定岗定编咨询方案

定岗定编咨询方案（精选6篇）

篇1：定岗定编咨询方案

人力资源管理咨询：定岗定编如何走向企业实际

2011-11-07 12:00 | 来源：HR经理人 | 责任编辑：发布员

——定岗定编设计流程与因素分析

正略钧策管理咨询 合伙人 吕嵘

目 录

引子——发生在《红楼梦》宁国府里的定岗定编 1

一、定岗定编总体分析模型与流程框架 2

二、总体编制设置与人工效率分析 17

三、动态定编管理与预测 19

引子——发生在《红楼梦》宁国府里的定岗定编

脂砚斋批注《红楼梦》，红楼梦里有很多伏笔在内——“草蛇灰线、绵延千里”，可揣可测。从不同角度看，有很多不同的视点。如同选择一个取景框，本文从定岗定编的视角来看，对原文内容加以编辑，来展示红楼梦中岗位管理的一些视点，仍然有所启迪——

在红楼梦第十三回里讲到宁国府的秦可卿没了，王熙凤来协理宁国府。王熙凤说，“我须得先理出一个头绪来”，于是先对宁国府的人员管理现状进行了一个梳理诊断，“头一件是人口混杂，遗失东西；第二件, 事无专执，临期推委；第三件，需用过费，滥支冒领；第四件，,任无大小，苦乐不均；第五件，家人豪纵，有脸者不服钤束，无脸者不能上进。此五件，实是宁国府中风俗‛——针对宁国府里存在的这些宿疾，凤姐儿开始处治。

凤姐儿的处治措施就是“三管四定、责任到人”。四定，即是：定岗、定编、定责、定规；三管，即：管事、管帐、管物。

首先，最根本的、最基础的、也是最重要的就是需要对宁国府进行定岗定编定责，以避免“人口混杂、遗失东西；事无专管，临期推诿；任无大小，苦乐不均”等管理弊病。凤姐儿命彩明“钉造簿册”，而后开始“三定”工作。“这二十个分作两班，一班十个，每日在里头单管人客来往倒茶，别的事不用他们管；这二十个也分作两班，每日单管本家亲戚茶饭，别的事也不用他们管……”，在三定时，还考虑设定不同的班次，将白班夜班分开设置，“这三十个每日轮流各处上夜,照管门户,监察火烛,打扫地方”，以及设定监督巡查岗，“来升家的每日揽总查看，或有偷懒的，赌钱吃酒的，打架拌嘴的，立刻来回我”，体现出岗位分工的不同特点，使得事事有人问。

其中，凤姐儿进行岗位分工的最主要的特点就是“三管”，即在任务分配的时候，按照管事、管物、管帐相分离的“内控”原则，进行岗位设定与任务分派。

而对管物的，又进一步按固定资产、流动资产以及低值易耗品等不同的物品属性进行分配。有负责管理固定资产的，“这四个人单在内茶房收管杯碟茶器，若少一件，便叫他四个描赔。这四个人单管酒饭器皿，少一件，也是他四个描赔。”“这下剩的按着房屋分开，某人守某处，某处所有桌椅古董起，至于痰盒掸帚，一草一苗，或丢或坏，就和守这处的人算帐描赔。”也有负责管理流动资产的，“这八个单管监收祭礼”；还有负责管理低值易耗品的，“这八个单管各处灯油，蜡烛，纸札，我总支了来，交与你八个，然后按我的定数再往各处去分派。”

另外，在资产管理方面，也是实行现在很多企业里建立固定资产卡片的方式，进行帐、卡、物管理，“一面交发,一面提笔登记,某人管某处,某人领某物，开得十分清楚”，使得物物有人管。

对于宁国府的这些事务，有人负责执行、有人负责监管，也有人负责组织与计划，这个人就是凤姐儿。“不论大小事，我是皆有一定的时辰”，“天天于卯正二刻就过来点卯理事”，“并不偷安推托，恐落人褒贬，因此日夜不暇。”

通过定岗定编定责，最终使得宁国府物物有人管、事事有人问——众人“也都有了投奔，不似先时只拣便宜的做，剩下的苦差没个招揽。各房中也不能趁乱失迷东西。便是人来客往，也都安静了，不比先前一个正摆茶，又去端饭，正陪举哀，又顾接客。如这些无头绪，荒乱，推托，偷闲，窃取等弊端，一概都没了。”

而“定岗定编定责”这三定之后，还有一定，就是“定规”，对此宁国府的贾珍曾经特意叮嘱凤姐儿，“不要存心怕人抱怨”。凤姐儿即是通过这四定来完善宁国府的岗位管理。

为使“威重令行”，凤姐儿儿言道，“如今都有定规”，“再不要说你们‘这府里原是这样’的话，如今可要依着我行，错我半点儿，管不得谁是有脸的，谁是没脸的，一例现清白处理。”“你有徇情，经我查出，三四辈子的老脸就顾不成了”。

在定规则惩戒的同时，也晓以激励“咱们大家辛苦这几日罢，事完了，你们家大爷自然赏你们。”以使奖罚分明。

一日，凤姐儿“按名查点”，“各项人数都已到齐,只有迎送亲客上的一人未到”。后来那人道:“小的天天都来的早，只有今儿，醒了觉得早些，因又睡迷了，来迟了一步，求奶奶饶过这次。” 凤姐儿便说道:“明儿他也睡迷了，后儿我也睡迷了，将来都没了人了。本来要饶你，只是我头一次宽了，下次人就难管，不如现开发的好。”登时放下脸来，喝命:“带出去，打二十板子！”一面又掷下宁国府对牌:“出去说与来升，革他一月银米！”

凤姐儿道:“明日再有误的，打四十，后日的六十，有要挨打的，只管误！‛那抱愧被打之人含羞去了，这才知道凤姐儿利害。众人不敢偷闲，自此兢兢业业，执事保全。筹划得十分的整肃，于是合族上下无不称叹者。

一、定岗定编总体分析模型与流程框架

定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。

定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。

定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

不管是对于咨询顾问还是企业人力资源工作者，定岗定编都是一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解，对于咨询顾问来讲，不能有“万金油”方案来应付这个问题，方案需要体现个性化的企业特点；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。

本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定岗定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定岗位与编制的一个关键因素。

为什么说定岗定编？定编工作离不开定岗。定岗定编工作有四个特点： 第一个特点，需要客观、科学的分析

实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。

第二个特点，需要一个从分析到判定的过程

不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化

在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。

定岗定编模型与流程框架的意义：

在定岗定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定岗定编分析的基础模型，它主要表达定岗定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。

