项目经理的综合评价（共8篇）
篇1：项目经理的综合评价
09土木工程2班 吴正闯0909131064
对项目经理的综合评价
随着项目管理理论和方法的研究，项目管理已经在当今社会的各个领域的各种项目管理中得到广范的应用，项目经理在项目管理 的整个过程中发挥着至关重要的作用，他是一个项目全面 管理的核心和焦点。项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断 力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致 项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀 的项目经理具有重要意义。项目经 理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度 较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。
1、首先，在项目经理的岗位上要注意不断扩大自身的知识结构。每个人的 经历和经验都会受到一些限制，而项目经理这个岗位恰恰要求必须具备全面的综 合业务能力，因此这就要求我们要根据工作需要和自身情况加强学习，比如对专 业技术知识、经营管理知识、金融知识、法律知识的学习等等，做到既要向书本 学习，更要利用一切机会向闻道在先者学习，只有这样才能不断达到在外行面前 是内行、内行面前不外行的程度，以便在工作中对于实际出现的问题，能够准确 判断和决策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆准的原 则性意见对需要处理的工作事项敷衍塞责。
2、项目经理需要有勇于实践的踏实的工作作风，在实际工作中不断丰富完 善自己。一个合格的项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，作为项目经理，首先要 敢于承担责任，其次要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。项目经理应 该通过以身作则，在项目中形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项 目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导 能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
3、要敢于面对自身的弱点，不断完善个性修养。有位哲人说： 性格决定命运，我体会这句话放到项目里说，就是一个项目经理的个性、品质会对项目面 貌产生影响。每一个工程项目中的管理者，都会面临由于所负的工作责任重大而 感到精神压力大的问题，如果自身不能控制好，可能就会表现出说话急躁等一些 不良表现，给对方造成不必要的伤害，在这方面我的问题是比较突出的，尤其是 在项目初期表现尤甚。虽然说一个没有责任、或者有责任没有责任感的人，他不 会为工作上的事情着急上火，但是，这绝不能掩盖这是一种个人修养的欠缺。
总之项目经理不是一个爵位，而是排球比赛中的自由人，是要比别人更多干活的人。因为别人有明确的具体工 作，而你没有：项目工作哪里有空缺，你首先就要先补上，然后再研究今后怎么 办（加人或修改工作程序）；项目哪里有问题，提出来，你就要解决，全力支持 各部门的工作。人家提出问题，肯定是依靠自身的能力解决不了，这时你再说三 道四，会引起别人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影响的是工作。项目 经理的权利，正是因为这种工作关系的归集而自然形成的，天授神权是一种不牢 靠的权利。
篇2：项目经理的综合评价
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找seo工作就上才智尚招聘网 篇三：项目经理工作总结
工作总结
我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来，到现在为止已经有四年时间了，在这几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己为此已改变了不少，在竞争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结：
一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。
二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。
三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。
