财务总监岗位职责范围与工作标准

2024-07-20

财务总监岗位职责范围与工作标准（精选16篇）

篇1：财务总监岗位职责范围与工作标准

财务总监岗位职责范围与工作标准

（一）职责范围

1.协助公司董事长、总经理的工作，直接对董事长、总经理负责，组织和指导公司的财务管理、成本管理、资金管理、会计核算和会计监督等方面的工作；

2.严格公司执行国家的有关财经法规、方针、政策和制度，保护公司资产的安全、完整；

3．组织编制和执行财务预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效使用资金；

4.组织财务预测、财务分析、财务检查和财务考核，督促各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；

5．制定公司的各种财务会计制度并督促贯彻实施；

6.向公司董事长、董事会、股东会暨职工代表大会报告财务状

况和经营成果；

7.协助董事长对集团公司生产经营、项目投资等问题作出决定；

8.参与公司新产品开发、技术改造、产品价格和工资奖金等方案的制定，参与重大经济合同和经济问题的研究、分析、审查和决策；

9.负责对公司财会机构的设置和财会人员的配备与使用提出方案，组织好财会人员的培训和考核，支持财会人员依法行使职权；

10.完成公司董事会及董事长、总经理交办的其他工作。

（二）工作标准

1.围绕公司经营目标和工作重点制定财务工作方案，对公司财务会计 1

工作要定期研究、布置、检查和总结；年终要总结经验，找出不足，提出措施，改进工作；每月召开一次全体财务人员参加的会议；

2.严格执行各项财经法规和各项规章制度，如发现违反财经纪律、财务制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为要及时予以纠正和制止；制定的各项财务会计制度既要符合国家的财经方针、政策、法规，又要结合本公司的实际，要有利于加强经营管理，提高经济效益；

3.按季主持召开经济活动分析会，找出企业管理中的漏洞，提出改善经营管理的建议和措施，充分运用财会资料，预测经济前景，做好经济决策；

4.积极推行全面预测管理、内部控制、责任会计核算等现代财务会计方法，不断完善和加强财务管理与会计核算，使公司的财务会计工作处于本地区同行业的领先水平；

5.严格审查、控制各项财务收支，促进公司开源节流、增收节支，压缩费用、加速资金周转，提高经济效益；

6.合理筹集资金、搞好资本运营，加强对外投资管理，确保企业资产的安全完整与保值增值；

7.正确处理公司内部和外部的各种财务关系，为企业和会计人员营造良好的财务工作环境；

8.定期或不定期地向股东会、董事会和董事长报告各项财务收支和盈亏情况；按时向有关部门报送财务会计报告，确保会计信息的真实性、及时性和可靠性；

9.建立定期学习、考核制度，定期组织对财会人员的培训、考核活

动，不断提高财会人员的理论和业务技术水平，最大限度地调动财会人员的工作积极性，对不能胜任会计工作的人员，要培养提高或另行安排适当工作；

10.圆满完成董事会和董事长、总经理交办的其他工作。

延边礅煌环艺（集团）有限公司

2011年1月

篇2：财务总监岗位职责范围与工作标准

2、银行与税务部门的关系处理。

3、建立并贯彻落实财务规章制度的管理。

4、组织业务学习、培训工作。

篇3：财务总监岗位职责范围与工作标准

企业集团是以集团公司为核心, 属下拥有众多子公司。企业集团为了保护集团的利益, 防止子公司有不利于集团利益的行为, 必然会对子公司的经营和财务加强监督。如何解决企业集团的这种经营和财务失控, 成为企业集团在发展的时候必须面临的问题。而派驻财务总监制则成为了很多企业集团的选择。一般来说, 派驻财务总监可以直接参与到子公司日常生产经营活动, 有益于企业集团对子公司进行监控;当企业集团和子公司经营者的利益出现冲突的时候, 保证经营者即代理人不会因为自身利益而提供虚假财务信息;另外, 派驻财务总监作为集团的产权代表派驻子公司, 具有代表集团对代理人行驶监督的权利, 有利于解决子公司外部监管缺失、子公司经营行为和集团公司利益偏离等问题。

二、派驻财务总监制存在的问题

(一) 派驻总监职能定位不清

派驻财务总监在子公司有两个身份:一个是作为企业的管理者参与到子公司的决策, 同时, 和子公司经营者处于领导和被领导的关系。而另一方面, 派驻财务总监是集团派驻到子公司的代表, 又需要站在集团的角度对子公司的决策进行评估, 以保证集团的利益。这样以来, 如何确定派驻财务总监的定位, 对于子公司和企业集团, 都是一个左右为难的问题。由于派驻财务总监的这两种身份, 导致财务总监的职责定位不清楚。在实践中, 对于财务总监的职责定位, 有两种相反的做法:一种是将派驻财务总监定位是子公司的管理层成员, 在子公司董事会的领导下, 直接参与子公司重大的财务活动。但是这样以来, 就使得派驻财务总监丧失独立地位, 使得财派驻财务总监和子公司利益趋同, 不利于集团对子公司的监督和控制。而另一种做法则是将派驻财务总监作为一种外部的监督, 不参与子公司的管理。这样一来, 虽然保证派驻财务总监的独立性, 但是由于其执行职能和子公司的经营相分离, 又会产生信息不对称, 也不利于监督作用的发挥。

