改革脱困发展纪实

改革脱困发展纪实（精选6篇）

篇1：改革脱困发展纪实

＊＊镇＊＊学校改革发展纪实

“每到村边赶集或去村里走访，总会碰上好多家长，他们都高兴地朝我打招呼，‘学校变化可真大啊！孩子愿意去上学了，一大早就催着做饭呢’。”现在，乡亲们的“口碑”，令＊＊校长百感交集。2008年12月，35岁的＊＊就任＊＊镇＊＊学校校长。当时，学校生源流失严重，平房教室年久失修，微机

老化几无可用，信息技术教育无法开展……概而言之，学校面临撤并。“改善办学条件，提高教学质量，为老百姓留住学校！”念兹在兹，＊＊校长心如磐石。

改变从“现在”开始

＊＊学校，坐落在鲁山脚下，业已经历了49年的风雨沧桑。在现代背景下，学校偏于一隅，办学条件、设施及资源优势何在？“任凭困难八方来，学校只从一路去——走信息化办学之路！”上任伊始，＊＊校长成竹在胸，“只要想做，总能做出一点事情来，就让改变从‘现在’开始吧！”按照“硬件建设先行 → 骨干教师引领 → 学生学习应用”的办学思路，4年来，＊＊学校“一骑绝尘”，发展轨迹历历可辨：2009年，学校建成涵盖办公室、功能室、教室的校园局域网；更新微机室用机20台；每个办公室都配备一台办公微机；建设了校园广播系统和电子备课室；安装了校园监控。2010年，电子白板走进学校教室（上半年4个班级，下半年4个班级）；更新微机室用机10台；安装了自己的高压配电室。2011年，学校实现了电子白板班级全覆盖；完成了校舍的加固改造维修任务，建设了食堂餐厅；配置了自己的服务器，创建了学校门户网站。2012年，学校教师实现人手一机；三年级“一对一”数字化课题班开课；无线网络覆盖校园；“蠡风”办公平台启用；建成了网络监控中心；家校平台投入使用。2012年以来，学校抢抓新一轮课程改革的机遇，加强对课堂教学改革的探讨与摸索，统一思想，更新观念，明确目标，促进教育教学科学发展，学生学习兴趣日益浓厚，学校办学水平逐步提高。

变化从“数字”开始

电子白板从“0”到“11”的突破；教师用机从“1”到“42”的更新；微机室用机从“12”到“40”的提升；一系列数字，不仅彰显了＊＊学校硬件设施的变化，更是该校教师不断提升自我的肇始。“过去，教学就靠一支粉笔一张嘴。晚上在家琢磨着备课，第二天就按照自己想的去讲，哪里有什么教研活动呢。”在＊＊学校业已工作26年的郑云清老师兴冲冲说，“现在，教室里有白板和多媒体设备，备课的时候把课件做好，上课打开电脑就能调用各种信息化资源。”“快马加鞭未下鞍”。整饬一新的＊＊学校，接下来推出了“三个创新”：集体备课。学校备课系统模块的设立，使教师拥有了自己的资源库。他们通过上传教案、课件，既提高了教导处检查教案的工作效率，更让自己充当了一个“挖井人”的角色。“每次备课，我都上网查阅优秀教案和课件，然后结合教学的实际情况，添加自己的思路。慢慢地，我上课面对学生有底气了，教学重难点的把握也准确了。”谈及信息化带来的收获，青年班主任阚方力就像抓到了“彩头”一般高兴。设立“博客奖”。随着网络的发展，写博客成了“香饽饽”。一教师在教育网站上发表了教学博客后，＊＊学校立马设立了“博客奖”：凡是一年撰写教学博客超过100篇者，奖励从优。“笔记本”进课堂。学校为每位教师都配备了笔记本电脑。这样，老师们可以随时查找资料，下载教学资源，不但促进了自身的专业发展，还开拓了山区学生的视野。对此，李健老师自豪地说：“我们的课件集合了网络优秀的教学资源，然后采用最先进的白板上课，我们的教学条件一点也不比城里的差。”

化成从“趣味”开始

2013年4月2日，星期二。＊＊学校三年级信息技术实践课课堂。“我成功了，我有自己的邮箱了！”“你的密码我知道，我都看到你的邮件了，哈哈！”“哇，太神奇了！”……“三年级教室里人声鼎沸，上课纪律怎么这么乱？”刚刚在全体教师会上讲过课堂有效性的＊＊校长，带着一丝不快推开了三年级教室的门（学校实行“推门听课”制度）。呵，这是一个“热火朝天”的场面！“有的学生甚至下位跑到同学面前争论，无视我这个校长的存在。”恍然大悟的＊＊校长毫无愠意，“我没有打扰学生的兴致，只是坐下来静静地听课。”原来，班主任郑云清老师正在教授信息技术的体验课：《申请免费的电子信箱》、《收发电子邮件》。此时，正是学生最感兴趣的环节，彼此发送电子邮件，且不断有学生欣喜地报告：老师，我收到了某某发给我的邮件。＊＊校长介绍，在这节课上，同学们你来我往，乐此不疲，展现了小孩子特有的“顽”和“淘”。“看到农村孩子在信息化课堂上所表现出的自信和快乐，我由衷地感到高兴。”说起学生的成长和变化，＊＊校长满面春风。如今，＊＊学校远赴城里上学的学生已悄悄回流了。“咱家门口的学校和城里的一样好，干嘛要舍近求远呢！”说这番话的＊＊村村民任金永，早就决定让孩子在家门口上学了。2013年5月，＊＊学校被评为淄博市第三批数字化校园。“作为一所山区学校，在教育信息化的‘跑道’上，我们的脚下永远都是起点……”这是＊＊校长及其老师们的共识，亦是恒定的信念。

篇2：改革脱困发展纪实

***电业局成立于1983年，是***电力（集团）公司直属的中型供电企业，肩负着巴彦淖尔市境内7个旗（县、区）6.4万平方公里的电力供应、电网规划和用电管理任务。企业拥有220千伏变电站7座，110千伏变电站21座，35千伏变电站46座，总容量为2506兆伏安；110千

伏及以上输电线路1727.84公里；固定资产17.4亿元，年销售收入10亿元；职工2984人。近年来，***电业局按照国家电网公司“一强三优”发展战略，“三抓一创”工作思路和“四个服务”宗旨，紧紧抓住***电力（集团）公司高速发展的有利时机，主动融入地方经济发展，加快自我发展步伐，使企业在安全生产、电网建设、供售电量、队伍建设、优质服务、精神文明建设等方面均实现了历史性跨越，并先后荣获“国家一流供电企业”、“全国文明单位”、“国家电网公司双文明单位”、“全国安康杯竞赛优胜企业”、“全国职工安全生产教育工作先进单位”、“***自治区‘五一’劳动奖状”等荣誉称号。真诚服务赢民心

近年来，该局以全面实施服务承诺制为切入点，积极开展“蒙电服务进万家”活动，不折不扣地践行国家电网公司供电服务“十项承诺”，向社会公开投诉电话，坚持走访客户，定期召开客户座谈会，实行领导接待日制度，广泛征求客户对电力服务的意见或建议。在供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序，让广大电力客户用上了明白电、放心电。统一和规范了全局的业扩报装流程，报装流程进一步简化，如居民用电从申请用电到装表接电在一日内完成的已占居民报装总数的89以上，大大缩短了服务承诺的时限，加快了报装速度，获得了良好的社会效益和经济效益。

由于高载能工业的迅猛发展，对拉动地方经济和提高电力企业经济效益起着至关重要的作用，为了帮助客户早投产用电，对重点项目实行领导分片包干制和领导负责制，指定专人协调处理供电过程中出现的问题，千方百计抢时间、赶进度，缩短工期，保证客户早日正常生产用电。

