车间管理干部培养（精选8篇）
篇1：车间管理干部培养
铁路道口车间安全管理干部安全大反思个人剖析
按照部、局及工务段安全紧急电视电话会议要求，本人认真学习和领会了4月28日发生在济南铁路局管内旅客列车交通特大事故。这起客车脱线冲突的特大事故发生，给人民的生命和国家的财产带来了很大的损失，引起了党中央、国务院高度重视。事故发生完全是责任事故，也暴露出济南铁路局部分干部职工安全责任意识淡薄，安全管理混乱的安全严重隐患。这次事故虽然发生在济南铁路局，但是也给我们敲响了安全警钟。回顾去年4.18提速至今，感觉自己在本岗位上还存在一些问题和不足，特别是在思想认识、安全管理、干部作风、班组管理等方面跟领导的要求还相差一些距离，主要表现在以下几个方面：
1.想认识方面存在对安全工作重视不够，有偏差。认为道口车间跟其他线路、桥梁车间不一样，职工不存在上道作业问题，所以不会发生职工伤亡事故和影响行车安全的事故，只要来车关好栏木，严禁车辆和行人通过就可以了。想是这么想的，而事实上职工违章违纪时有发生，说明了我们对安全重要性，尤其对道口安全无小事关键问题认识不到位。
2.安全管理方面存在制度执行不坚决。具体表现在道口安全管理、考核机制上存在好人主义，没有真正按照各项规
章制度严格管理和严格考核。发现职工违章违纪只是批评教育，考核较轻，所以对那些违章的职工触动不大，职工当班不按标准作业，甚至当班睡觉时有发生。
3.工作标准不高、要求不严。对检查发现的小问题没引起重视，认为不会影响安全就不是大问题，在抓安全上没有“小题大做”的精神。如发现的接车、立岗、着装不标准的问题，没有硬起手腕考核。
4、自身工作作风上也存在一些问题。具体表现在有些事在办理过程中不细，完成质量不高，有些工作完成不及时。没有真正扑下身去抓工作，工作作风不扎实。工作上没有真正做到急事急办，有时被动工作，工作超前意识不强。
自己在今后工作中重点从以下几个方面不断改进和提高。
1.认真传达贯彻部局安全会议精神，学习刘部长、余局长、张书记以及包局长“4.29”重要讲话，认真开展好“安全大反思、大检查”活动，重温各项安全规章制度和安全文件。进一步提高自身素质，增强安全意识及安全责任意识，牢固树立安全第一的思想，吸取“4.28”铁路交通特大事故教训，认真落实各项安全措施和安全规章制度，将安全工作融入到本职工作中去，确保道口绝对安全。
2.按照十七大强调的“安全发展”理念，加强安全保障体系建设，提高安全发展水平。确实转变自己的工作作风，真正扑下身子抓安全工作，广泛深入的开展安全教育活动，让干部职工深刻的认识到教训就在自身、隐患就在身边、问题就在眼前。教育职工遵章守纪，标准化作业，把安全基础工作落到实处，努力实现安全生产持续稳定。
3.加强班组管理工作，多下班组多下现场，指导班组的工作，多听职工的呼声，帮助他们解决问题和困难，多办实事，常办好事，时刻想着职工，使各项工作落到实处，真正让职工无后顾之忧，在岗位上安心工作，确保道口安全畅通。
篇2：车间管理干部培养
1、负责车间的正常运营和管理工作;
2、负责管理维修技师的派工和车辆维修的进度;
3、完成售后经理交待的临时任务
篇3：车间管理干部培养
一、强化干部选拔, 公正选人用人
河南省审计厅党组高度重视干部队伍建设, 坚持广开渠道, 高起点吸纳, 采取多种办法, 给干部提供合理的成长空间。
1. 坚持从基层选拔干部, 优化队伍结构。
针对干部队伍老化、专业知识结构单一的现状, 河南省审计厅党组确定引进人才的“三不”原则:专业不对口不进、学历和工作水平低不进、年龄偏大的不进。近年来, 先后从基层审计机关公开选调30岁以下财政、金融、基建投资、计算机等专业人才16人;面向社会招录公务员和安置军转干部30人, 其中引进环境科学与工程专业博士后1人, 优化了干部队伍结构。目前, 该厅45岁以下中青年干部达到60%。
2. 重用优秀人才, 定期交流轮岗。
河南省审计厅党组始终坚持树立正确用人导向, 注重德才兼备, 以德为先, 把干实事、能干事、会干事、干成事的优秀干部选拔出来, 既兼顾老同志, 又考虑中年业务骨干, 同时大胆提拔重用优秀年轻干部, 做到老、中、青相结合选拔人才。2009年年底, 新提拔处级干部38名, 中青年比例占92%。为使干部在不同岗位上得到锻炼, 该厅机关进行了较大范围的轮岗交流, 正处级实职岗位23个, 交流19人, 占83%;机关副处级实职岗位33个, 交流22人, 占67%;机关其他人员交流轮岗100人, 占63%。
3. 差额选拔干部, 提高选人公信度。
河南省审计厅党组坚决执行《干部任用条例》, 程序严谨, 步骤严格, 增加环节, 在全体机关干部民主推荐的基础上, 再由各个处室推荐, 然后处长和分管厅长分别谈话推荐, 汇总推荐情况后, 参考平时考核和年度考核情况确定差额考查人选, 最后该厅领导进行差额酝酿和集体票决, 广泛听取民意, 充分发扬民主。
二、强化干部培养, 提高综合素质
河南省审计厅党组始终把干部的理论素养、学习能力和实践锻炼作为干部选拔任用的重要依据之一, 不断健全和完善干部培养机制。
1. 建立全员学习、终身学习教育体系。
河南省审计厅建立了具有三个鲜明特点的干部终身教育体系:一是“全员”, 二是“全程”, 三是“全包”。“全员”即全员集中培训, 人人参加。从2005年起, 已连续6年每年组织开展为期一周的全员集中培训, 聘请审计署和有关部门的专家教授讲授宏观经济、政治形势、廉政建设、审计业务等方面的知识, 提高干部的大局意识、宏观意识, 拓宽知识面。“全程”即把阶段教育、学历教育和职称教育全部纳入干部个人的终身教育体系, 针对审计人员职业生涯不同阶段的需求, 制定每一阶段相应的学习目标。“全包”即对不论哪个时期考试通过的学历教育、职称考试、职称评审等费用, 该厅机关都予以报销。
2. 推行实务导师制, 加强实战能力培养。
审计业务专业性强, 为有效提高审计人员的业务技能, 积极推行审计实务导师制, 每个审计业务处确定2-3个审计经验丰富、专业知识过硬、计算机水平高的同志担当导师, 开展对新进人员“一对一”和“传帮带”岗位练兵活动, 促使青年干部在干中学、学中干。针对近年大型审计项目涉及专业多、难度大、专业人才不足的实际, 打破原有处室、地区界限抽调不同专业审计业务人员组成审计组, 在审计组内实行以老带新、以审代培、以干代训的办法, 锻炼培养审计业务人员, 既节约了培训成本, 又增强了实践能力培养的针对性和实效性。通过这种方式, 一大批年轻同志成为审计工作中的骨干。
3. 坚持以人为本, 科学按需施教。
河南省审计厅干部年度培训计划同审计项目计划一起, 在2011年年初全省审计工作会议上统一部署, 统一安排。在培训内容上, 针对不同岗位, 确定不同的培训重点, 对综合部门的干部和后备干部注重选送参加党校举办的各类培训班;对审计业务干部注重选派业务骨干参加审计署、南京审计学院、河南省审计培训中心组织的各类审计业务培训;各审计业务处发挥各自的专业优势, 通过以会代训、以审代培等方式开展各类专业培训;有重点地开展市县审计机关领导干部培训、固定资产投资审计培训、中级计算机审计培训等。每年各类业务培训达30多个班次, 培训1500人次。
4. 坚持挂职锻炼, 丰富工作经历。
河南省审计厅党组高度重视审计干部的培养锻炼和实践经验的积累。推荐优秀干部上挂审计署机关, 下派到鹤壁市淇滨区、项城市乡镇等挂职锻炼。几年来, 先后有5名同志分别到审计署挂职一年, 3名同志分别到淇滨区挂职两年, 12名同志到项城挂职、驻村。这些同志得到锻炼的同时也受到了该厅党组的重用, 其中一名提拔为厅级领导, 三名提拔为正处级实职, 四名提拔为副处级。
三、强化干部管理, 注重激励约束
为调动干部的积极性和创造性, 河南省审计厅不断健全和完善择优任用、优胜劣汰的干部管理机制, 给干部提供展示才华的机会和平台。
1. 完善考核办法, 提高评价质量。
近年来, 河南省审计厅不断探索建立以职位为基础、以职责为中心、以业务能力为标准、以工作实绩为导向的审计机关公务员专业化考核评价办法。目前已形成集审计业务、党务、廉政、人事管理和行政管理于一体的综合考评体系。为使考核更具有针对性, 从2008年开始, 将干部考核工作延伸到审计一线, 在审计现场考核, 一改过去在办公室述职、划钩的传统考核方式, 丰富了考核内容, 拓宽了考核范围, 提高了考核结果的真实性。
2. 推行百分考核, 实施优胜劣汰。
河南省审计厅党组注重加强中层干部的管理, 对该厅机关各内设处室实行年度百分考核制, 第一年排名靠后的处室, 由处长向厅党组说明原因, 连续两年排名靠后的, 处长由实职改为虚职。排名最后的, 处长不能参加当年的公务员优秀等次评定。
3. 健全约束机制, 实行任前谈话制度。
河南省审计厅党组注重加强对新提拔干部的管理和约束, 要求凡新提拔担任处级职务的干部, 在任职通知下达后到上任前, 必须接受厅党组组织的任前集体谈话。集体谈话内容涵盖工作学习、行为规范、责任作风和廉政建设, 由该厅党组书记和纪检组长分别对新任处级干部提出希望和要求。
4. 强化激励机制, 调动干部积极性。
