人力资源规划考试

人力资源规划考试（精选6篇）

篇1：人力资源规划考试

人力资源规划考试总结（河工大内部资料）

一、单选题（20×1分=20分）（老师说都有啊，所以暂时不填）

二、名词解释（5×4分=20分）

1、人力资源战略

答：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理的过程。

2、人力资源规划

答：广义的人力资源规划是指企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。狭义的人力资源规划是指⑴为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标⑵根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法⑶对企业人力资源的需求和供给进行预测⑷制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、接班人计划法

答：在一个组织中预测特定时期的员工，根据流动情况确定劳动力供给，预测工作的基本思路是，确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给的方法。

4、相关因素预测法

答：是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，探索各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场发展的规律和趋势，由于因素太多，通常对主要因素进行分析，包括：组织因素和劳动生产率等。

5、员工职业生涯规划设计

答：所谓员工职业生涯的规划设计，是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业及组织、规划和进行个人发展的过程。

三、计算题（1×10分=10分）

人力资源存量分析，内部人数数量分析方法，计算人员定额（重点）

四、解答题（6×5分=30分）

1、人力资源规划的过程是什么？

答：（1）调查分析准备。本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。（2）供需预测阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（3）规划制定与实施阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。（4）评估和反馈阶段： 积极反馈、正确评估。（1）编制具体实施计划；（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（3）建立有效的监控体系；（4）有效可行的应急（整改）方案。

2、员工心理健康的标准？

答：

1、智力标准

2、情绪健康

3、意志健全

4、统一协调的行为

5、人际关系适应

6、反应适度

7、心理特点与年龄相符

3、人力资源需求预测的方法及特点？

答：人力资源需求预测方法主要分为定性预测和定量预测两大类：

（一）定性预测法

（1）零基预测法。零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。

（2）自上而下预测法。是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。特点：主观预测法，适用于中短期。

（3）德尔菲法。德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。特点：是适用于长期预测。调查对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法；采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。

（4）驱动因素预测法。该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。

（二）定量预测法

（1）回归分析法。回归预测法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势的。基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。

（2）趋势外推法。又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。特点：试用于企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势。

（3）比率分析法。根据企业的计划的任务总量和科学合理的劳动定额，预测人员需求

（4）计算机模拟预测法。是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用计算机技术来完成人力资源的需求预测，在很大程度上依靠计算机强大的数据处理能力。特点：数据处理能力强，未来人员需求预测发展的趋势。

4、候选人提升潜力有哪些评价指标？

答：（1）工作经历（2）教育背景（3）优势和劣势评价（4）个人职业生涯发展的需要

（5）目前及未来提升的潜力（6）目前的工作业绩（7）专业领域（8）工作特长（9）地理位置偏好（10）职业目标和追求（11）预计退休时间（12）个人生理、心理评价记录。

5、市场调查预测的程序？

答：（1）明确调查目的和任务。这一阶段是调查目标的识别阶段，也就是明确调查问题和调查目的的阶段，例如为实施国际经营战略，开拓国际市场，就必须对国际经营中的人力资源状况进行调查，把所需的员工数量、质量和国际人力资源战略结合起来，务求达到企业战略的目标要求（2）情况分析。在未正式开展调查之前，要充分利用本企业的现有资料，进行初步的市场动态分析，以节省时间和费用（3）非正式调查。通过情

况分析掌握调研课题的有关背景资料后，尽可能地同企业外部的有关部门如专业人士，专家意见，以取得开展正式调查所需的知识和经验，为正式调查做好准备。（4）正式调查。这一阶段是市场调查的核心阶段，也是最重要复杂的阶段，在这一阶段，要搜集到所需的数据、资料（5）数据资料的整理加工和分析。将调查取得的数据和资料，经过整理和加工变成，有用的资料，即成为有用的市场信息。

6、组织因素满足的条件？

答：组织因素要想有意义，至少满足两个条件。第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关，以便人们根据这一因素来制定组织计划。如果所有的组织计划都是按销售额来制定的，而频繁的人事变动又使得产值与产品数量的换算比较困难，那么，临售鞋店根据销售数量所做的人力资源需求预测就几乎毫无意义。第二，所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比例。如：某钢铁厂把生产一顿所需的工时从6降到3，因此，可用钢铁的吨数作为预测人力资源需求的组织因素。

7、企业供需不平衡调整的方法有？

答：企业始终处于人力资源的供求平衡状态，大体有供不应求、结构失衡和供过于求等几种情况。人力资源供求失衡调整对策：⑴ 供不应求的调整方法：在调整关键岗位员工的时候，如果企业有内部调整、人员晋升等计划，则应该优先考虑其中这些计划，其次才考虑外部招聘。⑵ 供过于求的调整方法：① 提前退休；② 减少人员补充；③ 增加无薪假期；④裁员；⑶ 结构失衡的调整方法：企业应根据具体情况，对供不应求和供过应求的员工采用相应的调整方法；

8、对人力资源规划监控实施的步骤？

答：（1）建立目标。公司高层管理部门和战略部门制定公司的战略、使命和愿景。

（2）事项识别。建立了人力资源管理的部门目标之后，需要分析、识别影响实现部门目标的关键事项。

（3）建立指标体系。针对各个事项，归纳其监控指标、确定控制目标、分配权重、制定计分公式和评分规则、定位数据来源、区分测评周期，以建立指标体系。

（4）实时监测。将各指标按每季度每个月或实施的实际值与控制目标值进行对比，根据实际值与目标值差距的程度，分级预警。

（5）例外分析。通过监测及时发现企业存在的问题，深入分析问题，找出问题的根源。

（6）结果报告。快速将分析的结果汇总，产生内部报告，为企业相关管理者提供决策的依据，及时从源头上解决问题。

9、人力资源规划评价与控制的要求？

答：（1）客观性。指人力资源规划的评价和控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据的和非主观的（2）一致性。强调在组织人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾(3)协调性。是指在评价和控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源某方面的发展趋势，又要分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。(4)可行性。是指人力资源规划的评价和控制必须做到在技术、方法、环境适应、经济方面等可行。(5)有利性。是指组织实施人力资源规划的评价与控制系统的最终目的是为组织创造和保持竞争优势，培育企业核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对与竞争对手的竞争实力，实现可持续发展。

五、案例分析（1×20分=20分）

1、波特五力模型：（1）潜在的进入者；（2）行业内竞争者；（3）替代品；（4）购买商；

（5）供应商；

2、SWOT分析法

2、马尔可夫分析预测方法（理解作表）

马尔可夫法的基本思想是：找出组织过去的人事变动的规律，以此推测未来组织的人员状况。模型假定，在某一特定的时间段内，从一种状态转移到另一种状态的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态总人数的百分值来表示。

分析的第一步是作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间员工的调动数量的历年平均百分比（以小数表示），即一种工作的人员变动概率。一般是以5～10年的长度为一个周期。周期越长，百分比的准确性就越高，根据过去人员变动所推测的未来人员变动情况就越准确。

某公司各类员工流动概率矩阵

计划期组织内部人力资源供给矩阵

表中数据表明，在任何一年里，平均80％的高层领导人仍留在公司内，而有20%的人退出，在任何一年里约有65％的会计员仍留在原工作岗位上，15％被提升为高级会计师，另有20％离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推算出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。

如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人，这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。（这个最后考试出现的是计算表格里的数字，大家好好看看）

篇2：人力资源规划考试

要手段。组织结构服从战略。（钱职能可以取消或合并？哪些是中各种因素之间的，相互影响的预测人力资源需求。

德勒）2)企业发展到一定阶段，决定企业经营的关键性职能？明规律性；包括需求预测与供给预

化，这时，企业应采用适合的组分析各种职能的性质及类别。）织方面的贡献；②可以提高组织资源供给预测的分析方法

织发展战略，对组织结构做出相③为实现企业目标，组织应当有的竞争力。

应的调整。主要战略有增大数哪些决策要做？决策由哪个管理

只需采用简单的结构或形式扩等；④分析某个单位应同哪些单响因素

展，要求企业将产品或服务扩展配合和服务。答：立鹏公司2007源计划书 2006要结束，为了做好2007年年的战略目标及实际情况，作出其规模、产品和市场都发生了变确后应置于组织结构的中心地位测，以及二者的平衡作用①对组12．列举并简述人所知道的人力的人力资源计划，特就公司2007答：①人力资源信息库：利用人2007年的人力资源规划： 力资源信息库，获取员工的晋①人员配备计划：在2006年销售确切反映员工流动信息，达到人加1000万的前提下，计划从内部量战略。在行业处于发展阶段，层来做？决策制定涉及哪些部门

10、分析人力资源需求预测的影升、调动、解聘等方面信息，来量400万的基础上，2007年再增大地区战略。随着企业进一步发和个人发生联系？要求别人如何答：影响人力资源需求预测的因力资源供给预测的分析;②管理人力资源信息系统中培训一些优素包括：①顾客需求的变化；②人员接替模型：设计管理人员的秀员工或干部担任基层管理或更到其他地区。为协调这些产品和组织结构诊断的程序包括：①组生产需求；③劳动力成本趋势；接替模型，从而达到管理人员的高一级的管理，再在现有的500服务，企业组织要求建立职能部织结构调；②组织结构分析；③④劳动生产力的变化趋势；⑤追供给预测;③马尔可夫模型：通过人的前提下，根据人力资源需求门结构纵向整合战略。在行业组织决策分析；④组织关系分加培训的需求；⑥每个工种员工发现组织人事变动的规律，推测分析，适当的招聘一部分员工;增长阶段后期，为了减少竞争压析。

力，企业会采取纵向整合战略。

多种经营战略。在行业进入成式 的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政组织在未来的人员供给情况;④②人员补充计划：按照内部供给府方针政策的影响；⑨工作小时外部供给预测分析：综合考虑地分析，预测内部供给人数，再进社会安全福利保障。状，劳动力市场发育程度，社会人数，根据公司增加100万销售

就业意识和择业心理偏等因素，的战略要求，并对各个岗位，人

员配置情况进行预测分析，确定

最终的补充人数;

件，晋升比率，晋升时间等指标，此时，组织应选择事业部制结构

5、简述组织变革实施的程序和方的变化；⑩退休年龄的变化；11域性因素，人口政策及人口现行外部供给分析，预测外部供给熟期，企业往往选择多种经营战答：程序①组织诊断；②确定问 采用矩阵结构或经营单位结构。施计划；⑤评价效果；⑥信息反资源需求预测的分析方法