四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作同时起动，在众多头序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工程的成功与否，关键就是对施工成本、进度和质量的把控，并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分，然而，合同管理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞直接影响到合同的签订。除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果加强及完善合同管理，合同将是约束各方的主要工具
五、培养项目自己的管理团队和施工队伍。此项工作是项目部所面临的极具有挑战性的工作，在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员，是项目部及我本人从未接触过的，毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一些全新工程领域，对于此类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。除了在市场物色一些相关的技术人员外，项目
部还要对原有人员进行一些相关专业的基础培训工作，占用了大量的管理资源和宝贵时间。但付出总是有回报的，经过项目部精心的筛选、培训与管理，几年时间已初步带出了一支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在今后的工作中我们肯定还会遇到更多的问题，只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来的时候迎刃而解。
作为一个现代的工程人，我们会戒骄戒躁，踏实稳健的走好每一步，不断提高业务水平，顺应大形势的要求，依托于公司平台在市场中立于不败之地。篇四：项目经理应该具备的能力 和自我评估
项目经理应该具备的能力 和自我评估
管理方面：
个人认为管理方面的知识当然是必需的了，就不多说了。70分 一般
能细致计划和预先看到存在问题的能力 75分 一般，计划能力还有欠缺 处理突发事件的能力 60分 尚缺少经验
结团队带来快乐气氛的能力 85分 比较好，但是优点也是缺点 勇于承认错误的能力（这个可是非常难做到的哦）90分 没问题，做得还比较好 学习新技术的能力 90分 能力还可以
解决开发中人员变动和新员工培训的能力 75分 一般，人员变动很棘手 能够跟各个相关部门进行协调的能力 85分 良好，沟通还可以 个人坚定意志和领导力 65分 领导力很差，易摇摆不定 事业心和责任感 90分 很高所以心有余力不足 承受工作压力和忍耐力 70分 一般，易冲动
个人综合情商 70分不太高，是缺点也是优点 其它能够帮助管理的能力...技术方面：
新技术领域的概况了解 85分 良好 广泛的知识面 85分 良好
当前应用开发，设计，版本控制，管理，测试，系统工具的了解 85分 良好，人员变动很棘手
所需要用到的技术领域熟练应用和了解 80分 还行
员工技术水平的了解和个人特长的了解 85分 比较了解
对领域内竞争对手优势技术的了解 80分 了解不是很透彻 学习新技术的能力和热情 90分 这个没问题
管理团队，发挥每个人最大工作热情的能力 75分 尚可，还有很多经验需要积累 和上级同级部门友好相处，保护本部门员工利益的能力 75分 尚可,权利太有限了，不过无论如何应该做好
细致思维和完整清晰文档编写能力 90分 没问题
制作简洁明了power point演示文档能力 85分 还行
参与招标的项目还需要有良好口才和外表，自信并能够说服别人的能力 60分 呵呵长得太普通了
有一定审美能力和能够为他人着像的能力，在用户界面设计和易用性方面能够发挥 85分 界面设计还比较好
本来没多少信心，这样一打分，好像自己也不是那么差啊，篇五：自我评价
自我评价
1、有“沃尔玛”十年快速消费品行业管理和销售经验。
2、熟悉行政、销售、营销各部门各项工作的操作方法及技巧。
3、具备独立开展工作能力；思路清晰，有敏锐的观察和处理能力。
4、有良好的沟通技巧和较强的协调能力；语言表达能力强，亲和力佳。
5、可独挡一面，有超压承受能力。
自我评价
工作积极认真，细心负责，熟练运用办公自动化软件，具有较好的内外协作能力，有八年以上工作经验。善于在工作中提出问题、发现问题、解决问题，有较强的分析能力，对企业行政管理有较为丰富的经验和独到的见解。自我评价
活泼开朗、乐观向上、兴趣广泛；
适应力、感悟力强，能很快融入团队；
勤奋好学，踏实肯干，动手能力强，认真负责，有很强的社会责任感；
坚毅不拔，吃苦耐劳，喜欢和勇于迎接新挑战。
立志做一名职业经理人。
自我评价
热情、性格开朗，乐观向上、为人真诚坦率。有主见，积极进取。对工作严谨塌实，认真负责。有良好的心理素质和吃苦耐劳精神。能较快的适应各种工作环境，学习能力强能快速的熟悉并掌握工作的特点。
自我评价
有5年多的人事行政工作经验，能组建人事行政工作体系，了解人力资源六大模块，熟悉薪酬的核算，能熟练处理社会保险和住房公积金（有深圳市养老保险和广东省原行业企业养老保险双重工作经验），能吃苦耐劳、有团队合作精神、有奉献精神、能服从公司安排（能驻外出差）。