河南省审计厅每年均开展争创优秀审计项目、优秀公务员、优秀党员、文明处室等评选表彰活动, 大力营造干事创业的良好氛围, 较好地发挥了先进典型的带动作用;并综合运用表彰、考查学习、文体活动等多种方式调动工作热情和干事创业的积极性。
篇4：班级管理如何培养班干部
关键词：班干部要有创造能力；平等意识
中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2014）19-008-01
在班级工作中，班干部的作用是非常重要的。一个班的班干部能力强、有威信，班主任工作则得心应手；反之干部能力差，同学不服从干部的领导，班主任则疲于奔命，班级工作难以开展。所以在班级管理中应注重培养班干部的管理能力，充分调动学生管理班级的积极性，这样一来既培养了学生的管理能力，又能让班主任在以后的工作中省心、省力。根据多年的班主任工作经验，培养班干部要做到以下几点：
一、培养班干部要有创造能力
要求别人做到的，自己一定要做到。班干部自身素质一定要高，要达到这个标准，班干部主动接受学校各类行为规范教育，让他们能够自觉的用学生日常行为规范来约束自己，因为只有这样，才能树立长久的威信。班主任还要丢弃一些传统的陈旧观念，如家长观念，要能考虑到每一个班干部的个人特长，让他们有自由发挥的空间，积极培养他们的自主性，而班主任最好扮演一个知心朋友的角色，起帮助和监督作用就可以了。譬如，在召开班委会时，我总是让班长去通知，会议议题也告诉班长，由班长担任主持人，这样一、两次后，他们就能自行主持会议，以后，我只是作为列席代表参加会议而已，班级的大小事务处理都由班长牵头其他班干部具体负责，真正实现学生管理学生的目的，体现班级管理自主性。在学校安排的活动和班级自己组织的活动中，班主任要能够多听取意见，提出综合性的、合理化建议，尽量发挥他们的创造力，不过班干部开展工作并不是一开始就能一帆风顺的，只要班主任能为他们掌好舵，再大的风浪也能挺过来。在各项工作开展中，班主任的个别指导非常重要，譬如，宣传委员在组织开展主题班会时，常常需要全班同学参加，在她召开全班会议时他的发言应该具有很强的煽动力，才能调动全班同学的积极性。班主任可以事先听取宣传委员的想法和说法，在不足之处给予指导，可以避免混乱。
二、培养班干部树立平等意识
既要让班干部摆正自己和同学的关系，使他们意识到不管是自己还是其他同学，都是同一个班级的学生，都是一同求学的朋友，大家都处于平等的地位，切不可以“班干部”自居，要让他们懂得，想做好班级工作，不能只靠几个班干部，要从同学中来，到同学中去，团结同学，广泛征求同学们的意见，采纳同学们的合理建议，调动所有同学的积极性，大家心往一处想，劲往一处使，共同做好班级工作。
三、培养班干部要树立自律意识
班干部以身作则、身先士卒，处处以更高的标准要求自己，伟大的教育家孔子曾说过：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”班干部不仅是指令的发布者，更是行动的带头者，应以自己的模范行为去取得全班同学的信任，班主任要和班干部讲清道理，培养其树立自律意识，但班干部也是普通学生，无论在学习上还是工作中都可能犯错误，此时，他们的自律意识就被动摇了，班主任要抓紧时机教育班干部犯了错误不要逃避，要像要求其他同学那样来要求自己，要以诚恳的态度向老师及同学们承认自己的错误并及时改正，只有这样才能给其他同学做出表率，真正做到以身作则。常言道：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”班主任除了要求班干部事事带头，以身作则外，还要提醒班干部讲究工作方法，教给他们一些工作技巧，如：少向老师告状，多和同学商量；少用大声语，多说悄悄话；少出口伤人，多以理服人；少凭权压人，多用权理事；少以权谋私，多公道处事；少自以为是，多和气待人。当然要做到这些并不是一件容易的事，班主任还要在平时工作中对班干部言传身教。
四、培养班干部要树立职责意识
班干部对班里的各项工作有不可推卸的责任，班主任要对班干部有明确的分工，让他们各负其责，要经常和班干部一起分析班级情况，指导他们制定班级计划，选择工作方法，同时班干部工作的着眼点是整个班集体，要教育班干部无论是老师交给的任务，还是班里的日常事务以及同学们在学习生活中遇到的各种困难，班干部都应该当作自己的事情做好并及时和班主任沟通汇报，力争做到全心全意，尽职尽责，绝不能做“甩手干部”。另外，建立良好的班集体是班干部的共同职责，因此班干部必须形成一个团结的整体，要让他们明白，单枪匹马不能干事业，所有班干部都要同心协力，互帮互助，为共同搞好整个班集体而努力。
五、培养班干部要树立竞争意识
现代社会是竞争的社会，因此必须培养班干部树立竞争意识，为了让所有班干部都有锻炼的机会，我采用了职务轮换制，让班干部轮流担任班内各种职务，在学生干部职务轮换时，鼓励能者为先，竞争“上岗”，从管理方法和管理内容两方面来考核班干部，使其能在管理班级事务的过程中不断创新，大胆工作，充分发挥其主动性和积极性，提高其综合素质，使班级核心力量更加坚强。
篇5：车间生产干部培训心得
2012年2月11日，我有幸参加了《生产干部训练营》的培训活动。培训知识有很强的实用性，对日常工作和生产现场有很强的指导意义。经过这次培训，作为一名生产一线的管理干部，我内心受到很大的触动，使我对“执行力、现场5s管理和浪费的消除、生产干部的角色定位与心态调整、工作计划与时间管理、沟通与激励能力提升”等内容有了全新的理解。
作为涂装一车间的调度员，与车间生产管理、车间成本控制等零距离接触。涂装车间是能源消耗大户，其中，漆、腻子、固化剂等价格昂贵，生产中不经意的浪费就会给公司带来巨大的生产成本。2012年是公司的质量提升年，提升质量是企业生存的必要条件，管控成本是赚取更多利润的手段，而我作为一线生产的管理人员，是公司质量提升、成本降低的先锋队，肩负着巨大的使命。
通过培训，丰富了我的理论知识和实践水平，对日常工作和管理等有了很大的帮助，也明确了以后自己努力的方向。下面，我谈一下自己的体会：
1.学习的理解 学习不是一种形式，也不是一种义务，学习是一种心灵的根本改变。只有从心灵的改变，才能完全的去掌握一种理念和一种思路，才能从根本上去理解“高效的生产管理与最低的成本控制”。
2.责任当面对车间涂装和装配的质量问题时，我应该更多的是考虑自己的责任，而不是归罪与外。面对问题，积极寻找自己工作的管理和决策的失误，然后寻找问题的根本解决方案，才能提高车间的执行力，从根本上解决问题。返修不能从根本上解决问题。
3.现场管理通过这次培训，“现场管理”不是简单的“5S管理”。在以后的工作中，管理对象提升为“人、机、料、法、环”。努力减少现场工作的不和谐因素，减少现场工人的劳动强度，减少生产成本，提高产品的生产效率和合格率。
4.角色定位与认知作为一名生产一线的基层干部，面对工作，赋予了工作特殊的意义。工作中有生产任务的计划，改善和协调和基层人员的培养。通过这次培训，认识到卓越企业看基层。在以往的工作中，我们忽略了对生产一线工人的培养。他们是企业产品的生产者，是质量的根本保证。加强他们学识和实践技能的培训，为质量的保证打下坚实的基础。
5.时间时间给予每个人都是公平的，是无法蓄积的，无法取代的。在日常工作中，要合理安排生产计划和工作节拍，同时优化生产管理。避免车间加班。鲁迅先生说：时间是组成生命的材料，浪费别人的时间是无异于谋财害命的。加班也是浪费车间的电能，也生产成本的增加。
篇6：车间主任级干部绩效考评办法
1、目的
为了进一步加强公司生产、质量、安全及现场等管理工作，激发车间主任级干部的工作积极因素，提高生产效益和产品质量，降低生产成本，满足客户要求按时发货。
2、适用范围
本办法适用于公司车间主任级部分干部的绩效考评工作。
3、车间主任级干部的工作范围：
3．1、各车间主任级干部在生产部总调度领导下开展工作，并接受总调度对工作的监督、检查与考评。
3．2、各车间主任级干部全面负责本车间部门的管理工作，对车间的人、机、料、法、环、检、安、标、数等九项生产事务工作负全责。
3．3、定期或不定期的向生产部总调度汇报工作情况，同时进行工作能力、方法、技巧等不断改善。
4、车间主任级干部绩效考评范围：
4．1、公司生产部领导和总经办每月对车间主任、采购部经理、技术部经理、品质部主管、生产总调度等干部进行工作绩效考评，考评结果同车间主任级干部的每月绩效工资挂钩。4．
2、考评内容及范围：
品德、责任心、工作绩效、工作能力、团队精神、学习意愿。具体内容详见《车间主管级干部业绩考评表》（后附）。
5、车间主任级干部业绩考核形式：
5．1、车间主任级干部业绩考评采用100分制打分形式。
5．2、每个车间主任级干部根据自已的工作绩效情况，先自已进行考评，并将分数填写在相应格子里。
5．3、由车间主任级干部的直属主管根据其工作业绩情况进行考评，并将分数填在相应格子里。
5．4再由公司总经办根据其工作业绩表现等情况进行评核，并将结果报总经理审批。
6、车间主任级干部在原工资基础上每月增加绩效考核工资300元参与绩效考核评估。