2、请分析组织结构的外部环境。式变革；③计划式变革。略，根据规模和市场情况，分别题；③提出改革方案；④确定实

11、列举并简述你所知道的人力对外部供给预测进行分析。馈。方式①改良式变革；②爆破答：① 经验预测法：利用现有的13、如何进行企业人员的供需平③人员晋升计划：按照晋升条情报和资料，根据有关人员的经衡分析？

答：组织结构的外部环境包括：

6、简述组织结构整的依据及过程 验，结合本公司的特点，对公司答：①组织内部人浮于事，内耗进行综合的考核，确定人员晋升①经济环境；②人口环境；③科答：组织结构整合的依据包括：的人员需求加以预测;②描述严重，生产式工作效率低下，说计划，达到人与事的最佳匹配，技环境；④文化、法律等社会因①按照整分合原理，在总体目标法：通过对本企业组织在未来某明人力资源供大于求;②企业设把有能力的人用到最适合的岗位素。

部门结构选择的方式 指导下进行结构分化；②对已作一时期的，有关因素的变化进行备闲置，固定资产利用率低既是上;的职能分工进行有效整合，才能描述和假设，从描述、假设、分一种浪费，同时也说明人力资源④人员培训开发计划：制定2007态；③通过有效的分合和整合，资源需求预测;③德尔菲法：采取供给与需求进行深入的预测分析人员培训与开发。培训计划包

式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工

⑤员工薪酬激励计划：为了保证

3、简述组织结构设计的步骤，和使整个组织结构处于内部协调状析和综合中提出企业未来的人力供小以求;③对企业人力资源的年的培训计划，有效的开发答：步骤①分析组织结构的影响使企业上下畅通、左右协调。组问卷调查的方式，听取专家对企之后，根据两个方面预测的结括：受训人员的数量、培训的方因素，选择最佳的组织结构模式织结构整合的过程包括：①拟定业未来人力资源需求量的分析评果，进行全面的综合平衡。②根据所选的组织结构模式，将目标阶段；②规划阶段；③互动估，并通过多次重复，最终达成 企业划分为不同的、相对独立的阶段；④控制阶段。部门③为各个部门选择合适的部

各个部门组合起来，形成特业的用 业生产任务估计组织所需要的一原则以及及的制定程序.一致意见;④转换比率法：根据企

14、简述制定人员规划应遵守的的潜能;门结构，进行组织机构设计④将

7、简述企业人员规划的内容和作线生产人员的数量，然后根据这答：制定人力资源规划应遵守四公司人工成本与经过状况之间的一数量来估计辅助人员的数量;方面的原则：①确保人力资源需恰当比例关系，充分发挥薪酬的组织结构⑤根据环境的变化不断答：企业人员规划的内容有：①⑤人员比率法：先计算出企业历求的原则;②与内外环境相适应激励功能，制定薪酬激励计划。调整组织结构方式①以工作和任人员配备计划；②人员补充计史上关键业务指标的比例，然后的原则;③与战略目标相适应的先对未来的薪酬总额进行预算，务为中心设计的部门组织结构可划；③人员晋升计划；④人员培根据可预见的变量，计算出所需原则;④保持适度流动性原则 并设计、制定、实施未来一年的选择直线制、直线职能制、矩阵训开发计划；⑤员工薪酬激励计要的各类人员数量;⑥趋势外推人力资源规划具体制定程序包激励措施，以充分调动员工的积结构等模式②以成果为中心设计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其法：根据人力资源历史和现有资括：①调查、收集和整理涉及企极性;的部门组织结构可选择事业部制他计划。企业人员规划的作用料，随时间变化的趋势具有连续业战略决策和经营环境的各信息;⑥员工绩效管理计划：通过员工和模拟分权制等模式③以关系为有：①满足企业总体战略发展的性的原理，运用数学工具对该序②根据企业和部门的实际情况确职业生涯规划，把员工的个人职中心设计的部门组织结构可选择要求；②促进企业人力资源管理列加以引申。即从过运去延伸将定其人员规划期限，了解现有状业发展与组织需要结合起来，从分公司与总公司、子公司与母公的开展；③协调人力资源管理的来，从而评估人力资源的未来发况，为预测准备资料;③分析人力而有效留住人才，稳定公司的员司、企业集团等模式。

序 各项计划；④提高企业人力资源展状况，达到预测目的;⑦回归分资源供需影响因素，采用定性定工队伍。开展绩效考核制度，通的利用效率；⑤使组织和个人发析法：依据事物发展变化的因果量的方法对供需进行预测;④制过对各个方面的绩效评估，确定关系，来预测事物未来和发展趋定人力资源供需平衡的总计划和其绩效奖金，从而提高工作的积势，达到预测目的;⑧经济计量各项业务计划;⑤人员规划的主极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;

⑦其他计划：制定员工援助计

在最需要帮助的时候给予一定的各因素间的交互作用，依此来预

4、简述组织结构诊断的内容和程展目标相一致。答：组织结构诊断的内容包括：

8、请对企业人员规划的环境进行法：综合考虑各种因素，且考虑人与修正。①对组织结构的现状和存在的问分析 题进行调查，掌握资料和情况（答：企业人员规划的环境包括内测人力资源需求;⑨灰色预测模１５、简述人力资源信息系统的划，安全生产计划等，确保员工工作岗位说明书。包括企业各类部环境和外部环境。外部环境包型法：对既含有已知信息，又含内容与作用.岗位的工作名称、职能、权限、括：①经济环境；②人口环境；有未知或未确定信息的系统进行答：包括：①技能清单：包括员援助，让其感到公司的温暖，从责任、薪资、级别，以及该岗位③科技环境；④文化、法律等社预测;⑩生产模型法：根据企业的工的岗位适合度，技术等级和潜而以厂为家的概念。提高安全生同其他各岗位的关系等组织体会因素内部环境包括：①企业的产出水平，和资本总额来进行预力等方面信息;②管理才能清产，最大能力地保障生产需要。系图。即用图形来描述企业各管行业特征；②企业的发展战略；测;11马尔可夫分析法：通过观单：包括管理者的管理才能及业既为企业节省了不必要的安全事理部门或某一部门的职责、权限③企业文化；④企业人力资源管察历年企业内部人数的变化，找绩。作用是：①为人事决策提供故的支出，又同时保障了员工的及其相互关系，一般采用金字塔理系统。

式的体系图管理业务流程图。

传递、岗位责任制等）②通过分理和作用 出组织过去人事变动的规律，由可行信息；②能够使企业更加合人身安全，达到以人为本的目此推断未来的人事变动趋势和状理，更加有效的利用人力资源 工作定额分析、岗位定员、设备 的。

包括业务程序、业务岗位、信息

9、简述人力资源预测的内容、原态;12 定员定额分析法：通过对 析研究，明确现行组织结构存在答：内容①企业人力资源需求预看管定员定额、劳动效率定员、的问题和缺陷，并为提出改进方测；②企业人力资源存量与增量比例定员等方式来进行预测;1

3一、员工素质评测的基本原理，标分为六个层次（知识、理解、容不断扩展，包含能力、心理、请专家针对每一个测评指标设计胜任特征的行为性问题。这种面类型和主要原则 应用、分析、综合、评价）我国求职动机等。

5、面试考官的专业出一系列的问题，并对这些问题试方法在于对目标岗位进行充分答：基本原理：1.个体差异2.工市（记忆、理解、应用）能力测化。

6、面试的理论和方法不断发进行修改完善，形成问卷。C、将而深入分析的基础上，对岗位所作差异原理3.人岗匹配原理。类评（一般能力测评、特殊能力测展。面试的基本程序：

1、面试准问卷发给该岗位的部分员工，进需的关键胜任特质进行清晰的界型：

1、选拔性测评（特点a.把评、创造力测评、学习能力测评）备阶段【1制定面试指南（团队行预先测试，检验其有效性。通定，然后在应聘者过去瓣经历中不同素质、水平的人区分开.b标 的组建、面试准备、面试提问分过，则形成最终问卷；若不通过，探测与这些要求相关的行为样准刚性强不能含糊不清。c过程

四、素质评测的准备、实施、结工和顺序、提问技巧、评分办法）则重新设计问题，重复本步骤，本，在胜任特质的层次上对应聘强调客观性。实现评测方法数量果调整和综合分析的步骤和方法

2、准备面试问题（确定岗位才能直至通过检验，形成问卷。D、编者做出评价。

1、行为描述面试的化和规范化。d制表具有灵活性。答：准备阶段：

1、收集必要的资的构成和比重、提出面试问题）

3、写结构化面试大纲。结构化面试实质

2、行为描述面试的假设前e.结果体现为分数或等数）

2、开料

2、组织强有力的测评小组（具评估方式确定（确定面试问题的大纲本质上是结构化面试问卷的提

3、行为描述面试的要素在进发性测评

3、诊断性测评（特点：备：a坚持原则、公正不偏。b评估方式和标准、确定面试评分另一种表现形式）

3、制定评分标行行为描述面试时，面试考官应

1、内容或精细或全面广泛

2、结有主见，善于独立思考。

3、有一表）

4、培训面试考官】

2、面试准及等级评分表。

4、培训结构化把握住4个关键的要素要求【A、果不公开

3、有较强的系统性）。定的测评工作经验。

4、有一定文的实施阶段

1、关系建立阶段。

2、面试考官，提高结构化面试的信情境（situation），即应聘者经主要原则：

1、客观测评与主观测化水平。

5、有事业心，不怕得罪导入阶段。

3、核心阶段。

4、确度和效度（A、要求面试考官具有历过的特定工作情境或任务B、评相结合。

2、定性测评与定量测人。

6、作风正派，办事公道。

7、认阶段。

5、结束阶段。3面试的相关的专业知识，了解组织状况目标（target），即应聘者在这情评相结合。

3、静态测评与动态测了解被测评对象的情况）

3、评测总结阶段【1综合面试结果（综和岗位要求，清楚每一个测评指境当中所要达到的目标C、行动评相结合。

4、素质评测与绩效测方案的制定（内容：被测评对象合评价、面试结论）。

2、面试结标、测评标准、问卷题目及相关（action），即应聘者为达到该目评相结合。

5、分项测评与综合测范围和评测目的、素质能力测评果的反馈（了解双方更具体的要背景信息。B、要求面试考官有丰标所采取的行动D、结果评相结合。的指标体系和参照标准设计的确求、关于劳动的签订、对未被录富的社会工作经验，善于观察，（result），即该行动的结果，包立、测评员工的选择、测评方法用者的信息反馈）

