通网。但富士，理光等都对其在欧美的厂商和经纪采取了OEM方式，这样就减少了企业间运转时的摩擦，消减了企业本应投入的大量销售资金，使企业能够适应在海外经营。对于资金比较缺乏的中国企业来说这是一个减小风险和投资的最佳途径。

四、中国企业OEM战略存在问题分析

中国从事加工生产和出口的企业，多数是在发达国家产业转移的背景下发展起来的，所以，其市场的绝大部分在海外。现在，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，许多企业正在作二次发展方面的尝试。

1、规模扩张需谨慎

随着国内劳动力成本的上升，加工出口型企业的生产利润趋于下降，生产环节在产业链中的竞争地位也同时趋于下降；相反，市场环节的利润率和竞争地位在相对上升———所有的行业发展到一定阶段以后，都会出现这种现象。扩大的生产规模，虽然可以改善企业在行业内的竞争地位，但由于并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业考虑在原行业内发展时，对扩大生产规模问题不能做简单处理，在考虑生产规模扩张的方式上，尤其需要谨慎。毕竟中国企业的基础不是很稳定，最重要的是走一步巩固一步，不可一步升天。

2、成本优势的竞争

中国加工出口型企业成功发展的关键，在于其显著的成本优势。在形成成本优势的因素中，中国劳动力价格比较优势是主要的形成因素。但是，随着国内该行业的发展，加工出口型企业的成本优势正在受到一些相反因素的抵消：

首先，劳动力价格优势对一个具体的企业而言，不具可持续性，随着中国经济发展，劳动力价格比较优势肯定日趋减弱。现在，由于劳动力价格上升，很多企业已经受到利润率下降的困扰；其次，由于源于劳动力价格的成本优势，是中国加工出口型企业相对其它国家同类生产企业的优势，而不是中国某个具体企业的独特优势，现在，随着行业竞争的加剧，具体企业的发展开始受到缺乏独特竞争优势的制约。显然，对具体企业而言，必须通过其它方式形成自身独特的、不易模仿的竞争优势。就成本而言，通过高效的生产组织能力、物流系统改善能力以及工艺创新能力等，获取的成本优势才可以持续支撑企业的发展。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视这类能力的培养，3、代理出口的盲目

根据复斯管理咨询公司的调查，加工出口型企业对国外市场的依存度很高，有的企业90%以上的产品依赖出口。然而，伴随优秀出口业绩的，却是这类企业脆弱、甚至是残缺的市场功能。原因是，这些加工出口型企业，产品销售并不是通过企业自身在国外建立销售网络实现的，而是普遍采用出口代理的方式，只和国外少数几个一级代理商打交道，真正的市场对这些企业来说，完全是个“黑箱”，如何把握市场终极需求、建立高效的销售网络、灵活使用不同销售方式等能力，被长期荒废了。

4、反倾销的损失

由于贴牌生产出口产品的成本较世界著名品牌低廉，在发达国家销售，经常遭到反倾销，因而当地国的政府为保护其行业使中国企业蒙受巨大损失。

5、品牌缺失的考验

当中国企业为别人代加工的成分越来越多时，自有的品牌也就越来越少，这一点对中国的企业来说，面临着严峻的考验。

五、中国企业OEM战略的实施

所以在企业制定OEM战略实施时要深刻知晓OEM战略的优缺点，这样才能更好的让这战略向着有利于中国企业国际化方向发展。

（一）制定出企业长远发展战略

在企业经营中要制定出长远的发展战略，把对研究与开发的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式将企业的生产结构转化成能对市场态势发展作出快速反映的弹性结构，这样即在竞争中取得优势又有利于资产的合理化配置。从宏观全局来讲，可盘活现有资产，为实现资产优化优化重组提供新途径。“大而全”，“小而全”的投资模式只能降低投资的效能，而很难形成有效的竞争优势。

（二）提供品牌经营机会

企业出口普遍采取买断出口形式，外销的是生产企业的品牌，市场开拓费用大部分都转化为品牌价值。自营权企业的脱离，不利于外销的规模经营，容易造成多头对外，杀价竞争的局面。外贸经营权放开以后，生产企业完全可以以原有品牌，原有渠道外销，完全可以饶过外贸企业这一中间环节。出口企业根据生产动向，向生产企业提出产品制造要求，由生产企业设计，开发制造，再由出口企业以自己的品牌向外出口。出口企业的销售渠道优势，品牌优势和生产企业的研究——开发——制造优势，一起构成了产品的整体竞争优势。

（三）积极参与OEM代理

从OEM交易运做程序来看，购买企业能找到合适交易是交易达成的前提条件。然而，在这一寻找过程中，双方都要付出一定的搜寻成本，而且，由于国际范围内更加严重的信息不对称问题，找到的伙伴也不一定是合适的。市场的不完善性给出口贸易企业留下了较大的活动空间。出口贸易企

业即可以作为OEM进口代理，也可以作为OEM出口代理，以卖方代表的身份与购买企业进行谈判、签约。

（四）充分利用OEM 外部渠道资源

企业的经营者要树立全球的经营意识，用好国内，国际两个资源，利用OEM方式将自身的经营重点从产品生产等可控因素上转移到对渠道建设及对信息的综合利用等不可控因素上来，利用OEM方式减少不必要的管理层次及对管理资源的耗费，在更广的范围上建立起顺畅的营销网络。