7、车间主任级干部业绩工资考评核算办法：
7．1、凡车间每出现一次重大不安全事故（医疗、损失金额在500元以上），每次扣除车间主任绩效工资50元，且安全考评分项记0分。
7．2、凡车间每出现一次重大批量性质量事故（同批次5樘以上，返工损失费在500元以上）每次扣除车间主任绩效工资50元，且质量分项考评记0分。
7．3、凡考核结果在60分以下者无业绩工资。
7．4、车间主任级干部每月考评结果分数同绩效工资直接挂钩核算，如：
A、某车间主任级干部当月考评结果为70分，则绩效工资为：300*70％=210元；
B、某车间主任级干部当月考评结果为63分，则绩效工资为：300*63％=189元。
8、车间主任级干部业绩考评办法，详见《车间主任级干部业绩考评表》
9、车间主任级干部业绩考评表中相关考评依据：
9．1、任务批次完成率由销售部、生产部统计分析提供； 9．
2、产品质量合格率等由品质部提供； 9．
3、安全事故率由生产部和行政部提供； 9．
4、现场考评结果由行政部提供； 9．
5、工作计划完成率由总经办提供； 9．
6、呆滞品占有率由生产部提供； 9．
7、材料利用率由财务部提供。
10、此业绩考评办法经总经理批准之日起生效，修改时亦同。
附：《车间主任级干部业绩考评表》
广西平果铝双迎门业有限责任公司
总经办
2009年8月28日
编制：覃美兰
审核：
篇7：人才管理与储备干部培养制度
第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义 储备干部指公司各职能部门或分司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）、储备干部的分类 1、公司储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：
（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应公司发展需求或各职能部门、分公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）、外部引进培养的储备干部：指为公司各职能部门、分公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2、从行政级别分为高管级储备干部；
中层储备干部（经理级）；
基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系（一）、公司总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。
（二）、公司行政管理部人力资源科作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分公司人才培养机制的实施检查和考核；
并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。
（三）、各职能部门和分公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第二章 储备干部的甄选 第六条、储备干部甄选条件、流程（一）储备干部基本条件 1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；
2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；
无贪污受 贿等重大违法乱纪行为。
（二）、储备干部关键资质条件 1、组织协调能力；
2、管理控制能力；
3、分析判断能力；
4、沟通能力；
5、执行力；
6、创新能力；
7、领导能力；
8、团队合作能力；
9、学习能力；
10、承受较大工作负荷的能力。
（三）储备干部综合素质条件 1、性格特征；
2、心理素质；
3、职业倾向；
4、综合能力。
第七条、储备干部候选人资质、综合素质测试 对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在 性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，可接进入下一环节；
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人 力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。
第八条、储备干部甄选办法（一）公司高管、各职能部门负责人以及分公司厂长、经理等中层或中层以上管理、技术人员必须向公司行政管理部人资科推荐1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司行政管理部人资科，特殊情况可以随时报送；
如推荐人选没有变更不必重复报送。
（三）公司行政管理部人资科对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。
（四）公司行政管理部人资科对于具有5人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。
（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。
（六）公司行政管理部人资科可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。
（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。
岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。
第八条、内部选拔的储备干部报名程序（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；
（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；
第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状＼问题而写的合理化建议案；
提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。
第九条、报名资格审查与背景调查（一）报名资格审查：
候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。
（二）背景调查：
1、对高管级储备干部与本科学位以上的储备干部须进行背景调查。
2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。
3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。
第十条、第一次储备资格确认（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。
（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。
第十一条、面试（一）初试：由行政管理部人资科人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；
初试合格者方有资格进入复试。
（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。
（三）由行政管理部人资科联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；
二是考查必备能力的问题（见附表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。
（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、行政管理部人资科领导和工作人员。
（五）复试小组人员分工如下：
1、行政管理部人资科和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。
2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。
3、行政管理部人资科工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。
第十二条、储备干部候选人第二次资格确认 公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。
第十三条、确定储备名单、组织培训 1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；
职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；