(二) 派驻财务总监的设置没有统一的法律依据

根据《公司法》和《会计法》的规定, 上市公司都应该设置总会计师的岗位, 但是对于派驻财务总监岗位的设置, 法律上并没有统一的规定, 只是根据行业通用做法进行设置的, 而各地的情况又有所不同。在如何处理总会计师和派驻财务总监的关系上, 若只有派驻财务总监而无总会计师, 就会违反法律规定。若同时设置总会计师和派驻财务总监, 当总会计师和派驻财务总监的工作产生冲突的时候, 由于派驻财务总监没有法律依据, 往往会选择退让。那么, 企业集团对子公司的监督就会大打折扣。

(三) 派驻财务总监的绩效难以评估

如何对派驻财务总监的绩效进行评估, 一直以来是一个比较矛盾的问题。如果将派驻财务总监的绩效和子公司的业绩相联系的话, 那么可能为了自身利益, 派驻财务总监很可能就会舍弃企业集团的利益, 来追求子公司的最大化, 导致管理目标换位。那么集团通过派驻财务总监对子公司进行监督的目的就难以实现, 此外, 如果派驻财务总监的薪酬由子公司支付并由子公司考核, 在这种情况下, 派驻财务总监的监督权利实际上完全由子公司管理层掌握, 导致被监控的对象成了实质上的监控委托人, 派驻财务总监只能以子公司利益为准, 不能有效的完成对子公司的监督任务。另一方面, 如果对派驻财务总监的绩效评估不和子公司业绩挂钩, 虽然可以对子公司进行客观独立的监督, 但是由于其和子公司的业绩没有关系, 那么派驻财务总监就没有动力参与子公司的经营决策。

(四) 派驻财务总监自身的问题

派驻财务总监既作为企业集团派驻到子公司的代表, 又作为管理者参与到子公司的日常经营管理。这样在解决企业集团和子公司之间的代理问题的时候, 又会出现新的代理问题, 即派驻财务总监和企业集团之间的代理问题, 由于派驻财务总监和企业集团的利益不一致, 很难保证派驻财务总监能很好的代表企业集团对子公司进行监督和做出决策。另外, 派驻财务总监工作的特殊性, 要求其具有较高的职业素质和道德水准, 自觉遵守相关财经法律法规。但是由于我国会计市场还处于发展阶段, 虽然近年来, 已经有了快速进步, 但是对相应人员的培养、招聘以及流动市场还不健全, 要招聘到合格的派驻财务总监还是比较困难的。

三、完善派驻财务总监制的相关措施

(一) 明确派驻财务总监在子公司中的定位

派驻财务总监应该作为董事会成员进入子公司董事会。这样以来, 使派驻财务总监既不会受制于子公司经营者, 也可以在子公司的经营管理活动中履行财务监督职责。同时对于派驻财务总监的职责进行明确的定位:一是作为子公司董事会成员, 列席参加子公司董事会, 参与子公司经营和财务决策, 并提出相应建议;二是检查子公司的财务状况;三是对子公司董事、监事、财务人员在经营过程中是否执行法律法规、公司规章制度及尽职行为进行监督。四是协助子公司建立健全各项财务制度和内部控制制度, 完善各项会计核算方法, 同时要求子公司经营者配合派驻财务总监的监督工作。

(二) 建立相关法律法规, 明确派驻财务总监在子公司中的职责

应该从法律的角度明确企业集团可以向子公司委派财务总监, 以有效解决派驻财务总监制与现行法律法规的冲突。同时, 应该建立类似《总会计师条例》的具有普遍指导作用的法规条例, 明确派驻财务总监在子公司中的地位、职责、权利和义务以及任职资格等。目前, 派驻财务总监的主要职能是对子公司的经营和财务进行监督, 直接向企业集团负责, 对子公司的重大经营和财务决策享有知情权, 并有相应的参与权和表决权, 以保证派驻财务总监具有较强的独立性和权威性, 以便更有效的对子公司进行监督。

(三) 合理建立派驻财务总监绩效考核机制, 并完善激励机制

为了使派驻财务总监有效的履行监督职能, 其人事、薪酬、福利等应当和子公司脱离关系, 直接由企业集团垂直管理, 以保证其独立性, 从而避免利益冲突。必须加强派驻财务总监的后期管理工作以保证派驻财务总监制目标的实现。确定合理的派驻财务总监考核标准, 可以考虑派驻财务总监是否揭露了子公司财务违法、违规行为, 是否对子公司实施了有效监督, 同时充分考虑子公司及其职工的评价以及子公司的财务状况等因素。同时, 也需要对派驻财务总监进行约束, 防止其权利的滥用, 在这方面可以借鉴发达国家的经验, 如进行财产申报、实施离任审计, 约束派驻财务总监的行为, 加强对派驻财务总监职业道德的建设。