注意：试用期工资在5000元以下的企业请勿扰！
自我评价
由于从事过人事行政和财务工作，积累了丰富的工作经验。本人工作踏实，认真，具备分析能力，头脑灵活、反应敏捷，能够灵活处理工作中的突发事件。并且极富工作和团队精神，我性格开朗，乐于与人沟通，具有良好的适应性和熟练的沟通技巧，能够协助主管人员出色地完成各项工作。
自我评价 十年企业的管理经验，熟练运用中国商法和经济法法律、法规，避免公司因触及法律盲区而遭到不当经济制裁，能有效制定和落实各项管理制度和工作流程。具有多项技能，包括电脑办公和管理，驾驶除大客车以外的所有车辆，擅长公司行政、人事和后勤管理。
自我评价
活泼开朗、乐观向上、兴趣广泛；
适应力、感悟力强，能很快融入团队；
勤奋好学，踏实肯干，动手能力强，认真负责，有很强的社会责任感；
坚毅不拔，吃苦耐劳，喜欢和勇于迎接新挑战。
自我评价
生活中尊敬家人，养成良好的生活习惯和正派的作风。工作中服从领导安排，做事认真踏实，一步一个脚印的前进此外，对时间观念十分重视。平时待人友好，与人相处十分融洽。
自我评价
国企大型工程6年现场技术员、5年技术管理科科长，后从事技术负责人、项目总工、项目经理及大型工程副总工程师工作，近几年在国际工程监理单位、外资企业从事项目管理工作，主要负责土建方面的管理。
自我评价
本人工作认真.热忱.责任心强，至真至诚，创新意识好，合作精神佳，本着集思广益不断进取的原则，为自己及集体努力工作，为未来创造更多的财富而不楔奋斗，只求一个可以发挥的空间！
自我评价
多年的工作经历磨炼了我使我在不断前进，对工作负责任是我的做事原则，带领好团队人员互相协作共同前进是我的策略，敢于创新是我发展的准绳，所以我相信自己有能力面对新的工作挑站！
自我评价
具有近十年的咨询销售经验，熟悉全国培训市场(职前培训和it培训)。具有近八年的职前培训销售团队管理经验，具备良好的团队协调能力和领导素质。
熟练使用办公软件，设计软件，工具软件。
熟悉“展会营销模式”以及营销理念。
具有很强的逻辑思维能力，善于沟通和商务谈判，能够接受有挑战性的工作任务。
自我评价
我叫________，到____________公司上班已经有两年了，在过去的两年里，有成功、有失败、有欢乐、也有苦恼，在公司领导的关怀与指导下，在各位同事的鼎力支持和帮助下，我的工作能力有了很大的提高，现将两年来的工作做一个自我评价。
1、努力学习，不断提高业务能力，在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极参加学习培训，不断充实自己；遵章守纪，两年来，自己在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务；团结同事，共同努力，同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重；由于自己工作经验不足，在工作中缺乏处理用户投诉的实践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。
2、本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个人的努力和工作相关经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。
3、回顾过去的两年，我认真学习营业的培训，积极参加岗位培训，全心全意，以礼待人，热情服务，耐心解答问题，为客户提供优质服务，并在不断的实践中提高自身素质和业务水平，成长为一名合格的营业员。
在以后的工作与生活中，我相信通过我的努力，我一定会成长为一名优秀员工，争取成为别人学习的榜样，为公司作出贡献。自我评价
四年工作经验，20万平米现场施工管理经验，2年主管经验，对工程施工管理流程，现场施工管理及协调能力突出，精通cad制图软件，及办公自动化。
能吃苦，组织能力、团队精神突出，责任心强，对工作认真负责。自我评价
本人具有良好的思想道德品质，敬业、务实、创新的实干精神，一向秉承诚恳、诚信的做人原则，勤劳肯干，能吃苦耐劳，勇于承担责任。熟悉基本的经济管理理论，富有创造性思维，能独立完成工作，精力充沛，善于学习，有较强的进取心和团队精神。自我评价
本人性格开朗、活跃，乐观向上，爱好广泛，拥有较强的适应能力，并具有良好的身体素质。熟悉各种机动车辆的驾驶及保养，并与同事相处和睦、融洽。是一个认真负责，积极主动，善于团队工作的人，具有很强的团队意识；思维严谨、踏实肯干、责任心强；少说大话，多干实事，是我始终遵循的做事原则；锐意进取，不墨守成规。自我评价
篇3：一种项目经理素质的综合评价模型
关键词：项目经理素质,未确知测度,综合评价
0 引言
项目经理是项目管理的实施者,是所有工程项目管理人员中的最高责任者和组织者,他是整个项目建设过程中的管理核心,在项目活动中具有举足轻重的地位。目前多数建设单位通常由单位领导和专家根据个人经验对项目经理的工作表现进行定性评价。
为了更合理公正的评价每个项目经理的综合素质,本文使用未确知数学中的方法对项目经理在工程中的表现进行考核和评价[1]。
