员工绩效工资考核方案

2024-06-17

员工绩效工资考核方案（通用6篇）

篇1：员工绩效工资考核方案

2014绩效工资考核方案

经过酒店各部门负责人的共同参与，《2014绩效工资考核方案》（以下简称方案）的考核细则已于2014年3月31日前正式通过了董事会的审核，具体如下：

一、该方案执行期为：2014年4月1日—2014年3月31 日。

二、该方案的评分表参照附表1，酒店按现行部门设置参与考核，分别为总经办、财务部、人力资源部、销售部、前厅部、客房部、餐饮部、中厨房、工程部，保安部共计10个部门，由酒店主管级以上（含主管级）的全体管理人员参与评分，每月8日前结束评分（8日前未完成评分的管理人员将给予所在部门扣3分/人.次的处罚），由董事会执行代表张汝于12日前完成评分统计工作，12—14日为考核申诉期，过了申诉期即为通过，在申诉期提出申诉的，由人力资源部组织，全体评分人员参与，由申诉人提出申诉理由进行重新评分，以到会人数2/3通过后将可以调整得分，人事部做好相关签字和备案工作。

二、考核分为月考核和考核进行：

1、月考核：按得分从高至低评选出前三名作为绩效考核工资发放的部门，分别按如下比例给予发放月绩效工资。

第一名：基准内工资*20%

第二名：基准内工资*12%

第三名：基准内工资*5%

凡符合下列情况的员工，不论期限均不予发放当月绩效工资：

（1）迟到、早退及私自外出缺勤时，当月缺勤累时超过3小时以上的员工；

（2）当月提出辞职的员工；

（3）未请假或请假未获准而缺勤的员工；

（4）员工当月过失超过3次以上的；

（5）员工当月有客人书面投诉1次和2次口头投诉的。

2、考核：各部门考核得分将汇总出绩效得分最高的部门，将分别给予前两名考核奖金及优秀部门认可。

三、绩效工资发放形式：

1、月考核奖金由人事部根据每月得分前三名的部门，进行绩效工资的核算工作，财务总监审核后，总经理批示按月以现金的方式同工资一同核发。奖金核发为部门的全体员工（包括试用期员工）。

2、考核奖金由董事会批示执行。

董事会批示：

篇2：员工绩效工资考核方案

一、公司组织结构及各部门职责：

（一）公司组织结构：事业部总经办长沙泰盈公司长沙祥云公司长沙祥泰公司行政客服部综合财务部

（二）公司经营管理团队职责： 1.行政客服部：主要负责对公司运营计划的监督、分析及执行、员工绩效的考核、行政人事工作、客户关怀管理工作。2.财务部：主要负责处理公司内外一切财务及后勤的全面工作，制定公司的财务预算及营运成本控制方案，对公司营运方案的监督、执行。3.销售部：主要负责本店及二网销售目标的制定、实施、执行及员工考核、商品车上牌、保险、二手车置换等工作。4.渠道大客户部：主要负责公司所有品牌的二网及大客户销售目标的制定、实施、执行及二网大客户的考核与奖励政策制定。5.市场网络部：主要负责市场调研、市场开拓及品牌网络推广、市场网络营销、市场营销方案及DCC销售管理等工作。6.售后服务部：主要负责公司售后服务部维修、施救及汽车精品加装等工作。7.公司经营管理团队级别：事业部总经理级、事业部副总经理级、事业部总监级、品牌总经理级、经理级（品牌总监、副经理）、主管级（部门经理、销售店经理、售后前台经理、车间配件经理、技术总监）、组长级（销售店主管、配件主管、售后前台主管、信息员、各部门专员）、文员级

二、公司的薪资结构：

（一）薪资组成：基本工资+职务工资+绩效工资+技术津贴+提成工资+其他奖励

（二）基本工资：800元/月

（三）公司员工职务工资职务职务工资（元/月）职务职务工资（元/月）事业部总经理 3200 经理（服务）1000 事业部副总经理 2400 主管（业务）800 事业部总监 2300 主管（服务）600 品牌总经理 2200 组长（业务）500 财务经理及品牌总监 1800 组长（服务）300 经理（业务）1200

（四）公司员工绩效工资职务绩效工资（元/月）

职务绩效工资（元/月）事业部总经理 5000 经理（服务）1600 事业部副总经理 4400 主管（业务）1400 事业部总监 4200 主管（服务）1200 品牌总经理 4000 组长（业务）1000 财务经理及品牌总监 2400 组长（服务）800 经理（业务）2000 文员（员工）500 业务部门：销售、市场、网销备注服务部门：财务、行政客服部、售后

（五）售后岗位技术津贴：

岗位技术津贴（元/月）岗位技术津贴（元/月）技术总监 1000-1500 施救组 500-1000 车间主管 1000-1200 保险事故组 500-1000 油漆组 800-1200 服务顾问 500-1000 机电组 800-1200 三包结算 300-800 钣金组 800-1200 仓库员 300-800 装饰组 500-1200

（六）其他提成奖励，按公司各项制度的正负奖励及其他补贴等。

三、长沙事业部绩效考核管理办法（100分制）：

（一）事业部总经理绩效考核： 1.事业部总经理绩效考核分是各品牌总经理及各部经理绩效的平均分（长沙祥云、长沙泰盈、长沙祥泰、财务部、行政客服部）； 2.事业部总经理不参与提成，绩效分与绩效工资挂勾。

（二）品牌总经理绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾（100分）1.每月任务完成100% 30分 2.每月单车