2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。
第三章 储备干部的培养与开发 第十四条、行政管理部人资科负责储备干部职业素养的培训 行政管理部人资科把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。
第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训 各职能部门与分公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称 “导师”；
负有培训外部引进储备干部的相关责任人称 “教练”）。
第十六条、储备干部自我潜能的挖掘 储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身 的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。
第十七条、内部定向储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科负责职业素养提升训练：
内部定向储备干部需接受公司行政管理部人资科组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。
（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：
1、由各单位根据公司人才战略与《人才培养与储备干部建设管理办法》，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；
2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；
3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；
准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；
（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中；
（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；
理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；
（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；
（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。
4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送公司行政管理部人资科备查。
（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：
1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。
2、公司行政管理部人资科每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。
第十八条、外部引进储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科组织安排的培训：
为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受公司行政管理部人资科组织的适应性培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。
（二）储备干部入职轮岗试用 外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业 管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情 况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也 是企业对人才考察、试用的过程。
1、轮岗试用：
外部引进储备干部原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实操训练。原则上每个部门实习一个月；
轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由公司行政管理部人资科及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。
2、指导老师素质要求：
各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。
指导老师任职资格：
（1）主管或工程师（含机长）以上职位，且必须在管理或技术上比特定 的试用人才高一个或一个以上级别；
（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。
（三）外部引进储备干部试用期的考核 1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：
引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。
2、公司行政管理部人资科的跟进评估：
（1）行政管理部人资科对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；
并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按不少于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。
（2）行政管理部人资科对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。
3、储备干部试用期月度工作报告：
外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向公司行政管理部人资科与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。行政管理部人资科或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。
4、试用期末考核：
外部引进储备干部试用期满，由公司行政管理部人资科指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素质能力考评表》）。
第十九条、对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者 转入正式储备干部序列。
（二）由各单位根据公司人才战略和《人才培养与储备干部管理办法》，对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“教练制”方式：
1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；
有针对性地确定培训目标与方式；
制定周详、完善的培训计划、培训教材（包括阶段目标、周期目标、时间、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。
2、因人施教，寓教于实践；
避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；
不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。
3、及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；
注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；
加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。
4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为根本目的；
善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。密切关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。
5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送公司行政管理部人资科，以备追踪检查。
第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；
