项目公司考核办法

项目公司考核办法（精选6篇）

篇1：项目公司考核办法

为了有效地加强本工程项目管理，落实各级管理人员的工作责任，公正公平地评价每个项目管理人员业绩，充分调动项目部员工的主观能动性、工作积极性。提高项目和员工的经济效益，特制定本办法。

本办法先期试用于洋房标段各部门，以本岗位相关员工工资的40%作为考核金，按综合评比分作为绩效工资发放依据。各部门领导由项目经理进行考核，部门员工由该部门领导进行考核，考核结果均由承包人进行最终审核。

一、项目综合施工管理绩效费考核办法按月及季、进行考核

月度绩效考核：每月以项目经理不定期检查记录及质量监督员、甲方、监理等反馈结果进行汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行100分制。另考核表占比10分（考核表附后）。

季、绩效考核：以每月考核成绩汇总作为依据，作为工资上涨及年终奖的依据。扣分办法如下：

(一)、发生以下情形，每项每次扣1分：

1、不能较好执行上级指令及管理要求，经第二次提醒后仍未改进的(各部门)；

2、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，但经少量整改达到要求，不需要二次报验的(各部门)；

3、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，超出工期2天以内的；(各栋号)

4、检查项目合格率低于85%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

5、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较轻的(栋号及安全部门)；

6、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以下的(栋号)；

7、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，未造成事故的(栋号及安全部门)；

8、一般工伤事故，直接经济损失5仟元以内的(栋号及安全部门)；

9、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理的(栋号)；

10、项目施工技术档案资料、安全资料与工程进度不同步和不完整的(各部门)；

11、提交的报表、计划、资料滞后2天或经二次以上提醒(各部门)；

12、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于85分(各部门)；

13、部门配合：各部门间应充分配合协作，对其它部门提出的协调事宜应积极进行解决，如发现或被反映的；

14、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报的，按每人次计算(栋号及安全部门)；

15、所管理项目在各工种及各分项工程进场时未进行施工技术交底，或技术交底不确切、技术指标不清，且记录不详的（栋号、技术、安全部门）

(二)、发生以下情形，每项每次扣3分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，需要二次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在4天以内的(各部门)；

3、检查项目合格率低于80%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较重的(栋号及安全部门)；

5、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以上5000元以下的(栋号)；

6、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以下事故的(栋号及安全部门)；

7、一般工伤事故，直接经济损失1万元以内的(栋号及安全部门)；

8、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理，造成损坏或维修费用在2000元以上的(栋号)；

9、提交的报表、计划、资料滞后5天或经四次以上提醒(各部门)；

10、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于80分(各部门)；

11、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报，造成工伤事故的按每人次计算(栋号及安全部门)；

(三)、发生以下情形，每项每次扣5分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序二次性检查不合格，需要三次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在6天以内的(各栋号)；

3、检查项目合格率低于75%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在5000元以上的；(各栋号)

5、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以上事故的(栋号及安全部门)；

6、发生死亡工伤事故(栋号及安全部门)；

7、有损害公司和项目部的语言和行为的；

8、龙湖公司月度考评成绩排名未位的(各部门)；

9、对班组吃拿卡要的；

10、利用职权徇私舞弊的；

11、发现问题隐瞒不报、毁灭证据的；

12、其它严重不良行为；

（四）、发生以下情形，每项每次可增加分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查合格，无整改问题，增加1分(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划按时完成各分项工程的施工节点，每提前1天增加1分(栋号)；

3、检查项目合格率高于85%的，每检查项增加1分；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、积极反映重大质量安全隐患，积极采取相关措施进行补救的，增加1-5分（各部门）

5、受到甲方、监理或政府部门表扬的，增加1-3分（各部门）

6、其它可增加的情形

二、绩效考核奖惩办法

1、当月绩效分得90-100分，项目管理人员月绩效工资增加40%作为奖励。

2、当月绩效分得80-89分：项目管理人员月绩效工资增加20%作为奖励。

3、当月绩效分70-79分，月绩效工资不调整。

4、当月绩效分60-69分，项目管理人员月绩效工资扣除20%作为惩罚。

5、当月绩效分59分以下，项目管理人员月绩效工资扣除40%作为惩罚。

编制：审核：批准：

祥瑞建筑龙湖U2项目部员工考核分值标准 部门：员工：考核人：

篇2：项目公司考核办法

项目建设进度、质量安全、建安成本目标达成等过程管控，建立良好的考

核文化，达到对地产项目工程管理和成本管理绩效提升的目的，特制定本奖励考核办法。2.适用范围： 建筑工程管理中心(以下简称“中心”)、招标委。

3.术语：

3.1项目管理：是对地产各工程项目的全过程管理和考核，包括财务、成本、工程质量

和模块化节点；本考核办法建立在项目管理基础上的建筑成本指标和工程管理指标（进度、质量、安全）的考核。

3.2建筑成本指标：与工程建筑有关的成本管理。

3.3工程模块化节点：按地产业务模块划分的工程进度控制节点包括奠基、开工、预售、商业封顶、商业开业前消防联动检查、商业开业、主体封顶、竣工验收（分段验收、综合验 收）、交房等重大节点，简称模块化节点。4.职责 4.1考核领导小组：负责地产项目管理考核的组织实施。组长：集团分管地产副总裁