毛

利

润

合格

率

100% 10分 3.每月费用控制不超标(广告费用除外)5分 4.各部门经理绩效平均分100% 10分 5.每月工作总结报告及下月工作计划 10分 7.公司各项规章制度执行，配合公司行政部工作 5分 8.员工流失率不超过5%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）55分分 9.10分 6.按厂家要求完成各项指标100%无考核

本部门本月安全无事故 11.客

户

满

意

度

905分 10.每月组织员工培训四次（有培训记录）5分

分

（三）祥泰总经理绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾（100分）1．每月任务完成100% 30分 2．每月平均毛利润100%(毛利率15%)1015分 3．每月费用控制不超标(广告费用除外)分 4．部门经理绩效平均分100% 10分 5．本公司供应商满意度90分 5分 7．公司各项规章制度执行，配合公司行政部工作 5分 8．员工流失率不超过5%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）105分

（四）财务部绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾（100分）1.资产负债表（年、季、月）每月15日之前上交 10分 2.损益表（年、季、月）每月15日之前上交 1010分 6．每月工作总结及下月工作计划

分 9．本部门本月安全无事故

分 3.固定资产每月增减变动表，每月10日之前进

5分

4.现金出纳月终盘存表，每月10日之前

5分 5.提取坏账准备金明细表，每月10日之前

5分 6.个人借资明细表，每月10日之前 510分分

8.销9.售每状月

况税报

表务

分报5分 7.公司销售及售后提成工资审核、核算

析

表 5分 10.厂家每月各项财务指标完成 5分 11.每月公司配件及商品车盘点（按员工手册执行）5分 12.公司各项费用审核及开支表 5分 13.每月公司车辆、配件入库、出库、库存情况分析表 5分 14.公司各项规章制度及部门配合的执行 55分 15.每月工作报告总结及下月工作计划

分 16.本部门本月安全无事故

5分 17.每月后勤、活动物品采购、统计及盘点工作 5分 18.部门经理有对本部门员工绩效分5%-10%的调整权力

（五）行政客服部绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾。（100分）1．每月周、月、季会议通知、会议记录及整改要求、执行 15分 2．每月卫生（含员工着装、仪表）、服务之星、销售之星、技术之星及各项比赛的评比 5分 3．每月员工的考勤制度的执行 5分 2054．每月员工的绩效考核、培训、统计、审核、报批

分 6．公司

6S分 5．本部门本月安全无事故

检查、评比

10分 7．公司员工招聘、转正、升（降）及保险申办 5分 5分 8．客户回访制度执行，客户问题及反馈 9．销售与售后客户满意度分析（销售顾问及售后人员）10分 10．每月固定资产的盘点表 5分 11．客服部没有对客户进行回访，造成厂家考核及客户投诉 5分 12．每月公司制度及领导安排事宜处理工作 5分 5分 14．部门经理对本部门员工有绩效分5%-10%调整权力

（六）市场网销部薪资及绩效考核方案，绩效分与绩效、提成工资挂勾（100分）1.市场网销部组织结构图市场网销部总监 DCC经理市场部经理

高高高网活级级级络动销销销推开售售售广展顾顾顾专专问问问员员 2.市场网销部薪资结构基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励工资 3.市场网销部级别

DCC组销售顾问、市场网销部专员、市场网销部主管（DCC、品牌推广主管）、市场网销部经理（总监）4.市场网销部基本工资市场网销部的基本工资800元/月 5.市场网销部的职务工资

① DCC组销售顾问按销售部制度执行 ② 市场网销专员（组长级）700元/月 ③ 市场网销部主管1000元/月 ④ 市场网销部经理（总监）1400元/月 6.市场网销部绩效工资 ① DCC组销售顾问按销售部制度执行 ② 市场网销部专13．每月工作总结及下月工作计划员800元/月 ③ 市场网销部主管1200元/月 ④ 市场网销部经理（总监）1800元/月 7.市场网销部提成及考核 1)网销组（提成与绩效分挂勾）① 网销推广组采用网络线索收集提成，网络线索收集提成10元/条（以能给DCC小组有

效信息留档为准）② DCC主管提成方案：DCC组销量提成100元/台（与绩效分的比例挂钩）、DCC组精品毛利润整体提成10%（参与销售部方案）、DCC组整体保险毛利润提成的10%、上牌提成10元/台（如果DCC主管参与销售顾问提成，不重复享受）③ DCC组销售顾问提成方案，按销售部顾问方案执行

2)市场部（线上与线下品牌推广，提成与绩效分挂勾）① 市场部经理按公司开瑞和凯翼品牌本月销量20元/台提成（不含二网）② 品牌推广专员（线下）按公司开瑞和凯翼品牌本月销量10元/台提成（不含二网）3)市场网销部总监 ① 公司整体销量按20元/台标准提成（DCC组、二网、大客户除外）② DCC组销量按100元/台提成（与绩效分比例挂勾），DCC组精品、保险提成按销售部经理提成标准执行 4)市场网销部各项指标考核 ① 市场网销部各项考核指标由行政客服部及财务部进行考核 ② 行政客服部对各项指标进行不低于10%的抽样检查 ③ 抽样检查合格率与市场网销部各项指标数量提成比例挂钩