3、面试结果的能客观地记录应聘者在面试过程括积极的和消极的结果，生产性

中地各种反映，把握应聘者地特和非生产性的结果】

征。C、要求面试考官掌握相关地

二、员工素质测评量化的主要形的选择）实施阶段：

1、测评前的评价阶段。式和测评标准体系，如何构成及动员。

2、测评时间和环境的选择。

类型

3、测评操作程序【a、报告评测

六、面试的常见问题与实施技巧 员工测评技术，能熟练运用各种

十一、无领导小组讨论的概念、答：主要形式：

1、一次量化与二指导语（员工素质测评的目的、答：常见问题

1、面试目的不明面试技巧，随机应变，把握面试类型、原理和优缺点

次量化。

2、类别量化与模糊量化。强调测评与测验考试的不同、填确。

2、面试标准不具体。

3、面地发展方向，不让应聘者偏离测答：概念：是指由一定数量的一

3、顺序量化、等距量化与比例量表前的准备工作和填表要求、举试缺乏系统性。

4、面试问题设计评指标，有效地控制面试局面。D、组被评人（6～9人），在规定时化。

4、当量量化。测评标准体系：例说明填写要求、结果保密和处不合理（直接让应聘者描述自己要求面试考官具有良好地个人品间内（约1小时）就给定的问题a、素质测评标准体系的要素【

1、理以及结果的反馈）b、具体操作的能力、特点、个性的问题多项德和修养，能保持和善、公正，进行讨论，讨论中无领导。最后标准（形式分：评语短句式、设（单独、对比）c、回收测评数据】选择式的问题）

5、面试考官的偏避免评价偏差，遵守打分规则，测评由观察者给每一个应试者评问提问式、方向指示式）（操作方测评结果调整：

1、引起测评结果见（第一印象、对比效应、晕论确保应聘者机会平等。）

5、结构分类型a、根据讨论的主体有无式分：测定式、评定式）

2、标度误差的原因（测评指标体系和参效应、录用压力）面试的实施技化面试及评分。

6、决策（A、淘情境性，分为无情境性讨论和情（分为：量词式、等级式、数量照标准不够明确、晕论效应、近巧

1、充分准备。

2、灵活提问。汰不具备关键选拔性素质地候选境性讨论b、根据是否给应聘者式、定义式、综合式）

3、标记】因误差、情感效应、参评人员训

3、少听多说。

4、善于提取要点。人。B、对候选人指标等级得分做分配角色，分为不定角色讨论和测评标准体系的构成1、横向结练不足）

2、测评结果处理的常用

5、进行阶段性总结。

6、排除各处理。C、对S相等地候选人员作指定角色讨论。优点：a、具有生构【结构性要素（身体素质、心分析方法（集中趋势分析、离散种干扰。

7、不要带有个人偏见。处理。D、对S相等，的正分地指动的人际互动效应b、能在被评理素质）、行为环境要素、工作绩趋势分析、相关分析、因素分析）

8、在倾听时注意思考。

9、注意标地数目也相等地候选人作处价者之间产生互动c、讨论过程效要素】

2、纵向结构（评测内容、3、测评数据处理。综合分析测评肢体语言沟通。另外人的面部表理。E、根据人力资源规划种招聘真实，易于客观评价d、被评者评测目的、评测制表）类型

1、结果：

1、测评结果的描述【数字情、肢体语言也是验证和判断的人数的要求，按照小编号优先的难以掩饰自己的特点e、测评效效标参照性标准体系。

2、常模参描述、文字描述(基本素质、技术对象。

照性指标体系

测评的内容和方法 水平、业务能力、工作成果)

2、员工分类（调查分类标准、数学

七、员工招聘时应注意的问题 原则，从前到后选取一定数量的率高缺点：a、题目的质量影响应聘者作为候选人。结构化面试测评的质量b、对评价者和测评的开发由于企业外部环境的变化标准的要求较高c、应聘者表现

三、品德测评、知识测评和能力分类标准）

3、测评结果分析方法答：

1、简历并不能代表本人。

2、和企业本身的发展，企业对任职易受同组其他成员影响d、被评【要素分析法（结构分析法、归工作经历比学历更重要。

3、不要者的要求发生变化，需要对选拔者的行为仍然有伪装的可能原

聘者更多的了解组织。

5、给应聘面试进行开发。包括：评测标准测评的一种方法，目前流行的素

者更多的表现机会。

6、注意不忠的开发，即选拔性素质模型的构质理论包括素质的“冰山模型”

特殊员工。

8、慎重做决定。

9、分标准的确定。外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、答：品德测评（1、FRC品德测评纳分析法、对比分析法）综合分忽视求职者的个性特征。

4、让应性素质模型进行调整，对结构化理：无领导小组讲座旨员工素质法是事实报告计算机辅助分析的析法、曲线分析法】 考核行品德测评法，基本思路是 德结构要素中确定一些基本要势以及基本程序 借助计算机分析技术，从个体品

五、面试的内涵、类型、发展趋诚和欠缺诚意的应聘者。

7、关注建；结构化面试问题的设计；评或“洋葱模型”，把人素质从里到素，再从基本要素中选择一些表答：面试内涵：

1、以谈话和观察面试考官要注意自身的形象（能

征行为或事实，然后要求被测评为主要工具。

2、是一个双向沟通力和素养）

者就自己是否具备这些表征行为的过程。

3、具有明确的目的性。

以是个别的谈话，也可以是集体的。

5、面试考官与应聘者在面试序和开发方法

九、招聘决策中的群体决策方法 外在行为三部分，其中外在素质答：是指在招聘活动中1.建立只能通过外在行为来衡量。门、用人部门经理、用人部门经

十二、无领导小组讨论的操作流与事实予以报告。报告的方式可

4、是按照预先设计的程序进行

八、结构化面试的类型、实施程招聘团队，由企业高管、人力部 的问卷。每个人所表征的行为事过程中的地位是不平等地。面试答：类型

1、背景性问题。

2、知验丰富的员工代表组成。组成团程

实，经过信息处理后，即储存于的类型：

1、根据面试的标准化程识性问题。

3、思维性问题。

4、队后可采用各位招聘人员互相评答：1.前期准备：a、编制讨论题个人品行信息库中，然后计算机度，可分结构化面试（规范化面经验性问题。

5、情景性问题。

6、价的方法来确定各自的评价权目（工作分析-素质界定-编制试根据专家仿真测评系统对评测人试）、非结构化面试、半结构化面压力性问题。

7、行为行问题。实重。2.实施招聘测试，根据招聘题）b、设计评分表（评分标准、报告的表征行为进行分析，做出试。

2、根据实施方式可分，单独施程序

1、构建选拔素质模型（A、计划进行各种测试，如笔试、面评分范围）c、编制计时表（发言定性与定量的评定）。

2、问卷法面试（序列化面试）与小组面试组建测评小组。B在任职人员中试。3.作出聘用决策，根据评分时间是测试点之一）d、对考官的（是一种实用、方便、高效的方（同时化面试）。

3、根据进程分，选出一定的人员组成测验样本。表中的排名结果作出决定。

法，他的代表有卡特尔16个因素一次性面试和分阶段面试。

4、根C、对样本进行人格测验，总结各

尼苏达多相个性问卷）、3、投射面试。发展趋势：

1、面试形式丰果进行综合，列出招聘岗位选拔设计要求 培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定2.具体实施阶段：a、宣读指导语个性问卷、艾森克个性问卷、明据内容分为情景性面试和经验性个被测人员的素质特征。D、将结

十、行为结构面试的内涵和问题讨论小组（6-9人 同质 陌生）技术（特点：目的隐蔽性、内容富多样，从单独面试到集体面试，性素质表。E、将素质表中的各个答：行为描述面试简称（规范）b、讨论阶段（观察与讨的非结构性与开放性、反应的自从一次性面试到分阶段面试，从素质进行分级总结）

2、设计结构BD(behavior description)面论）3.评价与总结：考官从以下由性）知识测评知识测评是对人非结构化面试到结构化面试。

2、化面试提纲（A、将选拔性素质分试，是一种特殊的结构化面试，几方面评估a、参与程度b、影们掌握的知识量、知识结构与知结构化面试成为面试的主流。

3、解为一组选拔性素质，每一个选与一般结构化面试的区别在于，响力c、决策程序d、任务完成情识水平的测量与评定，把认知目提问的弹性化。

4、面试测评的内拔性素质就是一个裁判指标。B、它采用的面试问题都是基于关键况e、团队氛围和成员共鸣感。

十三、无领导小组讨论题目的类评价学员的学习情况，及时进行能力F.具有引导学员自我学习轮流任职计划

5、决策模拟训练估技术不完善c.必须取得管理型、设计原理和流程 反馈修正。的能力G.善于在课堂上发现并

6、决策竞赛

7、角色扮演

8、敏层的合作d.不好分辨结果与培

解决问题H.积累与培训内容相感性训练

9、跨文化管理训练（1、训的因果关系

容所涉及的一些前沿问题J.拥景知识

2、改变受训者的态度，九、简述培训效果评估的方法

消除受训者的偏见，让他们有“各答：

1、定性评估方法是指评估者

种文化没有好坏之分，只是各不在调查研究，了解实际情况的基

相同，我们必须理解和尊重各文础之上根据自己的经验和相关标答：类型A、开放式问题 如，事 难式问题 两条信息上报一条C、程序 题，如遇险问题）业的成功取决于哪些因素B、两

二、培训课程要素、设计原理和关的案例与资料I.掌握培训内使受训管理人员掌握各种文化背 排序选择型问题（多项选择问答：要素1）课程目标 2）课程有培训热情和教学愿望 内容 3）课程教材 4）教学模式D、资源争夺型题目E、实际操作5）教学策略 6）课程评价 7）教