储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。
（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；
（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；
（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。
第四章 对储备干部的考核、任用 第二十一条、目的 公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；
若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。
第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰（一）基层储备干部培养周期为2年；
中层储备干部培养周期为3年；
高管级储备干部培养周期为4年。
（二）储备干部阶段性评估：
1、行政管理部人资科会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。
2、行政管理部人资科会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。
3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。
（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同行政管理部人资科酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；
行政管理部人资科会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。
（四）期末全方位的总结、考核与评估：
在储备干部培养周期最后一个月，由公司行政管理部人资科组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：
1、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可以根据公司管理运营需求由用人单位或行政管理部人资科申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位（各类储备干部期末或中途提前考核评估方式、内容、权重等细则另订）。
（五）考核评估小组必须在、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督；
在公示期间如有员工发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的可以实名或匿名向公司行政管理部人资科投诉。
通过公示的拟晋升人员按照程序由行政管理部人资科申报总经理核准。
（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。
（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可以晋升工资等级到相应的职位级别；
等待有职位空缺时再予以替补。
（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，行政管理部人资科将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。
（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，行政管理部人资科须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。
第二十三条、储备干部培训档案管理（一）公司行政管理部人资科须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。
（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。
（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；
储备干部档案；
培训计划、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。
（四）行政管理部人资科负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。
第五章 对导师、教练的考核与评价 第二十四条、目的 增强各职能部门与分公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；
加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。
第二十五条、签订人才培养协议书 公司行政管理部人资科与负有培养储备干部责任的导师与教练需分别签订人才培养协议书，明确双方的权利、责任与考核细则，确保人才培养计划严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。
第二十六条、考核评价权、考核对象（一）公司总经理有对行政管理部人资科、各职能部门和分公司关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；
（二）行政管理部人资科与职能部门、分公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。
第二十七条、考核周期、时间（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练年度培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；
（二）年度阶段考核：时间为每年12月下旬，年度培养储备干部成绩纳入导师与教练年度工作考核成绩（年度考核标准另订）；
（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。
第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人才的相对数量等。
（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；
并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评年度先进个人的权利。
（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分别以时间段为比例分配人才培养专项奖金。
（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等原因离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
（具体考核方式、指标及奖励细则由行政管理部人资科另行制定）。
第二十九条、导师与教练的责任（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子” 的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是管理者本身的主要职责之一，责无旁贷。
（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为年度先进个人的候选人，直至培养出合格储备干部为止。
（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，原则上以不少于10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
行政管理部人资科会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保人才培养计划的持续推进。
第六章 在职人员岗位轮换 第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括正式储备干部在内）；
（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；
（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；
（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。