8.市场网销部绩效考核办法（行政部、财务部）1)网销部网络推广组绩效考核办法： ① 网络推广线索收集（有效客户）任务完成率100%（260个/月）30分 ② 网络推广平台10个（易车网、汽车之家、太平洋汽车网、搜狐汽车网、腾讯 ③ 汽车网、新浪汽车网、赶集网、百姓网、58同城网、爱卡汽车）20分 ④ 网络平台推广文章30篇 2010分 ⑥ QQ群、微信、微博推广（必须每月在8个以上QQ群、微信群推广）10分 ⑦ 每月工作总结、本月存在问题、解决方案及下月工作计划 5分 ⑧ 每月公司各项制度的执行，本部门本月安全无事故 5分 2)网销部DCC组绩效考核办法参照销售部销售顾问绩效考核方案 3)品牌推广组绩效考核办法（线下）① 公共微信平台、微博推广计划制定及安排 10分 ⑤ 网络推广专员每天不低于20次推广

分 ② 车展、各种大型活动的策划、安排、执行

10分 ③ 完成每月品牌推广计划、执行 10分 ⑤ 积极配合其他部门巡展、定展、扫街计划5分 ④ 按照厂家要求对展厅进行布置安排 10分 ⑥ 销售顾问产品知识及竞品培训，每月不低于4次 10分 ⑦ 公司及二网每月的促销政策及活动方案制定

5分 ⑧ 每月品牌广告、室内物料计划、安排、制作 10分

5分 ⑨ 品牌推广总结及厂家反馈材料整理备案 ⑩ 每月工作总结、本月存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分 11 每月品牌推广文章8篇 10分 12 公司各项制度执行，本部门本月安全无事故 5分 4）市场部经理绩效考核办法 ① 市场部线上与线下推广专员绩效平均分占绩效权重60% ② 员工流失率不超过10%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）10分

③ 本部门工作会议四次（必须有会议记录交行政客服部备案）10分 ④ 完成公司各项任务及配合各部门的工作 5分 5分 ⑥ 每月工作总结、本月存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分 5)市场网销部总监绩效考核办法 ① 市场网销部各主管绩效平均分占绩效权重60% ② 员工流失率不超过10%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）⑤ 遵守公司各项制度，本部门本月安全无事故 10分

③ 本部门工作会议四次（必须有会议记录交行政客服部备案）10分 ④ 完成公司各项任务及配合各部门的工作 5分 5分

⑥ 每月工作总结、本月存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分

（七）销售部人员薪资方案及考核办法 1.销售部组织结构图销售部经理（总监）信息组组长销售部主管(展厅经理)实习初级中级高级上牌保险库管销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问 2.销售部人员薪资结构基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励 3.销售部人员级别 ① 文员级：初级销售顾问 ② 副组长级（组长服务）：中级销售顾问 ③ 组长级：高级销售顾问、信息员、大客户专员、库管 ④ 主管级：销售店经理 ⑤ 经理级：销售经理（总监）

4.销售部人员绩效工资（绩效工资与绩效评分挂勾）① 文员级500元/月 ② 副组长级（组长服务级）600元/月

⑤ 遵守公司各项制度，本部门本月安全无事故

③ 组长级800元/月 ④ 主管级1200元/月 ⑤ 经理级（总监）1800元/月 5.销售部人员提成方案 1)销售顾问提成方案（提成与绩效分挂勾，精品、上牌、保险除外）① 销量提成（按100元-600元/台提成），以当月的政策为准 ② 商业保险提成（按商业保险毛利润总额30%）③ 上牌提成30元/台 ④ 精品提成方案（毛利润）A.0-2000元（含）

5% B.2000-5000元（含）8% C.5000-9000元（含）10% D.9000-12000元（含）12% E.12000元以上 15% ⑤ 超出限价部分按10%提成 ⑥ 低于限价部分按10%考核

2)销售管理人员提成方案（提成与绩效分挂勾，精品、上牌、保险除外）① 销售主管（展厅经理）100元/台（二网、大客户、市场网销除外）提成，与本部门绩效分比例挂勾；商业保险按整体保险毛利润提成的10%提成；精品提成按毛利润提成总提成10%；上牌提成10元/台 ② 销售经理（总监）按销量的100元/台提成（二网、大客户、市场网销除外），与绩效分的比例挂勾，商业保险毛利润提成5%提成，精品按本部门提成总额5%提成 3)销售部其他管理人员工资及提成管理办法：销售部信息组人员工资及提成方案： A.信息员按销售部业务组长级发放工资 B.库管员按销售部副组长级发放工资 C.信息员按公司整体销量20元/台提成 D.库管按公司入库5元/台、出库10元/台提成6.销售顾问的绩效考核办法（销售部、市场部、财务部、行政客服部负责）

1)销售顾问绩效分为100分，分数与绩效工资挂勾 2)销售顾问绩效考核标准： ① 销售任20分 ② 完成集客任务100%（按成交率15%比例计5分 ④ 每人完成当月扫街及定展任务（网销、400电话接听及时率及留档率、客户到店

邀约率30%）10分 ⑤ 每月网络推广任务（链接和截图发至行政客服部备案）5分 ⑥ 装饰（精品）达标率90%（轿车2500元/台、微车1300元/台标准）5分 ⑦ 三表一卡填写及每月工作计划总结（行政客服10分

务完成率100%（超额部分按比例加分）

算）15分 ③ 二手车置换达标率5% 部备案）5分 ⑧ 销售满意度90分 ⑨ 上牌达标率80%、商业保险达标率85%（轿车保险3500元/台、微车2000元/台标准）5分 ⑩ 试乘试驾达标率90% 5分 11 金融贷款达标率35% 5分 12 老客户转介绍率30% 5分展厅管理（卫生、商品车、晨夕会、工作服及工作牌、公司制度执行及部门配合）5分 14 客户流失率超过20%以上考核 5分