五、培训手段的设计方法

型题目 搭积木原理A、联系工作学组织 8）课程时间 9）课程空答：

1、针对不同的课程内容选择化

3、使受训管理人员掌握与不准，对培训效果作出评价的方法内容B、难度适中C、具有一定的间 10）培训教师11）学员设计与之相适应的培训方法

2、从学同文化背景的人打交道的技巧）优点简单易行、综合性强，需要冲突性流程A、选择题目类型B、原则1）培训课程设计要符合企员的差异性出发，设计适合的控

资料 a.与人力部门沟通 b.与直计要符合成人学员的认知规律与动力

4、评估手段的可行性

接上级沟通 c.查询相关信息）C、3）培训课程的设置应体现企业培

广为流传D、向专家咨询 咨询以源开发程序1）培训项目计划，容及方法 的数据资料少，可以考虑到很多编写初稿（团队合作、广泛收集业和学员的需求2）培训课程设制手段

3、充分考虑学员的兴趣

七、简介培训效果与评估的基本因素，评估过程中评估者可以充概念、类型、形式、作用和具体分利用自己的经验缺点评估结果步骤 受评估者的主观因素、理论水平调查可用性 重要在于确认是否训功能的基本目标，进行人力资

六、简述企业管理人员培训的内答：概念①培训效果是指企业和和实践经验的影响很大，不同的受训者从培训当中所获得的收益评估者对同一问题可能作出不同下内容（1)题目是否与实际工作包含三个层次：①企业培训计划 答：管理人员的层次（高层人员：②培训评估就是对员工培训活动的判断评估方法有：问卷调查、相联系，能否考察出被评者的能②课程系统计划 ③培训课程计理念占42.7％、中层：人文技能的价值作出判断的过程形式①非访谈、观察和座谈等

2、定量评力2)如果是资源争夺型问题或划2）培训课程分析，主要包括：占42.4％、基层：专业技能占正式评估和正式评估②建设性评估方法能对培训作用的大小，受两难式问题，案例能否均衡3)课程目标分析和培训环境分析50.3％）培训内容

1、知识补充估和总结性评估培训效果评估的训人员行为方式改变的程度及企题目是否需要继续修改完善）E、3）信息和资料的收集、可咨询客与更新

2、技能开发

3、观念转变作用和主要内容作用①可以对培业收益多少给出数据解释，通过试测题目的难度平衡性F、反馈、户、学员和有关专家及借鉴其他

4、思维技巧培训方式培训方式高训效果进行正确合理的判断，以调查统计分析来发现与阐述行为修改、完善（1)参与者的意见培训课程4）课程模块设计5）课层管理人员培训方式（高级研习便了解某一项目是否达到原定的规律。方法：

1、问卷调查法（步

2)评分者的意见3)统计分析程内容的确定，包括①内容的选班、研讨会、报告会、自学、企目标和要求②受训人知识技术能骤A、明确调查了解什么信息B、的结果）

制定的程序和方法 择 ②内容的制作 ③内容的安排业间的交流、热点案例研究等形力的提高或行为表现的改变是否设计问卷1）顺序2）表达方式3）6）课程演练与试验7）信息反馈式；到相关院校参加在职高等学直接来自培训的本身③可以检查实际内容4）问题形式C、测试问历教育和MBA、EMBA等教育；出出培训的费用效益，有助于资金卷。D、正式开展调查。E、进行国考察、业务进修等。但注意公得到更加合理的配置④可以较客资料分析，编写调查信息报告。

费、过场、混文凭）接班人的教观地评价培训者的工作⑤可以为适用于调查面广、以封闭式问题

一、员工培训计划与教学计划与课程修订 答：方法

1、培训需求分析A.目

三、培训课程内容的基本要求

标 明确员工现有技能水平和理答：

1、相关性 其内容选择要与育培训（1、企业内部教育培训，管理者决策提供所需的信息评估为主的调查）

2、访谈法（步骤：想状态之间的差距B.方法 测评企业实际相结合、要能主动适应召开内部学习研讨会

2、参加外内容①培训目标达成情况评估②A、明确你要采集的信息。B、设现有成绩，估计它与理想水平的企业的发展趋势

2、有效性 这是部的研讨班

3、国内外高等学校培训效果效益综合评估③培训工计访谈方案。C、测试访谈方案。差距

2、工作岗位说明A.目标 收判断培训水平高低的一个重要标的工商管理学院进修

4、子公司作者的工作绩效评估基本步骤①D、全面实施。E、进行资料分析，集有关新岗位和现在岗位要求的准

3、价值性 培训内容应能满足实习，获得作为领导者的决策体作出培训评估的决定 a.评估的编写调查信息报告。适用于调查数据B.方法 观察查阅有关报告学员的兴趣及培训需求

文献

3、工作任务分析A.目标 明

训的潜在困难B.方法 对将要涉聘标准 验

5、将上述若干培养方式综合可行性分析 b.确定评估的目的面窄、以开放式问题为主的调查。起来的“三明治”式培养课程。②制定培训评估的计划 a.选择还有电话访谈）

3、观察法（方法：业务上的培训，同时也要传递管立评估数据库 d.选择评估形式 者所在工作岗位上，通过仔细观确岗位对于培训的要求，预测培

四、培训教师的来源、特点及选中层管理人员培训应该侧重进行评估人员 b.选择评估对象 c.建评估者在培训结束后亲自到受训及的培训进行分类和分析

4、培答：外部培训师优点：A.选择范理新知和理念，使他们更好地理e.选择评估方法 f.确定方案及察记录培训对象在工作中的业绩训内容排序A.目标 排定各项学围大，可得到高质量的培训师资解和执行企业高层地决策方针，测试工具③收集整理和分析数据进行比较，以此来衡量培训对受习内容或议题的先后次序B.方B.可带来许多全新的理念C.对更有效地计划、组织、领导控制④培训项目成本收益分析⑤撰写训者所起到的效果，不能大范围法 界定各项学习内容或议题的学员具有较大的吸引力D.可提日常经营职能，使目标顺利实现培训评估报告⑥及时反馈评估结使用，一般只是针对一些投资大、地位及其相互关系据此进行排序高培训档次，引起企业重视E.容（目标：提高其胜任未来工作所果a.培训管理人员 b.高层领导培训效果对企业发展影响较大的5、描述培训目标A、目标 编制易营造气氛，获得良好的培训效必须地经验、知识和技能；使其者 c.受训员工 d.受训者的直接项目。

4、座谈法（方法：将受训目标手册B、方法 任务说明和有果缺点A.企业与其缺乏了解，加能够宣传和深化企业地宗旨、使主管

关摘要，对说明文字推敲、润色、大培训风险B.教师与企业及学命、信念、价值观和管理文化；

据培训目标确立培训具体项目和适用性C.学校教师缺乏实际工高层管理人员地接班人。内容：特点 者召集在一起开讨论会，让每位员工讲述自己通过培训会学了什作中去，以及他是否需要帮助，加工

6、设计培训内容A、目标 根员之间缺乏了解，可能降低培训培养个别骨干分子成为企业未来

八、简述培训评估的层级体系的么并如何把学到的东西应用到工内容B、方法 聘请专家或借助中作经验，导致纸上谈兵D.聘用成开发他们地任职能力，使他们深答：特点①反应评估 易于进行，从中获得关于培训效果的信息。介机构选择培训科目

7、设计培本较高开发途径A.大中专院校刻理解现代经营管理系统和经营最基本普遍的评估方式。缺点是注意讨论会不要在培训一结束就训方法A、目标 根据培训项目的教师B.专职培训师C.顾问公司活动中人的行为，提高他们对人学员的感情因素较高②学习评估举行，效果反映需要一定时间，内容选择培训方式方法B、方法 聘请培训顾问D.聘请本专业的地判断和评价能力以及与人沟通优点是对学员有压力，使他们更过早评估可能很难得到有效的信采用经验总结、小组讨论、专家专家、学者E.通过网络联系、寻交流地能力。基层人员培训

1、认真的学习。对培训讲师也是一息。

5、内省法（步骤：A、准备咨询等多种形式提出具体对策找企业内部的培训师优点A.了会议组织与控制

2、全面质量管种压力，使他们更负责、精心地工作B、全面实施阶段C、排序计

8、设计评估标准A、目标 选择解企业、培训有针对性、利于提理及实施

3、合理化建议地组织准备课程和讲议缺点评估所带来分阶段）

6、笔试法（步骤：

1、测评的工具，明确评估的指标和高培训效果B.与学员相互熟悉和生产方法

4、员工考核和激励的压力导致报名不踊跃，所采用确定培训目标。

2、起草测试题目。标准B、方法 采用模拟实验或聘之间交流顺畅C.培训相对易于

5、企业规章制度管理技能开发的的测试方法的可靠度和可信度有

3、选择、排序测试题目。

4、为请专家对测评工具、评估指标和控制D.成本较低缺点A.不易在基本模式

1、在职开发

2、替补训多大，测试方法的难度是否合适学员准备考试说明。

5、准备记分标准进行初步评价

9、试验验证学员中树立威望，影响学员参与练优点：训练周密，管理人员在对工作行为转变来说并非是最好卡。

6、进行测验。

7、分析测验

A、目标 对培训规划的评析，发度B.内部选择范围小，不易开发预定接替地工作环境和职位上工的参考指标③行为评估优点可以结果）

7、操作性测验

8、行为观现其优缺点，并进行改进B、方高质量的教师队伍C.看待问题作；极大地增强开发者地积极性直接反映培训效果，可以使领导察法（步骤：

1、描述解释培训项法 征求多方意见或进行实验试受环境影响，不易上升高度选聘和主动性缺点可能感到前途渺及直接主管看到培训效果，使他目计划开发的特定技能，就是观点进行诊断，找出议题并修改完标准A.具备经济管理类和培训茫，积极性下降；有些上级害怕们支持培训缺点实施时间跨度察对象。

2、将技能分解若干，对善

2、我国常用的教学设计程序内容方面的专业理论知识B.对被人取代不传授他们所有知识和长、花费时间多、占用人员广、行为进行分析和分类，并明确某

1）确定教学目的2）阐明教学目培训内容所涉及的问题有实际工技能。

3、短期学习优点：能全力问卷设计难、有不相干因素干扰一类行为于培训目标的关系。

3、标3）分析教学对象的特征4）选作经验C.具有培训授课经验和进行学习；学习有针对性、有深④结果评估优点可以打消高层主练习上一步所说的行为分类。

4、择教学策略5）选择教学方法及技巧D.能熟练适用培训教材及度，效果较好。缺点：脱岗一定管投资培训的疑虑、支持培训缺被观察者开始工作，观察人员记媒体6）实施具体的教学计划7）工具E.具有良好的交流与沟通时间会对工作带来一定影响。