1 项目经理综合素质评价指标体系的建立
在项目经理素质评价指标中,政治素质指标、能力素质指标、知识素质指标、身体素质指标等因素是进行项目经理综合素质综合评价的主要指标[2]。
以上四个方面相互依存,相辅相成,政治素质指标是灵魂,能力指标是主体,知识指标是基础,知识素质指标是保证,四个方面构成了对项目经理综合素质评价进行评价的依据和标准。
综上,本文立足于工程中项目经理的实际情况,本着指标体系的设置应符合系统全面、简明科学、稳定可比、灵活可操作的原则,运用系统工程的理论和方法建立了一套结构齐全、内容丰富、操作方便的项目经理综合素质评价体系,如表1所示。
对于这些指标的评价通过专家打分的方式得到,将测评项目经理的素质高低按梯级理论划分为五个层次:1)非常满意;2)满意;3)一般满意;4)不满意;5)很不满意。本文就是在此基础上对项目经理素质进行评价研究的。
2 未确知测度模型[3]
设x1,x2,…,xn表示n个待评价的投资环境,记为X={x1,x2,…,xn},称之为论域;评价xi(xi∈X)有m项指标I1,I2,…,Im,记为I={I1,I2,…,Im}。用xij表示对象xi在指标Ij下的观测值。设C={c1,c2,…,ck}为评价空间,其中,ck(1≤k≤K)为第k个评语等级。
2.1 单指标未确知测度
对象xi关于指标Ij的观测值xij不同时,则该指标使xi处于各评语等级的程度也不同。设xij使xi处于第k个评价等级ck的程度为μijk=μ(xij∈ck)。
那么μijk满足:
其中,i=1,2,…,n;j=1,2,…,m;k=1,2,…,K。
称满足上述三条测量准则的μijk为未确知测度,简称测度。称:
式(1)为对象xi的单指标测度评价矩阵。其中,μji(1≤j≤m)为观测值xij使xi处于各个评语等级的未确知测度。
2.2 指标权重的确定
对象xi关于指标Ij的观测值xij使对象处于c1,c2,…,ck各个评语等级的未确知测度为:
我们可知道,指标Ij对于对象xi的分类做了多少贡献。
1)如果μij1=μij2=…=μijK=,说明指标Ij使xi处于各个评语等级的程度相同,因而无法区分出xi到底处于哪个评语等级。此时称指标Ij未对xi的分类做出贡献,若用表示指标Ij关于xi的分类权重,则=0;
2)如果K个μijk中有一个μijk0=1,其他的K-1个均为0,则指标Ij使xi确定的处于ck0评语等级,在此种情况下称指标Ij对xi的类别做了最大贡献,若用w表示指标Ij关于xi的分类权重,则w这时取到最大值;
3)同理可以说明,的K个分量取值越分散,越小,取值越集中,越大。
设由测度μijk所确定的信息熵为:
令:
令:
由式(5)定义的wji是指标Ij关于xi的分类权重。称:
为指标I1,I2,…,Im关于xi的分类的权重向量。
2.3 指标分类权重的用途[4]
将μijk改写成μijk=·μijk+(1-)·μijk,如果=0,即指标Ij对xi的分类未做贡献,此时亦有·μijk=0;若>0,则指标Ij对xi的分类做了非零贡献,注意到:
我们知道是综合m项指标使xi处于第k个评语等级的未确知测度。
2.4 综合评价系统
若关于xi的单指标测度评价矩阵式(1)已知,关于xi的各指标分类权重为式(6)。令:
则μi为xi的评价向量。
2.5 评价准则
用评语等级划分是有序的,第k个评语等级ck“好于”第k+1个评语等级ck+1,所以最大测度识别准则不适合,改用置信度识别准则。
置信度识别准则。设置信度为λ(λ>0.5),通常取0.6或0.7,令:
则判xi属于第k0个评价等级ck0。
3 应用举例
根据上述未确知测度综合评价模型,我们对邯郸建工集团的一名项目经理进行评价。参与打分的专家有10位,评语空间为{非常满意、满意、一般、不满意、很不满意}。其中,评价指标16个,每项指标以10分计,分布于5个评语等级上。对此环境的每项指标的评价得分均得10分,区别在于每个待评对象的等级分不同。
根据待评对象的得分统计数据,得到如下单指标测度矩阵:
其中,
根据式(3)～式(6),计算指标权重如下:
对该项目经理的评价向量为:
取λ=0.6,根据式(8)得:当k0=3时,0.190 064+0.195 109+0.289 933 4=0.675 106 4>0.6=λ。
因此,该项目经理的素质被评为一般满意,接近于满意。
4 结语
本文建立的基于未确知测度的项目经理素质的综合评价模型有以下特点:
采用定性与定量相结合的方法,避免了由主观和感性进行评定的随意性;在各评价指标权重和识别准则的确定上,分别采用了信息熵和置信度识别准则,使评价结果更具客观性;这种评价方法便于程序化,实现了科学管理,并简单容易实现和具有较强的可操作性,不失为一种很好的项目经理素质的评价方法。
参考文献
[1]季方芹,纪显庆.工程项目经理应具备的素质[J].东北水利水电,2001,19(9):23.
[2]叶少有,高鹏,夏祖杉.项目经理考核的模糊综合评价法[J].运筹与管理,2003,12(5):120-123.
[3]刘开第,曹庆奎,庞彦军.基于未确知集合的故障诊断方法[J].自动化学报,2004,30(5):747-756.