一分耕耘一分收获。通过测评，社会各界对巴彦淖尔电业局供电服务质量的满意率达到了98.62，并连续四年在全市的行风评议中名列第一，在河套平原上树立起了蒙电服务进万家的良好品牌形象。

多措并举保安全

该局始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真贯彻落实《安全生产法》和国家电网公司1号令，深入落实国网公司十八项电网重大反事故措施，实行超前控制，开展安全性评价和标准化作业，保证电网的安全稳定运行。结合“管理效益年”活动和红旗变电站建设，强化电网安全生产管理，采取六项措施应对电网迎峰度夏高峰负荷的到来。一是认真落实安全生产责任制，建立全面、全员、全方位、全过程的“四全”安全生产监督保证体系，各级安全第一责任人真正上岗到位，亲自抓落实，努力实现安全的可控、在控、能控；二是严格执行各项规章制度，严格电网调度管理，认真开展事故预想和反事故演习，制定电网事故应急预案，沉着应对电网突发事故情况下的事故处理，严防误操作事故的发生；三是加强对设备的巡视检查，积极开展状态检修、后夜检修和带电作业，采用先进的科学手段加强设备的在线运行监测，确保重要场所和重要用户不间断供电。全面推行现场标准化作业，严把贯彻落实关，实现工作流程的标准化、程序化、集约化，努力把事故消灭在萌芽状态；四是加强集控站和红旗站建设，年内要达到4座集控站，同时还要有6座变电站建成综自站或接入集控站，7座220KV变电站建成电力公司红旗变电站，进一步提升电网自动化运行水平；五是认真做好夏季大负荷到来时的迎峰度夏工作，加强输变电设备的运行巡视和防洪、防汛检查，不定期的对变电站设备大电流接头进行红外线测温检查，及时查出负荷发热故障，确保设备零缺陷运行；六是继续开展大规模的护线宣传活动，广泛宣传电力法律、法规和安全用电知识，增强人民群众保护电力设施的主动性和自觉性。推行举报奖励制度，积极取得地方公安部门的支持与配合，共同打击盗窃破坏电力设施的案件和违法行为，保证电网安全可靠运行。

管理创新促发展

加强基础管理，实现制度创新。该局以建设“国电一流供电企业”为依托，深入开展制度管理年活动，进一步强化建设，在全局上下全面实行综合目标、综合线损、安全生产、电费回收、行风建设五大责任制，促进了全局基础管理水平的提高。为了进一步提升基层的管理水平，该局依据国网公司规范化供电所管理标准及考核办法，积极开展规范化管理活动，全局65个供电所全部通过内蒙古电力（集团）公司规范化供电所考核验收，其中，7个供电所被授予“内蒙古电力（集团）公司供电营业规范化服务先进窗口单位”荣誉称号，3个供电所被国家电网公司授予“规范化服务示范窗口”荣誉称号。

从提高全局安全、质量管理水平入手，该局启动了以安全生产健康、环境、质量体系为主要内

容的“三标一体”贯标工作，全面推行现场标准化作业，深化现场作业标准化指导书的应用，减少作业过程中的人为因素，提高作业质量。在实现“国电一流供电企业”创建目标基础上，以突出企业安全、质量效益为重点，运用“标杆”管理，激励全局上下学先进、找差距。同时该局还坚持高起步，推进关键技术创新，打造先进数字电网，建立了全局互联信息网络系统，全面

推广应用了调动信息自动化系统、营销信息系统、综合NIS查询系统，实现了业务处理流程化，操作记录无纸化、信息传递网络化、台帐管理电子化。

电网建设助腾飞

针对****部分区域存在的电网网架结构薄弱、供电可靠性不高、老旧设备较多等问题，为了有效缓减电力负荷不断上升给建设较为滞后的巴市电网带来的巨大压力，更好地实现电力资源的优化配置。****电业局着眼长远，抓住全区电力大发展的有利时机，进一步加快全市电网发展和网架建设步伐，全力提升供电能力，积极应对电力供应紧缺的挑战。通过加强骨干电网建设和城乡电网的建设和改造，全市电力供应网络逐步得以完善，电力供给通道主网架基本形成。2005年该局提前实现了平均每个旗县一座220千伏变电站的奋斗目标。大大提高电网的技术含量和健康水平，增强电网运行可靠性、安全性，而且供电能力较之以前将显著提高，为巴彦淖尔市经济的快速发展提供充足安全可靠的电力支持。

文明建设普新篇

为了进一步推动企业的发展步伐，****电业局努力弘扬“团结、敬业、务实、创新”精神，并以创建“全国文明单位”为目标，全面加强企业精神文明建设，努力营造安全可靠、优质高效的供用电环境和团结和谐、健康向上的人文环境，三个文明协调发展，企业出现了兴旺发达，蒸蒸日上的新面貌。在开展精神文明创建活动过程中，坚持面向社会、服务用户，在群众满意、政府放心上下功夫，强化服务意识，深化服务内容，认真履行服务承诺，不断规范服务行为，使全局精神文明创建过程成为服务群众的过程，成为服务社会的过程，大力推进“真诚服务”和“蒙电服务进万家”工程，在各窗口单位深入开展了行风建设“零”投诉、业务报装“零”差错；安全生产“零”事故、电费回收“零”欠费、廉政建设“零”违纪的优质服务“五零”竞赛活动。

篇3：改革脱困发展纪实

然而, 得天独厚的资源优势并没有让齐齐哈尔市的粮食流通市场真正做强做大, 表面上繁荣的背后是粮食流通企业之间的各自为战, 无序的恶性竞争、互相的恶意杀价, 最终导致的结果就是, 宝贵的粮食资源白白地廉价外流, 而广大种粮农民辛苦了一年却依然挣不到钱, 粮食的利润都被外埠加工企业挣走了, 而齐齐哈尔市的粮食流通市场却依然矛盾重重、积弊丛生、一盘散沙。

为了彻底改变齐齐哈尔市粮食流通市场一盘散沙、混乱无序的局面, 齐齐哈尔市粮食局积极响应黑龙江省粮食局提出的关于“组建一批特大型和大型粮食企业集团, 开展粮食集约化、产业化经营, 进一步促进粮食流通产业更好更快发展”的指示精神, 从2009年初就开始谋划、运作组建粮食集团的工作。

统一思想认识规范推进企业的产权制度改革

在整个粮食集团组建运作的过程中, 齐齐哈尔市粮食局始终坚持规范运作, 他们充分考虑到粮食集团组建过程中可能遇到的各种问题, 提前谋划粮食集团组建后的实际运作效果, 经过不懈努力, 2009年11月6日, 齐齐哈尔粮食集团正式挂牌运营, 通过半年多的运行, 粮食集团较好地发挥了整合粮食资源, 发挥集中优势的作用, 促进了齐齐哈尔市地区粮食流通经济的健康有序发展。

提高认识, 营造组建集团的氛围。要改变粮食行业几十年企业独立经营各自为战的经营方式, 决不是一件容易的事。上级确定齐齐哈尔市粮食局要在2009年内完成组建粮食集团的工作, 而且必须让各级领导干部对组建粮食集团必要性、重要性有明确的认识。为此, 齐齐哈尔市粮食局经历了一个学习、办班、走出去考察和反复讨论、统一思想、统一认识的过程。经过大家更多地了解了市场, 改变了观念, 一致认识到, 齐齐哈尔市是商品粮生产、调出数量较多的地区, 每年都有很多国内的大型粮食加工集团、公司和用粮大户到齐齐哈尔市的粮食购销企业或个体粮食经营业户手中抢购粮食资源, 使齐齐哈尔市在粮源、价格、发运等方面受到严重挤压, 如果仍不能组建一个全市统一的大型粮食集团, 齐齐哈尔市将很快失去对粮食资源的掌控权, 到时侯不仅种粮农民的经济利益得不到保证, 最终必将威胁到国家的粮食安全。而组建大型的粮食集团则有利于齐齐哈尔本地粮食企业优质资产和各种资源的有效整合, 有利于粮食企业功能的集聚和释放, 也有利于在粮食流通中发挥核心带动力, 从而发挥融资、运输、资源共享、控制粮源等优势。通过重新优化配置成员企业的生产、技术、资源及管理诸要素, 可以减少内耗, 增强集团内部的凝聚力, 提高行业整体的运行效率和市场竞争力。