组员：集团计划财务部、审计监查委员会、集团人力资源部、集团企管部、泰华地产

项目公司负责人、安全督查部、中心负责人、综合管理部负责人

4.2总裁：负责本办法的批准实施。

4.3集团人力资源部：负责对本办法的公平、合理性进行监督检查。

4.4中心综合管理部：负责本办法的修订及对过程考核的组织与监管。

4.5中心工程成本部：负责出具项目建安成本考核结果。

4.6中心工程管理部：负责项目进度、安全、质量考核工作。

4.7集团计划财务部：负责项目建安成本考核结果进

行审核。4.7集团企管部：负责项目进度考核结果

进行审核。4.8安全督查部：负责对项目安全考核结果进行审核。

5.考核原则

5.1考核原则

5.1.1按立项项目考核，即项目不论大小，按立项报告确定的范围面积、开发周期进行 考核。5.1.2遵循客观公正、结果导向、过程监控、持续改进的原则；

5.1.3遵循重大人员伤亡及其它重大安全、质量事故一票否决的原则。

5.2考核分类： 分二块进行考核，一是项目基础考核；二是项目成本利润节约考核

5.2.1项目基础考核：考核主要针对单个立项项目立项报告中要求的进度节点、成本控

制目标以及安全文明管理目标进行考核；项目基础考核合格发放项目基础考核奖励。

5.2.2项目成本利润节约考核：建筑工程管理中心作为利润中心，在完成即定项目要求

的基础上，通过采购招标、减少签证以及新工艺、新技术应用进行成本节约的有效管控；对

利润中心考核，节省的成本利润部分，提取部分发放项目成本利润节约奖励。6.项目基础考核： 6.1考核指标

一级考核指标 二级考核指标 适用项目 权重 主要考核里程牌节点： 奠基、预售条件、商业裙楼封顶、商业开业前消防联工程进度指标 销售/自持物业 40% 动检测验收、商业开业（综合体）、主体封顶、竣工验收（分段验收、综合验收）、交房 财务指标（成立项报告中约定的成本指标，分为：施工工程类成本、销售/自持物业 40% 本指标）采购及招标成本、不可预见费（变更与签证）等

安全文明指标 施工安全、质量、现场管理等 销售/自持物业 20% 6.2责任分工

考核部门 单元/部门 责任部门 考核权重分配

数据来源 考核主体 考核复核部门 工程进度指企管部、项目公司、项目工程部 40% 工程管理部 里程碑节点 标100分 主力店（零售/酒店）工程成本部 15% 财务指标《立项报告》（成本指地产管理系统项目工程部 15% 全成本中心 审计督查部 标）（100内目标成本与采供及招标委 10%（5%+5%）分）动态成本对比 安全文明指工程质量安全项目工程部 20% 工程管理部 安全监督部 标（100分）考核办法 合计 100% 6.3考核方法

6.3.1项目基础考核奖励

6.3.1.1考核公式

项目奖金额=5元/㎡*建筑面积*调整系数

综合考核分值＝工程进度考核分值*考核权重+财务指标考核分值*考核权重+工程质量/

安全考核分值*考核权重

项目调整系数取值区间为0.4-1.4 6.3.1.2考核指标权重

考核指标 考核权重 考核部门 工程进度指标 40% 工程管理部、项目公司 财务指标 40% 全成本中心、审计督查部 安全文明指标 20% 工程管理部、安全监督部 6.3.1.3项目奖节点分配比例

工程节点 开盘 封顶 交房 交房一年项目决算完毕 奖励分配比例 20% 20% 30% 30% 6.3.1.4出现以下情况，项目后续奖励全额取消：

（1）属于项目公司直接原因工期目标或竣工验收未能完成（不含集团批准的重大变更）而导致延期入伙（突破合同约定入伙时间）。

（2）属于建筑工程管理中心直接原因工期目标未完成（不含集团批准的重大变更）导致

整体工程不能交付直至影响按期开业；

（3）属于建筑工程管理中心直接原因导致开业前政府有关部门验收（如消防、质检等）

未能通过，直接影响整体或主力店的按期开业；

（4）因质量问题主力店拒绝进场或进场后发现质量问题而拒绝缴纳租金，建筑工程管

理中心在规定限期内整改后还达不到质量要求，导致主力店仍然拒缴租金；

（5）动态成本超目标成本5%。

6.3.2考核发放比率

综合考核分值（A）考核发放比率 A≥80 A% 80>A≥70 65% 70>A≥60 50% A<60 0 6.4考核分配 6.4.1被考核单位奖励分配比例 被考核单位 分配比例 具体分配 责任部门 项目工程部 60% 负责人不低于20% 中心综合管理部 建筑中心负责人 中心其它部门 40% 不低于20% 6.4.2项目交房或开业前发生人事公司内部异动，项目奖励计算随异动之日调整。

