浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向（精选3篇）

篇1：浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

1051班 10070802043 秦超

摘要：直线职能制是以直线制为基础发展起来的，是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。这种组织结构因为继承职能式的职能分工，所以既有明确的专业化分工，又兼顾直线式统一集权的特点。直线职能制组织结构在我国被广泛采用，目前我国的政府部门、大多数的企业集团，甚至学校，医院都是运用这种组织结构。但是随着时代的发展，直线职能制的弊端逐渐显露出来，如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下，是一个值得我们研究的问题。

关键词：直线职能制组织结构变革

一、简述

直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

二、直线职能制的优点

直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的，所以兼顾了直线式和职能制的优点，当然在一定程度上，两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。而职能制却是讲究专业化的分工，各个部门都有自己的生产和行政任务，分权而立，各自为战。

1.从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。

2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。

三、直线职能制的缺陷

1.部门横向之间协调和沟通不力

当政府的下属部门数量达到一定程度时，运作效率会出现一个阀值，各部门之间协调不力、横向沟通出现困难，各部门之间互相扯皮，对边缘地带的工作都采取不作为的工作态度。这个缺陷在采用这一形式的组织中屡见不鲜，这是由于直线职能制的内在原因所导致的。由于各职能部门按照专业分工来定位，往往容易形成本位主义，从局部利益出发考虑问题，使组织的整体功能难以充分发挥。其实沟通障碍是产生部门之间协调问题的主要原因。由于直线职能制在分权基础上过度追求专业化的分工，这使得有的生产部门基本上没有任何联系，这也就导致了沟通的障碍。

2、分权不足导致下属管理虚设效率低下

直线职能制的特点是集权管理，但是有的政府部门和企业各个职能部门都扮演重要角色，有很多问题基本上要他们自己去解决，他们各自提出的解决问题的办法，对这些职能部门来说是最好的，就全局而言，也许可能很差的，但是在这个讲究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的发展。企业职能部门各自为阵，都在扮演决策者的角色，从而使职能部门管理成为企业管理的核心，这才是现代政府和企业所需要的活力。然而现实却是，政府部门对下属的一些部门过多牵制而妨碍了他自身的发展。

权力过于集中也使得高层领导疲于应付程序化的琐碎事务, 难以集中精力在战略决策方面；还容易造成下属的思维惰性，过度依赖高层领导的指示，缺乏参与管理的主动性、积极性和责任感。

3、不能适应外部环境的变化

企业采用直线职能制组织结构应该区别企业的性质和企业所面对的外部环境的具体情况来确定，企业的组织结构是应该随着环境的变化而变化的，而我们的企业以一种直线职能制的企业组织结构来应付从计划经济到市场经济的巨大变革。不仅是企业还是政府，面对外部的环境变化都是一样采取不作为的态度，这也是直线职能制逐渐僵化所产生的弊端。

四、直线职能制组织结构改革的对策建议

1.增加各部门之间的沟通联系

由于职能化的逐步加强，各部门之间的联系日渐疏离。为了重新打破各部门之间的沟通障碍，可以采取几种途径。

第一、设置联系的机会。比如在每过一段时间开几个部门联席例会

第二、构建联系的桥梁。可以加强企业和政府内部互联网，局域网的建设。使员工之间网络互通，各个部门之间也可以相互通过内部网络实时联系，相互协调。第三、建立大型的办公室环境。使得某些部门可以一起进行办公，这样不仅可以解决部门之间互相联系不紧密的问题，而且又可以加快行政效率，可以说是一举两得。

2.加大分权力度，使组织结构扁平化

解决分权的问题其实是一个相当矛盾的问题。如果分权过浅，各个部门不能实际落实组织权力，对于上级部门和管理者无疑决策压力会很大，对上层管理者的综合素质也有很大的要求。如果分权过深，又会减少上层对下层的约束，权力过度分散也会使组织涣散，决策的效率可能反而会降低。所以分权有一个度，对于分权，我们既不能分权过度，也不能过度集权。要在上层决策者力所能及的范