4、点a.时间长 b.相关经验少、评录其真实行为。

5、将观察结果汇

总，反馈给被观察人员及其主管）以作为上级主管考评的重要依的问题及差距，确定第二天提高

六、说明在绩效考评活动中可能②先进合理的原则③突出特点的要求 据。或由考评者写一篇短文以描的目标进行动态调整特点体现了出现的各种偏误，并对20种考评原则④简洁扼要的原则评分方法短处的事实特点由考评者撰写报开”的原则，从而使薪酬奖励制答：1.分布误差（A、宽厚误差素综合计分法内容①名称量表②

十、培训评估报告的撰写步骤和述员工绩效，列举突出的长处和“客观、真实、公平、公正和公方法的性能特征进行对比分析。①单一要素的计分方法②多种要答：撰写要求①注意接受调查的告，能减少考评的偏见与晕轮效度的“保障与激励”双重功能得即评定结果是负偏态分布，大多等级量表③等距量表④比率量表受训者的代表性，避免因调查样应；由被考评者撰写短文，水平以充分发挥实施要点先设定目数员工评为优良.B、苛严误差即设计要求充分认识其性质、结构本缺少代表性而作出不充分的归低的人不得要领，水平高人又容标，然后每天对工作进度和实际评定结果是正偏态分布，大多数和特点、明确量表中“数字”的纳②要尽量实事求是切忌过分美易夸大其词实施要点：考评者花完成情况进行小结，对反映出来员工被评为不合格或勉强及格。性质，根据考评的对象和特点，化和粉饰评估结果③必须观察培费时间和精力较多；适用激发员的问题及时纠偏。根据日清日结C、集中趋势和中间倾向）

2、晕以及绩效考评指标和标准的设计训的整体效果以免以偏概全④必工表现，开发其技能；而不能用记录进行考评，使员工的绩效考轮误差纠正方法一是建立严谨的要求，正确地选择适用的测量量须以一种圆熟的方式论述培训结于员工之间的比较，以及重要的评有据可查，事实清楚

9、评价工作记录制度。二是评价标准要表设计原则1.定量准确的原则 果中的消极方面，避免打击有关人事决策；适用范围很小

4、成中心技术内容采取实务作业，自制定得详细、具体、明确。三是2.先进合理的原则 3.突出特点培训人员的积极性⑤当评估方案绩记录法内容由被考评者把自己主式小组讨论，个人测验，面变对考评者进行适当的培训

3、个的原则 4.简明扼要的原则 持续一年以上时间时，评估者需与工作职责有关的成绩写在一张评价，管理游戏，个人报告等方人偏见

4、优先和近期效应

5、自

要作中期评估报告。⑥要注意报成绩记录表上，然后由其上级主法技术，广泛观察被考评者的特我中心效应对比偏差相似偏差纠

九、关键绩效指标的定义, 设计告的文字表述与修饰撰写步骤①管验证，最后由外部专家分析，质和行为，从而为绩效考评提供正方法同晕轮误差

6、后继效应关键指标的目的, 选择关键指标导言②概述评估实施的过程③阐从而对被考评人的绩效进行评价可靠真实的依据特点通过实务作克服方法是一次只评价全体员工的原则,平衡计分卡的概念和特明评估结果④解释评论评估结果特点外部专家参与。其时间、人业、自主式小组讨论、个人测验、绩效的某一方面，然后再评价另点, 以及确定工作产出的基本原和提供参考意见⑤附录⑥报告提力和成本等耗费较高。适用律师面谈评价、管理游戏、个人报告一方面，最后将每个员工的所有则.要

种类 和教职员工等职位实施要点具有等，可以检验决策能力、分析能评价结果汇总

7、评价标准对评答：定义简称KPI，不仅特指绩很强的适用性和有效性，特别是力、应变能力、授权技巧等，以价结果的影响是影响考评结果的效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，效果会更好

5、劳动定额法能力，表达能力和影响力作出评对比分析：20种考评方法的性能用，能以制约影响其他变量的考

一、简述绩效考评效标的概念和与行为量表等考评方法结合使及对人际关系，团队精神，领导客观原因 答：答：绩效考评效标的概念是：内容在工作研究、方法研究和动价实施要点实务摸拟某管理岗特征对比分析：这20种考评方法评指标，而且也代表了绩效管理效标是指评价员工绩效的指标和作研究的基础上，进行时间研位，并解决工作中出现的问题；各具特点，既有自己的优势，也的实践活动中所派生出来的一种标准，为了实现组织目标，对个究，对劳动消耗量作出了限定，团体讨论，围绕专题作出整体决有自己的缺陷和不足，有的适用新的管理模式和方法目的①从绩人或集体的绩效应当达到的水平制定工时定额，作为绩效考评的定；通过陈述报告，检测表达和大型企业，有的适用中小企业，效管理的全过程来看，不提取并要求。依据特点使其组织形式和作业方雄辩能力。有些适用生产一线人员，有的适设定关键绩效指标对绩效进行管

用管理或技术人员。主观考评的理，就无从提高组织或员工个人

法、强制分配法、结构叙述法和并设定关键绩效指标对组织或个绩效考评效标的种类包括：①特法达到精简、高效、健康、舒适、果性效标

动组织最优化，工作环境条件安点 征性效标；②行为性效标；③结安全等方面的要求，最终实现劳

三、合成考评法的含义及实施要排列法、选择排列法、成对比较的绩效②对于管理者来说，提取全化的目标实施要点根据公司的答：含义是将几种比较有效的绩客观考评的关键事件法、强迫选人的绩效进行考评，能够把握全

二、行为导向型、结果导向型和工种和工序，可以采取多种不同效考评方法综合在一起，对组织择法、行为定位法、行为观察法、局，明确目标，突出重点，简化综合型绩效考评的九种方法内形式的劳动定额，计划定额，设或员工个人进行考评的一种方加权选择量表法，属于行为导向程序，满足企业绩效管理的需要容、特点和实施要点 定定额等多种多样的形式和方法法。它的特点

1、它考评的是一型的考评方法。目标管理法、绩③对于被考评者来说，提取并设答：

1、结构式叙述法内容它是采

6、图解式评价量表法内容首先将个团队而不是某个员工

2、考评效标准法、短文法、直接指标法、定关键绩效指标，有利于被考评用一种预先设计的结构性的表岗位工作的性质和特点，选择绩的侧重点具有双重性，既考虑岗成绩记录法和劳动定额法，属于者----无论是团队还是个人都有格，由考评者按照各个项目的要效有关的若干评价要素，再以这位职责和现实任务，又考虑团队结果导向型的考评方法。图解式明确的努力方向和清晰的目标地求，以文字对员工的行为作出描些评价要素为基础，确定出具体员工个人潜能的分析与开发

3、评价量表法、合成考评法、日清位原则①整体性②增值性③可测述的考评方法特点该方法简便易的考评项目（指标），每个项目分表格简单便于填写

4、考评量表日结法和评价中心法，属于综合性④可控性⑤关联性平衡计分卡行，特别是要有被考评者的参成5-9个等级，最后制成专用的采用三个等级，即极好、满意、型的绩效考评方法。

与，使其正确性有所提高。但本考评量表特点涵盖员工个人的品不满意。

方法由于受考评者的文字水平，质特征、行为表现和工作结果，制，使其可靠性和准确性大打折简单易行、设计简单、汇总快捷实施程序和步骤的概念简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的七、说明绩效考评指标体系设计业绩评价体系。从四个不同的角和步骤习与成长）来衡量企业的业绩，实际参与考证的时间和精力的限使其具有广泛适应性，同时具有

四、日清日结法的含义和特点、的内容、原则以及具体设计方法度（财务、客户、内部流程、学扣实施要点将所有员工的个体工等优点实施要点在应用过程中，答：含义日清日结法即OEC法答：内容

1、适用不同对象范围从而帮助企业解决有效的绩效评作绩效，通过一个共同的标准即考评者根据对下属的观察和了（over every control clear）,是指的考评体系（a、组织绩效考评体价和战略的实施，两个关键问题整体绩效进行衡量，整体绩效作解。只需在量表的每个项目等级全方位地对每人每天每事进行清系b、个人绩效考评指标体系）

2、特点①平衡计分卡是一个核心的为一个全面的绩效考量指标，它评估的尺度上作出记号，待考评理控制，做到“日清日毕、日清日不同性质指标构成的考评体系战略管理与执行的工具②平衡计是单一的、缺乏量化的、没有客完成后，将各项所得分相加，即高”。海尔管理风格可以概括为四（a、品质特征型绩效考评指标体分卡是一种先进的绩效衡量的工观依据的一种考评标准，因而使得出考评总结果

7、合成考评法个字“严、细、实、恒”严，即要系b、行为过程型的绩效考评指具③平衡计分卡是企业各级管理考证结果受到考评者主观因素的内容将几种比较有效的方法综合求严格，严格管理。细和实，即标体系c、工作结果型的绩效指者与管理对象进行有效沟通的一制约和影响

2、强迫选择法内容在一起，采用合成的绩效考评的分工细，责任实。恒，即持之以标考评体系）原则

1、针对性原个重要方式④平衡计分卡也是一它是一种行为导向型的客观考评方法特点合成考评法虽不能进行恒。海尔坚持“一个核心和三个原则

2、科学性原则

3、明确性原则种理念十分先进的“游戏规方法，考评者必须从3-4个描述人员的横向比较，但对管理人员则”，一个核心指市场不变的规律具体设计方法1.要素图示法 2.则”，即一种规范化的管理制度员工某一方面行为表现的项目来说，具有更强的针对性和适用就是“永远在变”的法则原则闭环问卷调查法 3.个案研究法4.面基本原则①增值产出的原则②客中，选择一项内容作为单项考评性，从而有助于提高绩效管理水原则（PDCA）原则；比较分析谈法5.经验总结法6.头脑风暴户导向的原则③结果优先的原则结果特点可以避免考评者的趋中平实施要点采用一定的表格形原则；不断优化原则实施程序和法设计程序1.工作分析(岗位分④设定权重的原则。

倾向、过宽倾向、晕轮效应或其式，在对各评价要素作出明确的步骤

1、设定目标

2、控制

3、考析)2.理论验证3.进行指标调查,他常见的偏误实施要点可以用来描述和界定的基础上，将考评与评与激励

考评特殊工作行为表现，也可适绩效改进计划有效的结合在一

用企业更宽泛的不同类别人员的起，通过考评，找出存在的问题

五、评价中心技术 确定指标体系4.进行必要的修

十、说明提取关键绩效指标的基改和调整。本方法、程序和步骤： 答：基本方法①目标分解法（确绩效描述与考评，它是一种定量和不足，并提出今后的改进措施答：评价中心采用六种方法技术，八、说明绩效考评标准的种类.定战略的总目标和分目标、进行化考评。但难以在企业人力资源和办法

