高效人力资源管理技能

高效人力资源管理技能（精选6篇）

篇1：高效人力资源管理技能

高效人力资源管理技能

当代经理人深谙管“事”，管“业务”，但不懂得管人。所以对于经理人来讲提高 人力资源管理的技能非常的重要。企业中各部门经理对人力资源管理认识不足，认为这些都是人力资源部门的事情，非人力资源经理的经理缺乏必备的人力资源管理知识，认识和操作落后，对人力资源开发和经营认识不足，人力资源管理没有形成模式，和业务、组织、战略不是环环相扣，职位设置和职务序列设计不合理，导致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用。

企业中高层经理是企业的核心脊梁。经理人的核心任务是管理、激励下属团队向明确的目标努力，并执行完成本部门的任务。——而完成任务的关键就是实现对人的良性管理，这就要求所有中高层经理需要了解人力资源管理的基本流程和理念。

优秀的经理人除了应该具备影响力、左右下属的能力之外，必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。

现代企业管理的实践证明，了解并熟悉人力资源管理的核心内容是任何一个优秀经理必备的素质。人力资源管理不只是人力资源部门或人力资源专业人员的职责，而是任何一位经理人日常工作的重要组成部分。每一位经理人都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。

在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位经理的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。

每一位经理人对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。

篇2：高效人力资源管理技能

本文的目的就是要在选择和开发经理人员方面，提出一种可能更为有用的途径。这一途径的基础不是看善于管理的人是一些什么人(他们的天赋特性和特征)，而是看他们能够做些什么(在有效地执行他们的工作时所表现的几种技能)。这里所说的技能指的是一种可以养成的能力，不一定是天赋的;它会在工作中显示出来，不仅是潜在的。因此，判断有无技能的主要标准必须是看一个人能否在不同的条件下做出有效的行动。

这一途径提出，有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管 理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。对三种技能的探讨

在这里假定，一个经理①指导其他人员的活动，并且②承担通过指导其他人员的活动而达到某种目标的责任。在这个定义的范围内，成功的管理似乎是以三种基本的技能为基础的，我们称它们为技术技能、人事技能和概念技能。如果说这三种技能没有相互关系，那是不现实的;但是，把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，这可能真正有好处。

技术技能

这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动――特别是包含方法、过程、程序或技术的技能――的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。

在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。

人事技能

这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”(过程或有形的物体)工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面(并承认他们的理解)，也表现在他以后的行为方面。

具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。

这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑;他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。

与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的(或是没说的或没做的)都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。

概念技能

这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。

因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。

不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念技能，整个企业的未来方向和趋势也是这样。一个上层经理人员的态度渲染了企业反应的整个特征，并决定了使一个公司做生意的方法不同于另一公司的“公司个性”。这些态度是经理人员的概念技能的一种反映(有些人称之为“创造性的能力”)，也是他对企业发展方向、公司目标和政策以及股东和雇员的利益的理解方式的一种响应。

上述概念技能就是新泽西贝尔电话公司前董事长C. I. 巴纳德所说的一句话的含义。他说：“管理过程的重要方面在于将企业作为一个整体而加以体会，也要体会到与企业有关的整个情况。”

由于公司的全面成功取决于经理人员在建立和贯彻执行政策和决策方面的概念技能，这种技能就成为经营过程中起团结和协调作用的组成部分，并具有不可否认的重要性。

相对的重要性

我们可以看到，从一个非常现实的意义来讲，概念技能就是具体考虑组织的技术方面和人事方面。此外，技能这一概念，作为将知识转化为行动的一种能力，能够使人区别这三种技能，即完成技术活动的技能(技术技能)、理解和推动个人和团队的技能(人事技能)以及将组织的一切活动和兴趣加以协调并使之成为一个整体，面向一个共同目标的技能(概念技能)。

把有效的管理分为三种基本技能，是有用处的，主要是为了分析的目的。在实践中，这些技能是如此紧密地互相关联，以致难以确定在哪里停止使用一种技能而开始使用另一种技能。然而，这些技能的互相关联并不意味着我们不能分别看待它们，或通过改变它们的重点而得到好处。在打高尔夫球这一运动中，手、腕、臀部、肩、臂和头的动作都是互相关联的;但是，在改进挥棒动作时，分别地改进这些成分中的一个，常是有好处的。再者，在不同的打球条件下，这些成分的相对重要性也会起变化。同样，尽管这三种技能在每个管理层中都是重要的，但在不同的责任层中，管理人员的技术技能、人事技能和概念技能的相对重要性也有所不同。

下级管理

现代工业的许多巨大进步都应归功于技术技能。它对于有效率的生产是不可缺少的。此外，在低层的管理中，它的重要性最大。由于管理人员离开实际体力操作越来越远，技术技能就变得不那么重要了，假定他有干练的下级帮助他解决他的问题的话。在上层，技术技能几乎是不存在的;如果经理人员有高度的人事技能和概念技能，他仍然可以有效地完成他的工作。例如：

有一个生产工业设备的大公司，制造部门的副总经理突然生了重病，公司要审计员代替他的职位。审计员以前没有搞过生产，但他在那个公司已工作了二十多年，因而与许多主要的生产人员密切相知。他设立了一个顾问组，并把不寻常的权力授予各部门的主任，这样他就能专心地协调各部门的工作。通过这样的办法，他建立了一个有高度效能的小组。结果，成本降低了，生产率提高了，积极性也提高了，都达到了前所未有的水平。企业管理部门打赌，认为他与人共事的能力比他缺少技术生产经验更为重要，结果赢得了 。

其他例子随处都有。我们都熟悉那些“专业管理人员”，他们正在成为现代经理人中的典型。他们很容易地由一个工业转入另一个工业，同时不影响他们的效率。他们的人事技能和概念技能似乎弥补了他们不熟悉新职务的技术方面的缺点。

各级管理

人事技能，就是和他人共事的能力，对于各级的有效管理都是必要的。一项研究已经说明，人事技能在领班一级极为重要;研究指出，领班作为一个行政管理者，其主要职能就是取得生产小组成员的合作。另一项研究也加强了这种看法，并把这一观点扩展到中层管理人员;研究又说，管理人员关心的主要事项应该是为组织中的联系开方便之门。还有另一项研究，主要同上层管理人员有关，它着重指出，上层管理人员要有自知之明，也要有对人与人之间的关系的敏感性。这些观点都指出，人事技能在每一级都极为重要，但要注意其着重点不同。