之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。

定岗定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。

定岗分析模型与流程框架

1、定岗分析模型

定岗的过程主要需要以下三个步骤的考量：

图1：定岗分析模型

一般情况下，定岗分析模型中的第一个层面（岗位使命与职责分工分析）在岗位的初步确定过程中是比较重要的环节，但是第二个层面（岗位工作结构与工作量分析）是岗位设置的必要分析环节，影响岗位设置的准确性，也是经常被忽视的环节。比如岗位的设置使命（目的）与职责都是合理清晰的，但是进一步分析工作结构与工作量发现不合理或不饱和，则可能不能单独设岗。

第二个层面同时也是定编前的一个必要分析环节，因此是一个衔接定岗与定编的环节。第二个层面与第三个层面（岗位任职资格与任职者）往往对有些岗位的最后定夺起到决定性的作用。比如，岗位的前两个层面的设计都是合理的，但是在对部门员工的考察发现，可能并没有合适的人员能达到岗位任职资格要求，则影响岗位设置，或有些员工能力较强、具有另外的专长，则可能根据人员情况，一人多岗，因此，人力资源部门在设计定岗方案时，比较偏向于组织的客观需求，部门管理人员在实际安排人员的时候，则偏向于实际的员工队伍情况。

2、定岗分析流程－基于定岗分析模型的流程框架

定岗分析的流程是基于定岗分析模型（图1）的分析流程，如下图所示：

图2：定岗分析流程

基于定岗分析流程（图2），逐步展开定岗过程的分析，进行部门内部的岗位设置分析。岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定性判定：部门职能分解——岗位设置依据与目的，岗位与部门职能的匹配；到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析；到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求；到考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配等过程。

最终，定岗以及定编是要落脚到定员上。有的企业会在定岗流程的最后一个环节（根据实际人员情况调整岗位设置与分工），进行全员竟聘工作，有些部门在经过全员竟聘之后，才可能最终确定编制，因为全员竟聘往往能增强企业整体岗位与人员的匹配度。

另外，虽然岗位设置经过岗位职责、目标与任务等分析，但有的时候也需要考虑基于人员能力进行岗位设置，从而有发挥个人特长的余地。

分析判定的流程与顺序，包含了共性的结构化判定因素，对于重点因素可以进一步单独进行展开分析，如工作量、工作结构等。

结合定岗分析流程的环节2、3、4，可以设计用于部门岗位设置的分析判定参考表（见表

1、表2），如下所示：

表1：岗位设置判定表：

表2：岗位设置判定标准表：

其中，对于工作量标准的不同界定，体现了企业文化与定编导向——如有的企业提出‚满负荷工作的管理要求‛等，即体现了较高的工作量标准。在定岗定编过程中，不同企业里的不同员工在谈到各自工作的忙闲繁碌时，其实对工作量都存在不同的心理认知，客观标准的界定有助于明晰企业对工作效率的要求，也可以对不同企业的人工效率、效益进行对比分析（见后面的总体编制与人工效率分析）。

在岗位设置的分析判定中，岗位设置原则可以参照一般性的通用原则（如下图3所示），以及企业自身设定的原则。

图3：岗位设置原则

在岗位设置的分析判定中，对岗位工作结构与工作量的分析可以参照以下步骤进行：（1）首先将岗位工作划分两大类：

一类是日常性的部门职能工作，一类是阶段性的部门内部工作，或部门项目、公司项目；阶段性工作可以根据实际情况按照月度、季度、年度等不同周期来划分。

（2）对日常性的工作按照以下内容展开分析

主要是工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度等。

（3）对阶段性工作的分析内容

主要是：工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面。（4）确定指标和标准进行评价

岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配；

岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；

岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满； 岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30％以上，应认为工作强度分布不均。案例1：工作结构与工作强度分析

在下面的案例中，通过对某企业战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。

首先，按照岗位设置分析表对部门内部的各岗位进行初步判定（见表1），看出规划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。

表3：某部门岗位设置判定表

下面结合规划投资岗的具体岗位职责，来分析一下这个岗位的工作结构、工作量（见表4），可以看出岗位没有日常性工作，日常工作量很不饱满；主要是阶段性工作，在年底以及逢编制五年发展规划时工作量大，每五年编制一次，岗位工作忙闲不均，工作强度不均匀。同时考虑到此项工作要求任职者能对公司中长期发展有远见，对公司高层领导的思路有清晰的把握，能有机会经常参与高层的会议与沟通，因此建议不单独设置规划投资岗，由部门负责人兼任。

表4：某部门岗位工作结构分析

部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则实际上容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，久而久之，影响员工的工作积极性，并导致人力资源的闲置与浪费。

如在上述的战略规划发展部内部，规划投资岗的职责分工造成与主要岗位综合计划岗、综合分析岗之间忙闲不均，如图4所示：

图4：某部门忙闲不均现象分析 忙闲不均是定岗定编工作需要解决的一个主要问题，引起忙闲不均问题的原因除了岗位工作结构、职责分工不合理以外，另外一个比较主要的原因是员工工作效率、生产力的不同所造成的，在下面的案例中可以反映出这个问题。

案例2：某业务销售部门的开票岗，主要职责是根据产品结算单开具发票、编制报表、票据归档、销售信息录入等工作，其中占据岗位工作量最大的是开具发票，然而不同产品的销量不同，因此负责不同产品的开票岗位人员的开票数量也存在很大差异，工作忙闲程度不同。根据对各产品开票人员以往历史数据的抽查结果进行分析，数量差异较大的时候，发现开票工作量最大的岗位是开票最少的岗位工作量的两倍多，如图5所示。

图5：某部门忙闲不均现象分析

进一步对各产品开票岗的工作量进行统计（以处理结算单数量为例），抽查一定周期（几个月度）内的工作量，比较分析各岗位人员平均每月可达到的生产力状况（人工效率）——单位时间（月度）内的开票数量，并确定最高、中等等不同的生产力标准（如表5所示）。

表5：某部门忙闲不均现象分析（续）

并根据不同的月生产力（工作量）标准来确定开票岗位编制，进行岗位合并，避免忙闲不均，充分利用人力资源，如图6所示，如果按照最高月度工作量标准来定编则需要2.6人，即3人即可；如果按照中等月度工作量标准来定编则需要4.8人，即5人。选择什么标准，取决于公司的管理理念，公司也可结合现有人员的生产力标准，制定公司希望达到的目标标准，以促进员工效率与能力的提升。

图6：某部门忙闲不均现象分析（续）

另外，人工效率标准也会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。因此，由于人员效率等引起的忙闲不均，可以通过内部标竿对比，来确定人工效率或生产力、岗位单位时间内的产出标准，通过减少忙闲不均，来合理配置编制，设置岗位与职责分工。