8、日清日结法内容对全广泛观察被考评者的特质和行设计内容和评分方法.考评标准业务价值树的决策分析、各项业开发方面发挥作用，因为最终的公司所有工作、物品及区域进行为。

1、实务作业或套餐式练习。量表的内容及设计要求、设计原务关键驱动因素分析）②关键分考评结果不会反馈给员工个人详细分工，形成人人都管事，事

2、自主式小组讨论

3、个人测验则:

篇短文，对突出业绩作出描述，时，每人每天根据当天工作发现人报告 析法③标杆基准法程序和步骤①

3、短文法内容在考评期末撰写一事有人管的目标管理体系。同

4、面谈评价

5、管理游戏

6、个答：种类①综合等级标准②分解利用客户关系图分析工作产出②提问标准原则①定量准确的原则提取和设定绩效考评的指标③根

据提取的关键指标设定考评标准度考评的管理人员②实施360度和特点，对企事业单位中的全部础能力工资 特殊能力工资前提：位（1、绩效曲线法，即根据员工④审核关键绩效指标和标准（工考评方法，应选择最佳时机③上岗位，从横向与纵向两个维度上1明确对员工的技能要求2制定个人绩效，将其放入工资宽带中作产出是否为最终产品、结果是级主管应与每位考评进行沟通④所进行的划分，从而区别出不同实施与技能工资制度配套的技能相应的位置

2、严格按照员工新否具有可靠性和准确性、指标总使用客观的统计程序⑤防止考评岗位的类别和等级，作为企事业评估体系3将工资计划与培训计技能获取情况，确定他们在宽带和是否可解释80%以上的工作目过程中出现作弊，合谋等违规行单位人力资源管理的重要基础和划相结合绩效工资制概念：是以工资中的定位

3、先明确市场工标，关键绩效指标的考评标准是为⑥准确识别和估计偏见，偏好依据。岗位分级的最终结果，是员工的工作业绩为基础支付的工资水平，然后在同一工资宽带内，否预留可以超越的空间）⑤修改等对业绩评价的影响⑦对考评者将企事业单位的所有岗位纳入由资，支付的唯一根据或主要根据对低于该市场工资水平的部分，和完善关键绩效指标和标准。

绩效指标和标准体系的方法 的个别意见实施保密⑧不同的考职组、职系、职级和岗位等构成是工作成绩和劳动效率特点：（1根据知识、技能、能力和绩效进评目的决定了考评内容的不同，的体系之中要求①岗位分类的层注重个人绩效差异的评定2上级行工资定位。对于高于该市场工次宜少不宜多；②直接生产人员绩效评定分量重3反馈频率不高资水平之上的部分，则根据员工岗位的分类应根据企业的劳动分且大部分是单向的：从管理人员的关键能力开发情况进行定位）

十一、说明构建和完善企业关键所注意的事项也有所不同。

答：企业的KPI体系一般可以沿

一、说明薪酬市场调查的概念、工和协作的性质与特点来确定；向下属员工反馈）不足：

1、绩效⑤员工工资的调整。

着两条主线进行设计，一是按组种类、作用，薪酬调查的具体程③大类、小类的数目多少与划分工资制的基础缺乏公平性

2、绩

织结构的层级进行纵向分解，采序和步骤，以及数据资料处理分的粗细程度有关，应以实用为第效工资过于强调个人的绩效

3、九、简述经营者年薪制的组成形用目标—手段相结合的分析方

程进行横向分解，采用目标---析的方法、选择调查的方式、统一原则；④要充分考虑岗位工作如果员工认为评价方式不公平、式以及团队工资制的主要组成要任务难易程度；⑤要考虑对员工精确，整个绩效工资制度就有崩素 答：概念是指企业采用科学的方进行为激励的程度；⑥要体现企溃的危险。类型A、计件工资制B、答：实行经营者年薪制应具备的法；另一种是按企业主要业务流计分析调查数据 责任相结合的分析方法。在明确法，通过各种途径，采取有关企业员工工资管理的策略基本步骤佣金制（提成制）三者区别①岗条件

1、健全的经营者人才市场，两条主线后，可以采用以下三种业各类人员的工资福利待遇以及①岗位的横向分级；②岗位的纵位工资制工资的给予“对岗不对完善的竞争机制

2、明确的经营方法进行具体设计1．依据平衡支付状态的信息，并进行必要处向分级；③根据岗位分类的结人”，工资水平的差距来源于员者业绩考核指标体系

3、健全的统的岗位工资制不同，它强调根监督机制。经营者年薪制包括①

效工资注重个人绩效差异的评年终奖金年薪水平的确定

1、经

营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资

2、年薪水平的确

定既要照顾到员工的心理承受能计分卡的设计思想构建KPI体系理分析的过程种类A、从调查方果，制定各类岗位的岗位规范；工岗位的不同②技能工资制与传职工代表大会制度，完善的群众2．根据不同部门所承担的责任构式看有二种类型①正式调查（商④建立企业岗位分类图表。位分类建立KPI体系。特点

答：360度考评方法又称全视角查，政府薪酬调查）②非正式调向分类的区别和联系 建KPI体系3．根据企业工作岗业性薪酬调查，专业性薪酬调

四、分析说明工作岗位横向与纵据员工的个人能力提供工资③绩基本工资加风险收入；②年薪加查B、从主持薪酬调查的主体来答：区别①横向分类是按照岗位定。的调查、③专业协会或企业家联为职系和职组等②纵向分类是按

七、特殊群体的工资制度

十二、简述360度考评的内涵和看可分为①政府的调查、②行业的工作性质和特点，将岗位划分 合会的调查、④咨询公司的调照岗位的责任大小、技能要求、答：

1、管理人员的工资制度

1、力，又要能够吸引到企业需要的考评方法，它是指由被考评者的查、⑤公司自已组织的调查薪酬劳动强度，劳动环境等要素将岗基本工资

2、奖金和红利

3、福利经营人才

3、得到年薪的经营者上级、同事、下级和客户（内在、市场调查的作用①为企业调整员位划分为岗级和岗等联系岗位纵与津贴2经营者年薪制具备的条不再享受企业员工的工资性收入外在）以及被考评者本人担任考工的薪酬水平提供依据②为企业向分级是在横向分类的基础上，件1）、健全的经营者人才市场，与福利待遇团队资制包括①基本评者，从多个角度对被考评者进调整员工的薪酬制度奠定基础③对同一职系的岗位划分出不同岗完善的竞争机制2）、明确的经营工资②激励性工资③绩效认可奖行360度的全方位评价，再通过有助于掌握薪酬管理的新变化与级，并对不同职系中的岗位进行者业绩考核指标体系3）、健全的励团队工资的设计应注意的问题反馈程序，达到改变行为、提高新趋势④有利于控制劳动力成统一规定岗等。最终结果是将企职工代表大会制度，完善的群众

1、平行团队工资制度的设计：通绩效等目的的考评方法优点

1、具有全方位、多角度的特点

2、深层次的胜任特征

3、有助于强本，增加企业竞争力程序和步骤事业单位的所有岗位纳入由职监督机制年薪制的组成形式1）、常不使用激励性工资，而认可奖①确定调查目的②确定调查范围组、职系、岗级和岗等构成的体基本工资加风险收入2）、年薪加励尤其是非货币性的认可奖励比年终奖金年薪水平的确定1）、经较合适

2、流程团队的工资制度营者的年薪应该数倍于企业员工设计：预先确定的激励性工资是信息、时间段）③选择调查方式 考虑的不仅是工作产出，还考虑（确定调查的企业、岗位、薪酬系中。

化企业的核心价值观，增强企业（企业之间的相互调查、委托中

五、企业工资制度的内容及类型 的年平均工资2）、年薪水平的确重要环节

3、项目团队工资制度竞争优势，建立更为和谐的工作介机构进行调查、采聚社会公开答：内容①工资分配政策②原则定既要照顾到员工的心理承受能的设计：避免使用过多激励性工关系

4、采用匿名方式，消除考的信息、调查问卷）④薪酬调查③工资支付方式④工资标准⑤工力，又要能够吸引到企业需要的资

评者的顾虑，保证了评价结果的数据的统计分析（数据排列法、资结构⑥工资等级及级差⑦奖金经营人才3）、得到年薪的经营者

有效性

5、尊重组织成员的意见，频率分析法、趋中趋势分析、离⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定类不再享受企业员工的工资性收入

十、企业工资制度设计的原则和有助于创造更好的工作氛围，激散分析法、回归分析法、图表分型①岗位工资制②技能工资制③与福利待遇。3．团队工资制度组程序

发成员的创新性

6、加强管理者

组织成员的参与性

7、促进员工

个人发展缺点

1、侧重于综合评析法）⑤提交薪酬调查分析报告绩效工资制④特殊群体的工资。成要素：

1、基本工资

2、激励性答：原则①公平性原则（内部公工资

3、绩效认可奖励应注意的平性和外部公平性）；②激励性原权平均法；③中位数法；④百分

六、岗位工资制、技能工资制和问题

1、平行团队工资制度的设则；③竞争性原则；④经济性原位法；⑤四分位法 绩效工资制的概念、类型，并比计 通常不使用激励性工资，而认则；⑤合法性原则程序①确定工

较三者的不同 可奖励尤其是非货币性的认可奖资策略（高弹性类、高稳定类、与组织员工的双向交流，提高了分析的方法①简单平均法；②加 价，定性评价比重大，定量的评

全面

2、信息来源渠道广，但并

非总是一致

3、收集和处理数据的成本增加

4、如处理不当，可

响员工积极性。

序和实施过程中的注意事项 价少，与KPI结合使用，评价更

二、说明员工薪酬满意度调查的答：岗位工资制概念是以员工在励比较合适

2、流程团队的工资折中类）；②岗位评价与分类；③基本内容、工作程序和分析方法 生产经营工作中的岗位为基础确制度设计 预先确定的激励性工工资市场调查；④工资水平的确答：基本内容①员工对薪酬水平定工资等级和工资标准，进行工资是重要环节。

