abc绩效考核管理

2024-06-16

abc绩效考核管理（精选6篇）

篇1：abc绩效考核管理

绩效考核实施ABC

一、绩效考核推行条件：

1、成立人员机构，考核办，各单位设置考核员

2、制定设置考核标准细则（各警种目标任务、考核责任，设置被考主考责任部门）。

3、制定考核方案制度。

二、考核步骤

1、各被考核部门向对口考核责任部门的考核员发送本部门任务完成情况，即上报。

2、各责任部门根据掌握的信息（上报、本部门掌握的信息），选择对应细则和被考核单位，直接打分。

3、考评对象有异议，有救济措施，即被考核单位对考核有意见的，可提出申诉，由考核办审核确定。

三、常见问题

1、工作性质不同的单位，怎么考核？

可以按工作性质相同的单位分在同组考核，如派出所分组，实战单位分组、综合单位分组。

2、各单位工作量不同，如何考核？

可以按单位分配不同的任务数，总分除任务数为考核分，完成任务和没有完成任务，加减对应比率的分数。

如A派出所任务数为10人，B派出所任务数为5人，它们都完成任务时，都得10分，如缺少1人，A派出所扣除1分，B派出所扣除2分。其它以此类推。

3、临时和专项任务怎么考核？

这种任务的特点就是时间和单位都各不相同，即：有的单位有任务，有的单位没有任务，有的月份有任务，有的月份没有任务。

二种处理方法：

1是把临时任务单独列出来考核

2是列入新的考核细则中，但做成扣分项，即完成任务不扣分，没完成任务则扣分。

四、考核心得

1、考核办要站在局领导的角度，思考怎么实现全局的目标任务。

2、考核不可能完全公平，各警种工作性质工作量均不相同，考核的目的就是随时考核督促各单位完成目标任务（由全局目标分解）。

3、一是加强组织领导。绩效管理是“一把手工程”，没有领导在绩效管理向深推进方面的支持，绩效管理是不可能获得成功的。

4、搞好部门协同

5、全员参与

篇2：abc绩效考核管理

作质量进行考核。

第七条考核周期及评分期间：

对财务经理的考核，实行自然月度考核制：

即：每月结束后，各考核人应根据财务经理的《岗位责任考核书》的工作内容及相应分值，对实际完成情况及工作质量进行考核，并给出相应的分值。

集团财务总部对各考核人的分值汇总后提交给人力资源部，人力资源部再根据财务经理的得分情况，发放当月的工资。

对财务经理的考评，实行“错误发现制”，即无论错误实际是在哪个月份发生的，只要是在本月发现的，即在本月考核中加以体现。

例如：报表出具是在6月份，检查报表是在7月份，在检查报表时发现6月份报表有错误的，即在7月份中进行考核即可。

第三章具体考核办法

第八条考核机构设置：

集团财务部设置财务经理考核岗位，负责对集团内各级财务经理进行考核结果汇总、考该结果的整理及备案工作。

第九条具体考核程序：

（一）每月结束后的次月6日前，被考核人将自己的《岗位责任考核书》提交给公司总经理（或业务相关负责人），提请公司总理对自己上月的工作进行考核；公司总经理召集业务部门相关人员对财务经理上月工作进行考核，给出具体的分值，并由总经理签字确认。被考核人沟通无异议后签字确认，并于10日前提交集团财务部考核岗；

（三）被考核人对自己上月的工作进行考核，给出具体的分值，签字确认后于10日前提交集团财务部考核岗；

（四）财务部门直属上级对财务经理上月工作进行考核，给出具体的分值，并签字确认。被考核人沟通无异议后签字确认并于10日前提交集团财务部考核岗；

（五）集团财务报表、责任会计报表等各接口人对财务经理上月工作进行考核，给出具体的分值，并签字确认。被考核人沟通无异议后签字确认并于10日前提交集团财务部考核岗；

（六）集团财务部考核岗对财务经理各级人员的考核分值进行汇总，并就考核结果与被考核人进行沟通，被考核人无异议后，在综合考核表上签字确认；

（七）集团财务部考核岗在各公司人力资源部出具工资表之前，将财务经理的考核结果提交各公司的人力资源部；

（八）集团财务部考核岗对考核结果整理并登记备案。

第四章考核结果的应用

第十条考核成绩记入考核档案，并为职位晋升、薪资调整提供支

持。

第十一条根据考核结果，将财务经理分为：“优秀”、“良好”、“一

般”、“差”、“极差”五个等级，一年之内有一次考核得分级别为“差”者,则降级、降职、降薪使用；一年之内有两次考核得分级别为“差”者，或一次得分级别为“极差”者，则辞退或退回人力资源部待岗。