(四) 加强对派驻财务总监的监督

为了使派驻财务总监制度的顺利实施, 对于财务总监本身的监督也是很有必要的。如何对派驻财务总监进行监督?主要有以下考虑:一是利用注册会计师。注册会计师作为和公司没有利益的人员, 能够对子公司的财务进行有效的审计, 这样以来就能保证子公司财务报告的合理性和合法性, 可以对派驻财务总监的工作进行检查, 在一定程度上促进派驻财务总监忠实的履行自己的职责。而在派驻财务总监离职的时候, 也需要对其进行离任检查, 公正客观的对其工作进行评价, 对于不作为的派驻财务总监进行处罚, 以保证派驻财务总监能够积极履行对子公司的监督职责。二是建立具有法律效应的约束机制, 比如企业集团可以和派驻财务总监通过设立合同约定双方权利和义务, 以此来约束派驻财务总监的行为, 防止派驻财务总监损害企业集团利益, 将其监督职责细化量化, 从而完善集团对子公司财务总监的监督体制, 进一步保证对子公司的经营和财务的监督和控制。

四、小结

很多企业集团采用向子公司派驻财务总监的做法。在代理理论的框架下, 这种模式实际上是一种企业集团内部代理层的设置问题。这种组织形式源于集团内部的信息不对称, 通过合理地派驻子公司财务总监, 有助于集团对子公司的监督管理和控制, 及时控制子公司可能的风险, 实现规模效应。

参考文献

篇4：财务总监岗位职责范围与工作标准

会计造假问题由来已久。自2000年全球最大的能源交易商安然公司破产案以来，会计诚信危机已成为世界性的、重要的社会问题。美国世通公司高达38亿美元的财务欺诈案、施乐公司的财务虚报案，更使得公众与投资者对会计诚信的信任度跌至冰点，对股市的投资信心大大受挫。而后，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO索尔达托竟是这宗丑闻的始作俑者，他和老板坦齐串通一气欺骗投资者。在我国，从“农凯”系到“德隆”系，从棱光实业到ST达曼，这一系列给投资者带来数亿元甚至上百亿元损失的事件表明，上市公司的会计信息失真、会计造假已成为财经领域的一个突出问题。根据调查得知，这一系列的财务丑闻都跟企业的财务总监（CFO）密切相关。

一、上市公司造假成因分析

（一）上市公司造假的动机及内在条件

1.保护上市主体资格

根据有关规定，上市公司连续两年亏损或每股净资产低于面值将被作为ST 公司，如果连续三年亏损，其股票将暂停上市，实施特别转让处理。上市公司一旦戴上ST、PT的帽子，则意味着该企业在经营管理、财务状况、经营成果、现金流量等诸多方面存在重大问题，在资本市场上无法与其他上市公司拥有同等的权利，尤其是丧失了再融资的权利；上市公司一旦退市，意味着一种稀缺资源的白白浪费。所以出现亏损的上市公司为保留其上市主体资格常常采取多种方法粉饰报表，力求“扭亏为盈”，防止退市。

2.上市公司资金的需求

资金短缺是目前我国大多数公司面临的主要财务困境，而从资本市场和信用市场融资和再融资是解决其困境的极好办法。为了筹措资金，一些经营业绩欠佳的企业采用了虚增收入和利润的方式或采用高评资产的途径来增加资产和净资产的方法，对其财务状况、经营成果和现金流量进行“包装”，以期获得有关方面批准其上市。而上市后，为了获取配股和增发新股的政策，又在经营业绩上大作文章，提高发行和配股价格，以求再次募集到低成本的资金。

3.勾结、操纵流通市场股价

股票价格的升降直接受公司财务状况、经营成果和现金流量等会计信息的影响。因此上市公司往往通过虚假的会计信息，与庄家、股评机构联手对公司的股票进行炒作，从而抬高股价，从中牟利。

4.大股东独揽公司大权

在我国上市公司中，“一股独大”、流通股过于分散的现象非常普遍，导致内部人或控股股东大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，公司运作实质上呈现为关键人控制。关键人往往利用其地位优势，提供虚假会计信息，通过抬高新股发行价格、转移利润等方式，获取不当利益。

5.上市公司高管人员个人利益驱使

在我国，上市公司的业绩是企业高管人员政绩的体现，同时也与高管人员的个人经济利益如工资、奖金等密切相关，这就使得管理人员利用自身拥有的“信息不对称”优势，通过虚增收入、利润等行为，直接增加其个人利益。

（二）会计造假的外部环境

1.外部监督体系的不完善

外部监督主要包括法律监督、国家监督、市场和社会监督等。目前我国证券监管机制体系尚不健全，证监会力量薄弱，在监管的规范性、全面性、及时性以及查处力度上都亟待改进和加强。同时，由于会计师事务所专业技术水平与职业道德等方面的欠缺，加之社会媒体以及证券专业人士缺乏相应的勇气揭露上市公司会计造假行为以及法制建设相对于经济建设的明显滞后，使得我国对上市公司的外部监督力度比较薄弱。

2.会计准则、制度不够完善

会计准则、制度在具有统一性的同时还兼顾一定的灵活性，在指导实际工作中，需要会计人员的职业判断和专业理解，这客观上为上市公司操纵利润提供了一定的空间。法定会计政策往往滞后于会计实践的发展，这就使得公司在处理新业务时按照自己的想法和目标进行会计处理，为滋生会计舞弊行为提供了可乘之机。

二、上市公司财务总监在会计造假中的角色

现代企业中的财务总监，正在逐步实现角色的转变。他们已渐渐走出会计与控制，从传统的“账房先生”转变为企业的战略伙伴，他们花在日常财务会计工作处理和管理部门内员工上的时间将越来越少，而将主要精力投入到如何使企业战略转化成切实可行的具体财务政策上来，并且更注重处理好与企业内部经营者以及企业外部投资者的关系，更加关注企业战略目标的达成和企业价值增值的实现。