6.4.3项目考核结束发放剩余奖励时，按项目原有人员编制计算分配奖金额，公司内在 职人员享受,已离职人员不享受。

6.4.4项目考核过程中的节点奖励随年终奖发放。6.4.5如有组织架构调整等不确定因素影响，公司将及时做相应考核调整。以上考核为工程进度正常完成，不存大重大质量安全事故即可享受的项目奖励。

7.项目成本利润节约考核： 7.1考核指标：

7.1.1说明：建筑工程管理中心作为“利润中心”考核，通过新工艺、新型材料应用以及 招投标等节省的利润部分，抽取其中一定的比例发放项目成本利润节约奖励。

7.1.2成本拆分：

（1）《预算版立项报告》批准后，项目成本部在15日内将项目与建筑有关的成本（统称“建

筑成本”），按“施工工程类费用”、“甲供材招标与材料采购费用”以及“不可预见费（签 证与变更）”进行拆分，形成《**项目责任成本》（简表如下：）； 项目名称 目标成本（万元）

成本分类 责任成本（万元）责任主体 备注 施工工程类费用 项目工程部 招标与采购费用采供部、招标委 不可预见费用工程成本部 全成本中心主任签字

接收部门负责人签字

（2）各责任主体接到指标后，在一月内围绕“考核成本”按年、季进行部门进行任务分

解及完善保障措施；

保障措施：指“如何在保证正常工作进度、工作质量的情况下保证“最终成本”不超“考

核成本”的措施或计划”。7.1.4考核指标：

一级考核指标 二级考核指标 占比 责任部门 考核主体 指标来源 施工工程类费用 40% 项目工程部 全成本中心、审计督查部 《立项报告》 全成本中心、审计督查部 甲供材招标与采购 30% 采购部、招标委 建筑成本 《**项目责任成本》 全成本中心、审计督查部 不可预见费（签证与变更）30% 工程成本部

7.2考核周期：建筑成本考核周期同项目开发周期。

7.3项目成本利润节约奖励：

7.3.1项目成本利润节约考核按照超额累进率计算；

7.3.2项目基准利润：目标成本-责任成本

7.3.3项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）小于项目基准利润，无成本利润节约奖 励；

7.3.4项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）大于或等于基准利润，项目成本利润节

约奖励计算公式： 基准利润*2%+（责任成本-实际成本）*2%到5%（计取比例根据项目特点取点）7.3.2奖金分配比例：成本责任部门60%，职能部门40%。

被考核单位分配比例具体分配责任部门 成本责任部门60% 部门负责人占20%；剩余80%部职能部门40%门内部分配建筑工程管理中心 7.3.3过程提取：

（1）因项目利润结算需要竣工结算完成后，才能核出真实数据；年度只是根据产值进行预 估核算，因此，过程提取当年利润节约奖励的50%比例；剩余奖金待项目完成结算后一并提

取多退少补。

（2）过程提取当年利润节约奖励提取的前提：年度项目基础考核100分。

8.支持文件

8.1《项目模块化节点管理办法》；

8.2《项目成本

控制考核办法》； 8.3《目标成本调整办法》 8.4《项目安全、质量考核办法》；

8.5《集团绩效奖励考核办法》。

8.6《设计变更管理规定》

9.附录：2014年地产各项目系数提取表 山东世纪泰华集团有限公司

二○一四年六月十六日

附录一：

2014年地产各项目系数提取表 项目 项目调整系数 备注 青州综合体 0.4 青州玫瑰园 0.4 青州牡丹园 0.4 潍坊荣观大厦 1.3

奖金基数测算 持有物业销售物业 基础奖项目合计 原测算分配 单方奖调整系小计（万 序号项目（万元）面积(平)小计（万元）单方奖（元）数元）面积（平）调整系数（元）一106 青州项目中心： 42 368,700 74 115 208,400 26 玫瑰园 0.4 130,000 5 26 牡丹园 0.4 132,000 5 21 商业综合体 208,400 5 0.4 0.4 42 106,700 5 二34 潍坊项目中心 7 42,500 28 36,200 34 7 荣观大厦 42,500 5 28 36,200 1.3 5 1.3

责任成本基准利润（万开发项目 目标成本（万元）

篇3：项目公司考核办法

上世纪90年代中期, 我国有2/3以上的国有企业 (以下简称国企) 处于亏损状态, 为当时的国民经济和国企发展带来沉重负担。1997年国企开始进行改革, 1998年到2003年, 国企从23.8万户减少到15万户, 减少了40%;利润从213.7亿元提高到4 951.2亿元, 增长了约23.2倍;资产总额从14.9万亿元增加到19.7万亿元, 净资产从5.21万亿元增加到8.36万亿元。