干部职工思想认识上转变和提高, 坚定了齐齐哈尔市粮食局组建齐齐哈尔粮食集团的决心, 也确立了组建粮食集团的目标:必须组建能够应对市场变化、抵御风险的区域性大型粮食集团;必须规范运作, 确保粮食集团组建所有程序全部合法有效;组建粮食集团后必须发挥作用, 能够承担起带领各子公司完成省、市局下达给各粮食企业任务的重任。

积极探索粮食集团的组建及运营方式

在确定组建齐齐哈尔粮食集团之时, 齐齐哈尔市粮食局就制定了符合实际、具有可操作性的《组建集团实施方案》, 并得到齐齐哈尔市委市政府主要领导的认可和政府批准, 使政府的相关部门办理手续、企业资产整合、集团机构设置等有了依据。

进行粮食集团内部资产的有效整合, 这是组建齐齐哈尔粮食集团过程中最关键的环节, 也是在组建过程中最烦琐的一个过程。齐齐哈尔市粮食局严格按步骤、按程序规范办理, 母公司注册资金2000万元, 资金全部由国资部门调配, 工商部门办理《齐齐哈尔粮食集团》登记注册, 核发《齐齐哈尔粮食集团有限公司》营业执照。

建立起规范的粮食集团管控体系。齐齐哈尔市粮食局严格按《公司法》的规定及国有独资企业相关管理要求, 确定了理事会、董事会及监事会成员人选, 适时召开了集团创立大会, 分别召开了第一届第一次集团理事会、董事会和监事会。选举产生了理事长、副理事长, 董事长、副董事长、聘任了总经理及相关部门负责人、理事会、监事会秘书等人员, 为集团今后开展工作提供了有利的组织保障;陆续制定了各岗位职责, 董事会、监事会等各项规章制度21项, 根据粮食集团工作开展及业务扩展情况将不断制定和增加新的制度;严格履行“三会”制度, 粮食集团成立半年来共召开了三次董事会议、一次理事会、两次监事会;发挥齐齐哈尔粮食集团的优势, 主动承担引领和带动全市粮食流通产业发展的职能, 在搞活粮食流通经营、做大做实齐齐哈尔粮食集团等方面取得了一定成效, 在合同履约、粮食收购、人员管理等方面实现了集团化管理模式。

2010年初, 齐齐哈尔市粮食集团着重研究了当年的粮食市场形势、集团经营战略和开辟新的市场等问题, 适时做出了《齐齐哈尔粮食集团关于2010年粮食经营工作的决议》, 确定了粮食集团2010年的发展方向和经营目标, 较好地发挥了董事会的决策作用。

齐齐哈尔粮食集团成功运作的几点经验

粮源是粮食集团发挥作用的保证。齐齐哈尔市地区每年的粮食产量在700多万吨, 商品量每年也在500万吨以上, 这是粮食集团经营的基础条件, 没有粮食资源, 粮食集团就是无源之水, 无本之木, 也就没有建立粮食集团的意义, 所以齐齐哈尔市粮食集团充分利用齐齐哈尔市地区粮源丰富的自然条件优势, 采取为送粮客户提供优质服务等措施, 确保掌控相当数额的粮源, 以保证粮食集团的经营有广阔的空间。

优良的客户群是粮食集团发展的条件。齐齐哈尔市粮食集团成立后在对各子公司以往经营客户初步调查了解的基础上, 于2010年5月由董事长王世夫亲自带队, 组织各子公司一把手先后对南宁、成都、驻马店、廊坊、北京、大连等地的全国大型粮食集团和上市公司进行走访, 对有经营实力, 又有合作意愿的客户集团确定了长期合作伙伴关系, 并明确了重点联系企业及联系人, 通过走访建立合作关系, 并在粮食收购经营互惠互利的基础上给予价格等方面的优惠, 为齐齐哈尔市粮食集团的发展创造了有利条件。

不断扩大齐齐哈尔粮食集团的社会影响力。搞好品牌宣传是扩大企业知名度的有效途径, 尤其是新组建的齐齐哈尔粮食集团做好宣传工作显得更为重要。齐齐哈尔市粮食集团新开通了与国内及国际联网的集团网站, 各子公司也同时开通独立网站, 使集团及各子公司的收购、销售、储存、加工等信息及时传输, 起到了沟通情况、宣传企业的作用。齐齐哈尔市粮食集团还通过对成都等7个省市大型粮食市场和多家粮食集团和用粮大户的考察走访, 实地宣传了粮食集团的宗旨和实力。齐齐哈尔市粮食集团还积极利用各类农产品参展会、交易会、新闻媒体等平台宣传推介齐齐哈尔粮食集团, 让更多的客户了解齐齐哈尔市粮食集团、认识齐齐哈尔市粮食集团, 看到齐齐哈尔市粮食集团的实力, 选择与齐齐哈尔市粮食集团进行合作。

资源共享有分有合, 粮食集团才富有生命力。齐齐哈尔市粮食集团在实际经营中注意发挥三个优势, 一是发挥粮源优势, 这是齐齐哈尔地区得天独厚的, 必须千方百计利用好这一优势;二是发挥仓储、运输、烘干和管理的优势, 这是粮食行业重大生存发展的资本, 如何发挥资本的作用, 是集团必修课;三是发挥资金的优势, 可以利用发行贷款收购粮食是许多经营主体主动与齐齐哈尔市粮食集团合作的重要原因, 充分利用这一有利条件扩大经营规模, 不断做大做强齐齐哈尔粮食集团。

2010年, 齐齐哈尔市粮食集团与四川某大型食品集团签订了13万吨玉米购销合同, 粮食集团成员之间以大带小, 以强带弱, 在统一价格一致对外的基础上, 各成员单位分别发挥以往铁路发车优势、粮源收购优势和银行贷款优势, 调动粮食集团和子公司两个积极性, 使合同的履约进行得十分顺利, 而这在粮食集团成立之前是根本做不到的。

经过一个阶段的资源整合和实际运行, 齐齐哈尔粮食集团目前已初步建立起较为完整的粮食仓储、加工、营销体系和集团管理体系, 为加快粮食转化和粮食流通打下了坚实的基础。齐齐哈尔粮食集团的建立标志着齐齐哈尔地区粮食系统的优质资源和优良资产全面整合的开始, 顺应了粮食流通向集约化、产业化发展的客观形势, 实现了建设专业化、信息化、产业化、国际化的粮食市场服务体系的发展需要。

展望未来, 齐齐哈尔粮食集团今后将在进一步夯实集团内部运行管理机制、吸收社会多元主体加入粮食集团、扩展经营项目实体、抓好全年粮食经营等方面, 继续加大工作力度, 将更多地吸收县域粮食集团公司的加入, 从而形成区域性粮食企业集团的优势, 更加广泛地与国内粮食经营和加工企业建立起长期稳固的合作关系, 通过其良好的仓储设施、优质的产品和热情周全的服务, 打造企业的品牌效应, 为确保国家的粮食安全, 为振兴与发展黑龙江省西部粮食经济做出积极的更大的贡献。