作为管理者，财务总监在会计造假中有着不可推卸的责任。管理层作为会计信息的控制者，对会计信息失真负有最大的责任，公司的造假初衷也往往源于管理层的要求。按照国外流行的观点——缔约观，投资者不直接参与公司的经营管理，管理层接受投资者委托负责企业的经营，努力为股东创造财富，并以会计信息的形式向股东报告经营状况与履行责任的情况。企业经营业绩的好坏，往往决定管理层报酬的高低、股东的信心等，如果管理层为了粉饰公司的不良财务信息，且违背道德的成本趋于零时，其选择造假就很自然了。

财务总监作为虚假财务信息的直接制造者，同时又是防止会计信息失真、保证会计信息质量的第二道防线，在道德与自身利益相冲突的两难境地下，能否守住道德底线，往往是虚假会计信息流向外界的最后一道防火墙。因此，财务总监的选择就变得非常有意义。

我国上市公司虽然设置了财务总监，国有企业和其他一些企业当中设置了总会计师，承担了与美国CFO相类似的职责，但其职能却有很大区别。究其原因，一方面是由于我国大多数上市公司中传统的管理流程仍占据主导地位，一般来说，公司董事长或总经理占据决策的主导地位，财务部门的职能基本不被重视，往往处于从属地位；另一方面由于部分财务总监自身素质偏低，还不足以担当“战略家”的角色。正如近日普华永道在对亚太区400名CFO调查之后，对外界宣称的：“在中国，除了一些著名跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”在这种情形下，财务总监迫于来自高层的压力，只能按照管理层的意图做好“账房先生”，在利益与道德的博奕中，往往很难守住自身的道德底线，从而卷入造假之中。

三、上市公司财务总监如何避免会计造假

要使上市公司摆脱会计信息造假的局面，财务总监的作用不可或缺。而一名合格的财务总监必须具备相当的管理能力及良好的职业道德素质才能起到遏制造假的作用。

（一）要具备相当的管理能力，从“账房先生”向战略家转型

根据德勤会计师事务所的研究，一个合格的CFO，他不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，还应是实施经理和监督官；他不仅要擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并对会计、税务和管理咨询极为擅长。要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。也就是说，一名合格的CFO应该具备相当的知识和能力，在建立健全公司内部控制制度及制定公司财务战略中，用自己的知识及战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。因此，合格的财务总监需要熟练掌握相应的专业知识，包括微观与宏观经济学知识、会计知识、财务管理知识等，要了解企业各方面的全盘知识，还能根据企业策略，设计和规划经营、管理策略，并对集团经营产生直接影响，或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。

（二）要具备良好的职业道德素质

篇5：财务总监工作职责范围

1、在总经理的领导下，负责公司的财务日常工作。 2、负责分管部门的资金安全工作。 3、积极组织分管的部门做好服务性工作。

4、严格履行会计职责，做好公司日常生产的资金调配工作。 5、负责组织所分管部门的人员的业务培训工作。

6、制定企业财务战略规划，作为核心成员，参与企业经营管理。 7、组织编制企业财务预算、财务收支计划、融资方案，并监督落实情况。 8、监督董事会批准的重大生产经营计划和投资计划的实施情况。 9、审核与监控企业各项财务开支。 10、组织企业财务成本核算及管理。 11、审核签署对外报表和内部管理报表。

12、参与企业经济活动分析，组织编报企业财务分析报告。 13、财务内控工作。 14、资金管理工作。

15、协助或组织企业各项审计工作，包括内部审计和年度报表审计。

16、税务筹划工作组织协调与财政、税务、银行、工商、物价、审计、外汇管理等政府

部门的外联作业。

17、所属企业会计人员的聘用、调整、奖惩和绩效考核。 18、完成集团公司及相关领导交办的其他事宜。一、目的：明确财务副总监工作职责，确保其对公司的有力有效管理。二、范围：财务副总监。三、责任：财务副总监。四、职责：

1、在总经理的领导下，负责公司的财务日常工作。

2、负责分管部门的资金安全工作。

3、积极组织分管的部门做好服务性工作。

4、严格履行会计职责，做好公司日常生产的资金调配工作。

5、负责组织所分管部门的人员的业务培训工作。

6、制定企业财务战略规划，作为核心成员，参与企业经营管理。

7、组织编制企业财务预算、财务收支计划、融资方案，并监督落实情况。

8、监督董事会批准的重大生产经营计划和投资计划的实施情况。

9、审核与监控企业各项财务开支。

10、组织企业财务成本核算及管理。

11、审核签署对外报表和内部管理报表。

12、参与企业经济活动分析，组织编报企业财务分析报告。

13、财务内控工作。

14、资金管理工作。

15、协助或组织企业各项审计工作，包括内部审计和年度报表审计。

16、税务筹划工作组织协调与财政、税务、银行、工商、物价、审计、外汇管理等政府部门的外联作业。

篇6：财务审计总监工作职责范围

1、建立、组织实施和完善内部审计工作流程，开展日常审计，促进财务工作规

范，保证财务数据的真实性。

2、对总公司及所属公司的财务计划、财务决算、财务收入及其他有关的经济活

动进行审计监督。

3、对总公司及所属公司的财务管理制度的健全性、合理性、有效性进行审计监

督，发现不规范的地方及时向总经理或法人提出合理化建议，使各项工作更趋规范、完善。

4、对总公司或分公司的经营管理和经营绩效进行审计监督、评价。

5、严格报销单据的审计，从源头做起，严格对原始凭证的合法性、合理性、合规性进行审核。审核包含原始凭证编制、记帐凭证，凭证的摘要必须清晰、规范、概括，便于财务工作的查对。