2003年, 国务院设置了国有资产管理监督委员会 (简称国资委) , 对中央所属企业 (不含金融类企业) 的国有资产进行监管监督。从2003年到2012年底, 我国中央直属企业 (简称央企) 经过历年的调整、合并以及重组等, 在10年时间内由成立之初的196户减少到116户, 总体数量减少了41%。详细数据统计和简单变更情况见表1。

注:表中数据由笔者根据国资委公布的历年央企变更情况整理而得。

2006年, 央企实现利润超过1万亿元, 其中有19家企业进入了《财富》杂志公布的世界500强企业, 比2003年增加了10家。到2008年, 在国有企业创造的利润当中, 央企占到80%。2010年底, 121户央企净利润达8 522.7亿元, 比2009年增长42.8%;资产总额24.4万亿元, 比2009年增长16%。在《财富》杂志2011年公布的世界500强企业中, 央企有38家, 比2010年增加8家。2012年前11个月, 央企累计实现营业收入34.2万亿元, 同比增长10.3%;实现利润1.7万亿元, 同比下降6.9%。

从央企数量的逐年下降和会计利润的逐年上升可以看出, 国资委在央企改革方面取得了显著的成效。但会计利润指标并不能真正反映央企的经营业绩。会计利润指标虽然计算简单、使用方便, 但它只考虑债权人投入资本的债权成本, 未考虑股东投入资本的机会成本。这就使央企一直将股权资本视为一种免费的资本, 忽视对它的弥补, 导致决策行为只考虑短期效益, 不重视长远利益, 重复投资、低效益投资、投资失误情况严重, 浪费了国有资产和社会资源。国资委作为央企的监管人和出资人, 不能仅依据会计利润来判断央企的经营业绩, 换句话说, 并不是所有利润为正的央企都在创造价值。

经济增加值 (EVA) 作为一项经济利润指标, 一定程度上纠正了会计利润指标的不足和局限。EVA衡量的是企业税后净营业利润与全部投入资本 (包含债权资本和股权资本) 成本之间的差额。从EVA的角度看, 股权资本不再是免费的, 如果会计报表利润为正, EVA为负的话, 企业就不是在创造价值, 而是在毁灭价值。

EVA指标引入后, 有助于引导央企经营者将长期以来重点关注当期利润及净资产收益率的考核, 转向关注企业长期价值创造能力的考核。有助于央企管理层树立股权资本意识, 加强对国有资产的管理和使用。比会计利润指标更能体现投资者的利益和企业的经营业绩, 具有更现实的经济意义。

二、我国央企EVA的应用成效及最新考核办法

2010年是央企全面推行EVA考核的第一年, 也是央企负责人经营业绩考核第三任期的开始之年。2010年纳入国资委考核范围的121户央企中, A级央企47户, 占全部央企的38.84%, 主要分布为:军工9户, 交通运输7户, 电力和商贸各6户, 建筑4户, 石油石化3户, 汽车、建材和冶金各2户, 煤炭、通信、机械、房地产、投资和旅游各1户。B级和C级央企分别为51户和21户, 分别占全部央企的42.15%和17.36%。有2户央企被评为D级。安全降级企业1户, 安全扣分企业12户。全年央企完成的EVA为3 887.1亿元, 较上年增长1.4倍。

2011年纳入国资委考核范围的118户央企中, A级央企46户, 占全部央企的38.98%, 主要分布为:军工9户, 商贸7户, 电力6户, 交通运输4户, 建筑4户, 石油石化3户, 汽车、煤炭、建材和机车制造各2户, 房地产、通信、有色金属、投资和旅游各1户。B级央企55户, 占46.61%;C级央企13户, 占11.02%。D级央企4户, 占3.39%。2011年央企全年实现EVA为4 046亿元, 增长4.4%。2012年的央企考核情况暂未公布, 本文将在以后的研究中继续关注, 这里不再赘述。

2013年1月1日, 经过第三次修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (第30号令) 开始正式施行, 该办法进一步强化业绩考核的价值导向, 经营业绩考核细则中规定绝大多数央企EVA考核指标权重提高到50%, 利润总额指标权重下降为20%。将EVA的权重由原来的40%提高至50%, 而利润总额则由30%降至20% (旧的考核办法在国资委22号令中规定) , 见表2。这预示着EVA已成为考核央企业绩的重要指标, 也彰显出国资委坚决抑制央企盲目增资扩张, 加快清理非主业和低效资产的发展方向。这是EVA从引入到正式推行以来, 国资委推行力度最大的一次。

三、文献综述

1.国外理论界首先关注的是EVA的有效性问题, 研究EVA对于股价变化和公司价值的解释能力。相关研究表明, 在一个较长的时段里, EVA与股价变化和MVA具有较强的相关性, 尤其当样本是以行业和单个企业为研究对象时, Tully指出, 在AT和T公司实施EVA的10年里, EVA和公司股价之间存在非常高的相关性。