第十二条各级财务经理，根据不同的考核分值，下月工资按不同

比例发放。

（具体分级数值及工资发放比例见附件

1、《考核分值及工资发放比例对比表》

第五章附则

第十三条员工投诉渠道：

为确保绩效考核效果，加強监控，集团财务部建立财务经理投诉渠道。如果财务经理对绩效考核结果有合理异议，又不能与考核人达

成一致辞意见的，可直接向集团财务部总经理投诉。

第十四条财务经理工作岗位或工作内容发生变化时：

各级财务经理人员工作岗位或工作内容发生变化时，应及时通知集团财务部考核岗，修订其《岗位责任考核书》，并按新的《岗位责任考核书》进行考核。

第十五条

第十六条

本办法从2006年度1月1日起，开始执行。本办法由财务部负责解释。

ABC集团财务部

篇3：abc绩效考核管理

一、财政专项资金绩效审计方法的涵义界定及特点分析

财政专项资金绩效审计是政府绩效审计的重要组成部分, 是以财政专项资金为对象的一种绩效审计, 是政府审计机关对政府部门履行其职责时, 财政专项资金配置与使用的经济性、财政专项资金管理活动的效率性、财政专项资金目标完成的效果性, 进行的独立性经济监督并提出改进措施的活动。结合我国的国情及审计实践情况, 我们认为, 可将财政专项资金绩效审计方法定义为:是指国家审计机关和人员对财政专项资金的经济性、效率性、效果性等内容进行科学、客观、公正的综合评价, 以确定其是否按照规定用途使用, 实现的手段和方式方法是否经济, 效率、使用效果是否达到了预期目标, 并寻求改进途径, 帮助其建立健全绩效管理制度, 改善管理, 提高财政专项资金效益的方法。其特点主要体现在以下几方面。

1. 定性与定量方法相结合, 才能满足现代财政专项资金绩效审计的需要。

在对财政专项资金进行绩效审计时, 往往会涉及多个行业及其每个行业的多个方面, 因而财政专项资金绩效审计具有跨学科并且审计链较长的特性。所以, 在审计方法上, 单纯的定量或定性审计已不能满足审计目标的要求, 直接衡量的方法已经无法进行准确权衡, 定性与定量相结合的审计方式越来越重要。

2. 审计方法复杂多样, 在利用传统财务审计方法的基础上与其他学科方法逐渐融合。

财政专项资金绩效审计仍然属于审计的一种。因此, 目前常规的财务收支审计方法同样适用于财政专项资金绩效审计;同时针对不同的情况, 综合多学科、多领域的技术和方法, 依靠计算机、环境学、经济学和管理学等多学科的知识, 运用数量化的统计、计量, 并结合专业判断进行分析。因此财政专项资金绩效审计方法具复杂多样, 不仅包括审阅法、调查法、观察法、询问法, 还包括统计分析法、图表法、成本效益分析法等。针对财政专项资金绩效审计的特点, 又可将企业管理的方法运用到绩效审计中, 如价值链法、ABC管理法等。

3. 各种方法的使用都不是孤立的, 审计中往往多种方法结合起来使用。

在财政专项资金绩效审计中, 运用的方法很多, 传统的审计方法如审阅法、调查法、观察法、询问法等, 依然适用于绩效审计, 除此之外, 像价值链法、ABC管理法、统计分析法、成本效益分析法等都是不可或缺的审计方法。这些方法交错使用, 往往一个审计项目中要同时用到多种审计方法。

二、ABC管理法在财政专项资金绩效审计中的应用思路

ABC管理法也称主次因素分析法, 是根据事物的经济、技术等方面的主要特征, 运用数理统计方法, 进行统计、排列和分析, 抓住主要矛盾, 分清重点与一般, 从而有区别地采取管理方式的一种现代管理方法。该方法把研究的问题分为A、B、C三类, 累计频率在0-80%之间的问题为A类问题, 即主要问题, 进行重点管理与分析;累计频率在80-90%之间的问题为B类问题, 即次要问题, 作为次重点管理与分析;其余累计频率在90-100%之间的问题为C类问题, 即一般问题, 按照常规适当加强管理与分析。ABC管理法被广泛应用于社会生活的各个方面, 其原理也同样适用于财政专项资金绩效审计。