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篇4：煤炭行业改革脱困的相关建议

一、山西煤炭行业发展形势严峻

2014年，山西煤炭行业虽然总体保持盈利，但主要靠少数大型煤矿支撑，非煤业务多数亏损。整个行业实际已经陷入困境。

（一）受经济增速放缓影响，山西煤炭行业经济效益大幅下滑

2012年以来，我国煤炭供需格局发生了根本性转变。山西煤炭产量增速开始迅速、大幅下降，从之前的10%以上下滑至2013年的6.9%，在2014年1—10月继续降至2.1%，预计2015年的形势依然不容乐观。

行业经济效益出现大幅回落。2011年，山西煤炭行业销售收入增速约为45%，六大煤炭集团（山西省国资监管的六家煤炭企业大集团，分别是（简称）：同煤集团、焦煤集团、阳煤集团、潞安集团、晋煤集团、晋能集团）利润合计261.92亿元。2012年，全行业的销售收入增速虽然没有显著下降，但利润降幅明显，六大煤炭集团的利润总和下滑至159.91亿元。自2013年起，全行业销售收入和利润开始双降。2014年1—10月，六大集团原煤年产量均超过5000万吨，产量合计46173.7万吨，占全省煤炭行业总产量的比重为57.9%，占全国煤炭行业总产量的比重为14.61%，销售收入增速仅为0.9%;利润为13亿元，同比下降92.9%;六大煤炭集团的利润合计不足25亿元，降幅接近60%。

企业资产负债高企，资金压力不断加重。2014年六大煤炭集团资产合计约11971亿元，各家企业资产负债率高达80%以上，合计总资产回报率仅有0.2%。山西煤炭行业在经营形势严峻时期进入了银行贷款还本付息的高峰期，如晋能集团2014年的财务费用达到了75亿元。今后企业间接融资的难度无疑会加大。煤企转型升级的资金压力将进一步加重。

（二）业务的结构性问题非常突出，多数煤矿亏损，多数非煤业务亏损

六大煤炭集团中，多数煤矿出现亏损。如同煤集团，只有两个煤矿盈利，盈利矿产量仅占集团总产量的10%;阳煤集团，亏损煤矿超过半数，集团超过70%的利润来自于少数大矿。另外，山西煤企基本实现了业务多元化发展，但非煤业务大多成为了企业包袱，有些集团的非煤业务甚至全面亏损。如焦煤集团，五大非煤业务只有物流贸易盈利;潞安集团八个主要非煤业务中只有两个盈利，具体见表1。

二、企业转型存在多方面的制约

山西煤炭企业积极探索转型发展之路，但面临多方面的制约，主要包括以下几点：

（一）沉重社会负担加重企业的成本劣势

山西煤炭资源储量丰富、质量优良，但山西煤炭行业开采年限长、地质条件复杂，国有煤企员工人数众多，吨煤成本相对较高。例如六大煤炭集团的吨煤成本最低也要270—280元/吨，远高于陕北、鄂尔多斯等地区的150元/吨左右的水平。

山西煤企承担了大量的社会负担，主要包括企业办社会支出、行政性任务支出、公益性支出等。表2列举了六大煤炭集团承担的部分社会负担。这些社会负担加重了山西煤炭的成本劣势，侵占了企业利润。以2013年为例，企业社会负担支出远远超出企业利润总额，具体见表2。

（二）煤炭业务“退”“进”都存在制度障碍

煤炭企业在业务调整中存在障碍，企业难以通过退老矿、育新矿实现“新老交替”，结构性困局难以破解。

国资退出机制不完善，低效煤矿难以退出。一是煤矿破产涉及国资注销和评估，操作层面制度不完善，实施周期长、难度大;二是破产成本高，企业难以独立负担，宁愿长期“失血”也不愿意一次性解决;三是即使实施煤矿破产，由于地方财力不足，后续社会负担依然由煤企负担，企业感觉“破”与“不破”都很难。

行政审批手续繁杂，已成为企业利润主体的高效矿井资源难以接续。审批事项包括采矿许可、土地、环保等诸多事项，横向涉及发展改革、环保、国土、煤炭、安监、地质、水利、工商、税务等多部门，纵向涉及国家、省、市、县、乡各个层级，周期长、程序繁杂，企业难以依托高效矿井接续企业发展。

（三）以煤为基的多元业务发展受电力垄断体制制约

山西煤企立足资源优势，走的是“以煤为基，多元化发展，实现煤炭资源高效综合利用”的发展道路，将煤炭资源“吃干榨净”，既提高了资源的就地转化率和利用率，也减少了项目对环境的破坏。在这种煤炭综合利用发展模式中，发电是必不可少的中间环节。发电既是煤炭综合利用和提高附加值的重要业务，又是其它综合利用业务发展的重要基础。

当前的电力垄断体制制约了煤炭资源的综合开发利用。煤企的公用发电机组不能直接为业务组合中的循环综合利用项目供电，企业必须以较低价格上网，以高价格买回，导致相互配套发展的业务组合无法实现整体盈利。如阳煤集团坑口电站2014年度电成本0.29元，上网电价每度0.3392元，循环项目回购电价为每度0.5036元。这“一上一回”，循环综合利用项目每用一度电就要亏损0.4544元。此外，由于电网分配的发电量指标不足，多数煤炭企业发电机组利用小时数都比较低，如阳煤集团发电机组2014年有7个月停机。

（四）煤炭流通环节发展滞后成为山西煤企参与市场竞争的短板

在“黄金十年”期，煤炭供不应求，山西对流通环节实行了“名为市场化，实为行政性”的管理体制，其本质就是加强行政性的管理。山西煤炭流通体制改革起步较早，1983年成立了全国最大的煤炭经销企业煤炭运销总公司（晋能集团前身）;1993年成立了全国第一家煤炭交易中心太原煤炭交易市场（中国太原煤炭交易中心前身）。但山西并没有扎实推进煤炭流通市场化改革。晋能集团成为了山西煤炭公路外运的垄断者，交易中心以山西省政府直属正厅级事业单位的身份垄断了所有经铁路外运的煤炭交易。

运输和交易是煤炭流通环节的两大基础领域。山西煤炭流通环节在行政化管理主导下，难以有效发挥生产与消费之间的桥梁和润滑作用。山西煤企也因此缺少流通环节的服务支撑，不能与消费市场很好地衔接，导致山西煤炭的资源价值得不到充分体现，行业发展受市场波动影响较大。

在煤炭供不应求时期，流通环节的主要任务是将开采的煤炭外运出省，因此问题并不突出。但煤炭市场供需格局改变之后，流通不畅的问题开始凸显。煤企需要转变以前的“挖煤不愁卖”理念，走“精益供应”之路，更好地服务客户，提高市场占有率。目前，虽然山西煤炭流通环节管理体制改革已全面启动（2014年11月，《山西省煤炭焦炭公路销售体制改革方案》正式发布，晋能集团从当年12月1日起不再代政府行使相关权力。煤炭交易中心的业务模式也面临着重大变革），但“业务行政化、资源碎片化”的现状依然存在，阻碍了煤企提供精益化服务的创新，不能提升产品附加值和企业竞争力。

（五）行政合并形成的企业集团未实现有效整合

六大煤炭集团都是经行政合并而成（山西的重组可以分为两类：一是几个集团合并成立新公司，如焦煤集团、晋能集团;二是将多个实体资产划入某个实体集团，如同煤集团、阳煤集团、潞安集团、晋煤集团）的特大型企业集团，规模上进入了世界500强行列。但是，“大而不强”特征明显，例如业务结构不合理，大量亏损业务和无效投资不能进行调整和清理;集团管控不到位，管理部门缺位和越位并存，各业务部门缺乏有效的激励约束机制;富余人员多，没有得到合理安置和利用;人力资源结构不合理，低技能员工和普通管理人员过多，需要安排的领导人员较多，技术和管理人才不足。