在进行岗位工作结构分析的时候，需要对工作发生的频率、工作量之间的概率进行有效的估计，了解各项工作的规律。

如图示7中，时间与工作量之间的关系：每天的工作量稳定，不随时间变化；

图7：时间与工作量的关系——直线式分布

图示8中，时间与工作量之间的关系：工作量与时间呈周期性变化；

图8：时间与工作量的关系——周期式分布

图示9中，时间与工作量之间的关系：呈正态分布；

图9：时间与工作量的关系——正态分布

图示10中，时间与工作量之间的关系：工作是阶段性的，只在某个阶段发生。

图10：时间与工作量的关系——阶段性分布

案例3：如“制度体系建设”工作，时间与工作量之间的关系是：初建期工作量大，后期维护与跟进工作量会减少，日常工作量不饱满，其时间与工作量之间的关系如图11所示：

图11：制度体系建设职责时间与工作量变化分析

在岗位设置的分析判定中，岗位工作结构与工作强度分析之后，岗位工作量的计量，是接下来需要重点考虑的问题。只有工作量被合理计量了，才能够衡量劳动生产率和人工成本。

所有岗位都存在于一定的环境中，这个环境由流程、效率、工作文化等组成。当岗位环境较为稳定时，大部分岗位的工作量是可以被计量的。

计量的方法有多种，基本上都表现为一定的指标——工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。工作量指标可以是合同数、交易数、项目数等。这个指标可以是本岗位的直接工作指标，例如销售岗位的工作量计量指标是销售量；也可以是与本岗位工作量相关的其他指标，例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标；或是与本岗位相关的其他岗位的人数，例如行政后勤岗位可采用其所服务支持的部门或岗位的人数作为工作量计量指标。

也可采用价值量指标，如业务人员最终目的就是要为企业创造价值。价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。反映了业务人员所创造的价值。

价值量指标与工作量指标的设计类似绩效考核指标的设计，需要深入挖掘影响岗位工作量的因素，然后合理确定计量指标，从而对工作量能够正确计量。

另外，工作量计量的时候，除了通过一些计量指标进行衡量之外，还可以通过岗位工作时间计量，来测算岗位工作量，也可以运用时间序列法，根据岗位工作发生的频率等，进行岗位工作量的分析。

对于定岗的分析方法，可以采用，如： 部门定位与职能规划分析、岗位职责分析、工作结构分析与工作量分析、标竿对照分析、流程分析、关键岗位（关键使命）分析、基于能力的分析、基于团队任务等分析等方法，有些方法也同样适用于定编分析。

囿于篇幅，在此不具体说明各方法与应用案例。

定编分析模型与流程框架

1、定编分析模型

定编的过程主要需要以下三个步骤的考量：

图12：定编分析模型

岗位定编可分为微观定编和宏观定编两种。微观定编指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。宏观定编指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。

在岗位编制管理上，宏观监控与自主调整要相结合。人力资源部作为公司岗位定编的管理部门，要承担宏观监控的职责；考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化，业务部门要有一定的自主调整权限。

2、定编分析流程－基于定编分析模型的流程框架

图13：定编分析流程

基于上述的定编分析流程（图13），逐步展开岗位编制设置的分析。

在定编分析流程中，首先是微观定编分析，即对部门的编制设置分析：在定编分析流程的环节1与环节2中，对影响部门岗位编制设置的因素进行分析；在分析流程的环节3中，基于定编影响因素分析，考虑定编思路并选择与设计合适的定编方法。

前面说过，定岗定编是体现企业个性化特点的工作，因此，定岗定编流程中加入了部门影响因素分析这个环节，也设计了定编分析的因素分析法。同时，公司整体编制各部门的定编分析之后来分析确定设置原则为最好，即从微观定编到宏观定编。

其次，是宏观定编分析，对公司的整体编制设置情况以及人工效率情况进行分析，此部分内容在后面的“总体编制设置与人工效率分析”、“动态定编管理与预测”中具体描述。

在定编分析流程中，从微观分析到宏观分析的过程中，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，整体分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，确定分阶段达成的定编目标。在编制设置的分析判定中，编制设置原则可以参照一般性的原则，以及企业自身设定的原则。

一般性定编原则：

以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编； 企业各类人员的比例关系要协调；

进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则；

考虑人才储备；

要关注各类人员的市场获取成本； 不限于定编方法，关注定编的有效性。

在编制设置的分析判定中，企业定编工作受多种影响因素的制约，一般而言，企业总体定编影响因素如下图所示：

图14：企业定编影响因素

部门定编也受不同的因素影响，下图中是一些常见的定编影响因素：

图15：部门定编影响因素

在编制设置的分析判定时，因素分析（定编分析流程的环节2）是一种重要及有效的方法，从影响岗位定编的因素分析，排除非定编驱动因素，寻找定编的关键动因，并进行定编方法的设计或进行编制设置，使定编工作有的放矢。

如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进，流程、制度改进，人员素质提升等，再考虑编制设置。不是通过增设编制来解决，以最终达到提高效率，精简机构，减少人员等定编目标与效果。

影响定编的因素分析可以通过以下四个步骤来进行：（1）影响定编的因素分析

定编因素分析在岗位调研过程中进行分析与诊断，在定编前对部门工作进行考察，如： 工作流程或制度是否健全？

目前人员素质是否符合岗位正常要求？ 目前人员工作绩效情况是否达到基本要求？

定编的前提因素应该是基于部门工作人员工作绩效正常的基础上，而不是不做事。如果部门现有人员工作开展不好，是否应该继续挖潜，而不是简单增加人员。

因此定编时可以考虑结合部门的工作绩效、工作开展状况的评价绩效考核结果有利于对编制的确定，了解分析岗位人员的绩效情况来判断工作完成的充分或到位程度，总结影响绩效的因素，而没有绩效考核难以评价工作效果。

公司或部门发展目标与计划对部门工作方式、工作量等是否会带来影响？ „„（2）排除非正常影响因素

在影响定编的各因素中，排除非正常定编因素的影响。

在确定影响定编的因素时，可以先提出初步影响定编的因素诊断与建议，然后进一步与企业内部的专家与高层进行讨论。

（3）定编的关键动因分析

筛选确定影响定编的关键因素，设计相应的编制分析方法。

定编过程的因素分析与关键动因分析应该是一个基本方法，对于基于因素分析之后再选择其他定编方法有直接的指针作用。如进行工作量分析时，需要找到影响工作量的价值量指标。影响编制的因素通常可以从影响“效率”与“工作量”两个方面进行分析判定。