第三十一条、轮岗周期 轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况与行政管理部人资科会商确定。
第三十二条、年度轮岗比例（一）中高层管理人员不少于20%；
（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；
（三）储备干部80%；
（四）轮岗的前提条件：
1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；
2、与培养的方向有密切关联的岗位；
3、沿专业技术渠道发展的人员可另行考虑。
第三十三条、轮岗与晋升的关系 储备干部原则上必须在轮过2个以上岗位才能晋升为正式干部（特聘人员或已经在公司2个以上岗位工作过的人员除外）。
第三十四条、轮岗审批（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政管理部人资科备案；
（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（三）跨部门轮岗：由各部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（五）公司行政管理部人资科基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定人才跨部门轮岗；
审批权力如上。
各职能部门与相关单位必须顾全大局，克服本位主义，站在人才战略发展的高度，重视并践行轮岗机制；
对于跨部门、跨单位的轮岗予以积极配合与支持。
第三十五条、轮岗人员管理（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。
（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原 单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》等相关管理规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、奖金分配挂钩。
（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。
（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及行政管理部人资科提交书面（或电子版）报告，要求字数不少于3000字，内容应包括：
（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；
（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；
（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管理模式、管理制度和工作流程、工艺等等提出意见和建议，其中至少要包含就某一个现状＼问题为案例进行深层次剖析，并就一个具体的客体提出有价值的合理化改进方案。
（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作激情以及对企业文化的理解与践行进行评估。
第七章 内部兼职 第三十六条、目的（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员工综合素质和能力，为企业培养和储备人才。
（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。
（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而产生的盲目性、重复性错误。
第三十七条、适用对象 中高层管理干部、技术与业务骨干；
尤其对于因为客观原因不适合、不方便轮岗的人员可考虑兼职。
第三十八条、兼职人员的定位（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议；
（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使兼职人员充分了解相关工作程序与决策程序；
兼职人员原则上不具表决权（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；
（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；
（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知情权、汇报权、投诉权与申诉权。
第三十九条、兼职周期（1）兼职周期由行政管理部人资科与派出单位和兼职单位协商确定。
（2）原则上一年为一个周期；
如果需要，可以延期。
第四十条、兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理、副职或顾问为主。
第四十一条、工作开展方式（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，工作重点以原单位为主，兼职单位为辅。
（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担兼职单位的相关工作任务；
充分发挥兼职人员独特思维、独特视野的作用。
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由兼职部门负责人与兼职人员商定，并纳入该部门工作计划；
2、兼职人员的兼职工作计划须报原部门备案。
（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；
兼职部门负责人有权对兼职人员相关兼职工作进行考核与评价，并及时将考核与评价反馈给兼职人员原单位，原单位负责人将此考核与评价以5%-10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
第四十二条、兼职人员管理（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。
（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，行政管理部人资科审批；
中高层和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。
（三）兼职申请审批后，统一由行政管理部人资科拟定专门的“兼职通知函”正式通知兼职单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条件，使兼职人员能够发挥较大的工作成效。
第八章 人才调配 第四十三条、目的 消除企业各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置企业内部人力资源。
第四十四条、调配原则（一）符合企业人力资源整体发展战略；
（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第四十五条、调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部调配或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第四十六条、调配申请、调配权（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位说明书及需求原因，行政管理部人资科审批，行政管理部人资科根据提交的申请，经过审核确认后，从储备干部人才库选拔或直接从相关部门进行调配。
（二）中高层干部和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。
（三）行政管理部人资科可以根据管理与人才优化需要主动提出人员调配。
（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司行政管理部人资科有裁决权。
第九章 职务任期制 第四十七条、目的和意义（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，形成“庸者下、平者让、能者上”；
因岗择人、唯才是举的良性循环，增强干部队伍活力，逐步打造一支有忠诚度、有奉献精神的专业化、知识化的干部队伍，从而推动和加快企业规范化管理。
（二）有利于调动管理人员工作积极性，激活管理人员的潜力，使管理人员在任职期限内始终保持勤勉进取、与企业高度一致的工作状态。
（三）有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。
（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；