成交率超过

15%加分 5分

7.销售主管（店经理及DCC经理）绩效考核办法（销售部、市场部、财务部、行政客服部负责）1)销售主管（店经理及DCC经理）绩效按100分制计算，绩效分与绩效工资及提成工资挂勾

2)销售主管（店经理及DCC经理）绩效考核标准： ① 销售20分 ② 完成集客任务100%（按成交率15%比例计5分 16 每人完成当月扫街及定展任务（网销、400电话接听及时率及留档率、客户到店

邀约率30%）5分 ④ 每月5分 ⑤ 装饰（精品）达标率90%（轿车2500元/台、微车1300元/台标准）5分 ⑥ 三表一卡填写任务完成率100%（超过部分按比例加分）

算）15分 ③ 二手车置换达标率5% 网络推广任务（链接和截图发至行政客服部备案）

及每月工作计划总结（行政客服部备案）5分 ⑧ 上牌达标率80%、商业保险达标率85%（轿车保险3500元/台、微车2000元/台标准）5分 ⑨ 试乘试驾达标率90% 5分 ⑩ 5金融

贷

款

达

标

率分老客户转介绍率5分 ⑦ 销售满意度90分（各销售顾问平均分）

35%

30% 5分 12 展厅管理（卫生、商品车、晨夕会、工作服及工作牌、公司制度执行）5分 13 客户流失率每月不超过10% 5分 14 每月对销售顾问培训4次（培训会议记录行政客服部备案）5分 8.销售经理绩效考核办法（销售部、市场部、财务部、行政客服部负责）1)销售经理绩效按100分制计算，绩效分与绩效工资及提成工资挂勾 2)销售经理绩效考核标准： ① 销205分 ② 销售集客任务完成分 ④

二手车置换达标率售任务完成率100%（超过部分按比例加分）

100% 5分 ③ 销售部完成当月扫街、巡展、定展任务 5分 ⑤ 精品装饰达标率90%（轿车2500元/台、微车1300元/台标准）5分 ⑥ 三表一卡每周检查一次，并对三表一卡进行总结 5分 ⑦

试

乘

试

驾

达

标

率5分 ⑧ 上牌达标率80%、商业保险达标率85%（轿车保险3500元/台、微车2000元/台标准）5分 ⑨ 金融贷款达标率35% 5分

90% ⑩ 老客户转介绍率30% 5分员工流失率不超过10% 5分销售顾问网络推广任务完成率100% 5分 13 每月对销售顾问培训2次（培训会议记录行政客服部备案）5分 14 每月工作总结、下月工作计划、本月存在问题及整改方案 55分商品车库龄低于60分销售过程满意度905分 15 每月的营销方案及市场调研报告一份（竞品）

天

分

5分销售部信息员绩效考核标准（绩效工资与绩效10分 ② 商品车入库（PDI）、出库（销售上传）的执行无误及每月商品车盘分 15③ 商品车库龄高于60天 10分 ④ 厂家的评分挂勾）：

9.① 商品车启票计划安排执行无误

信息及时转化各部门、监督执行

10分 ⑤ 按厂家的要求及时回复，准确、无误

10分 ⑥ 商品车要做到及时保供（车型、颜色）

10分 ⑦ 统计销售部各项数据及分析 1010分 ⑧ 二网室内物料监督执行反馈 5分 ⑩ 每月工作总结、本月二网存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分 10.销售部库管员绩效考核标准（绩效工资与绩效评分挂勾）： ① 商分 ⑨ 遵守公司各项规章制度

品车库龄高于60天（先进先出原则）

20分 ② 商品车入库（PDI）登记、检查无损伤

10分 ③ 商品车检查出库、工作状况良好 10分 ④ 商品车随时检查，车辆状况无损伤异常

10分 ⑤ 商品车工具、说明书、钥匙保管无误

10分 ⑥ 配合销售、二网进行车辆调配

10分 ⑦ 每月对商品车进行盘点（含二网）10分 ⑨ 本月工作总结、存在的问题、下月工作计划安排 10分销售人员升降管理办法（销售部、市场部、行政部负责）11.1）销售人员的薪资结构：基本工资+绩效工资+提成工资+奖励工资 2）销售人员的级别： ①实习销售顾问 ②初级销售顾问 ③中级销售顾问 ④高级销售顾问 ⑤资深销售顾问 ⑥销售店经理 3）销售人员基本工资及绩效工资： ① 销售顾问的基本工资800元 ② 初级销售顾问绩效工资200元 ③ 中级销售顾问绩效工资400元

10分 ⑧ 遵守公司规章制度，配合各部门工作

④ 高级销售顾问绩效工资600元 ⑤ 资深销售顾问绩效工资800元 ⑥ 店面销售经理绩效工资1700元 4）销售人员升级与降级管理办法（销售、市场部负责）： A.实习销售顾问转正办法： ① 实习销售顾问实习期1-3个月 ② 必须通过市场部的理论考试（≥60分）且不做补考。③ 必须通过销售部的实践考试（≥70分，提供补考一次得分须≥75分，补考时间在3-5天内进行）④ 必须个人累计销售≥2台车或正式销售员协助实销≥3台车。⑤ 具备以上四个条件，本人可以申请转正，由店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理、事业部总经理签字批准。B.初级销售顾问升级办法：实习销售顾问转正后可直升为初级销售顾问 C.中级销售顾问升级办法： ① 初级销售顾问评级3个月后，可申请中级销售顾问评级 ② 每月通过市场部的理论考试70分（平均值）③ 每月通过销售部的实践考试65分（平均值）④ 绩效评分70分以上（平均值）⑤ 销售任务完成率80%以上（平均值）⑥ 参加评定人员：店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理 D.高级销售顾问升级办法： ① 中级销售顾问评级3个月后，可申请高级销售顾问评级 ② 每月通过市场部的理论考试75分（平均值）③ 每月通过销售部的实践考试70分（平均值）④ 绩效评分75分以上（平均值）