（4）针对定编影响因素分析过程中发现的问题，进行工作改进与提升

针对在对影响定编的因素分析中发现的问题，进行分析，提出各部门工作改进方案。如工作流程、工作/管理方式改进；增强培训，提高人员素质；调整现有人员的岗位，增加人岗匹配度等，通过这些工作的改进，来确定合理的编制。

定编影响因素分析，尤其对一些缺少定编方法、难以定编的岗位的编制设置有很大的帮助。

案例1：定编影响因素分析：人员素质与定编

在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，因此人员编制设置首先取决于配置合适素质的人才，而不是工作量对定编起决定性作用，素质合适了，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。

某企业的市场信息与价格管理岗位，岗位的主要职责是汇总分析各业务部门、客户、竞争厂家、经销商等市场信息，进行产品定价分析与提出价格建议。岗位对人员的价格信息的分析与趋势预测以及价格制定的能力素质要求较高，在进行编制设置时首先需要考虑配置相应的能力素质的人，而不是配置较多偏重于信息整理与加工，缺乏分析预测能力的人员。

在设计编制与设计岗位任职资格时，对企业里对这类人员素质要求，需要一定素质的人员才能担当的岗位，需要重点识别与分析，避免因为人员素质达不到而影响工作，也避免因人员素质达不到而通过配置更多的人员来承担工作，导致编制增加。

因此，在前面的定岗定编分析流程中，岗位职责要求－岗位任职要求与编制之间的关联关系非常明显，更加强调职责分析－任职资格分析－编制分析的分析环节的紧密衔接。

案例2：部门定编影响因素分析与定编建议

在定编分析方法中，影响定编的因素分析以及关键动因分析应该是定编分析的基础，同时，可以根据岗位的工作特性与关键影响因素等，进一步设计或采用相应的定编分析方法，常见的定编方法如劳动效率定编法、设备定编法、比例系数法、业务分工法、德尔菲法、业务数据分析法、预算控制法等。

二、总体编制设置与人工效率分析

公司在从微观上进行各部门编制设定的同时，长期还需要从宏观上进行定编控制与平衡，以利于对企业战略总目标的实现。宏观定编的目标是在满足公司内外部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大。

1.总体编制数量与结构合理，即

公司各类人员的数量与比例关系要协调

正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系

因此，需要进行岗位编制数量与结构的分析与控制。如总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。

另外，公司管理人员的比例分析，可结合管理幅度的分析确定。2.总体人工成本最低，即 控制公司的人力资源成本 进行人力成本预算与控制

因此，需要进行人工成本测算与预算。通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，或将实际人工成本数据与预算成本数据进行对比，分析新的定编方案，最终需要对照人力成本预算进行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。3.整体人工效率与效益最大，即： 提升公司的人均销售额与人均创利额 提升公司的劳动效率与经济效益

因此，需要进行组织效率－人工效率分析。定编目标与控制标准之一，即是：提高劳动效率。可以从销售额和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价，并可用于与同行业其他企业的组织效率、人工效率与效益等进行对比分析。

●人均销售额:：衡量员工的劳动效率； ●人均创利额：衡量人均创造的经济效益。4.满足内外部约束条件 公司内部约束条件，如：

内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗

公司管控模式要求：权责分配，集权模式或分权模式等； 公司人力资源限制：适合岗位要求的各类人才是否充足等； 公司的财务资源：薪酬条件是否优厚能够吸引人才等。公司外部约束条件，如：

客户的需求：产品服务的质量、准时到货等； 竞争的压力：提前上市、价格优惠等。

因此，企业定编时，需要对自身的内外部的定编约束条件进行分析。

三、动态定编管理与预测

1.动态定编管理

定编需要进行科学、合理的定编，做到“精简有效”；科学、合理的定编还需要根据内外部环境的变化而进行动态管理，随着市场变化、业务变化、企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高而进行动态调整，保证劳动生产率始终能够被合理反映和有效控制。

2.定编预测

在进行定编预测时，可以选择历史或现行的岗位编制或劳动定额，来分析判断预测现行或未来的劳动定额和编制，如下图所示：

定编预测，也可采用业务数据分析的方法。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。一般流程为：

根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；

根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程； 根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。3.定编与人力资源规划

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。人力资源规划是研究未来推动战略实现的“人”的问题，战略对员工的数量、质量、结构等方面的要求。

而人力资源数量规划主要是解决人与事的数量关系是否对应，一般情况下，数量规划应当以先进的企业为依据，同时考虑在岗员工的工作负荷，以实现工作时间的有效利用。这种数量关系不是绝对的，而是随着设备、技术、作业流程的变化而变化。

本文首发于《HR经理人》

关于正略钧策：

1992年，正略钧策公司前身新华信公司创立。2005年，正式更名为正略钧策管理咨询。作为中国最具规模、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。截至2011年10月1日，正略钧策全职员工达到1111人。

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篇2：定岗定编咨询方案

定编、定岗、定员的工作方案及岗位工作职责

为了加强和规范公司内部管理，强化岗位人员的工作积极性、主动性和责任性，稳定员工队伍，逐步提高员工的综合素质，使公司的生产和各项工作尽快走向规范化和正规化，特制定公司定编、定岗、定员方案及岗位工作职责

一、管理人员：

总经理（1人）：刘

文的主要职责：

1.认真贯彻执行国家和各级政府安全生产的方针、政策、法令、规定以及总公司的指示、决议，领导整个公司的员工搞好各项工作。

3.组织制定公司的机构设置和人员编制，向总公司提请聘任或者解聘各科室负责人，对公司发生的重大事情进行奖惩。

4.组织建立完善全公司安全生产管理体系，制定各项管理制度，组织并指导编制各岗位安全操作规程。

5.确定公司的发展方向和管理目标，组织制定全公司安全生产的发展规划，工作计划，积极努力完成总公司下达的各类生产任务。

6.领导公司员工的安全教育培训工作和安全检查工作，督促检查公司安全生产工作。

7.组织制定和健全公司各项规章制度，推行岗位责任制，不断全面提高公司的管理水平。

8.定期组织召开安全生产办公会议，研究解决重大安全问题，及时消除生产安全隐患，做到安全措施全面落实到位。10.检查、督促、考核各职能科室安全生产责任制度的落实，对生产过程中出现的安全问题作出处置决定。

11.负责加强公司员工队伍的建设，不断提高各类人员的业务素质。13.负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。