3、项目团队工资定（1、将工资水平完全建立在市的满意度②员工对薪酬结构、比资给予的工资制度。它代表了工制度的设计 避免使用过多激励场工资调查数据的基础上

2、根据工资曲线确定工资水平）⑤工资结构的确定（1、工资构成项目确定）⑥工资等级的确定（1、工满意度④员工对薪酬决定因素的级的工资制（1一岗一薪制2一 能会在组织内造成紧张气氛，影例的满意度③员工对薪酬差距的资制度发展的主流类型A岗位等性工资 满意度⑤员工对薪酬调整的满意岗多薪制）B岗位薪点工资制（岗

八、简述宽带式工资结构设计的的确定

2、工资构成项目的比例度⑦员工对工作本身的满意度⑧（1岗位薪点的确定2个人薪点答：宽带工资结构的作用（1、有资等级类型的选a、分层式工资

十三、说明360度考评的实施程度⑥员工对薪酬发放方式的满意位薪点数确定：1．薪点数的确定步骤 答：实施程序①评价项目设计（a、员工对工作环境的满意度工作程的确定3加分薪点数）2薪点值利于企业提高效率以及创造参与等级类型不b、宽泛式即宽带式进行需求分析和可行性分析，决序①确定调查对象；②确定调查的确定。优点：1使工资分配直型和学习型企业文化，保持机构工资等级类型

2、工资档次的划定是否采用360度考评方法b、方式；③确定调查内容分析方法接与企业效益和员工的工作业绩灵活性及提高外部竞争性

2、引分

3、浮动工资的设计（1、确定编制基于岗位胜任特征模型的评①频率分析；②排序分析；③相相联系，体现了效率优先的原则，导员工自我提高

3、有利于岗位浮动工资总额

2、确定个人浮动价问卷）②培训考评者③实施

360度考评（实施考评、统计评关分析。符合市场取向的要求2促进学员变动

4、有利于管理人员以及人工资份额）⑦企业工资制度的实

作用3有利于提高团队的协作精有利于工作绩效的促进）宽带式

三、工作岗位分类的功能、要求，学习技术，充分发挥工资的激励力资源专业人员的角色转变

5、施与修正。价信息并报告结果、对被考评者以及岗位分类的基本步骤

进行培训、制定改善计划）；④反答：功能在岗位调查、分析、设神。技能工资制概念是一种以员工资结构设计步骤①明确企业的馈面谈；⑤效果评价注意事项：计和岗位评价的基础上，采用科工的技术和能力为基础的工资类要求；②工资等级的划分；③工

①确定并培训公司内部从事360学的方法，根据岗位自身的性质型A技术工资；B能力工资、基资宽带的定价；④员工工资的定

十一、影响企业工资水平的因素时主观因素过多，降低了计划的营造劳动安全卫生制度环境（⑪各具特色，但其总的方向是在承有哪些？企业如何确定其工资水准确性，不利于调动员工的积极建立健全的劳动安全卫生管理制认劳动关系双方利益差别的基础平，如何设计工资等级？ 性。度；⑫严格执行各项劳动安全卫上，通过规范双方的权利义务来

生规程；⑬奖罚分明）；③营造协调双方的利益差别和矛盾。所

使用安全技术和无害装置、无害型向利益协调型转变是一个必然答：因素①企业外部影响因素（市 用和物价水平；③地域的影响；保险设计的基本程序 场因素、劳动力市场）②生活费

十四、说明企业年金和补充医疗劳动安全卫生技术环境（⑪直接以说：我国劳动关系从利益一体

④政府的法律、法规

5、企业内答：程序①确定补充养老金的来工艺，从基础上避免劳动安全卫性的转变。

部影响因素（企业自身特征对工源（a、完全由企业负担b、由企生事故；⑫完善劳动场所设计、资水平的影响、企业决策层的工业和员工共同负担）②确定每个实现工作场所优化；⑬劳动组织

资态度）确定其工资水平①以绩员工和企业的缴费比例③确定养优化）。

效为导向的工资结构②以工作为老金支付的额度（a、确定养老金

导向的工资结构③以技能为导向的计算基础额b、确定养老金的五、平等协商的含义是什么？平的工资结构④组合工资结构工资支付率）④确定养老金的支付形等协商与集体协商的主要区别是

水平=工资总额/企业平均人数设式（一次性支付；定期支付；一什么？

计工资等级包括①工资等级类型次性支付与定期支付结合）⑤确答：含义指的是雇佣双方本着平的选择（1、分层式工资等级类型定实行补充养老保险的时间⑥确等自愿、协商一致的基础，就双

2、宽泛式即宽带式工资等级类定养老金基金管理办法补充医疗方的权力和义务进行协商，体现

型）②工资档次的划分③浮动工保险的设计程序：①确定补充医双方权益的公平、公正、公开性

资的设计（1、确定浮动工资总额疗保险的来源和额度②确定补充原则区别集体协商是在平等协商

2、确定个人浮动工资份额）

调整的基本内容和程序。医疗保险金支付的范围③确定支的基础上，企业工会（雇主）代付医疗费的作用④确定补充医疗表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体

机制。

十二、简述企业工资标准与结构保险基金的管理办法。答：基本内容①工资定级性调

一、1、劳动争议仲裁的概念和程协商是调整劳动关系运行的重要整；物价性调整②工龄性调整③序分别是什么？

奖励性调整④效益性调整⑤考核答：概念劳动争议仲裁机构根据

性调整程序①调整工资结构②盘劳动争议当事人一方或双方的申

六、论述我国劳动关系从利益一

活工资存量③将工资支付项目合请，依法就劳动争议的事实和当体型向利益协调型转变的必然

并④确定新的岗位工资标准。工事人应承担的责任做出判断和裁性。

资标准调整分为三类：一类是个决的活动程序①申请和受理②案答：利益一利是计划经济的基本

体工资标准的调整（工资等级的件仲裁准备③开庭审理和裁决④特征，以国家代表各方面的利益

调整、工资档次的调整a、“技仲裁文书的送达

变”晋档b、“学变”晋档c、另一类是整体工资标准的调整议有何区别？ 为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革系呈现多元化的新特征。伴随着“龄变”晋档d、“考核“变档；

二、集体劳动争议和团体劳动争和现代企业制度的建立，劳动关

（1、定期普遍调整工资标准

2、答：集体劳动争议是指的是有共政治和经济体制改革，我国劳动

根据业绩决定加薪幅度）第三类同理由，劳动者一方当事人在三关系发生了深刻的变化，主要表

是结合结合内部分配改革对工资人以上的劳动争议，团体劳动争现在以下5个方面：①劳动关系

结构的调整。

准备工作与编制的程序 议指的是团体因签订集体合同而主体明确化。一方为用人单位，发生的劳动争议。另一方为劳动者；法人财产及劳动力产权的逐渐形成和明确，必

十三、简述企业员工薪酬计划的

三、结合一两个劳动争议案例，然使劳动关系主体明确化②劳动

展，打破了公有制的劳动关系一答：准备工作在制定薪酬计划按照劳动争议案例分析要点试做关系多元化。多种经济式的发前，而搜集有关资料，包括员工分析。

薪酬的基本资料、企业整体的薪答：劳动争议案例分析要点①确统天下的局面，与多种经济形式

酬资料、企业在未来一年人力资定劳动争议的标的，即当事人之相对应，劳动关系呈现多元化的源规划资料等，对所有信息进行间矛盾所指向的对象②分析引起特点③劳动关系利益复杂化。改

分析、检查程序①通过薪酬市场劳动争议的事实和结果③分析确革本身就是一场深刻的革命，是

调查，比较企业各岗位与市场上定意思表示的意志内容④确定行利益格局全面的调整。社会政

相对应岗位的薪酬水平②了解企为模式标准与当事人所实施行为治、经济的变化，体制改革所倡

业财力状况③了解企业人力资源的差异性⑤分析确定意思表示合导的政企分开，以及此种变化相

规划④将前三个步骤结合画出一法性分析，根据差异确定当事人应带来的行为方式、思维方式的张薪酬计划计算表⑤根据经营计做出的判断和选择的合法性⑥分转变，均使劳动关系双方的利益

划预计的业务收入和前几步骤预析确定劳动争议当事人所实施的追求趋向复杂化④劳动关系多变

计的薪酬总额，计算薪酬总额与行为⑦分析确定当事人的行为是化。劳动权、择业权的确认与实

销售收入的比值⑥各部门根据企否造成或足以造成一定的危害⑧施，企业经营权的确认与实施，业整体的薪酬计划和企业薪酬分分析确定当事人行为与危害结果市场经济本身的动态多变属性导

配制度规定，考虑本部门人员变之间是否存在直接的因果关系⑨致劳动关系的动态多变性⑤劳动

化情况，做出部门的薪酬计划分析确定行为人的行为是否有主关系利益协调机制趋向法制化。

后，报人力资源部汇总⑦汇总与观上的过错。

整体薪酬计划不一致的需要再进 社会主义市场经济的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实

行调整⑧将确定的薪酬计划上报

四、为避免重大劳动安全卫生事施，政府若仍使用行政手段干

企业领导或董事会报批制定薪酬故的发生，如何进行劳动安全卫预，单方面的决定企业劳动关系

计划的方法：从下而上法：比较生环境的营造？ 双方的事务已不再适宜。市场经

实际灵活，且可行性高。但不易答：为避免重大劳动安全事故的济、民主政治、群众的法制需要

控制总体的成本。从上而下法：发生，可以从以下三个方面来进导致依法调节劳动关系双方的矛

篇3：战略人力资源规划

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划, 缺人了, 就现去人才市场招聘。企业日益正规后, 开始每年年初定计划:收入多少, 利润多少, 产量多少, 员工定编人数多少等等, 人数少的可以新招聘, 人数超编的就要求减人, 一般在年初招聘新员工。可是, 因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职, 年初又有编制限制不能多招, 而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人, 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。

近来, 由于3名高级技术工人退休, 2名跳槽, 生产线立即瘫痪, 集团总经理召开紧急会议, 命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺, 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉, 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气, 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了, 不能接收前几天分过去的5名大学生, 人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人, 我才招来的, 现在你又不要了!”地区经理说:“是啊, 我两个月前缺人, 你现在才给我, 现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道:“招人也是需要时间的, 我又不是孙悟空, 你一说缺人, 我就变出一个给你?”