人事技能在下级中似乎最重要，在那里，管理人员同下级直接接触的次数最多。当我们顺着管理阶梯越爬越高时，这些个人接触的次数和频率就会减少，对人事技能的需要也就会按比例地减少，尽管这是大致的情况而不是绝对的。同时，如果需要决定政策或进行大规模的行动，概念技能就变得更加重要。于是，应付人的人事技能便从属于把小组的利益和行动一体化的概念技能了。

实际上，耶鲁大学的阿基里斯所作的一项研究已经使我们看到了这样的一个例子，一个效率极高的工厂经理虽然缺少这里所说的人事技能，然而却是非常成功的。

这个经理是一个大部分自动化的分厂的经理，通过他那强有力的性格和他所施加的“压力”，他使监工们感到，他们的“奖惩、权力、续聘、联络和鉴定”，在很大程度上依靠于他。

结果，监工们花了不少时间互相竞争，以求得到经理的好感。他们只把经理爱听的事告诉他，并花费很多时间去探询经理所希望的东西。由于他们所依靠的经理的行为是前后矛盾、无法预言的，结果监工们感到不安全，各部门之间不断地争吵，并且设法使经理不知道这些争吵。

很清楚，这位经理缺少这里所说的人事技能。但是，通过对监工们的评价，通过他在增加效率、提高利润和提高干劲方面所取得的成果，他成了一个非常有效的经理。阿吉里斯教授建议，现代工业组织中的雇员们具有依赖上级的“内在”感，有才能和机灵的人能够利用这点。

在三种技能途径的上下级关系内，这位经理由于似乎能够把这种依赖性变为资本，因为他看出了在他的控制下一切活动的相互关系，他使自己与组织打成一片，把下级的个人利益提高为他的(组织的)利益，现实地确立了他的目标，并告诉下级怎样达到这些目标。这个例子似乎很好地说明，强大的概念技能足以补偿人事技能的缺少而有余。

上层管理

如前所述，在较为负责的经理职位上，概念技能的影响最大，也最容易为人看到，因而就变得更加攸关成败了。实际上，最近的研究得出了一个结论，在行政部门的上级人员中，概念技能成了所有技能中最重要的一个。勃里治波特铜制品公司的总经理H. W. 斯泰因克罗斯说过：“在这个职位(总经理)上，我得到的一个最重要的教训就是：把各个部门协调起来使之成为一个有效率的队伍，这是非常重要的;第二，要看出各部门对企业的相对重要性的着重点是随时移动的。”

因此，在下级的行政负责职位上，需要的主要技能显然是技术技能和人事技能。在较高的职位中，技术技能变得相对不重要了，同时对概念技能的需要却迅速地增加了，

在一个组织的最上层，概念技能成为所有成功的经营管理中最重要的技能了。一个经理人可能缺少技术技能或人事技能，但如果他有在这方面具有强大能力的下级，他仍然可以成为一个有效率的经理人员。但是，如果他的概念技能不强，就可能危及到整个组织的成功。

与行动有关联的工作

三种技能途径含有这样的意义：重新规定经理人员发展规划的目标，重新考虑组织中经理人员的委派，以及重新修订考核和选拔未来的经理人员的程序，就会产生显著的好处。

经理人员的发展

许多经理人员的发展计划可能不会产生满意的结果，因为它们不能鼓励经理技能的成长。把精力集中在仅仅传授知识或培养特定特性上的计划，看起来不会在加强候选人的经理技能方面取得很大的成就。

一家大公司的高级经理兼董事曾负责搞过该公司的管理人员发展工作，关于严格的传授知识的计划，他最近向我作了如下的叙述：

“我们要做的是把有希望的青年集合起来，同我们的一些高级经理人员每月开若干次定期会议。然后，我们给年轻人提问题的机会，以便让他们知道公司的历史，以及公司在过去做事的方式方法和原因。”

毫不奇怪，高级经理人员和年轻人都同样感到，这项计划并没有增进他们的管理能力。

如果考虑一个经理人员在若干不同的情况下所作的不同的反应，追求特定特性的无益，就成为显而易见的了。在应付这些不同的情况时，他可能在某一事例中表现一种特性(例如在同下级打交道时的优越感)，而在另一个环境中则表现了完全相反的特性(例如在同上级打交道时的服从)。然而，在每一例子中他可能都采取了适当的行动，以达到最好的效果。那么，我们能够指出哪一个是合乎需要的特性么?这里还有另一个令人左右为难的例子：

大西洋海岸的一位推销经理因其果断和行动积极而享有盛誉。然而，当他需要在几个较有资格的下级中指定一个助手熟悉他的工作以便接他的班时，他审慎地避免做出决定。他的同事们很快地看出，这显然是由于缺乏果断。

但是，过了几个月之后，事情弄清楚了，推销经理不引人注目地给了各个推销员以机会，让他们表现他们的态度和感情。结果，他能够找出他最喜欢的那个人，此人以后的提升被全体一致通过了。

在这个例子中，推销经理的出色表演被人误认为“缺乏果断”。由于同事们关心一些无关的特性，致使他们忽视了他的表演的适当性。如果我们下结论说，他与人共事的人事技能使他善于适应一种新情况的要求，这不是更为适当一些吗?

与此类似的例子可以指出，就其行动的结果来判断一个经理人员，比就其表面上的特性来判断，更为有益。技能较特性更易识别，而且发生误解的可能性也比较少。再者，技能也为经理人员的成长提供了一个可以直接应用的理论，因为一个经理人员在技能上的任何进步，必然会产生更为有效的行动。

许多现有的经理人员发展计划还有另一种风险，即某些公司和大学对“人际关系”这门课程抱有不适当的热心。这里似乎存在着两个隐藏在内部的危险：①人际关系这门课程可能仅是为了传授知识或特定的技术，而不是为了培养一个人的人事技能;②即使确实有了个人发展，某些公司由于全力着重于人事技能，也会完全忽视训练高级职位人员所需要的东西。它们可能冒着一种风险，即培育出来的人具有高度的人事技能，但缺少做一个有效率的上层经理人员所应具有的思想能力。