企业整合滞后的根源是国有企业改革不到位。一方面，国有资产管理体制不合理，无法对企业形成外在强约束。另一方面，企业改革需要解决大量历史包袱和多年累积的矛盾，政府部门没有提供全面的支持，企业管理层不敢轻举妄动，以免造成不良社会影响。

三、促进煤炭行业改革脱困的建议

企业积极主动调整和转型是煤炭行业脱困的基础。建议政府有关部门从煤企实际问题出发，尽快解开束缚企业“手脚”的“制度绳索”和卸除企业不合理负担，为企业发展创造条件。

（一）减轻煤企社会负担

我国煤企不仅面临国内供大于求的压力，还面临国外低成本煤炭的竞争。行业脱困首先要从建立政企合作机制着手，解决社会负担沉重的问题。一是以煤炭行业为试点，清理各级政府的各种不合理收费和摊派;二是分离企业办社会职能，由省级政府出台明确的政策，确保本省煤企的办社会职能真正交由地方管理;三是借鉴淮南的成功经验，充分考虑各地政府的财力，由省、市政府部门和煤企共同出资设立专项基金，持续对接受企业办社会职能的地方和人员分流安置提供补助;四是可对企业承担的社会职能中具有经营性质的业务实施股权多元化，引入专业化的合作者参与或主导业务经营和管理，建立市场化机制，但职工仍以原有人员为主。

（二）推动体制改革，退出低效矿井、发展煤基产业园

山西煤炭行业的业务结构性问题具有普遍性，解决问题的关键在于通过推动体制改革，实现“有退有扩”，以“退”精干煤业，以“扩”调整结构。

首先，要退出低效矿井。与大范围控制产能相比，促进低效矿井退出更具公平性和长期性。一是由省级政府针对具有资源不足、盈利能力不强、开采条件不好等特征的低效矿井出台退出政策，退出政策以关闭破产为主;二是积极争取中央财政支持，设立专项退出基金对人员安置以及社保基金缺口提供补贴;三是以低效矿井退出为契机进一步提高煤炭产业集中度。

其次，要扩展高效业务。煤炭行业脱困必须打通煤企关键业务发展的瓶颈，建议以发展煤基产业园区为重点，加速相关改革进程，扩展高效业务。一是支持以千万吨级高效矿井为核心的煤基产业园区，实现“三提高”和“一优化”，即提高市场抵御能力、提高低热值煤资源价值、提高非煤业务盈利能力和优化业务结构;二是支持的重点是已建或在建项目，原则上不再批准建设新矿井;三是国家层面应进一步简化审批程序，将部分权力下放，采取园区用地、用水、环保等内容一体化审批和综合利用项目一体化审批模式，现时审结，保障煤基产业园区发展的资源接续;四是由省政府出面协调国家有关单位，在煤基产业园放开煤企发展自备电厂的限制，或争取在山西开展大用户直供电，促进园区内企业业务的一体化发展。

（三）建立高水平的现代煤炭流通体系

立足于当前运输和交易环节的去行政化改革，建立高水平的现代煤炭流通体系。山西省政府的工作重点，建议：一是推动太原煤炭交易中心回归市场主体地位，逐步实现完全市场化，面向市场需求完善基于交易的信息平台，通过战略合作参与建设基于物流的园区平台，通过上述两大平台的对接互动，以商流服务带动全省煤炭物流服务升级，并依托商流和物流提升信息流服务，进而带动金融服务;二是在省内煤炭流转的关键节点布局煤炭综合物流园区，吸引高水平的物流服务企业入驻，构建现代化的煤炭物流网络;三是依托煤炭交易中心建立全省煤炭信息网络体系，依托综合物流园区建立省煤炭储配体系，通过两大体系及时掌握全省煤炭市场信息。

（四）加快国有企业改革，提升大型煤炭集团的竞争力

依照国家提出的国企改革思路，加快大型煤炭集团的改革。主要措施包括：加快国资管理体制改革，既要落实出资人职责，又要减少行政性干预，增强企业活力;积极推进混合所有制，通过股权改革改进企业治理;积极实施“三项制度”改革，真正实现“干部能上能下、薪酬能升能降、员工能进能出”;推动国企干部体制改革，实行职业经理人制度，完善薪酬制度。以体制改革带动管理改革，包括完善集团管控体制，改进企业管理流程，加快集团业务调整，实现资源有效整合等等。

篇5：公司砥砺奋进改革发展纪实01

——公司砥砺奋进改革发展纪实

惟改革者进，惟创新者强。时间回溯到2014年。这一年，水口山这艘百年航舰又一次行驶到前进的十点路口：持续的有色市场行情，日趋严苛的安环监管，脆弱的赢利能力，沉重的社会负担„„，严峻形势迫使水口山必须做出生存发展的重大抉择。是因循守旧，还是改革创新？两种思潮在广大干群中激烈交锋与碰撞。然而，市场没有给水口山太多的选择，时间也不允许水口山人犹豫。搞调研，做访谈、定方案、统一意见，面对重压，公司领导班子果断发出绝地反击最强音——“只有改革创新才是唯一出路！”一场砥砺奋进改革发展的攻坚战就此打响。

转眼来到2017年。三年多过去了，如果说此前身披“世界铅都”“中国铅锌工业的摇篮”盛誉的水口山实有几分尴尬，而改革后的水口山则确确实实在在多了几分底气与自豪：

机构精减取得明显成效：先后精减合并销售分公司、矿山资源部、资产管理部等10余家内设机构，压缩常宁山水再生资源回收有限公司、武汉水口山有色化工有限公司等5家法人单位。内设机构更为科学、精干、高效。

三项制度改革取得突破性进展：2012年初公司有在册员工10848人、在岗员工9896人，降至2017年在册员工7804人、在岗员工4625人；降幅分别28.06%与53.26%，水口山员工降至历史低位。中层干部全体竞聘上岗，改革后公司中层干部职数减少39个，减幅31.45%，平均年龄由48岁下降至45岁，极大促进了干部队伍结构优化和整体素质提升。收入分配改革全面深化，收入与业绩浮动，能增能减，严格按业绩考核结算工资，任何单位不再允许借支工资，保证按劳分配的严肃性。

辅业改制取得重大进展：机电总厂成功改制为衡阳铅都机电制造有限责任公司，成为直面市场的独立主体；生活服务部实体业务成功撤并移交；职工医院、建分公司改制前期准备工作就绪，公司初步实现轻装参与市场竞争的目标。

成功转换经营机制，实施板块运作；社会职能移交进展加快，水电物业移交顺利；盘活了存量资产，仙人岩公司成功引进战略投资者，淘汰氧化锌、粗铜生产线，置换了发展空间。2013年至3016年累计实现销售收入285.79亿元；销售收入由2013年的61.39亿元增至2016年的82.32亿元，增幅34.1%。净利润由2013年－1.29亿增至2016年350万元。企业经济运行质量明显改善。

三年踏石有印，三年抓铁有痕。改革理念深入人心，改革“红利”得到充分释放，时间见证了水口山人一路走来的艰辛与拼搏，全面深化改革则赢得未来发展良好根基„„

深入宣传发动，首先从改变观念开始

健全组织机构，加大工作力度。公司于2014年1月成立了改革改制领导小组，由董事长、总经理任组长，党委书记任常务副组长，一名副总经理任副组长。领导小组下设了办公室。在领导小组之下，根据各项改革工作的需要，成立了专项工作组。