篇4：项目经理的综合评价
关键词：项目经理 胜任能力模型 模糊综合评判法 项目管理
中图分类号：C931文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-020-03
一、引言
随着市场竞争和变革的加剧，新技术的不断涌现，客户需求日益复杂，给IT业行业带来了前所未有的挑战。为了适应这种多样性与多变性的环境,许多IT企业逐步推行项目管理的经营模式,使相当一部分风险最终由项目经理人来承担,这对项目经理人的胜任能力要求越来越高。采用什么标准来选拔和培养项目经理人,越来越受到企业人事主管的关注和重视。
传统的人力资源管理一般是通过职位分析来确定管理者所需要具备的任职能力,在此基础之上进行选拔、培训和评价。然而,管理人员所面临的是一个随机多变的环境,环境变化已使得传统的职位分析方法很难满足新的条件下所带来的新要求。在此背景下,从项目管理者的自身特点出发,考察优秀项目管理者的特征，积极探索项目经理胜任力模型，将会起到事半功倍的效果。
当前项目经理胜任力模型的研究主要着眼于管理流程，考察项目生命周期中各步骤对胜任能力的要求，而对项目管理中的领导过程，项目管理者的团队管理能力关注较少。而实际中，项目管理者通常在复杂的、跨学科的环境下工作，对项目团队成员的支配权不大，更多情况下是通过诸如影响力等非正式的权力模式来领导团队，因此，更需要对他们的领导特征进行研究；在研究方法上，现有的研究大多基于行为事件访谈技术，对胜任能力因子的分析较为成熟，但一般重定性而轻定量，无统一可行的标准或数量表示。由于没有采用可量化的测评工具，也就无法高效准确地对员工予以评估。
针对上述问题，本文充分考虑实际评估工作的科学性与可操作性，结合行业特点，在现有的研究基础上提出运用模糊综合评判法建立项目经理胜任能力模型。
二、项目经理胜任能力的主要构成因素
哈佛大学的戴维•麦克米兰教授于1973年提出了胜任特征的概念。胜任特征是指“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”①而胜任特征模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。自从胜任特征的概念被提出来以后,已经得到了学术界的认可,并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。
项目管理者工作的环境往往随机多变，加之项目的一次性特征，他们没有传统的职能式领导对下属的领导关系可靠，所以他们经常是通过各种影响策略发展非正式的权力模式。
1.技术能力。这里所说的技术能力，并非指对项目本身所要求的专业技术，而是指一个优秀的项目经理应该具备的对项目整个宏观层面上的一种掌控能力；因此，全局观念显得尤为重要。此外，在执行方面，合格的项目经理还应具备良好的应变能力、风险控制能力、前瞻性、条理性，并且对相应的法律法规有一定的了解。
2.个人魅力。鉴于项目的一次性特征，大多数公司不会直接赋予项目经理以人员、费用等资源的支配权，因此要获得推进项目必要的资源，顺利完成项目任务，就必须充分运用自己的个人魅力。在本研究中，将个人魅力归纳为这几个要素：勇于承担责任，诚恳，献身组织精神，关心下属，公正性。
3.领导能力。如果把项目看作航船，那么项目经理就是指引航向的舵手，因此，可以说领导是项目经理的重要职能。项目经理要提高领导能力，首先要解决思考问题，具备站得更高，看得更远的领导能力，担当好“协调者”的角色，具体则体现在沟通能力、协调能力、人际关系处理能力以及对人才的培养能力，从而促进项目团队的凝聚力。
三、构建项目经理胜任模型
1.确定项目经理所需素质的要素集U。
选择对项目经理胜任能力评价所涵盖的因素作为评价要素，得项目经理素质要素集为：U={U1,U2,……}
根据上文的分析，技术能力、个人魅力、领导能力是项目经理所必备得素质，在这里我们把这三者作为评价要素指标。
2.确定评语集。把对各评价要素得评价分成评语等级，即对设置的项目经理所需素质的要素进行评定，按其满足各项目管理的要求程度分不同档次，得到评语集为：V={V1,V2,……}
3.确定胜任力要素的权重向量W。不同的胜任力要素需要给出相应的权重来确定其重要性，在此，我们采取AHP方法来确定相应要素的权重比较。首先组织高层或者专家建立评价小组，然后根据表1的内容对胜任力要素进行评价，得到权重判断矩阵D＝（dij）。
4.确定胜任力要素的隶属度矩阵R。有评价小组的每位成员对照分级标准，对每项胜任力要素进行评价；经统计后，将结果填入胜任力要素评判表（如表2所示）。表中的比重，即为要素的隶属度。其计算方法是：用每一栏的人数除以参加评判的总人数。
5.模糊综合评价数学模型。由上面了确定胜任力要素的权重向量W和评价矩阵R，便可做模糊变换来进行综合评价，模糊综合评判得数学模型为：
B=W*R
经由上述模型计算，可得胜任力要素评价向量B，并进行归一化处理B′。
6.计算综合评判值P及模型评价。
向量B′依然无法直接进行评判解读，考虑采取评价等级分数化的方法，通过胜任力要素评价向量B′计算出综合评判值P并进行判断。以评语集V=（优，良，中，一般，较差}为例，评语与分数对应关系如表3。
此处，P值越大，表示项目经理的胜任力越强。