⑤ 销售任务完成率85%以上（平均值）⑥ 参加评定人员：店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理、事业部总经理 E.资深销售顾问升级办法： ① 高级销售顾问评级3个月后，可申请资深销售顾问评定 ② 每月通过市场部的理论考试80分（平均值）③ 每月通过销售部的实践考试75分（平均值）④ 销售任务完成率85%以上（平均值）

⑤ 参加评定人员：店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理、事业部总经理 F.销售顾问降级管理办法： ① 销售顾问每月没有通过理论与实践考试 ② 销售顾问绩效评分低于75分 ③ 销售顾问每月销量完成率低于80% ④ 销售顾问连续两个月低于销售任务80% ⑤ 如果第一个月内，第一、二、三条，达到其中两条自动降级 ⑥ 如果两个月内达到第四条，自动降级

G.销售顾问末位淘汰制 ① 销售顾问每月没有通过理论与实践考试 ② 销售顾问每月绩效评分低于60分 ③ 销售顾问每月销量完成率低于60% ④ 销售顾问每月集客最后一名 ⑤ 销售顾问在一个月内累计达到其中三条，进行末位淘汰 7）销售顾问奖励及考核办法： A.各项评比第一名进行奖励 ① 每月集客第一名（必须完成本月销售任务）奖励100元/月 ② 每月销售冠军，奖励200元/月（必须完成本人每月任务）③ 每季度销售冠军，奖励600元/季度（必须完成本人季度任务）④ 每销售冠军，奖励3000元/年（必须完成本人每月任务95%以上，总量必须120台/年）⑤ 每项评比指标由行政客服部评比，如果出现并列第一名，看销售顾问的销量及完成比例、集客、绩效 B.每月超额任务奖励每月超任务1台，奖励100元/台 8）销售店经理奖励与考核办法 A.月度销售绩效得分 ① 月度销售绩效得分须≥75分。② 连续2个月绩效得分低于75分的，自动降级。B.月度销售任务季度完成情况 ① 店面月度销售任务完成率须≥70%。② 个人月度销售任务完成率须≥80%。③ 连续2个月店面销售任务完成率低于70%的，自动降级。

（八）渠道大客户部绩效考核及提成方案：

1.渠道大客户部组织结构图渠道大客户经理（总监）大客户专员开瑞品牌渠道专员凯翼品牌渠道专员（区域经理）（区域经理）（区域经理）

2.渠道大客户部薪资结构：

基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励工资 3.渠道大客户部的级别：渠道大客户专员（区域经理）、渠道大客户经理（总监）4.渠道大客户部职务及绩效工资：按照公司制度的执行

5.渠道大客户部提成方案：渠道大客户按二网、大客户销量提成100元/台计算。方案A：经理60%（1人）、专员40%（1人）方案B：经理40%（1人）、专员30%（2人）6.渠道大客户部绩效考核标准： 1)渠道大客户部绩效分100分，分数与绩效工资挂钩

2)渠道专员绩效考核标准（绩效分与绩效工资挂钩）① 二网销售任务完成率100%（按比例增减分）30分 ② 完成本月二网定展、巡展、扫街活动开展

10分 ③ 完成三表一卡检查（每周一次）105分 ⑤ 二网集客任务10分 ④ 二网产品知识及竞品培训2次

100%完成

10分 ⑥ 二网商品车库龄高于50天

分 ⑦ 二网物料摆放执行到位

分

10⑧ 遵守公司各项规章制度 5分 ⑨ 每月工作总结、本朋二网存在的问题、解决方案、下月工作计划分 10 3)渠道大客户专员绩效考核标准 ① 每月大客户销售任务完成率100% 20分 ② 每月大客户推广计划制定、执行

10分 ③ 大客户每周工作计划、进展推进与执行

10分 ④ 每月大客户信息收集登记、拜访计划安排

10分 ⑤ 每月大客户的跟踪管理、执行

10分 ⑥ 每月大客户集客不低于本月任务

分

10⑦ 大客户网络推广及团购推广 10分 ⑨ 本月工作总结、存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分

（九）售后服务部绩效考核及提成方案： 1.售后服务部组织结构图：

售分

10⑧ 遵守公司规章制度、配合各部门工作后服务部经理（站长）配件主管前台主管技术总监中转库主管保采服三险仓仓质购务包索管管检计赔顾专员员员划专员问员员

2.售后服务部薪资结构：基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励工资 3.售后服务部级别：

售后服务部学徒、售后服务部专员（技术员）、售后服务部组长、售后服务部主管、售后服务部经理（总监、站长）4.售后服务部基本工资：售后服务部基本工资800元/月

5.售后服务部人员绩效工资及技术津贴：按照公司的薪资规章制度标准执行 6.售后服务人员绩效考核标准 1)服务经理（总监、站长）绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩2015分 ② 完成维修台次任务分 ④