明确改革脱困思路。2014年1月6日，公司召开了中层正职以上管理人员改革改制座谈会，充分讨论了改革改制思路，之后又反复调研论证，形成了《2014-2016年全面深化改革总体方案》，根据该方案，每年都制定实施计划。2016年2月，又向上级公司提交了《关于为企业解困，请求湖南省、中国五矿集团支持事项的报告》，2016年8月，形成了公司《分立重组改革脱困实施方案》，并上报中国五矿审批。水口山改革脱困总的思路，就是瘦身减负，优化运营。所谓瘦身减负，就是精简组织机构，分流富余人员，移交社会职能，分离辅业单位，盘活存量资产，放下历史包袱。所谓优化运营，就是转变经营管控模式，完善激励约束机制，加强生产经营运作，控制成本费用，提升业务管理水平，建设灵敏高效的市场化运营体系，提高产、供、销效率和效益。

加强宣传动员，营造改革氛围。2015年4月27日、28日晚上，公司董事长、总经理吴世忠分二次为公司全体管理人员做了《光荣的荆棘路——水口山的困境与出路》专题报告，分析当前的形势，提出了深化改革、扭亏脱困的思路。随后各单位负责人召开39场干部大会，车间、班组召开职工大会层层宣讲形势任务报告。公司领导班子、各单位经营班子成员分块负责改革宣传动员，深入车间、班组，与员工面对面讲解公司形势，积极宣传改革的重要性、紧迫性，动员广大员工积极参与并推动减员瘦身改革，争取早日扭亏脱困。公司还分别召开历年模范人物座谈会、青工座谈会、职工思想状况调研座谈会，宣传形势、听取意见，收集建议。公司宣传部门编发改革改制形势任务教育宣传材料，通过内部报纸、网站、电视台、微信公众平台等媒体广泛宣传。通过一系列的形势宣讲，广大职工群众产生了前所未有的危机感，形成了良好的改革氛围，为各项改革工作奠定了思想基础。

广开渠道听取员工意见，汲取群众智慧。为了给各项改革工作打好群众基础，公司在全体员工中开展了“我为企业献一计”活动，发动全体员就公司改革改制、管理创新、技术进步献计献策。2015年共收到了员工建议15203条，为各项工作提供了智力支持。

围绕核心工作，着力做好三项制度改革

深化劳动用工改革，优化人力资源结构。

针对公司人力资源结构总量大、不合理、人工成本高的现状，公司通过实施休养性离岗、退休、特退、调出、解除劳动合同、清理外协用工等分流措施，努力降低人员总量，优化队伍结构。通过上述措施，2012年初，水口山公司有在册员工10848人，在岗员工9896人，至2017年4月末，通过解除劳动合同、退休、提前退休、病退、转岗等共减员2798人（如含历年新增人员则为3474人），在册员工降至8050人，通过内退、待岗、劳务输出等安置1891人，在岗员工6159人。

稳妥实施休养性离岗。从2015年5月开始,启动了精简二三线人员工作。经过3个月的调查研究、宣传动员，出台了指导意见，确保被分流的员工思想上能接受、生活上有托底，病、残人员有保障。2015年9月，公司26个二级单位制定并经职工代表大会或职工大会讨论通过了本单位《优化人员结构，精简二三线人员实施方案》，并正式实施。根据方案，从2015开始，在全公司暂实施三年的休养性离岗政策，距法定退休年龄4年的二三线人员休养性离岗，发放生活费。计划从2017年7月开始至2018年12月止，所有人员距退休提前5年实施内退，跟退休提前10年经组织批准实施内退。同时，清退二三线返聘的退休人员，暂停基层管理人员提拔，严禁一线人员向二三线流动。

加大退休、特退审批办理力度。加快正常退休员工审批速度，努力加大特殊工种提前退休动员力度，一对一与员工讲清政策，测算效益，鼓励符合条件的员工提前退休，经过艰苦的工作，符合条件的员工都有了主动特退的意识，都有了为企业分忧解难的担当。积极与政府部门沟通协调，依法争取特殊工种提前退休政策，请来湖南省人力资源与社会保障部门工作人员现场办公，有十余个工种纳入特退范围，拓宽了特退渠道。

清理不规范用工。加强劳动纪律管理，全面推行人脸（指纹）信息化考勤，废止不规范长病长休制度，全面清理了因身体、精神及不拒不执行劳动纪律的违规离岗人员，分别进行了解除劳动合同、待岗放假、停薪留职处理。加强三定管理，2015年年上半年，全面梳理现有机构和人员，比较差异，查找问题，列出超编超配清单，下发整改通知单督促责任单位限期整改。通过回头看，各单位超编的管理人员按照“从哪里来到哪里去”的原则精简到位。加强劳动合同管理，清退不规范的用工395人。

精简外协用工。对公司临时性用工、劳务派遣用工全面摸底调查，并将降费用任务分解到各二级单位，逐步减少临时性用工和劳务派遣用工，将这些人员的工作以内部员工替代。2015年底，公司组建了内部矿山井下作业队伍，目前运营效果良好，为全面清退现有矿山外包队伍奠定了基础。

2.深化干部人事制度改革，增强队伍活力。

加大中层管理人员业绩评价和考核管理，实施中层管理人员末位淘汰制度，2015年淘汰3名中层人员。实施中层管理人员自愿退出制度，2016年自愿退出2名中层管理人员。

在机电总厂、营销总公司、第四冶炼厂实行三项制度改革试点。营销系统精简了30%的人员，机电总厂精简了50%的机构，第四冶炼厂内设机构由23个精减为12个，基层管理人员由135人精简为95人。试点单位改革时，基层管理人员全部重新聘用，数量同步精简，并取消一聘终身制度，实施由单位按业绩考核结果每年聘用、淘汰。

全体中层重新竞聘。为彻底打破干部职务终身制，优化干部队伍结构，激活“一池春水”，2017年9月5日，水口山全面启动干部制度改革，集体解聘原有中层管理干部，所有中层职位全部公开竞聘。9月29日，竞聘录用工作全部结束，83个中层职位各有归属。这次干部制度改革实施后，中层干部职数减少39个，减幅达31.45%，力度之大，前所未有。

3.深化收入分配制度改革，激发工作效能。

转变业绩管理与考核机制。公司原来对各生产经营单位实行内部利润核算与考核，与市场严重脱节。自2015年开始，生产经营单位全部市场化运行，收入分配严格与市场业绩接轨，同时加大市场利润目标考核力度，收入与业绩浮动，能增能减。出台硬性规定，严格按业绩考核结算工资，任何单位不再允许借支工资，保证按劳分配的严肃性。为了确保各项预算目标完成，2016年，总经理与各主要生产单位签订了业绩目标军令状，这在水口山的历史上尚属首次，既凸显了形势的严峻，也是为了维护预算的严肃性，目的就是置之死地而后生，背水一战，务求此战必胜。

拉开收入差距。保障一线收入，严格控制二三线员工收入水平，2015年、2016年连续两年实施分级降薪措施，主要在二三线进行。

聚力辅业改制 助力轻装上阵参与市场竞争

因历史原因，公司承担了职工家属及周边居民转供水电、物业管理、医院、交通、幼儿园、消防等多项社会职能，仅“三供一业”，服务对象达到16000余户（单项），每年亏损达3000余万元。机电、储运、建安等社会职能单位及非主业单位靠主业“输血”养活，处于亏损状态。

为了止住“出血点”，公司及时抓住国家相关政策最后“窗口期”，抓紧移交社会职能，大力实施旅辅业改制。

在公司和社会各界的关怀下，水口山机电总厂改革改制逐步深化并取得重大进展。2017年5月24日，水口山集团公司总经理办公会、党委会审议通过《水口山有色金属有限责任公司机电总厂改制分离实施方案》，6月3日，该方案获原水口山机电总厂二届七次职代会表决通过，机加工业务最终转换机制成立为今天的机电公司。改制后，机电总厂正式脱离母体，独立运营。机电公司的揭牌运营，标志着水口山集团公司深化改革改制迈出实质性步伐，意味着水口山机电总厂由此脱离母体（水口山集团公司），成为独立核算、自负盈亏的独立经济实体。