14.完成总公司董事长交办的其他工作。

总

工（1人）：康效琪的主要职责：

1、技术资料的整理，主要根据本单位本行业和政府的相关规定及要求编制相在资料。配合电厂测量灰并建立相关资料。

2、抓好全公司及各岗位的安全检查及考核工作，落实好各岗位现场的文明生产及考核工作。

3、制定灰坝开采方案和作业规程完善及安全技术措施的落实工作，同时管理相关技术资料。

4、落实生产线当天的产量和灰坝皮带入库量报表统计工作。

5、负责每天工作日志的记录和相关台账的完善工作。

6、配合协助总经理做好全公司的各项工作。同时完成总经理交办的其他工作。

综合办主任、副主任（2人）：主任（待招）的主要职责：

1、综合协调各岗位调度及配合工作。

2、组织员工考评、考核、招工、考勤报工等工作。

3、建立完善公司的综合台帐、档案等工作。

4、收、发处理相关上级来文及本公司文件及整理、存档。

5、落实协调通讯、监控的日常维修工作，保证运行正常。

6、落实清理总经理办公室、会议室、办公室、客房（两间）的卫生及办公用品保管工作。

7、接待、招待来客及客人会餐登记、报帐等工作。

8、配合后勤科做好食堂保管及出入库工作，月底做好帐目报表，同时配合供应科打印月报表。

9、做好便民店的服务以及记录售货明细台帐和月底汇总表。

10、落实制作广告牌和宣传栏及安全标志等相关工作。

11、配合完成总经理交办的其他工作。

二、坝区装灰及过磅（按早7点至晚7点12小时工作制）

工程科科长关尚信的主要职责：

1、主要负责灰坝装灰的现场管理工作。

2、负责落实现场装灰的安全工作。

3、负责协调现场装灰车辆的秩序工作。

4、负责落实装灰车辆的篷布复盖工作。

5、配合完成总经理交办的其他工作。

挖机司机（2人，待招1人）腾宏成的主要职责：

1、主要负责灰坝车辆的装湿灰工作。

2、维护、保养、并使用好挖掘机，做好挖掘机保养台帐。

3、配合协助完成公司的其他相关工作。

4、配合协助完成总经理交办的其他工作。

司磅房2人（过磅员待招1人）；左才发的主要职责：

1、负责磅房空、重车过磅、开票、开装车单(灰坝装车和产品灰装车),并注明产品灰分级明细。

2、监督司磅员过磅，同时收取磅房现金结算的管理，帐务、报表与总公司财务进行工作对接。

3、在未招挖掘机司机之前，配合做好灰坝装车工作。

4、协助司磅员做好磅秤房室内外的卫生工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。

三、灰坝皮带上灰入库人员（按8小时工作制，白天上灰）铲车司机1人；（待招）皮带工2人；(待招)铲车司机的主要职责：

1、负责储料大棚湿灰的全天入库上灰工作，确保储料棚存有大量的存灰，确保生产线正常生产不受影响。

2、非上灰时间配合清理维修公路，确保拉灰车辆的运输畅通。

3、非上灰和维修公路外，配合协助做好其他工作。

4、铲车司机除给大棚上灰的时间外进行灰坝现场起灰、集灰晒灰工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。大棚机头皮带工的主要职责：

1、全面负责坝内三条皮带的集中控制启、停工作。

2、负责第一台、第二台皮带的巡检、机尾集灰的清理工作。

3、负责第二台皮带机头转动筛检查和保养工作。

4、配合协助完成公司的其他相关工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。坝内机尾皮带工的主要职责：

1、全面负责第三台皮带机尾坑的上灰工作。

2、负责第三台皮带的巡检、机尾坑集灰的清理工作。

3、负责第三台皮带的检查和保养工作。

4、配合协助完成公司的其他相关工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。

四、成品灰销售装车工2人；(待招2人，12小时工作制)装车工的主要职责：(当车辆多时，门卫人员配合装车)

1、全面负责白班、夜班成品灰罐车的装车工作。

2、负责装车区的工业卫生和装车设备的保养工作。

3、负责车辆装车的秩序和排队指挥工作。

4、配合协助完成公司的其他相关工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。

五、生产线岗位人员：(按12小时两班制工作)车间主任刘笃俊、副主任李凤旺的主要职责：

1、全面负责生产线监督生产和灰坝上灰入库工作。

2、全面负责公司内电器、机械设备的维修和保养工作。

3、全面负责安排产品灰装车的相关工作。

4、负责沸腾炉的启动点火工作。

5、负责球磨机研磨体的填加和球磨机保养维护工作。

6、负责配合灰坝筛子的维护焊接和挖机吊钩的焊接工作。

7、全面负责落实集体人员的相关工作。

8、全面负责生产线生产工艺流程的学习培训工作。

9、配合协助完成总经理交办的其他工作。烧炉工2人，李怀军、祁 江的主要职责；

1、全面负责沸腾炉的正常运行和烘干机生产时各种议表参数的观察，随时观察调整供煤量、鼓风量、引风量等，确保沸腾炉、烘干机的正常生产工作。

2、负责沸腾炉堂内的掏砂、填砂、填劈柴、协助沸腾炉点火等相关工作。

3、负责根据烘干机出口温度调整计量皮带称供灰量。

4、负责沸腾炉、烘干机停运转时的压火工作。

5、负责清理清扫控制室和工作平台的工业卫生。

6、负责沸腾炉煤斗的上煤观察和破煤工作。

7、配合协助完成总经理交办的其他工作。铲车司机2人，孙 海、关相军的主要职责；

1、全面负责沸腾炉、烘干机生产时储料大棚内皮带机尾坑的供料工作。

2、负责沸腾炉破碎机煤斗的供煤工作。

3、球磨机生产时负责每小时产品灰的取样化验，并祥细做好各种参数的记录，并将化验结果随时汇报中控室记录。

4、负责做好铲车的保养维护工作。

5、负责化验室的卫生清扫，棚内皮带廊道和机尾坑的卫生。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。中控室2人，(待招)主要职责；

1、生产时遵照工艺和操作规程全面负责中控室DCS控制系统的各种设备的启动工作。

2、负责生产系统操作监视与调节，运用监测仪表，计算机等先进的技术手段，根据生产的实际情况调节操作参数，实现优质、稳定、高效、低耗、长期安全运转。

3、为了保持整个装置工艺的稳定，应注意各主要控制点的流量、液位、压力、温度等参数，坚持前后兼顾，全面平衡的原则，调整并稳定各主要控制参数。

4、DCS操作员每小时必须祥细记录电脑显示的所设备运行数据，比对DCS远传数据和现场巡检数据是否相符，有异常的通知现场巡检人员再次确认，分析原因。

5、主机设备开停必须经生产现场主管的同意，并与现场巡检工取得联系，防止事故发生，确保安全。做好本班生产时各种参数的记录工作。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。巡检工2人(待招)主要职责；