售

后

满

意

度

90效提成工资挂钩）① 完成维修任务100%

100% 5分 ③ 维修毛利润率42%，完成率100%

分

5分 ⑤ 客户投诉进行快速处理，不引起大的抱怨 10分 ⑥ 每月组织员工培训（四次），必须在行政客服部备案 5分 ⑦ 每月员工流失率不超过10%（每月必须找员工谈心四次）5分 ⑧ 按时、按质、按量完成厂家各项任务指标无考核，KPI得分85分以下为零分 20分 ⑨ 遵守公司的各项规章制度，配合公司行政客服部工作 5分 ⑩ 每月工作总结及本月存在问题、改进方案，下5分 2)服务前台部门绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 维修产值任务完成率100% 10分 ② 维修台次任务完成率100% 10分 ③ 维修精品任务完成率100% 5分 ④ 维修生化保养任务完成率1051010分分分 ⑤ ⑥ ⑦

维修续保完成率三包索赔合格率月工作计划 5分 11 每月无安全性事故

100%

100% 90

售后服务流程执行

分 ⑧ 客户满意度分数分

10分 ⑨ 厂家各项任务指标100%完成(无厂家考核，客户投诉4小时内必须联系并回复)10分 ⑩ 客户投诉关闭率100% 10分 11 遵守公司各项规章制度 5分 12 每月工作总结及本月存在的问题、改进方案，下月工作计划 5分 13 经理有对绩效5%-10%调整权力 3)售后服务部车间主任及技术总监绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 维修返工率控制在3% 10分

② 合理安排维修进度，无客户投诉

分分 ④ ⑤ 5分 ③ 维修车间对维修技师进行培训（每月四次）1020

车

间

安

全

无

事

完成公司的维修任务

故

10分 ⑥ 按照厂家技术标准流程作业 10分 ⑧ 员工流失率达10%（必须每月与员工谈心四次）5分 ⑨ 遵守公司各项规章制度及6S管理 5分 ⑩ 客户满意度（公司客户部调查）90分 5分 105分 ⑦ 针对车辆疑难问题组织技术人员攻关每月工作总结及本月存在的问题、下月工作计划 5分 4)售后服务部技术人员绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 维修返工率控制在3% 20分 ② 一次性修复率100% 20分 ③ 积极参加技术培训 10分 ④ 1055分分 ⑤ ⑦ 分 12 每月工具、设备进行盘点

完成公司交给维修任务指标

区域及个人卫生达标个

人

安

全

无

事分 ⑥ 配合每月工具盘点检查

故 1010分 ⑧ 个人客户满意度95分

分 ⑨ 遵守公司各项规章制度

5分 ⑩ 个人工作总结及存在的问题、下月工作计划 5分 5)售后服务部配件部（含中转库及配件店）绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 配件销售毛利润任务完成率100% 20分 ③ 配件到货后，没有即时通知前台造成客户投诉 10分 ④ 正常配件缺货，造成客户及车间投诉、厂家投诉 10分 ⑤ 10分 ⑥ 每月对仓库配件及专用工具进行盘点（必5分 ⑧ 遵守公司各项规章制度，服从公司安排、6S管理 5分 ⑨ 仓库报价错误，造成客户投诉及公司损失 5分 ⑩ 每月工10分 11 经理有对绩效5%-10%调整权力 20分 ② 每月仓库盘点无差异（2%-5%标准）

配件库存合格率（按厂家要求）不达标

须有盘点表）

5分 ⑦ 安全无事故

篇3：地铁行业员工绩效考核方案构想

2011年南京地铁总公司在绩效考核中提出“重促进、有互动、见形象”的三大原则, 并以此为基础, 调整了绩效评价体系:以量化考评为主, 综合测评为辅。在“关键性指标+合格性指标”的基础上, 增设了“奋斗目标”;同时开设了绩效专题邮箱, 建立了月度检查轮值制度, 并采取了信息化和传统手段相结合的方式。不仅为目标任务的完成提供保障, 也起到了规范管理、提升效率的作用, 从而保证了管理上的精益求精, 以及年度目标任务的完成。

正是基于南京地铁总公司绩效考核所取得的成绩, 本文认为有必要认真梳理和进一步思考绩效考核制度在地铁行业予以推广的可行性, 为绩效考核制度的有效落实和进一步合理优化提供事实依据和决策参考。

1 绩效考核的理念分析

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统, 领导者和员工通过沟通的方式, 共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍, 并提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力, 增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1) 考核内容标准不一致, 指标模糊, 缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛, 考核指标模糊, 不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标, 也由于一些外在干扰因素, 使得考核内容具有多重解释, 无法达成公平合理的评估, 实际可操作性较差;

(2) 考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节, 员工仅仅作为被考核者, 往往只知道考核结果, 而对考核的目标、内容和标准等知之甚少, 只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面, 由于缺乏员工的参与, 考核缺乏互动性, 也不利于考核指标的改进和完善。

(3) 激励手段单一, 发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段, 对员工的激励手段比较单一, 忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题, 可以发现如果引入绩效考核, 将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养, 因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素, 有效的沟通, 可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触, 消除管理阻力, 从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点, 事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S·克雷曼 (Lawrence S. Kleiman) 在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出, 企业要想获取竞争优势, 就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来, 为了适应知识经济时代的到来, 越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中, 例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点, 其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择, 并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素, 其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的, 不能复杂、要易实行, 具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考, 即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1) 工作的结构化程度。