围下，设置适当的下属部门采取专业化分工。

3、改变职能经营，建立全新分析思路，面对多变的环境

在职能经营管理条件下，对未来的认识和发展变化的分析，一般多采用历史资料趋势外推的方法，似乎未来必定会以一种趋势延续下去的。在企业外部环境比较稳定的情况下，这种趋势外推的思路也许很有用。但第二次世界大战以来，随着信息技术等高新技术的快速发展，全球性的经济变革在加快，影响未来发展变化的因素更多表现为突变性变化，或者说从趋势形成到发生逆转的时间在缩短，因而依靠传统趋势分析来进行经营决策常常不能奏效。必须建立全新的分析思路，研究突变的环境变化，并据此采取相应的对策。

4、改革技术手段，加快经营硬件建设

现代企业所面对的环境是变化无常的，快速的信息收集、分析和反应，是企业成功的条件之一，这些有赖于技术手段的变革。企业经营信息化是21世纪企业参与国际竞争的必要条件，我国的企业对这一点必须非常清楚。加快企业信息化的过程，与正在建设中的国家信息系统工程相匹配，才能分享建设的成果，这也是我国企业缩短与发达国家企业在经营方面差距的最好途径和机会。采取直线职能制，不能被其僵硬的结构所束缚住，还要不断加强各职能上技术上的改革，这样才能避免结构所带来的弊端。

五、结语

不管怎么说，当今直线职能制是我国政府和企业主要采用的一种组织结构模式，不管怎样发展变化，直线职能制将继续适用。在无法提出一种完美的解决方案之前，我们似乎只能不断对其改良，是指在渐进的变化中继续发挥它的作用。

参考文献：1.朱新艳《浅谈直线职能制结构的功能缺陷及改良》

湖北财经高等专科学校学报，2005年

2.《企业直线职能制》

3.百度百科，直线职能制

篇2：浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

直线制职能制的特点

直线制职能制是集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职工管理部门的的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织形式，在现代企业中适用范围比较广。

篇3：浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

关键词：家族企业;继承机制

家族企业是企业的一种组织形态，它既古老又短暂。从企业形态角度来说，家族企业的历史非常悠久。而从生命周期的角度来说，它又非常短暂。我们耳熟能详的就是家族企业往往都“富不过三代”。从这点来说，中国式家族企业体现的更为明显。

家族企业是一种相当古老的企业形式，在美国已经诞生了将近400年，并且迄今为止依旧对美国经济起着不可忽视的作用。美国历史上也有许多赫赫有名的大型家族掌控着美国的各个经济命脉，如洛克菲勒家族，沃尔顿家族，摩根家族等。而在中国，改革开放以来，中国的经济有了翻天覆地的增长，社会主义市场经济逐渐取代了计划经济，民营企业发展异常迅猛，成为经济增长最主要的推动力量。由于历史、文化、经济环境等各个方面的原因，中国的民营企业绝大多数是家族制企业。在当前中国，以家族模式来控制治理企业的方式在民营经济体中依然会在可预见的将来占主流地位。如今，中国的大部分家族企业已经经历了三十多年的发展，开始的企业创始人逐渐开始或已经进入退休年龄。很多家族企业开始或即将面临传承与换代。因此，对家族企业问题的研究，具有很重要的现实意义。

很多人都有一个很直观的感觉，那就是进入到新千年以来，报纸杂志等媒体上对于民营企业创始人退休或者归隐幕后、新人上位的报道逐渐多了起来，我国似乎已经开始进入了家族企业换代非常频繁的时期。事实也确实如此。

既然我国现存的继承机制或多或少的有着这样那样的不足，尚没有形成一套具有普遍适用性的继承机制，那我们是否可以直接将欧美日已经发展的非常成熟的家族企业的传承模式直接拿到中国来呢？想要得出结论，先来看一下发达国家中比较具有代表性的美国和日本的家族企业的继承机制。

美国的家族企业发展历史十分悠久，比如著名的杜邦公司创建于1802年，距今已有212年的历史了。而成立于1903年的福特公司在上百年的历史中，经历了一代又一代的家族传承。显而易见的是，美国的家族企业相比那些非家族企业竞争对手更具竞争力。美国同样是家族内部任用与聘用职业经理人相结合的模式，同样是以家族内部传承为主。所不同的是，美国的大型家族企业非常注意接班人的培养，都会拿出专门的经费甚至在董事会设立“高官人员聘用委员会”专门负责对高层管理人员的挑选和培养。同时，美国的一些家族企业甚至会聘请专业公司参与对接班人的培养。让专业公司帮助挑选出有潜力的接班人，制定培养路径，同时物色外部机构的候选人作为比较标杆或者补充。