因此，重要的事情是：训练一个管理职位的候补人的方向应该是培养他打算担任的负责职位中最需要的技能。

经理人员的安排

三种技能的概念指出，把具有互为补充的技能的个人合成一个管理小组，可以立即办到。例如，美国中西部有一个中型分配公司，它的总经理有异常的概念技能，但人事技能极为有限。然而，两位副总经理却具有突出的人事技能。这三个人形成了一个执行委员会，取得了出色的成就，每一成员以己之长弥补了他人之短。罗伯特・贝尔斯提倡一个计划，叫做二人互相补充协商会议领导，一个人做主要的“业务领导”，另一个做“社会事务领导”，这个计划可能是本题一个中肯的例子。

经理人员的选拔

为了预先确认一个预期中的候补人选对某种工作的能力，目前大量地使用了各种各样的测验方法。候补人选被测试的项目包括“决定性”和“一致性”之间的各种项目。《幸福》杂志最近的一篇文章指出，这些测试所得的结果，当应用到执行工作上去的时候，是大成问题的。如果关心做事的技能，而不重视那些不能保证工作能力的某些特性，岂不是更为有益得多?

这个三种技能的途径使得特性测验成为不必要的了，取代它的是可以检验一个人是否有能力应付工作中遇到的实际问题和实际情况的一些程序。它们会指出一个人在特定的情况下能做些什么事，选拔和测量发展也用同样的程序。这些程序将在下面论及发展管理技能的一节中加以叙述。

这一途径建议，选拔经理人员不应该根据表面上显示的行为特征或特性，而应该根据他们是否具有特定的所负责的级别需要的各种技能。发展这些技能

不少人多年来一向主张，领导能力是某些得天独厚的个人生来就有的。例如我们说“天生的领导”、“天生的经理人员”、“天生的售货员”等等。某些人自然而然地或生来就在某些技能方面具有较大的资质或能力，这无疑是事实。但是，心理学和生理学对这方面的研究也指出：第一，具有强大的资质和能力的人，可以通过实践和训练来增进他们的技能;第二，即使缺乏天赋能力的人，也可以通过训练增进他们的工作能力和全面的效率。

管理技能的概念指出，我们能够改进我们管理的效率，并为将来开发更好的管理人员。这一技能的概念包含有边干边学的意思。不同的人用不同的方式方法进行学习，但技能是通过实践培养出来的，也是通过把学习和个人的经验和背景结合起来而培养成的。如果做得好，在这些基本管理技能方面从事的训练，应该养成的管理能力，比无计划的训练方式更有把握而且更快。那么，进行这种训练的方式方法是什么呢?

技术技能

多年来，工业和教育机构一样，对发展技术技能问题都给予了极大的注意，也取得了不少的进展。最有效的办法似乎是：先就个人的专业在原理、结构和过程上打下坚固的基础，配合以在上级的观察和帮助下从事实践并取得经验。鉴于在训练人们的技术技能上已做的大量工作，本文似乎没有必要再提更多的建议了。

人事技能

然而，对人事技能的理解就少得多了，仅仅在最近才在发展这种技能上取得了系统的进展。目前，各大学和专业人员在沿着许多不同的途径，去培养人事技能。这些途径是以心理学、社会学和人类学为其基础的。

这些途径中的一些也被应用了，于是产生了“应用心理学”、“人事管理学”和一大堆其他的东西，这就需要技术专家去帮助工商业者去解决他的人事问题。然而，作为一个实际问题，经理人员必须发扬他自己的人事技能，而不要依赖别人的指点。作为一个有效率的经理人员，他必须发挥自己对人事活动的看法，以便：①体验他在一种情况中引起了什么样的感情;②知道怎样看待自己的经验，这种看法能使他重新评价过去的经验，并从旧经验中学到新东西;③发扬理解别人的言行(明显的或含蓄的)和与别人交往的能力;④发扬把他的看法和态度与别人交流并取得成效的能力。

为较大的学习小组举一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的办法。这种训练可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教练和有组织的活动顺序。它提供了很好的、近乎实际的情况，正如持续的课堂讲授所提供的一样;它也为在具体实践中发表不常有的重要见解提供了机会。这种训练过程的一个重要部分，就是让受训者自己检查和评价自己的思想，自我检查可以使他养成对己对人的更为有用的态度。有了态度上的改变，就有希望取得对付人事问题的灵活技能了。

在教室中也可以测验人事技能。测验的办法是：在合理的限度内详述包含管理活动的实际情况，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的机会，要求受训者执行他所建议的行动细节。这样，我们就可以评价一个人对整个情况的理解，以及他解决问题的能力。

在工作中，一个上级领导常常有机会去观察一个人是否能够有效地与人共事。他的观察可能是极为主观的评价，其正确性取决于评价者的人事技能。但是，说到最后，每一次提升，不仍然是取决于某一人的主观判断么?我们应该责骂这种主观性呢，还是应该在我们的组织中尽力发展具有人事技能的人，以便使他们有效地做出这种判断呢?

概念技能

概念技能和人事技能一样，没有受到广泛的理解。人们已经试过有助于培养这种技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的结果，常常是通过上级“辅导”下级取得的。这并不是一种新方法。它的含义是：经理人员的主要责任之一就是帮助下级发扬他们管理的潜能。一个上级“辅导”下级的方法之一就是指定给下级一种特定的责任，然后每当下级前来求教时，上级只提一些探寻性的问题或意见，而不是给他答案。美国钢铁公司的现任董事长B. F. 费尔勒斯，当他任该公司的总经理时，他对其辅导活动作过如下的描述：

“当一位副总经理或是一个附属公司的经理来向我请示时，我的对策一般是向他提问题。我知道的第一件事就是：要他告诉我他自己如何解决问题。”

这显然是管理训练的一种理想的、完全正常的步骤，通用于技术技能和人事技能的发展，也适用于概念技能的发展。然而，它成功与否，必须看那个上级是否有能力并是否乐于帮助下级而定。

培养概念技能的另一个好方法是改换工作，这就是说，把有出息的年轻人从一个部门换到企业的不同职能的部门中去，但职位的等级不变。这种办法使得有的人能够有机会替换别人的职位。

其他可行的办法包括：特别委派，尤其对于牵涉到部门之间的问题的那种工作;管理委员会，例如麦考密克的多维管理计划，其中初级经理人员在政策问题上充当上层管理人员的顾问。