避免可能存在的特定人员长期任同一职位，因能力或职业操守缺失给企业带来的损失。
（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员多岗位锻炼、多方面积累工作经验；
有利于企业打造复合型人才队伍。
第四十八条、任期制的基本要素（一）适用范围 为积极稳妥地推进企业干部管理制度改革，管理人员任期制先在各职能部门与分公司的中层岗位展开；
除需要董事会任命的职务外，其他职位均逐年开始实行有限任期制。
（二）中层职务任期的时间规定：
（1）每届任期时间为两年；
（2）同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；
（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位可以连聘连任。
第四十九条、建立健全任期目标责任制度 （一）制定明确的任期工作目标，有利于促使管理人员在任期内配合企业战略发展规划，树立长远观点，克服短期行为，推动企业的健康蓬勃发展，也使任职期间和任职期满的考核有了客观依据。
（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，与管理人员签定任期目标责任书。
第五十条、强化任期考核和监督（一）行政管理部人资科会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实际情况，建立管理人员届中和届末任职考核制度，完善有很强可操作性的考核评估细则（管理人员届中和届末任职考核细则另订）。
（二）行政管理部人资科会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考核制度，结合对其平时工作中德才表现和工作业绩的考核考察，全面了解和掌握管理人员完成目标的情况，发现偏差或有待改进的地方及时指正。
第五十一条、任期目标管理（一）管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组织，有计划、有步骤开展工作。
（二）行政管理部人资科会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年末（届中）对管理人员进行一次考核。任期结束，管理人员要对照与上级主管部门签订的《任期目标责任书》向主管部门述职；
行政管理部人资科会同上级主管部门依据任期目标对管理人员进行任职届末考核，并作出考核结论，作为奖惩和下一轮竞聘任命的依据之一。
（三）对任期内经考核履行职务的能力与实现既定管理目标的阶段性业绩有较大差距时，或违法乱纪，或给企业造成重大损失的，或有其他不能继续任职的原因的管理人员，须及时坚决地调整下来，不能因任期未满而继续留任，以免造成更严重的不良后果。
第五十二条、建立任期结束自然解职的正常机制（一）管理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。
（二）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由行政管理部人资科组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。
（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的权力。
第十章 附则 第五十三条、本办法由行政管理部人资科制订、修订和解释；
第五十四条、本管理办法经公司总经理批准后生效。
第十一章 附表 附表一：
储备干部推荐（自荐）报名表 姓名 性别 照片 出生日期 所属单位 岗位 最高学历 毕业院校 毕业时间 所学专业 现有职称 婚姻状况 外语语种及水平 政治面貌 健康状况 持有的职业资格证 身高（cm）体重（kg）个人性质 国企留用人员（）社会招聘人员（）学校招聘人员（）外部工作经验（由近至远填写）公司名称 岗位 起止时间 内部工作经验（由近至远填写）所属单位 岗位 起止时间 个人专长 缺点或不足（接上表）：
业绩和综合能力表现 奖惩情况 1、共获得几次先进个人？最近一次是何时？ 2、获评骨干次数？最近一次是何时？ 3、其他奖励或荣誉：
4、是否有重大违纪记录？如有，请如实说明：
5、最近一年受公司、所属单位考核的情况说明（包括时间、事由、处理结果等内容。必须如实填写，如没有则填“无”）：
个人贡献以及主要工作成果说明 1、请列举被你提出并被采纳的合理化建议（可另附页）：
2、请列举你最近1-2年主要的工作成果（可另附页）：
个人发展意向 1、生产管理（）2、质量管理（）3、技术管理（）4、职能部门管理（）（请填具体职能部门）。
所属单位 绩效管理员意见 该员工最近12个月在本单位的绩效平均排名是：第 位。
此排名是否属本单位前10%名次？ 是（）；
否（）单位绩效管理员签字：
日期：
所属单位 领导意见 意见及评价：
是否同意推荐：
是（）；
否（）单位主管领导签字：
日期：
备注 附表二：
内部定向储备干部报名资格审查要求 一、学历、经验和业绩等 1、学历(指国家教育部门承认的正规学历)原则要求：车间主任、经理助理级须大专或以上学历或相关岗位3年以上工作经验；
经理级、高管级本科学历或相关领域5年以上工作经历；
理想要求：研究生毕业，并取得硕士学位；
2、专业 部门类别 专业 生产系统 理想要求：印刷、包装、化工、自动化、机电一体化及相关专业毕业；
技术系统 理想要求：印刷、包装、平面设计、营销、造纸、自动化、机电一体化及相关专业毕业；
管理职能系统 理想要求：跟涉及职责匹配或相近的专业（比如财务管理要求财务类专业）或工商管理专业；
说明：A、部门类别指的是将要储备的方向，不是指员工现属的部门；
B、其他条件优秀者，专业可不做严格要求。
3、工作经验 助理级储备干部：在本司的工作经验不少于2年；
其中至少1年跟培养方向相关的工作经验。
经理级储备干部：在本司的工作经验不少于4年，其中至少2年跟培养方向相关的工作经验。
高管级储备干部：在本司的工作经验不少于6年，其中至少3年跟培养方向相关的工作经验。
4、年龄和身体等要求：
助理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康；
（2）能接受较大工作负荷。
经理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康、情商较好；
（2）能接受较大工作负荷。
高管级储备干部：（1）要求不超过44周岁，且身体健康、情商较好；
（2）能接受较大工作压力。
5、职业道德要求：
1、团结同事，服从领导，保守公司机密，自觉维护企业声誉；
敬业勤勉、廉洁奉公，有较高的忠诚度。
2、无吸毒、徇私舞弊等违犯法律法规或公序良俗等行为。
6、绩效要求：
要求同时满足以下三项：
1、最近12个月的绩效平均排名在本单位前10%名次之内（要求部门人数在10人以上）；
2、最近12个月内没有重大违纪记录（以公司正式发出的通报为准）；
3、近三年内获得过一次或一次以上公司级先进个人等荣誉称号。
二、基本工作技能 1、计算机：能熟练使用各类必须的办公室软件；
2、专业能力：必须通过企业或行业相关的资格认证或技能测试；
3、公文处理能力：
（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；
（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；
（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的管理制度。
4、运算能力：具备基本的数理统计知识，能运用统计方法对现象进行分析、说明。
三、学习能力 1、有一定的逻辑思维能力与推绎能力；
2、有良好的自学能力和思考能力。
附表五：
储备干部必备能力 能力类型 分值 内容描述 衡量手段 得分 1 组织协调能力 管理类15分 能制订步骤清晰的、有较强可操作性的、工作计划；
善于统筹利用各类有效资源开展工作。
面试；
上级、同事的评价 技术类10分 2 管控能力 10分 能严格按照制度、程序开展工作，能适时把控管理的相关环节与进度，并能及时解决此过程中出现的相关问题。
面试；
上级、同事的评价及面试 3 分析判断能力 15分 观察能力细致入微，善于归纳分析；
从而推动目标任务的完成。
面试；
上级、同事的评价 4 沟通能力 管理类10分 有一定沟通的技巧与方法，善于和不同类型的人员的沟通 面试；
上级、同事的评价 技术类5分 5 执行能力 10分 对上级的指示及公司的制度、计划能够按时按量地落实与执行。
上级、同事的评价 6 创新能力 管理类10分 富有创新思维与改革意识，能提出有效提高管理效率、减少工作成本，或提高产品合格率等等相关合理化建议和技改方案。
面试；
是否有提出切实可行的改善方案 技术类15分 7 领导能力 管理类10分 有一定的领导方法与个人感召力，有责任感，能够在本职工作范围内有效开展规划计划工作、布置检查工作。