实际上，美国家族企业比较倾向于在公司持续稳定的发展时，从内部遴选接班人，而当公司处于危机之中时，则从外部挑选职业经理人来担任CEO。据统计：在美国，通过聘任家族外职业经理人来担任企业CEO的家族企业的比例并不算高。那么，这一途径获得的满意度又是什么样的情况呢？以下的一组数据或许可以回答这一问题。在通过雇佣家族外职业经理人担任CEO的家族企业中，有31%的人认为这一途径极成功，有40%的人则认为非常成功，而认为这一途径一般或不成功的比例仅为29%。也就是说满意程度高达71%。

再来看一下日本家族企业的继承机制。众所周知，日本人对自己工作的企业有一种天然的忠诚与休戚与共的精神，这在家族企业里也不例外。实际上，对于日本的家族企业而言，企业就是家，家就是企业。在日本，创业家族往往掌握着家族企业的所有权，企业资产和创业家族的共同资产之间并没有严格的界限，企业的盈亏完全由家族成员共同承担，依照的是非市场原则。在我们看来，日本的家族企业尤其重视家族内的传承，但他们对于“家”这个概念与中国人并不尽相同。实际上，比起传统的血缘关系，日本的家族企业对家业的情感更为重视。日本人的家族企业中不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的人。在传承企业时，因为首先考虑的是有利于家业的延续这一点，所以日本的家族企业有可能选择将企业传给并没有血缘关系的人，但前提是此人一定要成为家族中的一员，而往往是通过过继为养子或者招婿入赘这两条途径。据统计，日本的家族企业主将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%-34%。这样的关系对于家族企业的发展来说是非常有利的。例如有“经营之神”之称的松下幸之助，在1961年选定松下正治作为接班人，而松下正治，本名本田，正是其婿养子。但是在明治维新以后，日本的家族企业的管理也发生了很大的变化，日本家族企业的经营权与所有权也逐渐分离，一些家族企业也从外部招来主管家族企业事务的职业经理人“总管”。不过家族业主依然没有放弃所有权和公司的实际控制权，许多家族立下规矩，不准将股票出售给外人。

中国的家族企业只有三十余年的发展历史，尚没有形成成熟完善的继承机制。因此，以美日为代表的西方家族企业的继承机制无疑会对我们有着很实际的借鉴意义。然而，通过上述分析我们也可以看出，美国与日本的家族企业继承机制并不相同，这种不同很大程度上是源于从文化到经济体制的差异。美国的市场经济体制非常成熟，同时又具有完善的法制，是一个契约型社会，美国的家族企业的继承机制是建立在信用机制非常完善的基础上的，美国的家族企业可以放心的把职业经理人作为一个选择，并且事实证明这种选择也是确实有作用的。而日本虽然也如同中国一样受到儒家“家天下”的思想影响比较大，不过却把家的概念扩大了，而不是仅仅局限在血缘关系，这无疑有助于企业选择更合适的接班人。然而，我们也可以看到，由于历史文化、社会制度等的差异，我国的家族企业确实无法照搬西方家族企业的继承机制。我们应该在借鉴他们的成功要素的基础上，探索出最适合中国国情的家族企业继承机制。

结合上述分析，我们是可以探索出一套在现阶段具有普遍适应性的中国家族企业的继承机制的。而首先应该放弃的，是从外部聘请经理人接班这种传承模式。由于我国社会主义市场经济制度建立的时间较短，经济运行尚缺乏完善的信用制度，这使得家族企业在聘用职业经理人时面临着职业经理人巨大的道德风险。职业经理人在掌握企业的控制权的同时并没有企业的所有权，在没有完善的信用机制的约束下，很容易选择不忠诚的战略。家族企业主很难真正对外来的职业经理人产生完全的信任，而这种不被信任感会加大职业经理人背叛企业的可能性。同时，职业经理人本身对企业的情况并不会非常的了解，需要在探索中学习领导这个企业，这个过程不利于企业的发展。再者，外来的职业经理人在工作中很可能遇到来自家族内部其他人的不信任，没有足够的威望与业绩会使得其在工作中遇到较大的阻力，这同样不利于企业的发展。况且，雇佣职业经理人本身需要较大的成本，这会对企业带来不小的成本负担。综合以上因素，在现阶段，中国的家族企业选择外聘职业经理人并不是明智的选择。