结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的, 员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之, 结构化程度低的工作, 其工作方式和内容自主空间大, 不确定性强。

(2) 工作目标的可量化程度。

由于工作性质各异, 各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3) 工作环境的稳定性。

工作环境不稳定指工作环境变动较大, 管理者难以直接监控。

一般而言, 工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估, 如果工作目标可量化程度低, 则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定, 越适合采用侧重行为评估的评估方法, 反之, 则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说, 存在工作环境的变化大, 结构化程度不高, 可量化程度不统一的特点, 因此在本方案中提出以量化考评为主, 综合测评为辅, “关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系, 既考虑员工的行为评估, 又兼顾量化评估的方法。换言之, 在本考核方法中, 是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断, 行为虽然不能代表业绩, 但在基本层面上能够反映业绩, 具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点, 在绩效考核的过程中, 应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩, 提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点, 采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 作为企业绩效管理的基础, 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言, 即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节, 具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果 (关键事件) 记录下来, 作为工作绩效的考核依据之一, 主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩, 创造的社会效益, 以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人, 也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1) 直接上司评价:

通常情况下, 直接上司更易了解员工的工作情况, 且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是:如果单纯的依赖直接上司的评价结果, 那么, 直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2) 同事评价:

一般而言, 员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的, 是企业管理和决策的民间力量, 为了体现公平、公正和公开的原则, 促进民主管理, 采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的, 也是合理的。

(3) 自我评价:

每个人对于自身的认识总是最本质的, 认识自己既是困难的, 又是最有发言权的, 自我评价的本质是一个自省的过程。

运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性, 使绩效考评更全面、客观和公正, 对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法, 采用直接上司、同事、本人3方参与的方式, 直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系, 从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

确定各级考评权重系数为:

上司评价: 0.4

同事评价: 0.3

自评: 0.3

最终, 被考评者的绩效考评综合得分由下列公式计算得出:

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点, 笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中, 可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”, 同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1) 行为锚定等级评价法:

是侧重行为评估的评估方法, 是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度, 来对一个量化的尺度加以解释或锚定, 是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主, 定量为辅的评价方法。

(2) 关键事件法:

主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为 (关键事件) 记录下来, 作为工作绩效的考核依据之一, 主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3) 关键业绩法:

这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益, 这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”, 对于有突出业绩的员工及团队的考核, 或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断, 则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1:

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述, 选择10种主要工作绩效评价维度, 每种维度被分为杰出 (O) 、很好 (E) 、胜任 (G) 、需要改进 (I) 、不令人满意 (U) 和不予评价 (N) 6个等级, 最低等级的基本分为10分, 每个等级间的分值差为10分, 从而形成总分最高分600分, 最低分100分, 各个指标均“胜任”, 得分是400分。在此基础上, 根据全体员工的得分情况, 使用二八律, 划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价, 每个员工可以获知自己在各个维度上的得分, 进而检测自己行为的得失, 改进和调整自己的工作行为, 促进自己在下一个年度的发展。

关于工作行为锚定等级的说明:

O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出, 并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好 (Excellent) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求, 对完成本部门的工作起到了促进和推动作用, 工作绩效是高质量的。

G:胜任 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平, 工作表现符合岗位要求。

I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷, 还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受, 必须加以改进, 需要提高自身的工作能力。

N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准得出结论, 无法评价或没能完成本职工作, 或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言, 工作行为锚定等级评价是主观判断, 是基于一个人的工作声誉的评价, 而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的, 针对工作重要环节中的事件和业绩的, 是客观的, 是有目共睹, 能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的, 着眼于激励, 鼓励创新, 鼓励员工能够更有创造力, 挖掘新的工作机会, 发现和研究新的工作问题, 获得更显著的学术成果和社会效益。

6 总结

职工绩效考核不应该是领导与员工的二元对立, 而应该是为了一个共同目的的同舟共济, 每一个员工的发展是一个组织机构发展的前提, 作为领导的成功是通过员工的成功来衡量的。

所以, 笔者提出的绩效考核方案的立足点并非是要将员工分成优、良、中、差, 而是为了真正树立"人本管理"思想, 鼓励员工的合作、交流、创新, 是为了地铁行业能够有更好的发展和提升, 打造公共交通领域中可持续发展、快速发展、创新发展的领军之路。

参考文献

[1]劳伦斯S.克雷曼.人力资源管理:获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[2]朱自强.立足新形势, 着眼再认识, 投身大建设——在地铁总公司2012年度工作会上的讲话[J].2012-12-29.

篇4：员工绩效工资考核方案

一、高校绩效考核体系存在的主要问题

1.考核时间以点带面。现阶段，大部分高校将年度考核当作是绩效考核。年度考核基本上都是根据国家人事部1995年颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》，由上级教育行政部门统一布置在每年年终进行，全部高校统一步调，考核时间上以点带面，缺乏平时工作绩效考核。这种做法难免会出现以教职工的近期工作成绩作为年度考核依据的“近因效应”，也可能出现因被考核者的某一时的言行影响年度考核评判的“晕轮效应”，从而使年度考核失真，绩效考核结果不能全面反映被考核人的真实绩效。现代管理理论的创始人法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”可见，年终考核要实现管理的目的，其本身应包括以上五个方面，不但要做好控制的职能，而且还要为计划、组织、指挥、协调职能的发挥提供科学依据。高校年度考核只具备控制的职能，即着眼于老师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就；缺乏根据组织目标及时发现问题、解决问题的计划、组织、指挥、协调功能。