出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性, 制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标, 无目标的管理活动等于没有管理。因此, 如果解决了人力资源规划的难题, 那么相关问题的解决将水到渠成。

问题

在人力资源管理的各个模块中, 薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的, 也是过去传统人事工作的重点, 很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分, 往往不是很重视。结果, 国内企业人力资源规划的发展很不成熟, 主要表现在以下六个方面:

1. 高级管理层基本不关注。

人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上, 大部分规划如果缺乏高级管理层的关注, 将是难以持久的。

2. 与公司战略脱节。

人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分, 因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是, 人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验, 又在不同的时间、部门作业, 因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准, 以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标, 则其对企业毫无益处。

3. 忽视人力资源规划体系的整体构建。

有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料, 否则, 规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而, 很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法, 却忽略了对人力资源规划体系的整体构建, 造成人力资源规划有效性下降。

4.没有相关部门的参与。

力资源规划仅仅由人力资源部门开展, 获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样, 不仅难以满足相关部门的实际需要, 甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。

5.规划质量欠佳。

任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力, 并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成, 或在压力下要提出立竿见影的方案, 其失败的结果往往是可以预料的。

6.未得到有效执行。

具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段, 不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作, 使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。

规划

早期, 企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在, 由于企业内外部环境的变化, 人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来, 成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是, 传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。

战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求, 预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求, 从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求, 进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测, 并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划, 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分:一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口;另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言, 战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。做好战略人力资源规划要做好以下工作:

第一, 调查分析与战略人力资源规划有关的信息。与战略人力资源规划有关的信息, 主要有三个方面。一是企业的内外部环境信息。外部环境包括经济、政治、社会、劳动力市场等环境, 内部环境包括企业的使命、愿景、核心价值观、核心竞争力、组织结构等一系列情况。二是企业发展战略。例如, 企业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略, 直接决定企业未来需要的人力资源规模;企业采取一体化战略, 还是采取多样化战略, 直接决定未来的人力资源结构;企业采取成本领先战略、差异化战略或是集中战略, 直接决定企业未来需要的人力资源能力, 等等。三是诊断和评价现有的人力资源及其管理状况。这个方面的主要任务有六点: (1) 盘点企业自身人力资源的家底; (2) 明确企业的人力资源结构是否合理; (3) 运用“评鉴中心”或其它测评技术评估重点人员 (或全体员工) ; (4) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计; (5) 评价人力资源管理效率; (6) 诊断人力资源管理制度的实施是否存在问题。

第二, 预测人力资源的需求与供给的平衡状况。首先, 根据企业发展战略和内外环境, 预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。其次, 以企业现有的人力资源为基础, 预测未来企业的人力资源状况。第三, 在前两步预测的基础上, 分析未来人力资源的供需平衡情况。这与需要解决的人力资源管理问题, 共同构成了下一步制定人力资源战略的主要依据。在一定程度上讲, 之后的人力资源战略及其行动方案都是围绕解决供需矛盾展开的。

第三, 制定人力资源总体战略和模块战略。在明确内外部环境和企业发展战略的基础上预测人力资源供需平衡状况后, 为了保证企业未来的人力资源状况合理, 需要制定人力资源总体战略和各个人力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培训发展战略、企业文化战略等在内。每个模块的战略只针对一个主题, 只有将所有模块的战略综合起来, 才能形成系统的有效的战略人力资源规划。

第四, 制定满足未来人力资源需要的行动方案。针对未来的人力资源供需余缺情况, 在人力资源战略的指导下, 拟定人力资源行动方案。包括人力资源招聘计划、内部人力资源流动计划、薪酬激励计划、培训发展计划、职业管理计划、企业文化建设计划, 以及人力资源管理政策发展计划和人力资源队伍建设计划等。

第五:监控实施战略人力资源规划并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监控, 一旦发现偏差, 就及时采取相应的纠偏措施, 从而保证战略人力资源规划的有效性。在过了规划期后, 需要注意检验规划的效果, 为下一轮规划作参考。

原则

在制定和实施战略人力资源规划过程中, 应遵循以下几个原则:

1.充分关注内外环境变化。

战略人力资源规划受到来自企业内部和外部环境的影响。因此, 在制定战略人力资源规划时必须对可能影响企业运作的内部和外部力量加以衡量、评估并做出反应。

2.与企业战略紧密联系。

战略人力资源规划是企业整体发展规划的重要组成部分, 其首要前提是服从企业整体发展的需要。在制定战略人力资源规划时, 必须与企业战略目标相适应。只有这样, 才能保证企业的目标与资源的协调, 保证战略人力资源规划的准确性和有效性。

3.注重对企业文化的整合。

在战略人力资源规划过程中, 必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保持企业的经营特色, 以及确保企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样, 才能使企业的人力资源具有延续性, 使企业具有符合实际需要的人力资源特色。

4. 争取企业内部各方面的支持。

战略人力资源规划不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者都应承担相应的责任。在战略人力资源规划过程中, 最重要的还是企业高级管理层的重视和亲自推动。其实际运作过程是一些基础信息由各部门管理者初步规划, 再由人力资源部门汇总, 根据企业发展战略与目标的要求, 与各部门协调并达成共识后向上呈报。

5. 与人力资源管理各模块系统整合。

战略人力资源规划需要招聘、培训、绩效考评等人力资源管理模块的支持。招聘模块的完善不仅能满足企业对员工数量的要求, 还能够达到规划对所聘人员的素质要求;健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能, 对战略人力资源规划的实施具有推动作用;绩效考评不仅能够直观地反映出员工的业绩, 而且能够反映出员工在工作中的一些优势和不足, 在做战略人力资源规划的时, 人力资源部门可以根据它判断该员工适合于什么样的职位, 从而为战略人力资源规划提供了依据。

6. 以人力资源信息系统为支撑。

人力资源信息系统是企业进行有关人力资源及人力资源管理工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具。对于一个稍具规模的企业来说, 人力资源信息的计算机存取是必需的。人力资源管理者在进行规划时需要准确、及时的信息资料, 如果不能运用计算机辅助手段, 就会造成令人难以容忍的低效率。

7. 企业与员工共同发展。

战略人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展而忽视员工的发展, 则会有损于企业发展目标的实现。有效的战略人力资源规划, 一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业与员工共同发展的计划。

8. 动态调整。

篇4：浅谈企业人力资源规划

【关键词】　人力资源 规划 现状 对策措施

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是某个具体的人员，而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

1.人力资源规划的含义和作用

第一，人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

2.企业人力资源规划普遍存在的问题

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

3.制订和有效实施人力资源规划的对策措施

第一，明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

第二，建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源規划是一项系统的工作，需要企业全员上下协同，上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

第三，完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

第四，提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。

第五，优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。

参考文献：

[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化，　2009　（12）.

[2]陈雪玲.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J].法制与经济，　2009　（6）.

篇5：人力资源规划考试

战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。

在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分：

1、招聘计划

针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

1)计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。

2)对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。2、人员培训计划

人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

1)专业人员培训计划;

2)部门培训计划;

3)一般人员培训计划;

4)选送进修计划;

3、考核计划

一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。只少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小;工作内容的程序性大小;员工工作的独立性大小。绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。用以下方法：员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。

4、发展计划

结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标;以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

篇6：人力资源规划考试

1、与公司的战略结合。首先，了解公司发展的规模、利润扩大的目标是什么;关键员工的流失是否，会严重地影响我们达到我们既定的目标;公司在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域与竞争对手进行竞争;公司是否正碰到严重的人才瓶颈;公司采取了哪些行动来解决。了解以上内容后，根据公司的5年战略目标与两年内经营任务，预测组织结构调整与变革的方向与结果，评估出由此产生的新增岗位，并进行新增岗位的工作分析。对符合新增岗位的人才，适当时机进行储备与培养。

2、关注行业发展，采取相应策略。行业发展的新势态与行业技术革新的变化，直接影响公司的人才的需求。例如，对需求的人才结构的改变，对人才能力层级的提升的影响。因此，招聘策略需要不断调整。

3、进行招聘渠道规划。根据公司的发展阶段和对岗位人员需求，进行人才结构与层级分类，并进行渠道规划筛选与规划。根据行业发展态势与公司岗位人才需求状况，在人才招聘渠道方面，做到内外结合，以外部招聘为主，以内部推荐、竞聘为辅保证内部招聘与竞聘渠道畅通。人力资源部将空缺的职位信息公布出来，鼓励公司员工可以自我推荐，或互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。建立内部储备人才库。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更

新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。

积极合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介机构，参加招聘洽谈会。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还是很难。人通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。所以广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等。一方面，广告招聘可以很好的建立企业的形象、提高企业的知名度;一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。本年重点考虑准备此种招聘方式。通过猎头公司招聘高级人才也是一种好的办法。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。但费用较昂贵。确实有必要的时候也采用。在今后针对一些高级职位的人才或紧缺的人才也应采用此方法。

4、尝试建立外部人才库。公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备对人才长远的需要。由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。对于中高级人才建立外部人才库价

值相对较大。但是，效益只能是从长远考虑，不能解决公司短期对人才的迫切需求。

5、吸纳应届毕业生，为绿色物流培养技术和工程方面后备人才。除了做好毕业生的培训之外，我们还想尽一切办法将培养好的人才留住。公司将从人才晋升机制与事业以及待遇方面对培训出来的人才留一点空间，通过文化认同，培养他们的忠诚。

随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。所以员工培训与发展工作应该坚持与企业发展同步，并适度超前培养，做到学以致用，即干什么、学什么，缺什么，就补什么。通过提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，使员工更能胜任本职工作，并能不断创新，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式，对员工进行一系列有组织、有规划的学习和训练活动。

1、培训需求分析

培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。通过它寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段，使培训活动更有针对性。因此今后我们通过工作任务分析与工作绩效分析两种方法评估员工的需求：

(1)利用工作任务分析评估新员工的培训需求。根据工作任务分析，确定培训内容。主要针对没有经验的人员上岗前对他们进行相关的培训，为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发。

(2)利用工作绩效分析确定在岗员工的培训需求。是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，是通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式(如工作调动，激励措施)来改进。先通过员工希望达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。其方法主要有：通过服务品质管理工作，对在岗员工的服务品质进行评估，发现目前工作中在岗员工存在的问题;通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。

另外，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作：

(1)定期开展培训需求调查活动：建立内部培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇到的问题及希望得到的培训。

(2)培训申请制度：建立内部培训申请制度，如果员工希望某些专业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。

(1)组织分析

根据目前公司组织机构和未来公司组织机构，结合公司的战略目标，有计划、有重点的安排管理人员、技术人员、物资采购人员、财务人员等参加培训。

(2)人员分析