对那些较大的学习小组，上述那种案例问题的课程可能是有用的，只引用那些与一般管理政策和部门间协调有关的案例。这种课程常常被称为 “管理概论”或“企业政策”，目前极为流行。

在课堂中，也已经以合理的效率对概念技能做出了评价，方法是对特殊的、错综复杂的情况做出一系列详细的描述。然后要求被测试者提出行动方案，去对付每一情况中起作用的基本力量;这种方案要考虑到，采取的行动与企业的各种技能并各个部门，以及与企业的整个环境，有什么连带关系。

在工作中，机灵的监工会找到经常的机会去观察一个人能否把自己及其工作与公司的其他职能和工作联系起来。

与人事技能一样，概念技能也必须成为经理人员构成的一个正常部分。由于他们的背景、态度和经验，不同的方法可以指示出不同人的发展。但在每个案例中，应该选用的方法能使经理人员发展他自己个人的技能，就是把企业视为一个整体，并使各部门协调起来。结论

本文的目的是为了指出，有效的管理取决于三种基本的个人技能，即技术技能、人事技能和概念技能。经理人员需要：①足够的技术技能，以便完成他所负责的特定职位的机械工作;②足够的与人共事的人事技能，以便做一个有效率的团队成员，并在他所领导的团队内建立同心协力工作的气氛;③足够的概念技能，以便认识到包含在他的工作中各种因素之间的相互关系，这种技能会使他采取行动，为整个企业取得最大的好处。

这三种技能的相对重要性，随着各级行政管理的责任而有所不同。在较低的职位中需要的技能主要是技术技能和人事技能。在较高的职位中，行政管理人员的效率大部取决于人事技能和概念技能。在最高职位，概念技能就成为成功的经营中最重要的技能了。

三种技能的途径着重地指出，好的经理人员不一定是天生的，是可以培养出来的。它超过了在一种成就中鉴定特定特性的需要，而且提供了一种更有用的方式去看待管理的作用。由于帮助我们鉴别各种职位职责上最需要的技能，它在选择、训练和提升管理人员方面证明是有用处的。

篇3：人性化管理与言语技能高效训练

一.言语技能训练人性化管理的基本特征是一切以学生为本

言语技能训练人性化管理, 是一种以学生为本, 对训练系统中各要素进行协调与控制的过程。言语技能训练人性化管理的特征是一切以学生为本。在技能训练中, 以学生为本, 就是一切从学生出发, 以学生的发展和需要为本, 尊重学生的个体差异和独特体验, 切实做到理解学生、尊重学生、关爱学生、激励学生。营造人性化的积极课堂训练环境和氛围, 满足学生的技能学习需要。人性化的课堂训练环境和氛围是有效管理的基础。

二.言语技能训练人性化管理的功能

言语技能训练人性化管理在组织学生训练, 实现言语技能训练目标的过程中起着关键作用。言语技能训练人性化管理直接影响着技能训练与评价的进行。

(一) 人性化管理能促进学生的技能学习

教师在言语技能训练中一切以学生为本, 主动地创设能促进技能训练的课堂环境, 满足学生技能学习的需要, 调动学生积极性, 最大限度地发挥学生潜能, 从而促进学生的技能学习, 这就是技能训练人性化管理的促进功能。

技能学习不是一件轻松的事情, 而是一项艰苦的劳动。因此在训练中教师应有意识地使训练环境优化, 激发学生的学习兴趣, 使课堂训练气氛活跃, 师生双方都有饱满的热情, 师生关系融洽, 课堂训练纪律良好, 学生的思维活跃, 对训练内容理解迅速准确, 静心聆听与积极思维和谐进行。学生在这种有张有弛的课堂训练情境中才能有效地并且轻松愉快地进行言语技能训练。

言语技能训练人性化管理的促进功能不是通过严厉斥责或放任自流来实现的, 而是教师运用管理学、心理学、教育学等一系列相关知识, 通过各种人性化途径来起到促进作用的。

1. 协调好训练过程中各种人际关系, 形成尊师爱生的师生关系和团结友爱互助的学生关系, 师生朝着训练目标共同努力。

2. 正确处理训练过程中各非正式群体的关系。班集体是正式的群体, 同时, 班级内部还存在着各个层次的非正式群体, 比如学习小组。在训练过程中, 教师应运用教学技巧把非正式群体的力量形成合力, 共同实现训练目标。

3. 创造良好的技能训练氛围。技能训练氛围是一种心理背景, 是训练的软环境。积极的训练氛围, 有利于提高训练效率。相反, 消极的课堂氛围则会降低训练效率。学生在宽松愉快而有秩序的训练氛围中往往注意力集中, 精力充沛, 思维活跃, 思路开阔, 情绪稳定, 而在压抑沉闷的训练氛围中学生往往思维呆板, 思路狭窄, 情绪低落, 精神不振, 训练效果也相应较差。因此, 良好的训练氛围对学生起着一种潜移默化的影响, 它不但有助于学生掌握言语技能, 而且还会促进学生个性的健康发展。

训练氛围往往通过教师的体态、表情、语言等暗示给学生, 使学生产生移情, 从而产生连锁感染, 形成某种氛围。教师在训练过程中应注重良好氛围的营造, 从而对言语技能训练起到促进作用。

4. 让学生明确训练目标, 使技能训练朝着预设的目标前进。人性化管理的目标就是管理主体希望被管理对象所应达到的状态, 是管理活动的出发点和归宿, 也是评价管理绩效的衡量标准。技能训练人性化管理中, 其管理目标就是实现预设的技能训练目标。在训练过程中, 通过原型定向, 让学生明确训练目标, 对教师来说, 可以有针对性地完成既定的任务, 最终实现预设的技能训练目标。

5. 及时评价反馈训练效果, 以了解学生技能掌握的情况, 发现存在的不足, 帮助学生矫正和完善训练的技能。

(二) 人性化管理能有效维持训练顺利高效地进行

言语技能训练需要一个良好的环境, 课堂训练人性化管理能有效维持课堂技能训练的秩序, 保证课堂技能训练顺利、高效地进行, 这就是课堂技能训练人性化管理的维持功能。

言语技能训练不是一个静态的过程, 而是动态变化的, 在训练过程中难免会遇到各种与技能训练目标相违背的干扰因素。为了保证技能训练目标的实现, 教师必须有意识地排除消极因素的影响, 使训练得以顺利进行。维持功能在训练过程中主要表现在以下几个方面:

1. 课堂训练中随时可能发生突发事件, 破坏原有和谐的师生关系和学生关系。课堂训练人文化管理有助于减少此类突发事件的发生, 缓解冲突, 有利于维持课堂中和谐的人际关系, 保证技能训练有序地进行, 从而最终实现训练目标。

2. 课堂训练人性化管理通过制定符合训练目标的课堂训练行为准则, 维持课堂训练纪律。为了维持课堂技能训练秩序, 促使训练目标最终实现, 从外部对学生的行为进行监督控制。最初, 这种课堂训练纪律对学生来说是一种外在的约束力, 而当课堂训练纪律内化为学生的自觉行为时, 纪律对学生的约束便实现了自律。纪律对学生具有普遍约束力, 同时也防止了训练中问题行为的出现, 使言语技能训练得以有序的进行。

3. 课堂训练人性化管理有利于维持良好的课堂训练氛围。训练过程中, 训练内容不会全是学生感兴趣的东西, 有的训练内容本身就枯燥乏味, 如果训练方法不得当, 那么势必会造成课堂训练过程死气沉沉, 学生无精打采或者交头接耳, 干一些与训练无关的事。而实施课堂训练人性化管理, 能及时处理或排除这些不利因素的影响, 维持良好的课堂训练氛围, 以保证训练的高效。

三.言语技能训练人性化管理的基本原则

为了最大限度地发挥言语技能训练情境中的积极因素作用, 减小消极因素的影响, 必须采用人性化管理, 对训练情境进行调节、控制和优化, 以保证技能训练的高效。在具体施行人性化管理时应该遵循以下基本原则。

(一) 了解学生的技能学习需要

需要是个体行为和心理活动的内部动力, 是个体积极性的源泉, 需要越强烈, 由此引起的行为强度也就越大。同时需要也是人认识过程的内部动力, 学生为了满足认知需要必须对有关事物进行感知、记忆、思维等。学生技能学习需要的满足程度直接体现于他的情绪之中, 另外, 学生技能学习需要的满足过程又体现于学生的意志行为中, 所以, 学生的技能学习需要是其心理活动的动力, 是对训练活动的一种心理需求, 因此在课堂训练管理中应高度重视学生的技能学习需要。学生的需要是内因, 训练活动只有通过这个内因才能取得好的效果, 如果无视学生的需要进行训练管理, 那只会事倍功半。

(二) 创造融洽的人际关系

言语技能训练本身就是一个互动过程, 是教师的训与学生的练的有机统一。要想提高训练效率, 师生之间必须进行广泛的互动交流, 产生情感共鸣。处于融洽的师生关系中, 师生双方在心理上具有很大的相容性, 学生乐于接受教师所传授的知识和技能, 乐于听取教师所提出的指导性意见, 对教师所采取的训练措施学生多给予配合, 学生从心理上接受教师, 也易受到教师榜样示范作用的影响。教师在这种师生关系中, 一般都热爱学生并且理解学生容易对学生产生移情, 能从学生的角度考虑问题, 从而使自己的训练措施更有针对性, 更容易被学生接受, 从而产生积极的训练效果。教师应鼓励学生之间的合作, 而对竞争应予以有效的调节与控制, 使得在两种训练情境中, 均能保证学生关系融洽, 创造有利于训练的融洽关系。

(三) 采取有效的训练措施

教师应熟练地掌握训练过程中的每个环节, 实施有创造性的训练措施, 减少干扰因素的存在, 把学生的精力集中到训练中。

教师要根据学生的心理需要、身心特征等, 结合言语技能训练目标, 对训练内容作合理的规划, 周密安排。既要考虑到言语技能的内在规律, 又要考虑到学生的实际认知能力。经过认真分析, 确定最佳的训练方案。使用一些有效的训练方法, 使学生对训练内容产生兴趣, 并自觉主动地参与训练过程, 从而使训练轻松、有效。教师还应对学生的训练效果进行考核与评价, 对学生的成绩给予肯定, 同时找出存在的问题, 以便进一步改进, 使技能训练有的放矢, 更有针对性。

(四) 建立相对稳定的训练规范

为了实现言语技能训练的目标, 建立相对稳定的训练规范是非常必要的。为了保证训练活动高效进行, 必须有一个统一的训练规范, 并使其固定化, 具有相对稳定性。稳定的训练规范应是人性化管理的依据, 制定规范时, 应考虑到学生的实际以及对训练活动高效进行的必要性, 这样的训练规范才不会形同虚设, 起到预想的促进作用。

(五) 建立客观有效的评价反馈机制

篇4：高效管理人员的技能

本文的目的就是要在选择和开发经理人员方面，提出一种可能更为有用的途径。这一途径的基础不是看善于管理的人是一些什么人（他们的天赋特性和特征），而是看他们能够做些什么（在有效地执行他们的工作时所表现的几种技能）。这里所说的技能指的是一种可以养成的能力，不一定是天赋的；它会在工作中显示出来，不仅是潜在的。因此，判断有无技能的主要标准必须是看一个人能否在不同的条件下做出有效的行动。

这一途径提出，有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。

对三种技能的探讨

在这里假定，一个经理①指导其他人员的活动，并且②承担通过指导其他人员的活动而达到某种目标的责任。在这个定义的范围内，成功的管理似乎是以三种基本的技能为基础的，我们称它们为技术技能、人事技能和概念技能。如果说这三种技能没有相互关系，那是不现实的；但是，把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，这可能真正有好处。

技术技能

这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。

在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。

人事技能

这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”（过程或有形的物体）工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面（并承认他们的理解），也表现在他以后的行为方面。

具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。

这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑；他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。

与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的（或是没说的或没做的）都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。

概念技能

这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。

因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。

不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念技能，整个企业的未来方向和趋势也是这样。一个上层经理人员的态度渲染了企业反应的整个特征，并决定了使一个公司做生意的方法不同于另一公司的“公司个性”。这些态度是经理人员的概念技能的一种反映（有些人称之为“创造性的能力”），也是他对企业发展方向、公司目标和政策以及股东和雇员的利益的理解方式的一种响应。

上述概念技能就是新泽西贝尔电话公司前董事长C. I. 巴纳德所说的一句话的含义。他说：“管理过程的重要方面在于将企业作为一个整体而加以体会，也要体会到与企业有关的整个情况。”