6、对公司及所属公司的各种欠款的催收进行合理有效的审核和稽查，避免坏帐

和呆帐损失。及时审查、核对公司和总公司各种往来帐，保证财务工作做到帐帐相符。

7、积极筹措和合理调度资金，保证各项工作的资金需求。加强对财务风险的控

制，在资金紧张时及时予警，积极筹措资金。按银行借款偿还时间办理银行贷款偿还、重新办理贷款的相关手续，贷款卡的年审。

8、对总公司及所属公司需要的验资报告有效提供，办理集团公司或分公司的注

册、法人变更、验资、年审等各种证件变更涉及到的相关手续的办理。

9、搞好财务分析，为总经理或法人代表提供有效的参考依据，并对存在的异常

篇7：财务总监的具体职责范围

1、对财务中心已有制度的监督维护;

2、根据业务发展制定新的制度、流程及规定。

二、建立健全会计核算体系：

1、建立健全会计核算体系，规范核算要求，并修订相关制度;

2、持续推进会计核算信息化建设;

3、规范报表需求，使会计核算满足企业发展要求;

4、准时报送集团财务报表分析，真实反映公司业务活动和资产债务情况;

5、组织年度财务结算工作。

三、集团对项目财务管控：

1、按年、月制定各项目财务重点工作，并确保各项工作按计划完成;

2、完善财务审核的精细化流程，明确审核要点;

3、监督项目财务工作，组织项目财务检查。

四、团队建设：

1、完善部门人员架构、合理分配部门工作;

2、及时补充各岗位人员，并针对性的进行入职培训及在职培训;

3、考核各项目人员财务工作，调动下属工作积极性、落实公平绩效考核。

五、其他工作：

1、参与收购、并购公司评估审计及尽职调查，组织财务资料审核、交接、变更等后续工作;

2、组织年度审计、结账工作;

3、配合税务部及融资中心的工作。

篇8：财务总监岗位职责范围与工作标准

在不同的地理环境、不同的股东成员、不同知识结构与不同性格特点的合资企业中, 同样的风险影响程度有很大差异。不同的合资公司, 其岗位管理会有一定个性化的细节差异, 因此, 财务总监应充分考虑该合资公司的既有权利分配、利益划分与管理惯例, 充分考虑财务总监这个位置的风险, 并思考应对该风险的具体应对措施。在保障公司的正常生产活动和运营建设的财务资源充足的前提下, 逐步进行管理改革。

1 合资公司财务总监岗位所面临的风险

在合资公司中, 财务总监在开展工作时会面临各种各样的风险, 包括内部环境与外部环境中的各类风险, 如图1。

1.1 人际关系的不和谐

财务总监的工作开展与合资公司的内外有关人员的支持配合密切相关, 与公司各方面的人际关系的好坏, 关系到其是否能够顺利地开展工作[1]。由于合资公司的特殊性, 财务总监要能够综合协调好各方面关系, 对人际关系的处理能力要求甚至大于其专业能力要求。因此, 财务总监要更关注合资公司的人际关系, 尤其是对于新上任的财务总监来说, 需要经历人际关系的磨合阶段, 稍有不慎易使人际关系紧张, 甚至发生冲突。

1.2 预算执行的偏差

在合资公司中, 如果预算编制中的质量较低, 容易出现预算的项目缺失, 金额与实际情况不符, 导致项目结构不够合理或出现重大遗漏等情况。例如, 某项费用的预算额度已用完或不在批复预算中, 但在生产经营时又急需支付, 导致刚需费用挤占其他项目的预算。甚至可能出现为避免产生预算外的费用, 私自变更发票内容, 导致核算失真。有的公司管理层弄虚作假, 为了使用富裕的预算指标, 形成账外资金和账外资产, 造成了财务总监的岗位风险。因此, 财务总监要完善预算编制项目, 预算指标要与实际相符, 避免出现资金信息不真实的情况。

1.3 审批事项不恰当

一般情况下, 财务总监应按相关规定在公司的部分业务中进行审批、签字。在审批签字前, 财务总监要能正确识别并消除风险, 区分好审批事项是否符合相关规定, 避免不当审批的情况发生, 例如, 合同中的关键条款不完善、资金支付的风险等。因此, 财务总监要熟练掌握相关法律法规、规章制度、业务细节等, 综合判断该项审批所带来的风险。

1.4 总监自身素质与能力较弱

在合资公司的实际运营中, 财务总监常常需要作出一些决策, 以更好地促进公司的生存和发展。因此, 财务总监需具备多种专业综合能力, 使决策决断能力水平较高, 促进公司发展;如果其专业知识和综合能力欠缺, 就无法适应合资公司的复杂环境, 不能自如规避风险, 也就难以指导相关的部门工作。