1、每班生产时全面负责生产线所有运转设备的巡回检查工作，发现问题及时采取措施进行处理。

2、巡回检查中发现问题要及时与中控室值班员沟通或向车间主任汇报。

3、负责清理球磨机房和烘干机周围的工业卫生。

4、负责淋磨水池的加水和7米梁干油站的加黄油工作。

5、负责生产线设备的保养维护工作。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。

六、后勤人员：

后勤科长余克惠的主要职责；

1、认真落实管理好后勤部门、供应部门的管理工作，同时监管便民店的服务工作。

2、负责落实全公司材料、配件的采购工作，同时对采购油脂、各车辆的加油、维护、保养等工作。

3、负责食堂就餐食材的采购和监督保管工作。

4、负责全公司所有采购材料、配件的帐务报销工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。库管员(兼材料员)何生文的主要职责；

1、保管好库房物资的码放以及来货入库、验收工作。

2、认真做好入库单、出库单以及每月的材料汇总表，做到账物卡相一致。

3、做好材料入库、出库、库存明细及汇总，同时配合总公司财务的帐目对接工作。

4、负责协助司磅房的顶岗接替工作。

5、负责落实库房门前后及周围的工业卫生。

6、负责落实库房内所有材料、配件、物资的码放管理工作。

7、库房内所有材料、配件、物资必须做到帐、物、卡相符。

8、配合协助完成总经理交办的其他工作。门卫保安王健的主要职责：

1、维护全公司保卫安全工作。

2、配合协助后勤食堂中午的做饭工作。(11：30—12：30)

3、配合后勤拉水和供应科拉氧气等相关工作。

4、维护装产品灰车辆排队秩序工作，不能发生车辆乱停、乱开，造成损坏硬化场地和倒车碰坏设备等现象发生。

5、协助配合成品灰罐车装车工作。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。勤杂工罗 焱的主要职责；

1、全面负责清扫工业区、生活区、工作区的卫生工作。

2、负责工业区、生活区、绿化区的洒水降尘工作和树木菜园的浇水工作。

3、配合协助成品灰装车等工作。

4、配合完成总经理交办的其他工作。厨师李志花的主要职责：

1、全面负责公司员工午餐、晚餐的加工制作工作。

2、全面负责食堂内外的卫生打扫工作。

3、负责公司食堂内灶具、餐具的清洗和保管工作。

4、负责食堂用料的领用和入库工作。

根据以上岗位定编、定员，全公司需用员工28人，现有员工17人，两班制生产时还需招聘员工12人，如果组织三班制生产需招聘员工16人才能满足全公司正常生产的需要，而且还未考虑轮休顶岗替班人员。

公司将生产线加工全面承包，根据现有人员定岗后还需招聘5人（分别为挖掘机司机1人；司磅员1人；皮带工1人；成品灰装车工2人）。

今后人员调整，岗位职责不调整。

篇3：定岗定编咨询方案

关键词：公立医院,定岗定编,编制管理

公立医院作为国家医疗卫生资源的一个重要组成部分,既要为人民提供优质高效的医疗产品和服务,又要积极适应国家医疗卫生改革的需要。随着新医改的推进,各地级市医院纷纷进行人事改革,逐渐由传统的人事管理过渡到人力资源管理,逐步实现由“身份管理”转向“岗位管理”,但是由于力度、深度不够,人事管理上的弊端日益显露,存在着“人才本位”意识薄弱、人事改革仅仅流于形式、人才结构不合理,人员配备不平衡、人力资源管理体制僵化等诸多问题。

针对当前我国公立医院人事管理体制存在的问题,亟需进一步深化编制和人事制度改革,破解公立医院僵化的人事体制,建立符合现代医院岗位工作要求的“优质高效”型人力资源管理体系。

邵阳市中心医院为积极适应医改的要求以及医院自身发展的需要,率先实施岗位编制管理,从建立符合医院特点的定岗定编模型入手,力求建立高效、动态的人力资源配置体系,以实现有效提高医院运营效率,充分调动医务人员积极性,提高医疗服务质量的战略性发展目标。

1 定岗定编模型的设计

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称,定岗是设计组织中承担具体工作的岗位[1]。定岗定编的原则主要是通过分解组织战略目标,以现状为基础,以工作为中心,以分析为手段,进行岗位工作分析与评估,确定组织需要的人力。

1.1 组织结构设计

组织结构是医院正常运营的重要载体,组织结构是组织的骨架,管理理念是组织的血肉,先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施才能取得良好的效果。邵阳市中心医院在开展定岗定编工作前期,对全院进行了组织结构再造,依据职能的不同,将全院科室划分为职能科室和临床业务科室两大类。其中职能科室推行大部制改革[2],设立17个大部,依据工作内容分设二级、三级机构,实现了垂直型结构组织形态向扁平化组织形态的转变,并实现“以行政为中心”向“以服务为中心”的管理理念转变。临床业务科室划分为内科系统、外科系统、门诊医技系统3大类,内外科系统下分设门诊、住院两个二级机构,所有科室设立诊疗组,实现“院—科—组”3级管理模式[2]。形成了以院领导组成的高层管理层、以职能科室部(科)长、各临床科室主任、护士长组成的中层管理层以及各科室组为单位的基层管理层。同时对各个管理层编制岗位说明书进行相关职权的界定。

1.2 岗位工作分析和评估

在以人力资源部牵头、各部门科室共同参与下,通过实地调研、各层级员工访谈、现场观察、专家论证等方法对所有岗位逐一进行工作分析和评估,以获取各岗位具体工作信息,并通过分析综合,对各岗位的工作性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度进行综合评估,以获得各岗位的人力配备标准,最终依据供需双方要求设计不同的岗位配比模型[3]。

2 定岗定编模型的构建

依据组织结构的不同,建立相应的岗位编制测算模型,其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”;在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”;在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”。

2.1 临床科室人力资源配比模型设计

2.1.1 基于编制床位数配比模型。依据医院“院—科—组”三级管理结构,临床科室内部设定“科—组”管理结构,以科室为单位,首先完成定岗,岗位划分为固定岗和医疗组岗位。

固定岗包括科主任、门诊医师、急诊医师、下乡进修医师和专科特殊岗位医师,其中科主任岗位编制固定为1个;门急诊医师、专科特殊岗位医师编制数量根据医院实际设定门、急诊和专科特殊工作需要数量确定编制数;50个编制床位数配置一名下乡进修医师。