面试；
上级、同事的评价 技术类5分 8 团队精神 5分 深刻理解团队的力量，有全局观点，注重合作，善于从团队的角度思考问题。
面试；
上级、同事的评价 9 学习能力 管理类10分 能通过自学及相关的培训迅速掌握新的知识；
有主动学习的意识及意愿。
最近一年学习情况；
上级、同事的评价 技术类15分 10 承受较大工作负荷能力 5分 能够接受超负荷工作压力，能经常加班、经常跨部门工作、长期出差；
在遭遇失败与挫折时善于反思总结，不气馁。
面试；
上级、同事的评价 表格七：
储备干部综合素质阶段性考评表 个人自填 职务满足度 1．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工作方面的希望 2．对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发的计划 4．自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 5．要提高水平，必须提高、改善哪些能力及性格？ 6．将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及上级领导填写 直接上级评价意见：
部门经理评价意见：
行政部评价意见：
备注 外部引进储备干部月度考核工作报告 姓名 岗位 考核时间 岗位目标描述：
工作内容：（学习内容、掌握程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍）心得体会、意见或建议（可另附纸）：
岗位教练评价：
公司行政管理部人资科批阅：
附表九：
个人意向调查及岗位考核评价表 个人资料 姓名 年龄 入职日期 学历 当前岗位 拟培养岗位 储备类型 □外部引进储备干部 □内部在职定向储备干部 考 核 内 容 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 专业知识50分 1.质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）A□ 10~8 B□ 7~5 C□ 4~3 D□ 2~1 2.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）A□ 20~16 B□ 15~10 C□ 9~6 D□ 5~1 3.工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质 20分 1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）A□ 10~8 B□ 7~5 C□ 4~3 D□ 2~1 2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）工作能力30分 1.执行力（5分）A□ 4~5 B□ 3 C□ 2 D□ 0~1 2.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）A：很好，B：好，C：需要改进，D：不令人满意 行政管理部人资科考核评价：
签字：
附件六：
储备干部工作记录跟踪表 姓名 当前岗位 拟培养 岗位 储备类别 □外部引进 □内部定向 导师或教练 在职辅导记录 辅导内容与目标描述 目标完成情况、时间、质量 评价 辅导期间特别事件记录：
导师或教练评价：
导师或教练直属主管评价：
行政部审核：
备注：
时间：
外部引进储备干部月度工作总结报告 填写时间：
年 月 日 姓名 部门 当前岗位 拟培养 岗位 导师 培 训 / 学习/ 工 作 月 度 总 结 1、内容及成效：
2、问题/困难及建议：
储备干部签名：
导师 意见栏 对储备干部的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议：
篇8：加强年轻干部培养管理的系统思考
(一) 加强年轻干部培养管理, 是企业跨越式发展的需要
随着国家能源结构的调整, 社会对天然气的需求愈加迫切。采气一厂作为新疆油田公司唯一专业化采气厂, 承担着北疆地区天然气保供重任。但是, 由于天然气开发区域遍布准噶尔盆地, 涉及火山岩、凝析低渗等复杂气藏, 管理开发难度大, 因此, 要承担起跨越式发展重任, 就需要一大批精尖人才, 用先进理念管理气田, 用高新技术开发气田。年轻干部具备丰富的专业技术知识, 是培养人才的优选资源, 加强年轻干部培养管理, 让他们扎根气田, 奉献气田, 是推进企业跨越式发展的必然选择。
(二) 加强年轻干部培养管理, 是发展人才的需要
我厂坚持“创新一套育人机制, 搭建一个成长平台, 教给员工一身本事, 提供一个合适岗位”的人才培养使用理念, 并形成了“以事业留人, 以文化留人, 以感情留人”的留人机制。年轻干部参加工作不久, 身处边疆城市, 远离家乡父母, 性格尚不成熟, 工作能力、经验有待提高, 因此, 需要加强交流沟通, 开展温情管理, 在工作上加以帮助, 在生活上施以关心, 为他们解决实际困难, 使他们安心工作, 健康成长。
(三) 加强年轻干部培养管理, 是打造高素质队伍的有效途径
当前我厂对人才需求十分迫切, 这就对年轻干部培养提出了新的要求:培养周期要短, 质量要求要高, 政治素质要强, 要具备解决生产技术难题和自主创新的能力。年轻干部精力充沛、接受能力强, 具备迅速成才的潜能, 因此, 企业要通过有效手段, 帮助他们树立正确的人生观、价值观, 形成爱岗敬业的奉献精神和扎实稳健的工作作风, 用最短的时间精通生产技术, 掌握现场流程, 使之具备较高的专业技术水平, 并逐渐将其培养成政治强、业务精的复合型人才, 服务企业发展。
二、对我厂加强年轻干部培养管理的系统思考
我厂结合国内外管理经验和实际现状, 运用“四类教育, 四大管理”模式, 培养“踏实做人、勤恳干事”的优秀人才。
(一) 四类教育
1. 思想政治教育。
解决年轻干部培养问题必须从思想政治教育入手。首先要开展“形势任务责任目标”教育, 让年轻干部认识到, 投身准噶尔盆地天然气事业发展中, 必须明确形势, 立志成才。其次要激励他们以饱满的热情加大科技创新和新工艺技术的推广应用, 让他们感受到责任与担当, 坚定干事创业信念。
2. 企业融情教育。
首先要加强对厂史的深入教育, 让他们感受企业发展的艰辛与辉煌, 增强荣誉感和责任感。其次针对年轻干部参加工作时间短, 心态易发生变化等特点, 要加强职业准则、心理健康等培训, 使他们快速调整心态, 克服困难。再次要深入开展“新疆采气, 争气增气”、“我与气田共成长”等文化品牌教育, 激发敬业热情, 热爱企业、忠诚事业。
3. 专业技术教育。
年轻干部毕业不久, 满腹理论, 但对现场了解较少, 因此, 要通过现场实践培养, 让他们直接参与厂生产管理环节, 如设备管理、气田检修等, 贴近一线掌握技术, 深入实际积累经验, 减少摸索求解过程, 使他们学即可用, 提高工作效率, 提升独立解决问题的能力, 促进快速成才。
4. 企业管理教育。
“企业管理靠制度。”要加强年轻干部企业管理制度的培训学习。一是流程教育, 安排年轻干部参与短期轮岗学习, 了解部门职能、工作流程和日常运作。二是制度培训, 对厂规章制度进行有侧重、有针对性地宣贯, 让他们逐渐养成“靠制度管理事, 按规范约束人”的习惯。
(二) 四大管理
1. 计划管理。
年轻干部培养是一项系统性工程, 要通过计划性管理实现效果最大化。在时间上, 要制定可行的短期、中期、长期目标, 帮助他们树立远景意识;在内容上, 要制定技术、管理、综合目标, 为其指引相对稳定的发展方向;在范围上, 制定全局、团队、个人目标, 从全厂及个人角度有计划地进行个人职业规划、团队精神教育。
2. 生活管理。
要在生活上关注年轻干部, 重点关爱刚入企的年轻干部, 帮助他们融入企业, 融入社会。年轻干部初入社会, 经济能力较弱, 企业应给予他们在生活上的必要关怀, 如集中合理定制劳保服、生活用品、运动物品等, 为他们提供生活上的便利, 促进对地域的融合, 对企业的认同。
3. 学习管理。
首先要为年轻干部建立有效的沟通渠道, 如科学合理安排外派内培, 确保年轻干部发展方向正确无偏差, 同时要加强年轻干部之间的互相联络探讨, 交流心得。其次要建立有效的培训监督机制, 指定导师“一对一”培养年轻干部, 并组织参与全厂性生产活动、站区劳动, 促其全面学习, 综合发展。
4. 考核管理。
建立统一的综合量化评估考核体系。定期安排专业理论考试, 组织多媒体答辩述职, 从态度、业绩、潜力等方面开展评价, 对理论水平、专业技能、工作质量、出勤表现、敬业精神、沟通能力进行全面量化考核, 展现年轻干部的精神风貌和成长自信, 提高年轻干部成长速率。
摘要：加强年轻干部培养管理, 是企业发展的必备条件。本文结合企业现状和实践经验, 论述了加强年轻干部培养管理的必要性, 并提出了“四类教育, 四大管理”模式, 对年轻干部培养管理进行了系统思考。