另一个研究角度集中在价值相关性和业绩评价性方面EVA是否比传统绩效评价指标更能反映企业的价值。Lean和Hijack研究结果显示, EVA与股价报酬的正相关程度高于ROA、ROE等传统财务指标。Chen和Doddy指出两者差异不大。Biddle、Bowen和Wallace则认为EVA对MVA的解释能力还不如净利润指标。

第三个研究角度是比较采用EVA的公司与未采用EVA的公司在证券市场的表现是否存在差异。Stern Stewart对实施EVA超过5年的66家企业进行了类似研究, 同时对每个EVA企业选取了一个规模与之相似的同行业非EVA企业, 两个样本组的对比分析说明, 实施EVA的企业在5年内比同行业竞争者多创造了49%的股票市值财富。

2.我国早期的研究主要集中在EVA的理论完善和计算调整方面。随后, 研究转向EVA指标有效性的实证研究、EVA对经营绩效的影响等。

胡继之等 (2002) 最早将EVA指标引入我国证券市场并探索EVA在投资分析和上市公司经营管理领域中的应用。王国顺等 (2004) 对EVA方法的有效性进行了研究, 结果表明运用EVA评价我国上市公司绩效在绝对有效性方面与传统绩效指标存在差异但在相对有效性上与传统绩效指标一致。

李洪等 (2006) 以454家沪市A股上市公司为样本, 将主成分分析、相关分析和多元线性回归三种研究方法相结合, 验证了EVA特别是EPE和EPA指标衡量公司绩效与用传统绩效指标评价具有一致性, 是科学有效的。

雷俊强 (2012) 提出了引用KPI (关键绩效指标) , 可以迅速完成对企业的评价与判断, 并建议将EVA用于个人理财这一创新领域。

在央企EVA的研究方面, 倪敏 (2012) 从EVA与会计利润对比角度, 陈珍波 (2012) 以上市公司跨国并购为对象研究了EVA的影响。杨秋玲 (2012) 、苏亚民等 (2012) 则分别从央企EVA的考核与现状、央企EVA指标的完善方面进行了研究。林琳 (2012) 、袁晓玲等 (2013) 从国资委发布的EVA实施方面, 进行了理论的扩展, 进一步完善了EVA在央企实施领域方面的研究。

国际上已经从EVA的理论研究过渡到了实证检验EVA的有效性方面, 最新的研究方向关注到了EVA经营。我国EVA的研究主要集中在理论及效用性方面。本文立足于这一方向, 拟采用实证研究方法, 研究央企引入EVA指标后的执行情况, 在此基础上进一步的探讨EVA指标实施的影响和实施中存在的一些问题, 并提出相关建议措施, 具有一定的参考价值和现实意义。

四、研究假设

本文利用整理计算得到的央企2009~2011年EVA和NP数据, 对二者进行初步的排名统计;在此基础上, 分别按照新旧考核标准, 即EVA权重由原来的40%提高至50%, 利润权重则由30%降至20%, 从而计算得出不同考核标准下的不同排名结果, 利用SPSS 18.0对数据进行Spearman相关性分析, 研究考核标准变化对央企EVA考核带来的影响。

综上所述, 在此提出本文的研究假设:

假设H1:新的考核办法对既盈利又创造价值的央企最为有利, 也最公允, 能够体现EVA这一指标值在央企推行的真正意义, 即最合理地利用国有资本。

假设H2:只有当央企所创造的价值同时满足股东利益和债权人利益的时候, 才能通过国资委考核, 以往靠利润弥补EVA来通过考核的做法已经失效。

假设H3:在央企中, 对占有国有资源但既不能盈利又不能创造价值的央企来说, 新的考核标准将使其处于更加不利的地位, 对其考核标准也更加严格。

假设H4:新的考核办法在促使央企更加重视EVA指标, 无论是对哪一类企业都较旧的考核办法更为有效。

五、研究设计

(一) 样本选择与数据来源

样本的选取采取简单随机抽样, 选取了112家央企控股上市公司, 以2009~2011年3个会计年度的数据作为研究对象, 去掉不能反映公司真实价值的ST、PT股票, 剔除了金融公司以及无法获取相关数据和相关数据缺失的公司一共31家, 共获得81家有效样本观测值。所有数据均来源于上市公司公开的年度报表以及东方财富网, 并利用哲睿财务分析软件计算出所有样本公司的EVA值。

表3是对81家有效样本公司进行的行业分布情况统计, 除了剔除在外的金融保险 (I) 行业, 剩余的12个行业中只有传播文化业 (L) 和综合类 (M) 没有观测值, 有效样本涵盖行业总体达78%以上, 行业占比从2%到26%, 基本上具有了很好的代表性。

注:行业分类依据证监会的划分标准。

(二) 模型设计和变量定义

1. 模型设计。

在初步统计分析了81家有效样本公司的行业分布情况以后, 以观测值EVA的与NP的正负为依据, 进一步对样本公司3个会计年度的EVA和NP的分布情况进行了统计分析, 详见表4。