医疗组岗位主要为组长医师岗位和责任医师岗位,具体编制数量由医疗组数量确定,医疗组数量依据编制床位数量确定。具体原则为:外科系统每10个编制床位为一医疗组;内科系统每12个编制床位为一医疗组;ICU病区中,综合ICU依据国家三甲医院复评要求,每2个编制床位为一医疗组,专科ICU(如脑外科ICU、心血管内科ICU等),每5个编制床位为一医疗组,每一医疗组各配置责任医师1名。组长医师配比原则为2个医疗组配置组长医师1名,工作效率较高科室,在确保医疗质量的情况下,允许3组配置1名组长医师,科主任需要兼任组长医师。

医师配比数量要求以实际开放床位数作为依据,确定各科室编制床位数,实现医生编制数的动态管理,有效缓解了医师数量配比不足和过剩的矛盾。

2.1.2 基于医护一体化配比模型。目前,我国公立医院多采用床护比方式对护理人员进行配置,但由于各临床科室护理强度、护理风险度、病人周转情况、护理内容不尽相同,简单地以床位数配置护理人员难以兼顾实际工作需求。邵阳市中心医院以上述4项指标为基准,通过护士长及护理专家评分的方式,将护理单元划分为4类,分为A、B两级(一类科室除外),共计4类7级(表1),按照不同等级对护理人员进行配置[4]。

定岗遵循医护一体化模型,对应设定固定岗和护理组岗位,固定岗分为护士长(副护士长)、专科特殊岗位护士、辅责护士,分别设定护士长或者副护士长一名、辅责护士2名,专科特殊岗位护士根据专科特殊工作需要进行配置。护理组对应医疗组,分别设定组长护士、责任护士。配比依据为护理组长编制数与组长医师编制数相同,责任护士按照“组长—责任护士比”[5]确定,组责比设定如下:一类科室1∶3.5;二类A级科室按1∶4,B级科室1∶5;三类A级科室1∶5.5,B级科室1∶6;四类A级科室1∶10~1∶12,B级科室为行业特殊要求科室,按行业标准从紧配置。

医护一体化模型打破了传统单一的床护比配比模式,采用客观指标划分护理单元等级,真正实现了“配比倾向强度、风险”的原则,有效解决了长期困扰护理人力配比中存在的人员配置不均的问题。医护一体化模型的运用,实现了诊疗组的医、护整体对接,为改变传统护理工作模式,建立医护整体诊疗模式奠定了基础。

2.2 医技科室人力资源配比模型设计

目前国内医技人员配置较为粗放,多采用“医、护、技”比例配置,缺少较为专业的配比模式。邵阳市中心医院根据医技科室工作的实际特点,将各医技科室划分为诊断组、技术组、工勤组各3部分,诊断组以工作量为依据,技术组以开机时间为依据,工勤组以工作内容为依据,结合各自行业标准,建立配比模型,以实现最优化人力配置。

2.2.1 测算基础指标设定。医技科室人员配置基础指标为年业务总量、业务增长率、标准工时、单次仪器操作人数、个人法定工作时长、个人工作时长宽放率6项指标[4]。其中岗位年度业务总量通过提取上一年度业务量作为测算依据;岗位业务增长率取近3年业务增(减)率平均值作为测算依据;标准工时通过选取熟练人员、半熟练人员、新进人员平均值作为测算依据。个人法定工作时长按照劳动法的相关规定计算获得,具体计算依据为:52周国家法定双休日,计算可得104天;国家法定节假日11天;放射类科室年休假28天;平均年休假10天;每天每人工作时长8小时;个人工作时长宽放率为20%[4]。通过以上数据可计算得出个人法定工作时长为1356个小时,其中非放射类科室为1536小时。

2.2.2 基于工作量的测算方式。医技科室医疗组工作内容主要为阅读结果、诊断报告。阅读数量、出具报告数量固定,可提取具体数值;各岗位标准工时通过医疗组各级人员签字确认。医疗组人员配置按照工作量进行配置:岗位年度业务总量×(1+业务增长率)×标准工作时长×(1-20%)/1536。

医技科室技术组的工作内容主要为操作机器、摆放体位。机器开机时间固定,可提取具体数值;各岗位单项操作人员数量由技术组各级人员签字确认。技术组人员配置按照机器开机时间配置:技术组人员数=年度开机总时长×(1-20%)×单次仪器操作人数/1536。

医技科室工勤组编制数通过工作内容设定岗位,依据各岗位工作标准工时、年总工作量确定年度总工作时长,配置人员编制数。工勤组编制数=岗位工作总量×标准工时×(1-20%)/1536。

CT室工作分析见表2,从表2中可以看出,医技科室工作较为单一,可以根据工作量测算得出岗位具体编制数(表3),既可有效规避比例式配置的笼统性,又可避免医技科室之间发生横向经验式比较配置的问题。

2.3 基于岗位工作量的行政后勤人力配比模型设计

行政、后勤职能部门处于医院管理的中心,是医院政策的制定者、执行者和监督者,是医院效能建设的主体,根据各部门工作性质的差异,邵阳市中心医院采用岗位工作分析法、流程设计分析法、量化计算法等方法对行政管理岗位进行测算,保证行政后勤岗位人员配置科学化、高效化,杜绝行政管理岗人浮于事、效率低下等问题。行政管理岗人员配置的关键在于工作分析,精细化的工作分析有利于合理的设定岗位以及确定人员数量,确保高效率的完成各项工作。

工作分析包括工作内容梳理和具体执行内容两部分。通过层级访谈、部门负责人访问法获取具体工作内容。具体执行则是通过访谈、实地考察法获得具体流程,并通过上一年度工作日志确定年工作次数,计算该项工作年度总耗时。测算公式为:行政后勤人员配置数=Σ各项工作内容总耗时/1536。

3 创新岗位编制管理取得的效果

岗位编制管理是人事改革中的基础性环节,是有效构建“优质、高效、低耗”人事管理体制的关键,邵阳市中心医院创新岗位编制管理实践以来,在医院运营管理、业务拓展、医疗质量与安全、人员积极性、人力成本等方面实现了跨越式的发展。

该院自2013年启动人事改革,建立定岗定编模型以来,通过近3年的数据对比观察,在医院规模没有扩张的前提下,其服务量上升了将近50%,患者满意度上升10%,在全国医疗费用平均每年上升5%~6%的背景下,其住院费用平均下降了4%,一线临床医务人员上升达10%,医院的收支结余也从原来的4%提高到8%以上。说明该院的人事改革调动了员工的积极性,提高了公立医院的服务效率和服务质量,控制了医疗费用的上涨,有效地改善了医院现行的运行机制,有利于促进公立医院以及医疗卫生事业的进一步发展。

参考文献

[1]蒋祥虎,周瑞峰.公立医院组织结构再造[J].江苏卫生事业管理,2007,18(5):77-78.

[2]丁志国.医院大部制改革更有利于医院持续快速发展[J].中国卫生标准管理,2014,5(5):111-113.