企业可根据综合评判值P的大小对项目经理胜任力进行评级。这里设低胜任力与中等胜任力之间的阈值为0.3，中等胜任力与高胜任力之间的阈值为0.7。胜任力评价与P值区间的对应关系如表4。
四、胜任模型应用实证分析
以某IT项目经理为实例，建立图1所示的项目经理胜任力评价模型流程图。
根据评价模型流程图，邀请专家进行分析，确定A-Bi的判断矩阵，如下表：
用和积法计算特征向量有WA-Bi=(0.6334,0.1061,0.2605)
从而判断矩阵具有满意的一致性。同理可以计算出C层各元素相对于B层与其相关的元素的权重，见表5。
个人魅力0.1061献身组织精神0.1610关心下属0.0986公正性0.0624沟通能力0.467领导能力0.2605协调能力0.278
人际关系处理能力0.160培养人才0.095
五、结论
全球经济在IT企业的带动下发展，而IT企业在激烈的竞争中能否生存与发展则与其是否拥有有效的项目管理息息相关，因此，针对IT项目管理者的胜任能力研究有着重要的现实意义。
项目经理的胜任力模型研究是一个较新的领域,实践上仍处于探索阶段。它对高科技企业的成长与发展有着深远的影响,具有重要的实践意义。首先,对项目经理的选拔有直接的指导作用。如果在招聘过程中忽视这些重要特征,将会影响选拔工作的有效性。其次,该模型对于项目管理者的培训也具有很高的指导与参考价值。可根据模型中所涉及的人际关系处理因子,对项目经理加强沟通技巧的培训。这尤其对于那些从内部技术人员中选拔上来的项目经理有很强的现实意义,他们往往在学习能力和专业知识上很强,但在沟通和人际关系处理上需要培训。此外,项目经理对此模型的了解,有助于对自身的客观评价分析，从而在工作中不断完善自己。
参考文献：
1.潘文安.IT业项目经理人胜任模型研究［J］.科技进步与对策，2005(2)
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3.Kloppenberg,T.&Petrick,J；Leadershipinprojectlifecycleandteamcharacterdevelopment；ProjectManagementJournal,1999(1)
4.姚翔,王垒，陈建红.项目管理者胜任力模型［J］.心理科学，2004(6)
5.PMIStandardCommittee；AGuidetoProjectmanagementBodyofKnow-ledge；USA:PMI,2000
6.梁建春.组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理［J］.重庆大学学报(社会科学版)，2005(4)
7.王光远.论综合评判几种数学模型的实质及应用［J］.模糊数学，1984(4)
8.宋晓秋.模糊数学原理与方法［M］.中国矿业大学出版社，2004
（作者单位：武汉大学经济与管理学院湖北武汉430000）
(责编：若佳)
篇5：项目经理简历自我评价
本人具有良好的思想道德品质，敬业、务实、创新的实干精神，一向秉承诚恳、诚信的做人原则，勤劳肯干，能吃苦耐劳，勇于承担责任。熟悉基本的经济管理理论，富有创造性思维，能独立完成工作，精力充沛，善于学习，有较强的进取心和团队精神。
四年工作经验，20万平米现场施工管理经验，2年主管经验，对工程施工管理流程，现场施工管理及协调能力突出，精通cad制图软件，及办公自动化。
能吃苦，组织能力、团队精神突出，责任心强，对工作认真负责。
篇6：IT项目经理简历自我评价
我极富敬业精神、积极开朗、乐观向上，有很强的沟通能力和团队协作能力。能承受压力，喜欢富有挑战性和具有发展空间的工作。
IT行业是一个具有挑战性的行业，随着科技的不断发展它也在不断更新，不仅要会工作还要会学习，我喜欢接受这种挑战，也愿意从事这方面工作。
篇7：项目经理绩效考核指标设计与评价
A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司项目经理绩效指标设计实践
1.项目经理绩效管理定位
首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联
卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。
3．项目经理绩效指标设计
在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。
基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。
4．项目绩效监控、沟通与过程改进
高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。
项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。
5．项目经理绩效考核与结果应用
A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：
①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；