2.考核指标软硬夹生。现行的考核指标体系主要存在软硬夹生的问题。在教师考核问题上，刚性有余而柔性不足，科研和教学任务统一定量考核。这种“计工方式”的考核评价标准，忽视了教师作为“灵魂工程师”在帮助学生树立正确人生观和价值观方面的作用，忽视了高校承担的社会责任和社会效益，引发“重科研轻教学、重数量轻质量、重个人轻团队”的不良效应。在管理人员考核上，由于部门各异、岗位繁多，考核指标柔性有余而刚性不足，对管理人员的考核实际上仍停留在定性考核层面，尽管拉大了不同级别岗位津贴的差距，但同一级别人员的津贴并无差别，与其工作绩效相关度不大，管理人员的岗位津贴成了新一轮的“大锅饭”。考核指标体系软硬夹生的问题暴露出目前高校教职工考核体系的非科学性，挫伤了广大教职工的积极性、主动性和创造性。

3.考核结果掩耳盗铃。绩效考核结果掩耳盗铃是指绩效考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效。考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效首先源于绩效考核的信息源缺失。信息源就是绩效考核信息的来源，即由谁考核或者说给被考核者打分的人。通常情况下，从多种不同信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效。在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法，即由考核主体主持、由员工的上级、下级、同事、服务对象等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均数得出考核结果。高校教师履行着双重职责：教学与技术。对于教学，学生应是其绩效考核的主要信息源，而对于学术，教师的同行应该成为考核者和评价者。其次源于绩效考核标准不明确。绩效考核标准应是教职工岗位职责目标的完成情况，以岗定人、按岗考核应是高校绩效考核的主要前提。高校教职员工基本上可以分为四大类：党政干部、科研人员、教师和工勤人员。现行的高校绩效考核，常常机械地采用大致相同的标准模式去衡量所有不同的种类、不同层次的工作人员，在这样的情况下得出的考核结论往往是百人一面，千人一词，严重违背了考核的初衷，也不能真实反映被考核主体的真实情况。

4.考核反馈可有可无。高校绩效考核的最终目的是帮助被考核教职工发现自身需改进的问题，找到改进绩效的方向和措施，进而实现组织目标。而实际上许多高校在考核结束后，往往“一刀切”式地向全校教职工张榜公布考核结果，根本不做任何反馈面谈。这样做，一方面“如果不让雇员们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会有所改善的，事实上，情况可能会变得更糟。另一方面，公开张榜代替反馈面谈，忽视了教师的心理因素，严重损伤了得分较低或绩效不良教职工的自尊，使教师感到的只是被动、检查，不是帮助，无法达到解决问题、提高绩效的目的。考核反馈可有可无还表现在高校未能将考核结果与收入分配和岗位竞聘紧密联系，导致考核成为除一次性奖励外无关职工痛痒的形式，难以发挥绩效考核的激励作用。

二、建立科学的绩效考核体系

1.定期与平时相结合，力求绩效考核经常化。定期考核与平时考核相结合，加大平时考核的比重。为确保考核客观公正，可采用学期考核、聘期中考核、聘期满考核、年度考核等多种形式，努力做到全面、准确、客观地了解每一个教职工教学、科研、服务等各方面情况。通过绩效考核目标的设置，将高校的组织目标分解成每个岗位的目标，使教职工的日常工作与绩效考核结果联系起来，与学校总体目标联系起来。在考核信息源上采取360゜全方位评估，突出服务对象信息源的重要作用。

2.定性与定量相合，力求考核规范。彼德·德鲁克曾说过：“你不能管理你不能度量的东西”，不能度量它就不能控制它，不能控制它就不能改进它。在考核过程中，必须尽可能分清哪些考核内容和目标是需要量化的，怎么量化。从理论上讲任何工作都是可以量化的，但过于精度的度量效果未必就是最好的。因此，在设置考核目标量化的过程中，应采用直接量化和间接量化等多种方式。在定量考核的同时，也不应该忽视定性考核。在教学、科研工作中，要以定量为主，定性为辅；在行政管理工作中要以定性为主，定量为辅。为使考核指标实用可行，具有可操作性，凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要做出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。

3.逐步实现绩效考核向绩效管理转变。绩效考核并不能等同于绩效管理，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队做出有利于目标达成的行为。绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，既不包括前端的理念贯彻，又不考虑后端着眼于未来的发展战略。为更好发挥绩效考核的“指挥棒”作用，应逐步实现绩效考核向绩效管理转变。一是细化岗位职责目标，拟定绩效计划。岗位职责目标是绩效考核的标准，应在细化岗位职责目标基础上，拟定实施性强的绩效计划。“目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可实现的(attainable)、相关的（relevant）和有时限的（time-based），”二是重视绩效实施过程中的指导和沟通。学校职能部门要加强绩效实施过程的指导和纠偏工作，协助职工及时有效地解决实施过程中的问题，上下级集思广义、共同完成绩效计划。同时加强实施过程中的指导和沟通能增进职工对绩效考核结果的认同度。三是有效的绩效反馈面谈。绩效管理过程包含重要的反馈面谈过程。通过绩效反馈面谈，使教职工了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且教职工也可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。四是绩效结果的实施应与收入分配紧密挂钩。教职工对收入分配的知觉感受，往往来源于自身与参照体系比较的结果。绩效考核结果是教职工最经常采用的参照体系，绩效考核结果和收入分配紧密挂钩，使绩效考核发挥最强的激励和鞭策作用。