从表4可以看出, 81家样本公司2009年EVA为正数的央企有49家, 占样本总量的60.49%, 其中47家的NP同时为正数, 仅有2家的NP为负数, 作为第二考核任期的最后一个年度, 这样的表现还算满意。2009年NP为正数的央企为72家, 占总数量近89%, 多数央企的盈利情况好于价值创造情况。但仔细分析就可以发现, 30.86%的央企虽然在盈利, 但EVA为负数, 说明这些央企并未给股东带来真正的回报。

2010年的整体情况均好于2009年和2011年, EVA和NP为负值的央企数量均在下降, 除了当年的整体形势大好之外, EVA的正式实施也促使央企引起了重视。其余的分析方法与2009年大体相同, 不再赘述。

需要指出的是, 表4中的X是均值样本企业分布情况, 即计算出3年的EVA和NP算数平均值, 再根据EVA与NP的正负做出分布统计。这样做的理由是, 有些样本公司的EVA和NP值在3年间波动比较大, 会使实证分析的结果产生较大的偏差, 所以计算了3年间的平均EVA和NP, 用X表示。

分析表4后, 我们可将样本对象可分为三类, 第一类是EVA和NP都大于0的央企, 占比58.02%, 有47家;第二类是占比27.16%的EVA<0, NP>0的央企一共22家;第三类是EVA和NP都小于0的央企12家, 占比14.81%;而EVA>0, NP<0的央企在通过三年的均值计算后, 已经为零。基于此, 我们建立了一个评级体系, 分别用A级、B级、C级来对这三类样本数据进行分类, 见表5。

本文将基于这一模型, 从A级、B级、C级央企中, 各级选取10家共选取30家样本公司作为相关分析的观测值。

2. 变量定义。

本文在央企2009~2011年EVA和NP数据的基础上, 做了大量的数值计算, 为了计算和使用的方便, 统一将这些变量用代码表示, 变量的代码和计算公式见表6。

六、实证研究与结果分析

(一) 变量的描述性统计分析

总体样本各变量的统计分析表明, 81家央企3年间创造的EVA总量将近4 500亿元, 其中2010年所创造的EVA最多, 2010年EVA的标准差为124, 相比其他两年, 2010年的EVA总数最大, 但数值的波动也最大。2009年的EVA波动相对均衡, 2011年的最为稳定, 样本间EVA的差异最小。

单位:亿元

从81家样本公司3年的NP来看, 2011年的NP总量比前两年下滑, 可能是由于整个行业的经济形势影响所致。2011年NP的标准差相比前两年最小, 样本间的NP差异相对不大, 由此说明2011年81家央企整体盈利情况不如上两个会计年度。2010年样本公司的NP值波动较大, 说明指标间差异较为明显, 从整体上来看, 2010年的EVA和NP都要优于2009年和2011年。

(二) Spearman相关系数分析

Spearman (斯皮尔曼) 相关系数rs是考察变量之间排序相关程度的指标。本文中进一步选取30家样本公司为对象, 分别计算A级样本公司、B级样本公司、C级样本公司的EVA、NP、Y1、Y2指标的Spearman排序相关系数rs, 研究指标间的差异。相关系数rs计算公式如下:

其中:pi表示第i家公司依EVA (或Y1) 指标的排名;qi表示第i家公司以NP (或Y1) 的排名;N是总次数 (总对数) , 在此为样本数, N=10。

当rs>0时, 表明排名方法之间存在正相关关系, 即:EVA指标排名越前的公司, 其NP也靠前;当rs<0时, 情况正好相反。rs的绝对值越大, 表明排名之间相关性越显著;反之则表明排名方法之间的相关性较弱。

(三) 结果分析

1. A级央企的Spearman相关结果分析。

注:*表示在5%水平上显著, **表示在1%水平上显著 (双尾) , 下同。

表8是对A级10家样本公司的EVA、NP、Y1、Y2指标间的相关性用Spearman相关系数得到的分析结果。可以看出, AEVA与A2的相关性最高, 在0.01的水平上显著相关, 说明对A级这类绩优央企来讲, 新的考核办法对其非常有利。ANP与A1最为显著相关, 说明旧的考核办法对A级央企来说, 即使NP的权重是30%, 低于EVA的40%的权重, 其考核结果在很大程度上仍然主要受NP的影响。

由此可以得出, 在A级央企中, 新考核办法对其影响非常积极, 对比旧的考核办法, 新考核办法更加凸显EVA的优势所在, 与国资委对央企考核的初衷一致, 同时, 假设检验H1得到验证。

2. B级央企的Spearman相关结果分析。

Listwise N=10

在B级央企EVA、NP、Y1、Y2指标间的相关性分析中, 可以从表9得到这些结论:BEVA与B2的相关性在0.01的显著水平上最为显著相关, 说明新的考核办法对其EVA的要求将更加严格。

BNP与B1在0.05的显著水平上显著相关, 说明B类企业依照旧的考核办法较为有利, 即NP对其考核贡献最大。这也很好的说明, 新的考核办法在引导央企重视EVA方面较旧办法更为有效, 单纯重视NP而忽略EVA的传统做法将在新考核办法下失效, 这也可以从B1、B2在0.01显著水平上高度相关得到验证, 假设检验H2得到验证。