由于公司的全面成功取决于经理人员在建立和贯彻执行政策和决策方面的概念技能，这种技能就成为经营过程中起团结和协调作用的组成部分，并具有不可否认的重要性。

相对的重要性

我们可以看到，从一个非常现实的意义来讲，概念技能就是具体考虑组织的技术方面和人事方面。此外，技能这一概念，作为将知识转化为行动的一种能力，能够使人区别这三种技能，即完成技术活动的技能（技术技能）、理解和推动个人和团队的技能（人事技能）以及将组织的一切活动和兴趣加以协调并使之成为一个整体，面向一个共同目标的技能（概念技能）。

把有效的管理分为三种基本技能，是有用处的，主要是为了分析的目的。在实践中，这些技能是如此紧密地互相关联，以致难以确定在哪里停止使用一种技能而开始使用另一种技能。然而，这些技能的互相关联并不意味着我们不能分别看待它们，或通过改变它们的重点而得到好处。在打高尔夫球这一运动中，手、腕、臀部、肩、臂和头的动作都是互相关联的；但是，在改进挥棒动作时，分别地改进这些成分中的一个，常是有好处的。再者，在不同的打球条件下，这些成分的相对重要性也会起变化。同样，尽管这三种技能在每个管理层中都是重要的，但在不同的责任层中，管理人员的技术技能、人事技能和概念技能的相对重要性也有所不同。

下级管理

现代工业的许多巨大进步都应归功于技术技能。它对于有效率的生产是不可缺少的。此外，在低层的管理中，它的重要性最大。由于管理人员离开实际体力操作越来越远，技术技能就变得不那么重要了，假定他有干练的下级帮助他解决他的问题的话。在上层，技术技能几乎是不存在的；如果经理人员有高度的人事技能和概念技能，他仍然可以有效地完成他的工作。例如：

有一个生产工业设备的大公司，制造部门的副总经理突然生了重病，公司要审计员代替他的职位。审计员以前没有搞过生产，但他在那个公司已工作了二十多年，因而与许多主要的生产人员密切相知。他设立了一个顾问组，并把不寻常的权力授予各部门的主任，这样他就能专心地协调各部门的工作。通过这样的办法，他建立了一个有高度效能的小组。结果，成本降低了，生产率提高了，积极性也提高了，都达到了前所未有的水平。企业管理部门打赌，认为他与人共事的能力比他缺少技术生产经验更为重要，结果赢得了赌具。

其他例子随处都有。我们都熟悉那些“专业管理人员”，他们正在成为现代经理人中的典型。他们很容易地由一个工业转入另一个工业，同时不影响他们的效率。他们的人事技能和概念技能似乎弥补了他们不熟悉新职务的技术方面的缺点。

各级管理

人事技能，就是和他人共事的能力，对于各级的有效管理都是必要的。一项研究已经说明，人事技能在领班一级极为重要；研究指出，领班作为一个行政管理者，其主要职能就是取得生产小组成员的合作。另一项研究也加强了这种看法，并把这一观点扩展到中层管理人员；研究又说，管理人员关心的主要事项应该是为组织中的联系开方便之门。还有另一项研究，主要同上层管理人员有关，它着重指出，上层管理人员要有自知之明，也要有对人与人之间的关系的敏感性。这些观点都指出，人事技能在每一级都极为重要，但要注意其着重点不同。

人事技能在下级中似乎最重要，在那里，管理人员同下级直接接触的次数最多。当我们顺着管理阶梯越爬越高时，这些个人接触的次数和频率就会减少，对人事技能的需要也就会按比例地减少，尽管这是大致的情况而不是绝对的。同时，如果需要决定政策或进行大规模的行动，概念技能就变得更加重要。于是，应付人的人事技能便从属于把小组的利益和行动一体化的概念技能了。

实际上，耶鲁大学的阿基里斯所作的一项研究已经使我们看到了这样的一个例子，一个效率极高的工厂经理虽然缺少这里所说的人事技能，然而却是非常成功的。

这个经理是一个大部分自动化的分厂的经理，通过他那强有力的性格和他所施加的“压力”，他使监工们感到，他们的“奖惩、权力、续聘、联络和鉴定”，在很大程度上依靠于他。

结果，监工们花了不少时间互相竞争，以求得到经理的好感。他们只把经理爱听的事告诉他，并花费很多时间去探询经理所希望的东西。由于他们所依靠的经理的行为是前后矛盾、无法预言的，结果监工们感到不安全，各部门之间不断地争吵，并且设法使经理不知道这些争吵。

很清楚，这位经理缺少这里所说的人事技能。但是，通过对监工们的评价，通过他在增加效率、提高利润和提高干劲方面所取得的成果，他成了一个非常有效的经理。阿吉里斯教授建议，现代工业组织中的雇员们具有依赖上级的“内在”感，有才能和机灵的人能够利用这点。

在三种技能途径的上下级关系内，这位经理由于似乎能够把这种依赖性变为资本，因为他看出了在他的控制下一切活动的相互关系，他使自己与组织打成一片，把下级的个人利益提高为他的（组织的）利益，现实地确立了他的目标，并告诉下级怎样达到这些目标。这个例子似乎很好地说明，强大的概念技能足以补偿人事技能的缺少而有余。

上层管理

如前所述，在较为负责的经理职位上，概念技能的影响最大，也最容易为人看到，因而就变得更加攸关成败了。实际上，最近的研究得出了一个结论，在行政部门的上级人员中，概念技能成了所有技能中最重要的一个。勃里治波特铜制品公司的总经理H. W. 斯泰因克罗斯说过：“在这个职位（总经理）上，我得到的一个最重要的教训就是：把各个部门协调起来使之成为一个有效率的队伍，这是非常重要的；第二，要看出各部门对企业的相对重要性的着重点是随时移动的。”

因此，在下级的行政负责职位上，需要的主要技能显然是技术技能和人事技能。在较高的职位中，技术技能变得相对不重要了，同时对概念技能的需要却迅速地增加了。在一个组织的最上层，概念技能成为所有成功的经营管理中最重要的技能了。一个经理人可能缺少技术技能或人事技能，但如果他有在这方面具有强大能力的下级，他仍然可以成为一个有效率的经理人员。但是，如果他的概念技能不强，就可能危及到整个组织的成功。