②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；
③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；
④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；
⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价；
⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。
公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。
绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。
二、A公司项目经理绩效考核效果
M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：
①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；
②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；
③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。
在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。
三、A公司项目经理绩效考核的启示
1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。
2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。
3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。
篇8：项目经理的综合评价
现代企业制度建立以后, 企业的主要问题将是在公司治理结构下进一步解决企业的原动力问题, 其中最关键的是如何最大限度调动经营者的潜在能力和积极性, 建立有效的长期激励约束机制。股票期权激励制度, 能够有效地将资产所有者与经营者的利益“捆绑”在一起, 充分激励经营者潜在能力的同时又可以有效避免经营者短期行为, 能有效地降低企业委托代理成本, 对于完善上市公司激励约束机制具有重要的作用。科学、客观地评价受益人 (主要是高层经理) 的业绩水平, 是股票期权激励制度有效实施的重要环节。影响高层经理业绩水平的因素很多, 评价指标也比较复杂 (可分为多层次、多目标) , 就评价指标特别是定性指标, 由于受个人偏好等因素的影响, 任何专家 (评价人) 都难以严格准确地确定它的精确值, 只能给出定性评价 (比如优秀、良好等) , 但定性指标更多地只能从程度上进行评价, 使得评价指标具有模糊特征, 因此用多目标模糊评价方法进行综合考核, 可以得到比较客观的评价结果。本文基于多目标模糊综合评价方法, 选取上市公司常用的对高层经理业绩考核的指标, 建立相应的数学模型, 对高层经理的业绩水平进行综合评价。
1 多目标模糊综合评价方法的基本思想及数理原理
多目标模糊综合评价方法, 是模糊数学原理的一种重的要应用。它借助模糊集合的概念及运算, 将一些边界并不十分明显的指标评价问题进行量化, 建立相应的数学模型, 再用模糊数学的有关方法对模型求解、处理、分析, 既有定量的分析与可靠的推理运算, 又考虑和综合了指标的边界因素, 在相当程度上克服了人为的主观因素的影响, 具有一定的客观性和可靠性。这种模型不仅能够对评价对象的单个指标表现进行评价, 还能够进行综合处理得出综合评价结果, 并按最大隶属度原则确定评价对象相对于评价程度所属的等级。
1.1 选取评价因素, 建构多目标模糊集
为简化问题而不失一般性, 不妨假设指标共有三级 (对于多级的情况如此) 。
(1) 选取制约和影响评价对象的主要因素作为第一级指标, 建构指标集V为V={V1, V2, …, Vn}
确定每个指标的重要程度即权重, 相应指标的权重构成权重集A为A= (a1, a2, …, an)
(2) 在第一级指标下可相应确定第二级指标即子因素层, 构成子因素层指标集Vi
建构每个指标权重构成的权重集为
用同样的方法, 可以确定第三级指标 (孙指标) 及相应权重, 并构建相应的指标集和权重集, 这里不再赘述。
各级因素指标权重的确定, 采用决策问题中层次分析法 (AHP) 来确定。通过对不同指标的重要性进行两两成对比较, 建立相应的判断矩阵, 再通过矩阵运算, 求出矩阵的特征值和特征向量, 进一步合成并进行一致性检验后得出相应的权重。
(3) 定义评语集。根据指标表现程度不同确定相应评价等级, 定认评价等级 (评语) , 构建评语集W为
其中, Wk表示程度从高到低的各级评语, 其中k=1, 2, …, m。
1.2 采取数据, 建立评判矩阵
从最底层指标 (这里指不能再细分的指标) 开始, 对每一指标Vij, 由评价专家 (或评价人) 对评价对象分别进行考核评价, 确定评价对象隶属于第t个评语Wt的程度rijt, 归集起来, 得到从Vi到W的模糊评价矩阵Ri为