3. C级央企的Spearman相关结果分析。

通过对表10的分析, 在C级央企的相关指标分析中, 我们可以看出, C1、C2在0.01的显著水平上完全相关, 这就意味着新旧考核办法对这一类央企来说几乎没有产生任何变化。C1、C2与CEVA高度显著相关, 比CNP与二者的相关性显著, 也就说明无论新旧考核办法, 对这类央企来说, 如果不重视EVA的经营, NP再高, EVA为负的话还是改变不了较差的考核结果, 在更严格方面, 并未从表9的分析结果中得到, 假设H3得到部分验证。同时, 根据前面假设H1、假设H2和假设H3的检验结果, 假设H4得到部分检验。

七、结论

通过对我国央企上市公司3年相关数据分析之后, 可以得到, EVA在央企考核中的地位越来越重要, 央企EVA实施的总体情况较好, 60%的央企EVA为正, 说明这些企业在盈利的同时, 也实现了国有资产的保值增值, 进一步促进央企根据EVA这一指标, 来合理有效地经营企业以求达到企业价值创造和利润最大化的双赢。我们还可以得出, EVA新考核准则的实施, 将推动我国央企更加注重EVA, 不再是仅仅以利润为中心进行盲目扩张, 从而避免了公司规模的盲目扩张和资本的无效使用。

需要指出的是, 在央企资本成本率 (WACC) 的确定上, 统一规定的计算办法虽然避免了EVA计算过于复杂这一缺陷, 但相应地带来了一些问题:WACC的统一规定使得EVA并不能很好地从企业、行业自身特点出发, 公允地计算EVA值, 现有的考核成果可能存在一定程度的有失偏颇, 并未完全体现EVA这一先进的经营业绩指标的长处。希望在以后的考核办法中, 为EVA的实施提供更加详细、更加符合行业实际的实施细则。

参考文献

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[11].高艳.基于会计准则框架的EVA计算调整事项.财会月刊, 2011;32

篇4：考核办法决定“注册”效果

应该说，教师的工作主要有两块，一块是教育，一块是教学。

对于教师教育水平这一方面的考核，一直以来都是一个难点。因为教师的工作是面向“人”的工作，教育的效果到底如何，是很难进行量化的。即便以往的考核中，也很难制定具体的细化标准，都是凭着印象赋分的。只要不是出太大差错，大多教师的考核得分都是近似的。因此，如果真的要对教师资格进行考核，重头戏不可避免是通过教学成绩或是考试来决定。这就颇令人担心了。

对于教学的考核一般来说无外乎教科研成绩与教学成绩这两个方面。考核教科研成绩，都是以证书来说话的，或是论文，或是课题之类。过度关注这些方面，可能会导致教师重“研”轻“教”，反而将教学最需要关注的阵地忽略了。而考核教师的教学成绩，则弊端更为明显，极容易导致应试教育的回归，使目前好不容易得来的素质教育成果毁于一旦。不是吗？当教学成绩关系到自己的从教资格，又有谁敢于掉以轻心，拿自己的饭碗开玩笑呢？

如果用考试来代替教学考核，则显得非常可笑。作为教师我们都知道，要想教学达到一定的水平，除了要具备一定的教学理论水平、掌握一定的知识以外，还要具备把理论能不能正确有效地运用在实践中，还得有教师的体态语、亲和度等非智力因素的参与。一个考试考得好的教师，并不一定真的可以教好书。那么，以考试来代替考核，对于教育的发展又有什么意义呢？

篇5：项目公司考核办法

(隧人［2003］97号，2003年10月24日，同年10月1日生效)

第一条为了进一步加强对集团公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益，根据集团公司有关项目管理制度的精神，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，结合集团公司项目管理的实际情况，特制定本办法。

第二条 集团公司按照“经理负责、指标考核、确保上缴、奖超罚欠”的原则，对项目管理进行考核。

第三条 集团公司项目管理考核主要通过体现项目运作效益的核心指标——现款上缴率来反映，同时设置工期、完成产值、安全、质量、顾客满意程度等项考核指标。

第四条 项目部考核的组织。由人事部牵头组织，工程、经营、财务、设备物资、企划、安质、审计等部门配合，考核兑现结果由人事部公布。

第五条 考核指标中的现金上缴额由财务部解释和考核，完成产值由企划部解释和考核，质量及职业健康卫生安全、文明施工由安全质量管理处解释和考核，工期由工程部解释和考核，顾客满意程度（信用等级）由经营合同部解释和考核，治安综合治理由综合治理办公室解释和考核。

第六条 集团公司对项目部实施季度考核、考核和最终（竣工）考核，对项目部班子成员实行风险抵押金制度。

第七条 项目部的季度考核。季度考核与项目部奖金挂钩，项目部奖金由集团公司核准，项目部可根据经费情况在集团公司核准的奖金总额内自行发放（项目部工资、奖金管理办法另文公布）。