（五）以OEM产品供给者身份进入国际市场

采用OEM方式经营，不仅可以利用过剩的生产能力，而且能间接捕捉到国际生产的发展变化，同时，购买方随时终止合同交易的可能也给企业带来了压力，使得企业不得不开发出最好的产品来，努力降低成本。除了满足OEM 产品定单以外，条件成熟的企业也可以以自身品牌外销。

（六）OEM融合企业产品服务

要切实了解市场态势及消费需求，将产品与全系列的服务融合在一起，充分利用OEM方式使企业为最终消费者提供系统的集成化的解决方案，开拓视野，摆脱单一产品对企业发展的限制。现代企业经营实践表明，一项产品或是技术，不论其有多么的高精尖，只要有市场就总会有别人仿制甚至超出的，而惟有向消费者提供服务是塑造独特经营形象的关键，是赢得消费者从而取得最终优势的关键

五、小结

我们的加工贸易大都还停留于初级模式———代加工（OEM）。虽说发展加工贸易是目前我们在比较优势下参与国际分工和交换的客观需要，但要想进一步分享产业链分工的利益，必须加快加工贸易的转型升级，搞好引进技术的消化、吸收、创新，逐步实现由OEM向ODM（代设计），直至OBM（自主品牌）的转变。现在不抓紧自主品牌建设，仅仅为眼前成绩沾沾自喜，最终必会在国际分工中被无情抛弃。眼下，越来越多的外资企业，尤其是资金雄厚、技术和经营管理水平先进，并具备庞大海外销售网络的大型跨国公司进入中国，这对加快外贸结构的升级同样也是一种助推力。当然，这种升级不必一步到位。现在可以加快加工贸易中间品的进口替代，使产品的价值链中有更多中间环节转移到国内，以提高产品的附加值，增加创汇，同时扩大与上下游相关产业的联系，进一步提升加工贸易对经济增长的拉动作用。

由于我国劳动力众多，劳动力成本偏低，一些劳动密集产业将长期存在。但是，结构调整、产业升级应始终摆在重要位置。要紧紧盯住中高端产业、产品，制订政策，完善措施，大力进行研发，创造自主知识品牌，为我国经济和对外贸易的持续、健康发展，打下坚实的基础，坚定不移地朝着

经济强国、外贸强国的目标迈出坚实的步伐。同时还要了解相关的法律和制度，从而更好的实行OEM战略。

注释：

①ODM: 指由采购方委托制造方，由制造方从设计到生产一手包办，而由采购方负责销售的生产方式，采购方通常会授权其品牌，允许制造方生产贴有该品牌的产品。

②OBM: 法。由设计、采购、生产到贩售皆由单一公司独立完成，或者管理外判。

参考文献：

[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10.P.25-35 [2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售.业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期.[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical Disc Co,Ltd.1995-2004.P.65-76 [4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10.P.34-43

附 录

OEM经营需注意问题

目前OEM中存在的法律问题 1)当事人缺乏合同法律意识 2)委托方提供的商标是第三人的商标

3)OEM厂商未经委托方同意擅自在市场上销售OEM产品 4)OEM厂商在销售产品时违反我国《商标法》中的的规定 5)OEM产品上标注了假冒的厂商、厂址、产地 解决方式

为了避免争议的出现，减少不必要的损失，双方当事人在进行OEM合同时，应注意下列事项：（1）签定详尽的合同

1、OEM合作双方应当根据合同法《合同法》的有关要求签订承揽合同。合同主要内容 包括合同双方各自的名称、住所、承揽的标的，标的物的数量和质量，原材料的提供及原材料的数量和质量要求，报酬、承揽方式，合同履行的期限、地点、方式，验收方法及标准，违约责任等条款，使双方的权利义务有据可依。

2、委托方应当提供合法有效的营业执照或营业登记证书等主题资格证明。提供复印件的，通过代理人签订OEM合同的还须提供合法有效的委托代理书。

3、OEM涉及使用注册商标的，委托方应提供合法有效的商标注册证书；提供商标注册复印件的，应由委托方所在地工商局或相应的机构出具有关的证明。（2）规范OEM中的商标标识的标注行为

OEM中的商标标注应严格遵守《产品质量法》、《反不正当竞争法》等法律规定。产品标识应真实、准确，不得标注引人误解或虚假的产品标识，不得假冒或冒充注册商标，不得伪造或冒用认证标志等质量标志。OEM产品及内外包装上标注应当一致，不得互相矛盾。产品标识所使用的文字应符合法律规定。在国内销售的产品应严格使用中文标注，对出口的OEM产品可根据委托合同的约定使用相关文字进行标注。否则，违反法律有关的商标标注规定，将要承担相应的行政责任、民事责任甚至是刑事责任。

篇6：国际化经营中的企业管理战略

国际化经营中的企业管理战略

加入WTO后,对国内企业的管理素质提出了严峻的考验.因为在经济全球化的.条件下,企业经营进入了超国界竞争的阶段,战略管理的时代已经到来.

作 者：邓俏莉 作者单位：湖南商学院刊 名：现代企业英文刊名：MODERN ENTERPRISE年，卷(期)：“”(3)分类号：F2关键词：