1.3 对评判矩阵和权重向量施行模糊矩阵运算
为了对某一级指标Vi进行综合, 运用模糊矩阵运算方法对评判矩阵和权重向量施行模糊运算, 即对Ai和Ri引入模糊运算得到评价矩阵Bi
这里用符号“莓”表示模糊算子, 有主要因素决定型算子或兼顾所有因素型算子两类。究竟选用哪一种, 要看算子类型并针对不同的实际问题选用。两种算子的选择和定义如下:
对于主要因素决定型算子, 选取算子“∧”和“∨”, 其中“∧”表示取小运算, “∨”表示取大运算, 即bik定义为
对于兼顾所有因素型算子, 可对上述运算作相应调整即可, 取“∧”的运算改普通型乘法, 取“∨”的运算改为普通加法即可。
将各运算结果归集到一起, 得到上一级指标的评判矩阵R为
再将R与相应的权重集A施行模糊运算, 就得到总评价矩阵B为
得到最终评价矩阵
1.4 得出评价结果
由逐层计算、综合得到评价对象目标指标集对于评语集的隶属向量
这里bk的含义是评价对象属于评语集中第k个评判等级的程度 (k=1, 2, …, m) 。
这样我们得到了关于评判对象属于预先设定的各个评价等级的程度。根据最大隶属度原则, 就能够确定评价对象的等级水平, 从而得出综合评价结果。
2 基于多目标模糊综合评价的高层经理业绩考核方法
基于上述多目标模糊综合评价方法的数学原理和操作步骤, 我们选取上市公司常用的对高层经理业绩考核的指标, 通过建立数学模型, 对高层经理的业绩水平进行综合评价。
2.1 确定高层经理业绩水平考核评价的指标集和评语集
参照一些公司的做法, 着眼于企业的盈利能力、创新能力、持续发展能力, 企业通常把高层经理业绩考核与公司长远发展结合起来, 考核的重点聚集在高层经理个人素质能力因素, 公司年度经营业绩和公司长远发展潜力等因素, 为此我们确定指标集如下:
2.1.1 素质能力因素 (V1)
素质能力因素主要反映高层经理专业素养、基本素质及创新能力。主要通过以下三个因素来决定, 这些指标主要是定性的。
(1) 专业知识 (V11) ;
(2) 管理能力 (V12) ;
(3) 创新能力 (V13) 。
2.1.2 年度业绩因素 (V2)
该因素反映高层经理工作的敬业程度及公司经营业绩状况。通过以下四个指标来体现:
(1) 营运状况指标 (V21) ;
(2) 客户管理指标 (V22) ;
(3) 研发能力指标 (V23) ;
(4) 人力资源管理指标 (V24) 。
这里营运业绩指标还可以进一步细化为更低一级的指标, 由以下四个更具体的指标实现:
资产报酬率 (V211) ;
资产负债率 (V212) ;
销售利润率 (V213) ;
社会贡献率 (V214) 。
2.1.3 发展潜力因素 (V2)
该因素用来体现和反映上市公司持续经营的动力和长远发展的潜力和能力。评价公司发展潜力的因素很多, 这里主要选取以下几个具体指标来决定:
(1) 产品技术含量 (V31) ;
(2) 市场竞争力 (V32) ;
(3) 市场占有率 (V33) ;
(4) 员工的素质提升 (V34) 。
一般情况下, 对于即将作为股票期权激励计划的授予对象, 上市公司高层经理的个人能力、敬业精神、经营业绩是比较好的, 因而体现他们业绩的每一个因素指标的等级, 可以设定为优秀、良好、一般、差四类, 由此构建评语集为
2.2 构建评价矩阵, 施行模糊运算
以公司相关数据为基础, 从最底层指标 (三级指标) 开始, 请专家 (来自公司董事会、人力资源、营销、财务等管理部门) 针对营运业绩因素下的具体指标表现分别对高层经理进行考核评价, 得到从V21到W的评价矩阵R21。如评价人对该经理四个指标因素的评价结果R21为
权重向量为
由此可得
对它作归一化处理, 得
用同样的方法, 对指标V22、V23、V24进行评判, 将评价结果统计得到评价矩阵, 模糊运算后, 和上述计算所得的B21进行归集, 就可以获得指标V2对应于W的评价矩阵R2为
相应的权重集A2为
再按以上方法进行模糊运算处理并归一化, 得
按同样的方法, 对指标V1、V3进行处理得B1、B3, 和B2归集起来, 得到指标V对应于W的评价矩阵R为
作模糊运算, 得评价向量B
最后, 作归一化处理后得指标V对应于W的最终评价向量B'为
2.3 评价结果
由以上最终评价向量可以看出, 该经理的业绩水平属于优秀的程度为33%, 良好的程度为29%, 一般的程度为20%, 而属于差的程度为18%。根据最大隶属度原则, 该经理的综合业绩水平为优秀。
3 结语
多目标模糊综合评价方法是一种应用广泛、简单易行、容易操作的方法。它将高层级管理人员业绩水平转换成可量化的指标并进行综合、化归处理, 将定性问题转化为定量问题, 可以有效地规避凭经验进行目标选择存在的主观性而造成的某些失误, 在一定程度上克服了评价人主观判断失误而造成的业绩评价失真问题, 其结果可为企业高层实行股票期权激励决策提供了重要参考。但是, 上市公司业绩考核指标体系的确定要有利于促进企业的长期发展, 并视企业发展规模和水平、所在行业、高层经理在企业中所处位置的重要程度不同而不同, 评价结果还依赖于所使数据摄的真实性和科学性, 因而本文给出的方法在实践中还需要结合上市公司实际进一步细化、优化。
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