[3]王慧卿,刘东明.公立医院岗位分析的实践与研究[J].中国卫生法制,2015,23(5):76-79.

[4]石应康,程永忠.华西医院高效运营管理实务[M].北京:人民卫生出版社,2013:35-50,78-107.

篇4：定岗定编咨询方案

【关键词】人力资源；定岗定编定员；企业发展；具体影响

各类企业在发展过程中都必备人力资源，人力资源被看作根本的支撑。在企业的内部，需要确定各类岗位匹配的人员总数，落实定编及定员。从总体来看，定岗定编及定员都密切关系到长久的企业进步，决定着是否可以匹配最适当的企业职员数量，进而发挥出优良的人力资源实效。依照以人为本，妥善设置企业内的编制及岗位，才能有序调配企业拥有的人力资源，展现竞争优势。

一、定岗定编定员

针对人力资源，企业要配备最适当的日常管理。在管理方式中，定岗定编定员被看作常用方式。详细来看，先要明确现有岗位，这种基础上再去设定编制。具体设置时，结合企业实情选取合理的流程。设定编制的过程中，需要调配各层次内的人员职责。在企业中，定岗即为设定日常性的工作岗位，定编为设定各岗位必备的职员总数，定员即为给出胜任准则并提出必备的素质要求。人力管理的流程内，都不可缺失三定的步骤，三者依存于彼此。从各类企业来看，不可脱离三定的日常工作。唯有妥善设置了先期的岗位，才会便于展开日常性的运转流程。三定被看作基础，企业管理者应能注重这种设定方式，做好三定设计。

从企业角度看，人力资源呈现为动态流动的特性。在各个层次内，人员都会不停调离或者升迁，流动性是较强的。与之相应，企业也将拓展至更大规模。为此，三定设计表现出较高动态性。全球化形态下，若要从根本上推进竞争，则有必要重设企业内的标准岗位。不断完善岗位，才能摒除企业进步中的约束，充分去运用人力资源。

二、分析具体的影响

首先，定岗定编定员这类调整方式吻合了以人为本的根本思路。剧烈的竞争中，企业若要拥有最优的竞争位置，那么必须注重根本的人力资源。创造最佳环境，才能在更广范围内调动热情，提升企业的总收益。设置科学的岗位调配方式，妥善管理人力资源。企业内的职员应当获取对应着的岗位，从职员角度来看这个岗位是合适的，从企业来看则需衡量综合性的收益。优良的三定设计可以推进职员及企业的紧密协作，并非单纯为谋求生存。

其次，完善定岗、定编及定员，企业才会拥有所需的高水准人力资源。经过专门培训，企业内的员工才能熟识必备的岗位知识，熟识相关操作。企业应当明确：生存及进步的根本依托应为人力资源。为此，企业设定的定岗方式也要吻合根本的发展宗旨，这种基础上再去提升人性化。

第三，定岗定编的手段可协助企业挖掘新人才，开发并引入新阶段的人才。在定岗过程中，企业即可明确现今阶段内最急需的某一类人才，从而注意去获取这类人才。在最大化范围内，鼓舞企业职员去创收，提升知识素养。唯有如此，才能创造出双赢性的新模式。三定方式并非单纯为了设定岗位，也是提升整体素养及挖掘人才所需的一类方式。

三、三定设计的要点

科学设定岗位，就要依照企业拟定的各阶段目标，不可脱离目标。在根本层面内，企业若要验证绩效，则需要核验各岗位在这一阶段内创造出来的成效。日常运行中，某些企业并没能明晰多岗位的职责，存在执行偏差。在这种状态下，也将带来履行时的更多纠纷。遇到责任时，职员经常会彼此推卸，不愿承担职责。因此，有必要明确多层次内的员工职责，真正符合权责一致。企业还需秉持权责对等的新要求，统一调配职责及权利。经过前期的解析，明确企业真实的三定需要，而后再去精细设计。

配置编制过程中，秉持最优的原则，做好效能的精简。针对企业内部，应当把它看作整体。设置科学且有序的运转规程，才能协调内部的各部门及人员。为此，企业应能重设原先的定岗状态，学会梳理并且评估。针对编制的合适性，需要给出详尽的解析方案。在分析过程中，科学设定岗位定员，为岗位上的员工配备必要的日常工作职责。要从全方位入手，适当引入企业所需的全面人才。

四、结语

定岗、定编以及定员遵照的总体准则应为适当分配。在这种基础上，为企业缩减各阶段内消耗的总成本，发挥人力的价值。由此可见，定岗定编定员三种调配方式直接关系着运行机制，关系到企业可拥有的最大效益。从目前状态看，调配人力资源的方式仍没能完善，有待长久的改进。未来的实践中，仍需继续摸索定岗定编定员的经验，服务于综合性的人力资源质量提升。

参考文献：

[1]张爱娜. 探究人力资源定岗定编定员对企业发展的影响[J]. 现代商业，2015（06）：66-67.

[2]范智宏. 科学定编定员管理 优化人力资源配置——为企业人力资源管理“去杂归核”提供有效保障[J]. 现代企业，2015（07）：11-12.

[3]刘秀萍. 探究人力资源定岗定编定员对企业发展的影响[J]. 人力资源管理，2014（05）：42.

[4]王静. 人力资源投入与产出问题探讨[J]. 经营管理者，2014（24）：144-145.

作者简介：

篇5：公司定岗定编定员管理方案

设备

安维

全护

环境部

加注站事业部

后勤保障

二、定岗定员定编汇总表

市场营销部

工程技术部

(一)公司高管定岗定员定编汇总明细表

(二)部门定岗定员定编汇总表

(三)部门岗位编制明细表

(1)综合管理部

(2)财务工作部

(3)工程技术部

(4)安全环境部

(5)市场营销部

(6)加注站事业部

(7)物资供应部

篇6：人力资源部定编、定岗方案

人力资源部定编、定岗方案

人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！根据公司工作的需要，使所属人员各司其职、各尽其责，现制定人力资源部定编、定岗方案。

一、部门定编六人：

1、部门经理一名

2、行政专员一名

3、行政文员两名

二、部门工作内容：

1、人力资源规划

2、招聘与配置

3、薪酬与福利

4、绩效管理

5、培训与开发

6、员工关系

三、岗位工作内容：

1、部门经理（负责组织部门全面工作及人力资源规划工作）

航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方

案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

2、行政专员（负责协助部门主管完成部门工作及招聘与配置工作）人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、行政文员1（负责薪酬与福利、绩效管理工作）

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪

资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

4、行政文员1（负责培训与开发、员工关系工作）

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。