与行动有关联的工作

三种技能途径含有这样的意义：重新规定经理人员发展规划的目标，重新考虑组织中经理人员的委派，以及重新修订考核和选拔未来的经理人员的程序，就会产生显著的好处。

经理人员的发展

许多经理人员的发展计划可能不会产生满意的结果，因为它们不能鼓励经理技能的成长。把精力集中在仅仅传授知识或培养特定特性上的计划，看起来不会在加强候选人的经理技能方面取得很大的成就。

一家大公司的高级经理兼董事曾负责搞过该公司的管理人员发展工作，关于严格的传授知识的计划，他最近向我作了如下的叙述：

“我们要做的是把有希望的青年集合起来，同我们的一些高级经理人员每月开若干次定期会议。然后，我们给年轻人提问题的机会，以便让他们知道公司的历史，以及公司在过去做事的方式方法和原因。”

毫不奇怪，高级经理人员和年轻人都同样感到，这项计划并没有增进他们的管理能力。

如果考虑一个经理人员在若干不同的情况下所作的不同的反应，追求特定特性的无益，就成为显而易见的了。在应付这些不同的情况时，他可能在某一事例中表现一种特性（例如在同下级打交道时的优越感），而在另一个环境中则表现了完全相反的特性（例如在同上级打交道时的服从）。然而，在每一例子中他可能都采取了适当的行动，以达到最好的效果。那么，我们能够指出哪一个是合乎需要的特性么？这里还有另一个令人左右为难的例子：

大西洋海岸的一位推销经理因其果断和行动积极而享有盛誉。然而，当他需要在几个较有资格的下级中指定一个助手熟悉他的工作以便接他的班时，他审慎地避免做出决定。他的同事们很快地看出，这显然是由于缺乏果断。

但是，过了几个月之后，事情弄清楚了，推销经理不引人注目地给了各个推销员以机会，让他们表现他们的态度和感情。结果，他能够找出他最喜欢的那个人，此人以后的提升被全体一致通过了。

在这个例子中，推销经理的出色表演被人误认为“缺乏果断”。由于同事们关心一些无关的特性，致使他们忽视了他的表演的适当性。如果我们下结论说，他与人共事的人事技能使他善于适应一种新情况的要求，这不是更为适当一些吗？

与此类似的例子可以指出，就其行动的结果来判断一个经理人员，比就其表面上的特性来判断，更为有益。技能较特性更易识别，而且发生误解的可能性也比较少。再者，技能也为经理人员的成长提供了一个可以直接应用的理论，因为一个经理人员在技能上的任何进步，必然会产生更为有效的行动。

许多现有的经理人员发展计划还有另一种风险，即某些公司和大学对“人际关系”这门课程抱有不适当的热心。这里似乎存在着两个隐藏在内部的危险：①人际关系这门课程可能仅是为了传授知识或特定的技术，而不是为了培养一个人的人事技能；②即使确实有了个人发展，某些公司由于全力着重于人事技能，也会完全忽视训练高级职位人员所需要的东西。它们可能冒着一种风险，即培育出来的人具有高度的人事技能，但缺少做一个有效率的上层经理人员所应具有的思想能力。

因此，重要的事情是：训练一个管理职位的候补人的方向应该是培养他打算担任的负责职位中最需要的技能。

经理人员的安排

三种技能的概念指出，把具有互为补充的技能的个人合成一个管理小组，可以立即办到。例如，美国中西部有一个中型分配公司，它的总经理有异常的概念技能，但人事技能极为有限。然而，两位副总经理却具有突出的人事技能。这三个人形成了一个执行委员会，取得了出色的成就，每一成员以己之长弥补了他人之短。罗伯特·贝尔斯提倡一个计划，叫做二人互相补充协商会议领导，一个人做主要的“业务领导”，另一个做“社会事务领导”，这个计划可能是本题一个中肯的例子。

经理人员的选拔

为了预先确认一个预期中的候补人选对某种工作的能力，目前大量地使用了各种各样的测验方法。候补人选被测试的项目包括“决定性”和“一致性”之间的各种项目。《幸福》杂志最近的一篇文章指出，这些测试所得的结果，当应用到执行工作上去的时候，是大成问题的。如果关心做事的技能，而不重视那些不能保证工作能力的某些特性，岂不是更为有益得多?

这个三种技能的途径使得特性测验成为不必要的了，取代它的是可以检验一个人是否有能力应付工作中遇到的实际问题和实际情况的一些程序。它们会指出一个人在特定的情况下能做些什么事，选拔和测量发展也用同样的程序。这些程序将在下面论及发展管理技能的一节中加以叙述。

这一途径建议，选拔经理人员不应该根据表面上显示的行为特征或特性，而应该根据他们是否具有特定的所负责的级别需要的各种技能。

发展这些技能

不少人多年来一向主张，领导能力是某些得天独厚的个人生来就有的。例如我们说“天生的领导”、“天生的经理人员”、“天生的售货员”等等。某些人自然而然地或生来就在某些技能方面具有较大的资质或能力，这无疑是事实。但是，心理学和生理学对这方面的研究也指出：第一，具有强大的资质和能力的人，可以通过实践和训练来增进他们的技能；第二，即使缺乏天赋能力的人，也可以通过训练增进他们的工作能力和全面的效率。

管理技能的概念指出，我们能够改进我们管理的效率，并为将来开发更好的管理人员。这一技能的概念包含有边干边学的意思。不同的人用不同的方式方法进行学习，但技能是通过实践培养出来的，也是通过把学习和个人的经验和背景结合起来而培养成的。如果做得好，在这些基本管理技能方面从事的训练，应该养成的管理能力，比无计划的训练方式更有把握而且更快。那么，进行这种训练的方式方法是什么呢？

技术技能

多年来，工业和教育机构一样，对发展技术技能问题都给予了极大的注意，也取得了不少的进展。最有效的办法似乎是：先就个人的专业在原理、结构和过程上打下坚固的基础，配合以在上级的观察和帮助下从事实践并取得经验。鉴于在训练人们的技术技能上已做的大量工作，本文似乎没有必要再提更多的建议了。

人事技能

然而，对人事技能的理解就少得多了，仅仅在最近才在发展这种技能上取得了系统的进展。目前，各大学和专业人员在沿着许多不同的途径，去培养人事技能。这些途径是以心理学、社会学和人类学为其基础的。