1.5 廉政风险

作为公司的管理层成员, 财务总监在工作中会经常与外部客户进行接触, 在迎来送往中往往存在一定的廉政风险。尤其是近几年, 在公司的应酬中迎来送往, 如果存在不妥当行为极可能陷入危机中, 加大风险发生的概率。

1.6 欠缺丰富的资金支付能力

在合资公司的实际运作中, 如果注册资本金不足, 项目投资的总额过大、支付时间不合理或是应收款项与存货占有公司流动资金, 都可能导致现金流短缺, 不能正常支付运营费用, 包括支付工程设计、采购资金、员工薪酬以及供应商的货款等款项。

2 合资公司财务总监岗位风险的规避

财务总监在开展工作时, 应如何有效应对, 才能有效规避各种可能出现的岗位风险, 如图2。

2.1 合理协调人际关系

由于合资公司的特殊性, 财务总监的履职更需要得到内部工作人员与外部人士的支持和配合, 因此, 财务总监要合理协调人际关系, 从而顺利开展工作。

2.1.1 与公司内部保持良好的关系

财务总监要与公司内部的工作人员保持良好的人际关系, 但是这必须是在坚守底线的基础上建立的, 不能以违法违纪、损害公司利益来换取所谓的和谐关系。 (1) 和党政行政的有关负责人建立和谐的关系, 获取工作支持; (2) 与副职保持较好的合作关系, 从而获得他们对自身工作延伸的专业支持; (3) 和负责人、员工建立良好的关系, 提升工作执行力。只有保持好与公司内部人员的人际关系, 才能更好地开展相关工作, 提升工作效率。

2.1.2 与公司外部关系的和谐

除了要与公司的内部人员建立良好的关系外, 还需要与以下四种外部人员保持良好关系: (1) 股东。使其能帮忙协调部分事宜, 或是减少议案的修改次数, 避免出现否决议案的情况。 (2) 税务部门。避免检查频率过高、个性化检查标准以及税赋标准的不一致, 减少成本支出。 (3) 金融机构。保证融资快、成本低, 满足公司的资金需求。 (4) 关键客户。关键客户的任何波动都会直接影响企业利益, 因此, 财务总监保持与关键客户的良好关系, 准确掌握相关信息, 正确判断收回资金与维持关系的利弊, 做出选择。

2.2 推行全面预算管理

财务总监可以动员公司所有部门全员参与到预算编制和管理中, 有效提高项目预算编制的精准性, 将预算偏差纳入个人绩效考核中, 争取将预算的误差降至最低, 并将刚需收支情况都列入预算之中。通过推行全面预算管理, 有效提高预算的准确性, 降低预算误差。

2.3 建立健全财务总监制度

由于合资公司的特殊性, 必须建立健全财务总监制度, 以保证公司资金的安全与完整。 (1) 要完善财务总监制度的不足。明确财务总监的职权, 确保其履职依据。 (2) 加快配套制度建设, 细化相关工作的配套制度与工作办法, 使合资公司的财务总监工作向着制度化、标准化和规范化方向发展。

2.4 提升财务总监素质水平

合资公司的财务总监除了需要进行预算、会计和税收等财务工作外, 还需要参与其他管理工作[2]。因此, 财务总监要努力提高自身的专业水平与综合能力, 在管理中提出比较专业、合理的工作建议, 才能顺利推进自身的企业管理观点, 从而获取相关人员的有力支持。

2.5 严格执行中央发布的廉政规定

财务总监要规避廉政风险, 就必须认真执行中央各项廉政规定, 努力提升自身的廉政理论知识水平。 (1) 财务总监要进一步加强对廉政政治理论的学习, 增强自身的党性修养, 严把思想关, 树立正确的世界观、人生观与价值观。 (2) 时刻谨慎行使权利, 树立正确的金钱观和权利观。 (3) 防微杜渐, 正确对待喜好, 防止他人的拉拢腐蚀。要控制好自身欲望, 严格控制在法定范围内, 不能借手中的权利谋取特殊利益。合资公司的财务总监只有严格执行中央发布的廉政规定, 树立正确的思想观念, 才能更好地确保企业资金安全。

2.6 开展资金清查工作

为了保证合资公司发资金安全, 防止企业资金流失与违反相关国家法律的行为发生, 财务总监要严格实行人事纪律, 确保企业各项工作的秩序井然有序。财务总监要严格执行国家财经纪律, 对于公司中存在的隐匿、出卖、转移、私报、乱报等违纪行为进行查处, 并将其列为资金清查工作的重点项目。对于公司的现有资产, 财务总监要指定专门的财务人员进行清点、造册、登记, 对于一些与记录不相符的地方要及时进行调查, 以全面了解企业资金的来龙去脉, 确保企业资金的安全性和完整性, 使财务账目公开透明。

3 结束语

综上所述, 合资公司的财务总监应努力提升自身的专业知识与综合能力水平, 有效应对岗位中所面临的工作风险, 协调各方利益关系, 充分调动员工的积极性, 发挥自身的财务监督职能, 为公司的发展创造良好外部环境, 促进企业的长足发展。

参考文献

[1]刘永丽.财务总监权力对会计稳健性影响的实证研究[J].中国软科学, 2015, 04 (29) :121~130.