2017年9月30日上午，副总经理何从行在公司一楼会议室主持召开生活服务部业务移交专题会议，根据生活服务改制移交方案，液化气站、纯净水站及业务，划入物业部管理。招待所（含附属门面）、机关食堂移交公司办管理。其它业务划入资产公司综合部管理。人员按“人随资产走、人随业务走”的原则进行移交。移交、接收双方在移交前将各项资产分类盘点造册，帐物相符后再移交。目前，各项移交工作全部完成。人员得到妥善安置。

篇6：改革脱困发展纪实

时间：2012-02-28文章来源：新华网

2011年，面对复杂多变的国内外形势和艰巨繁重的改革发展任务，中国经济实现平稳较快发展。作为国民经济和社会发展的“顶梁柱”，中央企业中流击水，砥砺前行，坚决贯彻落实党中央、国务院各项决策部署，坚定履行政治责任、经济责任、社会责任，为保障经济社会发展作出了突出贡献。

展望2012年，世界经济形势更趋严峻复杂，国内经济增长下行压力较大，中央企业将面临更大困难和挑战。但经过多年改革发展，中央企业栉沐风雨，卓然而立，整体实力和竞争力取得长足进步，应对危机和防御风险能力显著提升，正朝着做强做优、世界一流的目标阔步前进！

以国家战略为发展导向中央企业积极落实国家决策部署，全面推进做强做优，为保障经济社会平稳较快发展作出重要贡献

“你从罗布泊走来，亘古荒原留下你忙碌的身影，漫天黄沙遮不住你坚毅的笑容„„”一首短诗，描绘出国投罗布泊钾肥公司员工鏖战“生命禁区”的坚定与从容。2011年，国投罗布泊钾肥公司年产130万吨硫酸钾肥一期项目达产，一举将农业生产高度依存而又极度匮乏的钾肥自给率提高了10个百分点，年产170万吨的二期项目也在同期开工。“死亡之海”已经成为护卫国家粮食安全的重要力量。

在国家开发投资公司董事长王会生眼里，国投的投资决策，首先要从国家战略的高度进行考量。“国家战略需要什么，经济安全需要什么，中央企业就应该干什么！”进入2011年，国内煤电倒挂现象愈加凸显，而中央发电企业不计得失，以全年数百亿元的亏损保障了全国电力消费11.7%的增长，为经济发展提供了坚强的动力支撑。

“作为共和国‘长子’，中央企业急国家所急，想国家所想。在国家需要的时候，有条件要上，没有条件也要创造条件上！”中国现代国际关系研究院经济安全研究中心主任江涌说，在落实国家决策、保障经济安全、平衡区域发展等方面，中央企业切实发挥着“引领者”作用。

在浩渺太空，神舟八号和天宫一号(微博)的“太空之吻”，叩开了我国空间站时代的大门；

在大海深处，“蛟龙号”载人潜水器、航母试验平台、3000米海上钻井平台，开启了我国海洋事业新征程；

在青藏高原，一条比肩青藏公路和青藏铁路的“电力天路”，让西藏人民彻底告别了酥油灯；

在石油行业，“海外大庆”和“海上大庆”的顺利建成，有力保障了国家能源供给安全；

在通信领域，由中国企业主导、全球企业广泛参与的TD－LTE完整产业链已经形成„„

这些事关大国地位、经济发展和民生福祉的重大项目，无不镌刻着中央企业的深刻印记，更留下了中央企业员工的辛勤挥洒身影和无私奉献精神

2011年7月，根据中石油建设海外大庆的战略部署，被称为“海外小铁人”的王贵海从苏丹转战伊拉克鲁迈拉项目。

暴力事件时有发生，高温沙尘暴频繁来袭，工作强度前所未有，但王贵海为祖国加“油”、为民族争“气”的信念和发扬铁人精神的情怀丝毫没有改变。“我是来自铁人故乡的海外石油人，无论走到哪里，就要把大庆精神铁人精神带到哪里！”

2011年底，作家陈宏光采访35位中国节能海外员工后写就的报告文学著作《在海外，我们不是传说》付梓出版。他在后记中写道：“持续一年多的采访，深度接触到了一大批国企海外员工的内心世界，听到无数真诚的述说，见过多次男人的泪水，我的心灵曾多次被震撼„„在海外，他们不是传说，他们是中国国有企业的代表！”

列宁将国有企业比作国家的“脊梁”。之于中国，中央企业则是国民经济和社会发展的“顶梁柱”。但要切实发挥“顶梁柱”作用，中央企业也同样需要不断改革进取。

回首2011年，国际金融危机再掀波澜，欧债危机持续发酵，与国际市场高度关联的石油、钢铁、航运等行业的中央企业遭遇极大压力；在国内，人工成本上涨、银根趋紧、资源环境综合成本上升，也给中央企业带来重重挑战。

但中央企业坚决按照国家“十二五”规划纲要和中央企业“十二五”发展规划纲要要求，全面推进做强做优，经营业绩逆势而上：

2011年中央企业实现营业收入20.2万亿元，同比增长20.8%；实现净利润9713.1亿元，同比增长6.4%；上交税收1.7万亿元，同比增长19.7%，约占全国税收总额的六分之一；

截至2011年底，117家中央企业资产规模达到28万亿元，同比增长14.9%；净资产10.7万亿元，同比增长11.4%。在2011年世界500强企业中，中国的中央企业有38家入围，比上一年增加了8家。

但在国务院国资委研究局局长彭华岗看来，中央企业最大的变化不是规模扩大了多少、多赚了多少钱，布局结构的进一步完善和发展质量的提高，更让他印象深刻。“有了应对国际金融危机的经验，这一年中央企业保持了清醒的头脑，暂缓和退出了不少项目，更多地依靠管理提升和技术创新，更加注重突出主业和做强做优。”彭华岗说。

以民生福祉为责任担当利比亚撤侨、应对食盐抢购、参加玉树重建，面对急难险重任务，中央企业用行动诠释了共和国“长子”的深刻内涵

2011年春节刚过，万里之遥的利比亚，一大批中国企业的工地、营房被暴徒轮番洗劫，一场规模空前的“万里大撤离”救援行动迅速展开

关键时刻，国航、东航、南航3家中央企业不计得失，迅速组织包机投入撤离工作；中远集团、中国海运紧急调动船只前往利比亚接应同胞回国。

在的黎波里，中国铁建按照“先女同志后男同志、先职工后干部、先群众后党员”的原则，把员工和当地华人华侨迅速集结在一起，统一指挥、分批有序撤离„„在10来天的时间里，相关中央企业出动飞机76架次、轮船6艘，顺利撤出员工25481人、其他中资企业员工和留学生近8000人。

利比亚撤侨工作刚刚结束，又一家中央企业迎来了前所未有的考验日本大地震引发核泄漏恐慌，碘盐防核辐射、核辐射影响食盐安全的谣言不胫而走。3月17日，全国单日食盐销量达到37.1万吨，超过正常销量的15倍，零售终端销售一空，一些不法商贩趁机哄抬价格。

关键时刻，中盐总公司担当起平息**的重任。对那段夜以继日的日子，食盐专营部主管王军峰记忆犹新。抢购**起的两天两夜他都没有离开办公室，手机也一直连着充电器接打电话。“当时我们只想着两件事平息谣言、保障供给！”