1. 由于财政专项资金涉及民生问题、社会就业问题以及广大公民的基本权益问题, 决定了财政专项资金绩效审计的内容多、范围广、涉及面复杂。

不仅包括所有财政专项资金从预算到完成财政收入、支出的整个过程, 还包括资金组织形式、支出方式的经济性、效率性及其结果。如果要对每项财政专项资金都进行绩效审计, 从目前的人力、物力、财力等来说是不可行的, 所以说开展财政专项资金绩效审计不能面面俱到, 要把握住审计重点, 在保证审计成果的同时提高工作效率。因此实践中应采取财政专项资金管理与财政专项资金绩效审计相结合的方法, 重点做好财政专项资金预算审计和资金支出使用的审计。

2. 应用ABC管理法的基本原理, 对财政专项资金绩效审计应做到“全面考察, 突出重点”。

结合绩效审计的“3E”标准, 既应考虑全面反映对财政专项资金运用的经济性、效率性和效果性的考察和评价, 又应根据审计对象的不同, 有针对性地区分不同审计类别的内容, 把握和评价不同的审计重点, 做到有的放矢。下面以对财政专项资金使用支出进行绩效审计为例, 介绍ABC管理法的运用。根据使用支出的内容, 按ABC管理法先对其进行分类, 再根据类别的重要性确定审计的重点。具体步骤如下: (1) 在财政专项资金支出一般包括基本建设支出、企业挖潜改造支出、科研支出、教育支出、农业支出、环保支出、社会保障支出、卫生文化与体育支出、公检法经费支出行政管理费支出等的基础上, 获取各项目支出的数据, 编制分类统计表。 (2) 将以上表中的支出金额和发生次数按从大到小的顺序排列, 计算出各项目占全部支出总额的比重, 并从大到小进行排列。 (3) 根据以上结果分别以各项目支出发生的次数和各项目占的比重为频数, 并计算出累计频率, 从大到小排序。 (4) 以频数和累计频率为纵坐标, 以各项目名称为横坐标绘制ABC排列图, 在纵坐标上按频数和累计频率0-100%标出相应的刻度和数值, 横坐标上按频数大小顺序标出各支出项目的名称。 (5) 从坐标原点开始把以上图形中的各点用曲线连接起来, 就形成了ABC曲线, 这样就可根据累计频率划分出支出项目的A、B、C三类。 (6) 在A、B、C三类确定的基础上, 也就确定了财政专项资金支出中的重点、次重点和一般项目, 从而将审计的重点放到关键的主要问题上。同样, 在每类支出项目中, 对之进行绩效审计时, 也可以按照类似的原理和步骤, 把该项目的具体内容分成A、B、C三类来确定审计的重点, 提高审计工作效率。

三、ABC管理法在财政专项资金绩效审计中的作用

1. 有助于树立科学管理、科学审计的理念, 确立绩效审计的工作重点。专项资金体现了政府经济政策的取向和重点, 在审计工作中通过对ABC管理法的运用, 能将种类繁多内容复杂的财政专项资金审计项目科学分类, 进而能科学管理, 抓住审计的重点, 把主要工作精力集中到重要的A类业务, 突出资金的管理和使用效果, 明确审计的重点。

2. 有助于制定切实可行的审计方案, 提高绩效审计工作的效能。

根据ABC管理法确定审计的重点、次重点和一般业务后, 审计人员就能根据项目的重要性, 采用科学合理的方法, 制定有效的审计方案, 把有限的资源用于最重要的业务中, 从而提高绩效审计的工作效率和社会的满意度, 落实政府经济政策和提高资金使用效益。

3. 有利于被审计单位加强财政专项资金的管理。

做到专款专用, 提高资金的使用效率, 切实维护纳税人的权益和社会稳定。

四、财政专项资金绩效审计中运用ABC管理法的注意之点

1. 在划分A、B、C三类业务时, 不仅要注意某项业务涉及资金量的大小, 也要关注业务涉及面的大小。

财政专项资金通常已事先根据各级部门或单位的申报做了相关预算, 因此在预算环节根据ABC管理法确定三类业务时, 某类业务资金量大自然是关注的重点, 但如果某类业务资金量小而涉及的面大, 以致这类总体业务的累计资金量也较大, 自然也成为我们考虑的重点。在资金管理和使用环节, 我们也可以按照类似的思路进行确定。

2. 处理好A、B、C三类业务之间的关系。

篇4：从绩效考核到绩效管理

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）