篇9：营运总监工作职责范围

1、统筹制定加盟店的发展战略规划，与企业战略相结合，完成公司销售回款目标;

2、运营部日常的管理，处理客户的投诉，部门重大事项的处理，完成部门总的业绩，协助运营经理完成门店的业绩目标。

3、负责加盟门店的订货数据、营业数据、情况以及顾客满意度等综合运营指标，达成月度、季度、年度各项预估指标。

篇10：工程总监工作职责范围

2.负责公司暖通项目(变风量空调)的售前支持，包括设计、投标，预算，审核等管理工作;

3.组织对外工程项目承揽、项目跟踪，现场管理;

4.负责竣工工程的设备和运营维修保养;

5.控制和监督项目施工质量、交期、成本、安全;

篇11：营运总监工作职责范围

2、配合运营总监完成员工的岗位技能培训，及后续跟进。

3、项目的资料准备和对接工作。

4、项目人员资料的收集和人员安排。

篇12：财务总监与财务危机筹划

一、成立财务危机全权处理小组

财务危机全权处理小组是处理财务危机的指挥系统。只有指挥系统明确, 权责分明, 才能上令下达, 群策群力, 调动各方面的必要资源, 分进合击, 共同奋斗, 解决危机。财务危机全权处理小组的成员不仅有拍板定夺的企业主要负责人和财务负责人 (财务总监) , 而且要有精通法律、财务、攻关的专业人员, 同时, 由于他们接触企业高层机密, 因此, 对他们个人的职业道德和对企业忠诚度的要求也是必要的。财务危机威胁性大、复杂多变、涉及面广、对其必须采取强式领导模式, 以免受到不同利益主体的掣肘而延误时机。同时, 由专案小组全权处理, 才能真正做到隔离危机, 防止干扰企业生产经营和其他活动。

财务危机全权处理小组作为专事财务危机处理的指挥系统, 其核心是危机处理方案的筹划与实施。而其工作的第一步, 除迅速收集和整理财务危机发生时的及时信息外, 还应收集财务危机致因信息、有关法规和相关案例资料以及处理财务危机环境的资料等, 以便对企业面临的财务危机类型及其严重程度做出正确的判断。

二、分清确定财务危机类型

企业财务危机按其显性表现分为亏损型财务危机、偿付型财务危机和破产型财务危机三种类型。

(一) 亏损型财务危机。

亏损型财务危机是指企业发生严重亏损或连续亏损为主要表现的财务危机。严重亏损是指企业一个会计年度亏损或一次性亏损的数额巨大, 对企业净资产造成严重的侵蚀。就一般企业而言, 如果初次年度亏损使企业净资产减少1/3及其以上, 应视为严重亏损;就上市公司而言, 如果初次年度亏损使公司每股净资产降至1元及其以下零以上, 应视为严重亏损。持续亏损是指企业连续两年及其以上连续发生亏损。企业连续发生亏损, 意味着:第一, 说明其发生亏损的偶然性因素很小;第二, 说明其盈利能力实质性削弱的危险趋势显现;第三, 亏损累积会严重侵蚀企业净资产, 致使企业财务状况恶化。

亏损型财务危机是一种标性明显的财务危机, 我国上市公司如发生这种类型的财务危机, 其股票交易即被证券交易所纳入特别处理行列, 冠以“ST”或“*ST”标记。

(二) 偿付型财务危机。

偿付型财务危机是以企业履行义务受阻, 无力支付到期债务和费用或需付极大努力才能支付到期债务和费用为主要表现形式的财务危机。企业作为市场经济活动的主体, 在其生存和发展的过程中, 以各种契约为基础, 与相关各方结成了债权债务关系网, 形成了或长或短的债务链。如果企业一旦没有足够的资金储备或有同样的资金流入, 按约定的日期、数额和其他条件偿还或支付这些债务与费用, 就会因发生无力支付而陷入资金周转的困境。

无力支付或无力偿还, 是指: (1) 企业暂时没有用于支付费用和偿还债务的资金, 而不是一种持久的现象; (2) 企业尚有一定的信用, 尚存在筹集一定资金的可能性; (3) 企业未发生严重亏损或连续亏损; (4) 企业资产负债率很高、流动比率过低, 但还未到资不抵债的地步; (5) 它是企业资金循环发生障碍, 而不是企业资金衰竭。它是财务危机的基本类型。

(三) 破产型财务危机。

破产型财务危机是企业最严重的财务危机。企业破产的基本含义就是破产还债, 即以破产方式了结不能清偿的债权债务关系。按照企业破产的原因, 一般分为会计破产和技术破产两种:会计破产是指企业由于资不抵债即账面净资产出现负数而导致的企业破产;技术性破产是指企业由于财务管理技术失败即企业无法偿还到期债务即“偿付不能” (信用丧失和资金衰竭) 而导致的破产。亏损型财务危机、偿付型财务危机是属于持续经营条件下的财务危机, 而破产型财务危机则是企业资不抵债, 偿付不能或处于清算条件下的财务危机, 是威胁企业生存的最严重的财务危机。破产型财务危机是前者演变和不断恶化的结果。分清和确定所面临的财务危机类型, 就会判定其严重程度, 抓住其本质及其产生的根源, 从而使危机处理方案更具针对性。