这些途径中的一些也被应用了，于是产生了“应用心理学”、“人事管理学”和一大堆其他的东西，这就需要技术专家去帮助工商业者去解决他的人事问题。然而，作为一个实际问题，经理人员必须发扬他自己的人事技能，而不要依赖别人的指点。作为一个有效率的经理人员，他必须发挥自己对人事活动的看法，以便：①体验他在一种情况中引起了什么样的感情；②知道怎样看待自己的经验，这种看法能使他重新评价过去的经验，并从旧经验中学到新东西；③发扬理解别人的言行（明显的或含蓄的）和与别人交往的能力；④发扬把他的看法和态度与别人交流并取得成效的能力。

为较大的学习小组举一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的办法。这种训练可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教练和有组织的活动顺序。它提供了很好的、近乎实际的情况，正如持续的课堂讲授所提供的一样；它也为在具体实践中发表不常有的重要见解提供了机会。这种训练过程的一个重要部分，就是让受训者自己检查和评价自己的思想，自我检查可以使他养成对己对人的更为有用的态度。有了态度上的改变，就有希望取得对付人事问题的灵活技能了。

在教室中也可以测验人事技能。测验的办法是：在合理的限度内详述包含管理活动的实际情况，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的机会，要求受训者执行他所建议的行动细节。这样，我们就可以评价一个人对整个情况的理解，以及他解决问题的能力。

在工作中，一个上级领导常常有机会去观察一个人是否能够有效地与人共事。他的观察可能是极为主观的评价，其正确性取决于评价者的人事技能。但是，说到最后，每一次提升，不仍然是取决于某一人的主观判断么？我们应该责骂这种主观性呢，还是应该在我们的组织中尽力发展具有人事技能的人，以便使他们有效地做出这种判断呢?

概念技能

概念技能和人事技能一样，没有受到广泛的理解。人们已经试过有助于培养这种技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的结果，常常是通过上级“辅导”下级取得的。这并不是一种新方法。它的含义是：经理人员的主要责任之一就是帮助下级发扬他们管理的潜能。一个上级“辅导”下级的方法之一就是指定给下级一种特定的责任，然后每当下级前来求教时，上级只提一些探寻性的问题或意见，而不是给他答案。美国钢铁公司的现任董事长B. F. 费尔勒斯，当他任该公司的总经理时，他对其辅导活动作过如下的描述：

“当一位副总经理或是一个附属公司的经理来向我请示时，我的对策一般是向他提问题。我知道的第一件事就是：要他告诉我他自己如何解决问题。”

这显然是管理训练的一种理想的、完全正常的步骤，通用于技术技能和人事技能的发展，也适用于概念技能的发展。然而，它成功与否，必须看那个上级是否有能力并是否乐于帮助下级而定。

培养概念技能的另一个好方法是改换工作，这就是说，把有出息的年轻人从一个部门换到企业的不同职能的部门中去，但职位的等级不变。这种办法使得有的人能够有机会替换别人的职位。

其他可行的办法包括：特别委派，尤其对于牵涉到部门之间的问题的那种工作；管理委员会，例如麦考密克的多维管理计划，其中初级经理人员在政策问题上充当上层管理人员的顾问。

对那些较大的学习小组，上述那种案例问题的课程可能是有用的，只引用那些与一般管理政策和部门间协调有关的案例。这种课程常常被称为“管理概论”或“企业政策”，目前极为流行。

在课堂中，也已经以合理的效率对概念技能做出了评价，方法是对特殊的、错综复杂的情况做出一系列详细的描述。然后要求被测试者提出行动方案，去对付每一情况中起作用的基本力量；这种方案要考虑到，采取的行动与企业的各种技能并各个部门，以及与企业的整个环境，有什么连带关系。

在工作中，机灵的监工会找到经常的机会去观察一个人能否把自己及其工作与公司的其他职能和工作联系起来。

与人事技能一样，概念技能也必须成为经理人员构成的一个正常部分。由于他们的背景、态度和经验，不同的方法可以指示出不同人的发展。但在每个案例中，应该选用的方法能使经理人员发展他自己个人的技能，就是把企业视为一个整体，并使各部门协调起来。

结论

本文的目的是为了指出，有效的管理取决于三种基本的个人技能，即技术技能、人事技能和概念技能。经理人员需要：①足够的技术技能，以便完成他所负责的特定职位的机械工作；②足够的与人共事的人事技能，以便做一个有效率的团队成员，并在他所领导的团队内建立同心协力工作的气氛；③足够的概念技能，以便认识到包含在他的工作中各种因素之间的相互关系，这种技能会使他采取行动，为整个企业取得最大的好处。

这三种技能的相对重要性，随着各级行政管理的责任而有所不同。在较低的职位中需要的技能主要是技术技能和人事技能。在较高的职位中，行政管理人员的效率大部取决于人事技能和概念技能。在最高职位，概念技能就成为成功的经营中最重要的技能了。

三种技能的途径着重地指出，好的经理人员不一定是天生的，是可以培养出来的。它超过了在一种成就中鉴定特定特性的需要，而且提供了一种更有用的方式去看待管理的作用。由于帮助我们鉴别各种职位职责上最需要的技能，它在选择、训练和提升管理人员方面证明是有用处的。

篇5：高效人力资源管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

篇6：高效人力资源管理技能

技术材料部赵利德

参加公司举办的《关于中层管理技能与高效执行力提升》培训，感觉收益不少，其中结合公司实际以及自己浅显的知识就执行力的三个来源发表一下自己的心得：

一、制定方向明确的目标。公司的规划年年有做，而且均以经营为重点，非常详细，非常全面，本人认为公司的规划方向明确。但在部分人员执行的时候有时考虑的是局部利益和本位主义思想，或者在计划指标分解下达的时候就与原先的计划或思路有些偏差，造成基层单位的本位主义，削弱了公司的整体竞争力和赢利能力。

二、制定严密可行的计划。严密的执行计划在制定的时候存在一定的困难，主要原因是部分人员的知识面较窄、对基层单位了解不够全面，或者甚至是未征求基层单位的意见，或者基层单位的意见本身就带有片面性，个别人员的工作中心集中在揣摩领导的意思，而很少按照公司的利益来制定计划，造成计划在制定时已偏离了公司计划的初衷。

三、切实有效的激励。公司现时的激励制度整体上讲非常完善，对完成公司的目标存在一定的作用。