“这次食盐抢购**再次有力地证明，一个行业里只要有中央企业，遇到问题时就有解决问题的抓手，就不会出大乱子！”江涌说。

每逢急难险重，中央企业冲锋在前；为了民生福祉，中央企业甘于奉献！2011年8月24日，上午10点，玉树通天河畔，阳光洒在一栋崭新的藏

族民居的白墙上。歇武镇上塞巴村村民小李坐在屋前，悠闲地抽着烟，看着孙女和邻家小孩嬉戏。

看到他们一家的生活安定下来，杨修坤感到非常满足，因为小李的新家由他一手设计监造。2010年10月初，他作为中国水电四局援建人员来到这里，一连吃了一个多月方便面。夜里寒风呼号，不时还有狼和熊闯进村子。“真有些害怕，但既然来了，不仅要坚守住，更要干得好！”

截至2011年底，4家中央企业援建的牧民住房全部交付使用，70%以上城镇住房已经开工，学校、医院等公共设施基本建成。中央企业上万员工开山辟路，凿地筑屋，以“缺氧不缺精神，海拔高斗志更高”的信念和追求，为30万藏家儿女撑起新的希望！“参加重建，没有利润可图，但中央企业就是干这事儿的！”国务院国资委规划局副局长、玉树灾后重建现场指挥部副指挥长刘玉岐说。

2011年11月中国社科院发布的《企业社会责任蓝皮书》显示，中央企业的社会责任发展指数和增幅均遥遥领先。中央企业以实际行动，生动诠释着共和国“长子”的深刻内涵

在中国电信对口援助的西藏边坝县，峻岭延绵、壁立千仞，当地百姓大多不会说汉语，但“中国电信”四个字耳熟能详；

在西藏墨竹工卡县甲玛乡，中国黄金宁愿多投入上千万元凿穿山隧道，也不在地表修路破坏环境；

在黑龙江依兰县，兴旺水稻专业种植合作社社长刘文昌盘点2011年收入时发现，得益于与中粮集团开展订单农业，每户农民增收超过1万元。

从2008年到2011年第三季度末，中央企业对外捐赠超过150亿元。宝钢、中远、南航、招商局等多家中央企业建立了企业基金会，积极探索企业慈善公益事业的规范化管理模式。东风汽车捐资1000万元设立帮扶大学生“村官”专项基金；港中旅积极支持香港特别行政区政府开展“薪火相传”国民教育活动，有力增进了香港青少年对国民身份的认同感和对祖国的归属感„„

截至目前，有93家中央企业参与189个国家重点贫困县定点扶贫，涉及21个省份8300万人。电网电信企业大力投入“村村通”工程、农资企业加强“三农”服务、房地产企业积极参与保障性住房投资建设，为改善民生作出了重要贡献！

截至2011年底，已有75家中央企业发布社会责任报告或可持续发展报告。中国移动连续4年入选道琼斯可持续发展指数，中国五矿获得联合国全球契约组织环境先锋企业荣誉„„

“中央企业履行社会责任不仅仅体现在捐了多少钱、做了多少好事，更在于将社会责任的理念融入了企业的经营活动，实现企业发展与社会、环境的综合价值的最大化和可持续发展。”彭华岗说。

以改革创新为动力源泉深化改革、调整结构、引领创新、稳步“走出去”，中央企业综合实力和危机应对能力显著提升，为“十二五”发展奠定了良好基础

2011年5月27日，中国化工中蓝晨光化工研究设计院，一条条金黄色的芳纶II细软纤维吐露而出。聚合车间主任崔晓静激动难掩，紧紧抱住同事放声大哭起来。多年来的艰辛、委屈，都随着泪水散落开去。

“这种纤维做成绳索，强度是钢绳的5倍以上；做成复合材料，能在220℃高温下连续使用10年以上。而自主生产出芳纶II，靠的是比芳纶II更坚强的毅力和决心！”在中蓝晨光院院长曹先军看来，这不仅标志着该领域被外企垄断30多年的局面的终结，广泛的市场前景更为企业发展开辟了新蓝海！

创新是企业发展的灵魂，不仅在技术方面，同样也在管理、文化等方面。

2011年，新兴际华集团凭借“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，再次交出了一份亮丽的成绩单全年实现营业收入1483亿元，同比增长84.6%；利润同比增长38.3%，国有资产保值增值率达到111%。

“通过层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机，最大限度实现降本增效和挖掘利润源泉，为企业的可持续发展奠定了基础。”新兴际华集团董事长刘明忠说。

梳理2008年以来的“成绩单”，中铝的经营业绩呈现出鲜明的“V”字形曲线。“危机教会中铝最重要的一课，就是要坚定不移地进行结构调整。”中铝总经理熊维平说。

2011年9月以来，受国际市场低迷和原材料涨价影响，铝行业再次出现售价倒挂现象。“经过调整，我们已经形成了铝、铜、稀土、工程技术等九大业务板块。2008年的悲壮不可能重演，因为中铝的竞争力今非昔比。”熊维平说。虽然火电业务亏损严重，但国电集团总经理朱永芃对企业发展信心满满未来五年，国电集团火电新投机组中60万千瓦及以上的大机组将占86%，清洁可再生能源比重将由20.5%上升至32%；科技产业营业收入和利润总额正以年均50%以上的速度增长，将成为企业的核心竞争优势。

“在前几年经济周期的繁荣阶段，中央企业通过外延扩张迅速发展壮大；在严峻经济形势下，中央企业则更加注重内涵增长，更加依靠结构调整、技术创新和管理提升来提高发展质量。”国务院国资委研究中心企业研究部部长王志钢说。

在王志钢看来，2011年中央企业的改革同样可圈可点：

公司制股份制改革持续推进，6家中央企业控股公司首次公开发行股票并上市，中国五矿、一汽集团等中央企业完成整体改制；

中石油、中石化等10家中央企业被纳入董事会试点范围，试点企业总数达到42家，董事会规范运作的制度体系基本完成；

三项制度改革深入推进，中国电信、中国商飞等企业实现总经理竞争性选拔，中核集团、中国联通等企业留出多个中层管理职位公开招聘，航天科技、国机集团等企业分红权试点取得实质性进展；

两家综合性电力建设集团重组成立，乐凯集团并入航天科技，中商集团并入诚通集团，国新公司接收华星集团开始发挥实质性作用；

一汽集团等5家中央企业改革厂办大集体632户，安置职工8.9万人„„作为代表国家参与国际竞争的骨干力量，中央企业“走出去”稳步推进。中国化工通过收购以色列马克西姆·阿甘公司，顺利跻身世界领先的农药生产企业行列；中国建筑美国巴哈马大型海岛度假村项目开工，开创了中国建筑企业在北美投资带动总承包的先河„„

据统计，2011年前11个月，中央企业境外营业收入达到3.4万亿元、实现利润1280亿元，同比分别增长30.7%和28%，增速明显高于境内业务。

“有了前些年的经验和教训，中央企业在‘走出去’过程中更加注重技术、市场和资源的获取，正朝着更有利于提升核心竞争力和国际竞争力的方向变化。”国务院国资委改革局副局长刘文炳说。

根据中央经济工作会议的判断，2012年世界经济形势总体上仍将十分严峻复杂，“稳中求进”成为经济社会发展的总基调。

“对于中央企业，更要深刻认识今年及未来相当长一段时期经济形势的复杂性严峻性，做好应对更大困难和挑战的准备。”国务院国资委主任王勇说。

但经过多年改革发展，中央企业应对危机、抵御风险的能力和水平明显提

高；世界经济格局正在发生的深刻变化，也为中央企业“走出去”在更大范围内配置资源提供了契机。

“我们要善于应用这些有利条件和积极因素，继续抓住和用好战略机遇期，推动中央企业做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。”王勇说。