每季终了后15日内，项目部将各项指标完成情况（见附表）上报人事部，各相关部门审核，人事部依据本办法提出考核意见，经总经理审核批准后实施奖罚。

（一）现款上缴完成率：现款上缴指项目部每年按集团公司规定现款上交收益、管理费、代扣代缴和其他专项资金等。

现款上缴完成值低于目标值时，扣减当季（考核期）项目部奖金50%。

（二）完成产值与工期：必须满足业主与集团公司的要求。达不到业主或集团公司的要求，扣减当季项目部奖金30%。

（三）质量：按照集团公司与业主签订合同中承诺的质量目标或集团公司下达的质量目标值考核。质量未达管理目标值时，根据工程质量问题的严重程度，集团公司研究决定对项目部的处罚，处罚金额为1～20万元；问题严重或情节恶劣的，将追究责任人的责任，并给予相应经济处罚。质量管理达到目标值，且争创了各种优质工程的，按照集团公司有关规定给予奖励。

（四）安全与文明施工：按集团公司规定考核。对安全生产，伤亡事故不超标，文明施工达到当地政府文明单位或集团安全质量标准工地标准的给予奖励；达不到目标值，则按照集团公司有关规定给予处罚。

（五）治安综合治理：按集团公司有关办法奖罚。

（六）受到业主或监理投诉、警告和处罚：项目部因我方责任受到业主或监理投诉、警告、处罚，经工程部会同经营部、安质处确认后，每发生1次投诉扣减当季奖金15%，每发生1次警告扣减当季奖金30%。每一次处罚金额，从项目部奖金中全额扣除。

第八条 项目部考核。在实施预考核时，主要考核现款上缴完成率和产值完成情况。

(一)项目部现款上缴奖罚。现款上缴完成值低于目标值时，给予欠款额10%的处罚；超额完成现款上缴时，给予超缴额10%的奖励。

为确保整个项目的最终效益，在预考核兑现时按奖罚额的60%结算，待最终考核完成时，进行清算。

(二)完成产值如果未达到目标值时，扣减30%的奖金。

第九条 项目部最终考核。项目竣工后，由集团公司审计处实施项目终结审计。

每年12月按照集团公司《项目评价办法》对当年已作审计的项目进行最终考核。项目部提出总结报告及相关证明复印件，集团公司各相关部门提出职责范围内的具体意见和相关的支持性材料。

最终考核包括项目部现款上缴年底奖罚清算和项目部班子风险抵押奖罚兑现两项内容。

第十条 项目部班子风险抵押奖罚兑现。

（一）风险抵押金标准。项目经理按照工程项目合同价款交纳一定的风险抵押金，具体规定如下：

合同价款A抵押金

A＜3000万元8000元

3000万元≤A＜5000万元10000元

5000万元≤A＜10000万元15000元

1亿元≤A＜2亿元20000元

A≥2亿元30000元

项目部总工程师按照项目经理风险抵押金标准的80%交纳风险抵押金，班子其他成员按照项目经理风险抵押金标准的70%交纳风险抵押金。

风险抵押金应在接到任命后30天内一次缴清，并由项目部财务收缴集团公司财务部。

（二）工期满足了业主和集团公司的要求，工程质量合格率100%，优良率达到业主和集团公司要求，顾客满意，且确保了足额上缴，给予3倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。

（三）确保了足额上缴，给予1倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。但其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。

（四）未完成上缴指标，没收风险抵押金，其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。

（五）延误工期，按以下规定处罚：

延误工期时间处罚标准

15天及以下0.2倍风险金

16天—30天0.5倍风险金

31天以上1.0倍风险金

(六)质量未达到管理目标值时,根据工程质量问题的严重程度,给予0.3—1倍风险抵押金的处罚。

（七）工期、质量同时未达到目标值时，分别按上述处罚标准合并计算进行处罚，但处罚总额以1倍风险抵押金为限。

第十一条 在对项目部实施阶段考核时，除扣减考核期奖金外，其他奖罚由项目部按责任或贡献大小落实到个人。

第十二条 在预考核、最终考核奖罚兑现时，按不低于奖罚额50%的额度奖罚项目部班子，项目经理、总工程师、班子其他成员分劈比例为1:0.8:0.7;其余的奖罚额则由项目部按责任或贡献大小对工作人员进行奖罚。

第十三条 除奖金外的各项罚款由项目部财务收缴集团公司财务部。

篇6：项目绩效考核办法

1、考核目的项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。

2、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。

3、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。

4、考核频次及实施办法

4.1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。

4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。

最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％

考核系数＝最终考核结果/100

4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。

最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％

考核系数＝最终考核结果/100

4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。

4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。

4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。

4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。

5、考核结果的使用

5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。

5.2、经批准考核系数用于核定员工的奖金或其他。

5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。

5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。

6、本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。

中铁二十二局集团重庆渝遂项目经理部