三、财务危机处理方案的制定与选择

财务危机是影响全局的危机, 其处理方案涉及各个方面。一般而言, 大致包括五个层次的内容: (1) 财务危机类型的判断及其主要根源分析; (2) 处理危机的可用资源及其利用程度的分析; (3) 处理危机的不利因素及其影响程度的分析; (4) 引进合作伙伴及其利弊的分析; (5) 具体策略运用及其预期效果的评估。当然, 危机处理方案不会只是一个, 因此还必须对所提出的诸方案的优缺点及其整体效果进行全面评估, 择优选择。财务危机处理方案会因不同财务危机类型及其产生根源以及可用资源、时机等不同而千差万别。现就亏损型财务危机的判断及其处理的基本思路进行探析。

(一) 企业亏损的类型及其原因一般分析。

企业发生亏损型财务危机的显性表现都是“发生严重亏损或连续亏损”, 但其发生亏损的具体结构却表现为不同的类型。按利润表的层次性结构一般有表1中所列A、B、C三种类型, 如表1所示。 (表1)

从表1可以看出, A、B、C三类整体 (本期利润) 上均为亏损, 但亏损结构及其严重程度却是不同的:A类为全面亏损;B类“基本盘” (营业利润) 盈利水平不高, 再由于中长期资产减值、对外投资失利、非经常性净损失等原因造成经常利润和整体亏损;C类主要是由于非经常性项目发生严重损失和盈利水平较低形成整体亏损。一般来说, 企业发生亏损的因素主要是:

1、基础利润 (主营业务利润和其他业务利润) 空间狭小。其空间大小决定于产品售价、进价或制造成本和产销量三个方面的因素。

2、期间费用过大。影响营业费用、管理费用和财务费用过大的关键要素:第一, 企业营销方式和策略不适当, 引起营业费用和管理费用升高;第二, 企业管理机构臃肿, 管理层次过多, 引起管理费用升高;第三, 信用和存货失控, 引起企业坏账损失和存货跌价损失增加;第四, 汇率的不利变化和银行借款规模过大所形成的利息负担是导致财务费用升高的主因。

3、长期投资失败和非经常性损失的威胁。

4、长期资产账面价值大幅缩水, 导致记入当期损益的减值准备过大。

(二) 扭亏为盈的筹划

1、扭亏为盈的常规手段。

所谓常规手段是指在不改变企业组织形式、资产结构和股权结构的情况下, 根据针对发生亏损不利局面的原因, 从改善企业内部经营管理入手, 整合和挖掘企业内外部各种资源, 提升产品或服务的市场竞争能力, 扩大销售, 降低成本, 减少损失, 以达到转亏为盈目标的各种策略和措施。这些手段看似平常, 但当这些常规手段作为扭转败局的武器使用时, 如果运用得适当, 将会比平常时更加具有针对性和更加有效。

2、扭转亏损的非常手段。

扭转亏损的非常手段是指从改变企业的基本架构、经营资产结构和产权结构入手, 重新进行资源配置或资源组合, 以重塑企业的盈利能力, 迅速扭转企业亏损局面所采取的措施或策略。其主要方式有三种:一是资产剥离, 另立公司;二是资产置换, 优化资产结构;三是脱胎换骨, 产业转移。这三种方式通常统称为资产重组。如果将常规手段与非常规手段进行比较的话, 常规手段是在原企业组织的框架内, 从改善企业经营管理着手, 充分调动和整合企业内外部资源, 以提升和改善企业的盈利能力, 以实现扭亏为盈的目标。非常规手段则是从打破企业现存的基本格局着手, 通过企业内外部的资产重组, 重新构建或重塑企业的盈利能力, 先行破局, 再图盈利, 迅速扭转企业的亏损局面。

(三) “ST飞马”公司扭亏案。

金山飞马股份有限公司 (化名, 下同) 2003年已连续两年亏损, 2004年初其股票被纳入特别处理, 改称“ST飞马”。拥有公司总股本2亿元的60% (属国有股) 的大股东飞马集团, 占用公司资金1.2亿元 (“ST飞马”将其列入“其他应收款”) 无力偿还。面对危机, ST飞马与其大股东飞马集团在当地政府的支持下, 采取如下处理方案:

1、大股东飞马集团全部 (国有) 产权以零价格整体转让给民营企业———金牛实业有限公司, 随之金牛实业有限公司成为ST飞马的实际控制者。

2、金牛实业有限公司陆续将其子公司小金牛的全部净资产与ST飞马的不良债权1.2亿元 (即大股东集团公司所欠债务) 进行等额置换, 使其成为ST飞马的全资子公司, 预计小金牛年利润2千万元, 从而改善ST飞马的资产结构, 提高其创利能力。

3、ST飞马2004年通过改善企业经营, 整合企业组织, 扩大销售和降低成本费用, 可使公司减亏300万元。

处理效果:2004年终ST飞马“营业利润”700万元, 子公司小金牛当年盈利使公司获“投资收益”1, 500万元, 公司整体年利润800万元, 一举扭亏为盈。

参考文献

[1]吴丽梅, 张玉忠.中小企业财务筹划方略.中国农业会计, 2005.

[2]陈余有.财务危机运营——企业安全机制探索.合肥工业大学出版社, 2004.