有效HR的自我修炼

有效HR的自我修炼（精选6篇）

篇1：有效HR的自我修炼

有效HR的自我修炼

——节选《绩效无忧：一步一步做绩效》

题记：写给某某同学，让我们一起进步。

在中人网悠荡多年，结识了不少HR同行。期间感觉同行真诚的交流与沟通是十分有益于自己的人力资源管理工作的开展——因为一旦碰上背景、认知以及经历相同或者相似的HR朋友，有关企业人力资源管理工作实践的困惑与心得便像火山爆发一样，喷薄而出，一发而不可收拾。

脑力激荡的结果就是大家携手进步与提升。当然，也有碰上不少HR新手，他们常常问出一些不正确的问题，自然也无法讨论出正确的结果。比如说，一位美眉兴匆匆地在QQ里面问我：请问你考了人力资源管理师没有？又或者，请问如何建立绩效考核（培训、招聘）体系。

问这些问题的HR新手朋友多半是没有理解管理的本质是实践，其不在知而在行；企业管理的本质就是为企业里面内外部客户创造更多的价值。在动手去寻找内外部客户真正的需求并且依据这些需求去实际动手之前，任何高深的理论将会显得苍白与无力。人力资源管理是管理的核心与根本，当然也不例外：HR们最大的价值在于通过自己开展的各项人力资源管理实践活动去满足内外部客户的需求。

HR新手囿于过去的经历与现在起点之局限，苛求他们去在各项人力资源管理活动中去实践也是不太现实的。HR新人会因为成长而迷茫与痛苦，这是我们必须为此而付出的代价。但对于那些走过迷茫和痛苦的老鸟们，最有价值的事情莫过于指点新人、与同层次的同行交流困惑与心得。帮助他人就是帮助自己，未来中国企业人力资源管素质的整体提升不是由某一位资深与专业的HR决定的，而是由整个行业的HR水平决定的。一旦国内存在大批的HR精英，那么中国整个生产力将会有所提升，HR在企业的影响力也会自然而然的水涨船高。因为我国高等教育社会科学专业课程的设置与社会实践存在非常大的脱节，再加上人力资源管理学科本身就是一门非常新的学科，所以能够指导中国HR进行实践的理论教材并不多见。

举两个具体的例子吧，我从06年开始研究基于能力的人力资源管理，当时放眼国内的HRM专业教材并不多见，其中最有代表性的就是彭剑锋老师的《员工素质模型设计》一书，但随着我对西方一些人力资源管理教材学习之深入，我居然发现该书基本上是麦克里兰的21项胜任素质模型的中文翻译本，当然彭做这件事情的价值是不容否定。

又比如我们现在比较热门的绩效管理所用到的各种工具，看看他们具体的产生的时间吧：1954年出生于匈牙利后移居美国的德鲁克在其《管理的实践》中提出了目标管理与自我控制；20世纪80年代，麻省理工斯隆商学院Jack F.Rockart提出CSF（关键成功因子）与KPI；20世纪90年代，美国人卡普兰与诺顿共同提出的BSC。这些新的思想、理论、方法与工具只是刚刚兴起，本身就需要不断的完善，而这个完善的动作，只能由我们中国的HR们在日常的工作实践中反复摸索。

所以，现在要讨论的问题就是：如何成为一个有效的HR？

要成为企业里面有效的HR这虽然是每个HR从业者人人可学的，但却无人可教的。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。因为中国企业普遍管理底子薄，从企业家到各级管理层，大家对管理，特别是对人力资源管理的认知不

一。思想上如果不能统一的话，那么行动上自然也就千姿百态。所以在中国做HR总会面临很多大大小小的问题。面对这些问题的时候，很多HR会选择放弃、抱怨，如果这样做，那么我们无疑放弃了最好的自我训练方式。

工作中学习，学习后工作，这是柯维在五项修炼里面提到的最好的学习与培训的方式，面对这些问题，如果我们能够从书本、从实践、从与他人的交流中找到破解的方法，并且把它实施一遍，那么我们就已经在成长与进步了。不要害怕失败，成功就是找到正确的事情，然后用正确的方法做出正确的结果。所以，不断的尝试就一定能够找到正确的事情，一旦确认这是正确的事情，那么解决方法自然因人而异、因地制宜，可以有N多种方案供我们实施了。

新入门的HR很多时候不知道在企业管理当中，人力资源管理岗位到底要做哪些正确的事情，好像上级从来没有告诉过他。

所以，在学做人力资源管理之前，我特别向大家推荐认认真真的研读一遍德鲁克的《卓有成效的管理者》。在做人力资源管理工作之前，如果我彻底地读懂了这本书，至少可以让我少走7年的弯路。因为这本书里面他会告诉你如何在没人教你的情况下去做正确的事情；如何管理自己、管理他人、管理你的上司以及管理整个组织的人力资源管理；如何面对工作中不断出现的问题以及解决这些问题；如何与他人相处等等。

在读懂这本书的基础上，我们可以慢慢的研习一些专业的教材。

首先我建议大家去读工作分析的教科书，因为这是所有人力资源管理工作的基础，无论是招聘、还是培训，甚至于绩效薪酬，熟练掌握了如何快速进行工作分析之后，你会发现人力资源管理工作真的好轻松。招聘之前甚至不需要看职位说明书，你只需要和招聘岗位的上级简单的访谈十几分钟，就能够迅速地把握这个职位的整体要求。

事实上，人力资源管理工作的起点在于因事选人与留人，用事育人，而工作分析可以帮助你找到每个岗位应该做的正确的事情。

在做招聘之前，我们需要读一些《管理心理学》、《组织行为学》这样的心理学教材与组织行为学教材，因为招聘与面试就是用过去的行为，包括所想、所做来推断每个人的特质，再看看与岗位职责与工作任务所要求的特质是否吻合。

剩下的就是面试的一些技巧和方法了，那么很多人才测评的书籍、行为面试法的书籍可以抽空去读读。也可以针对专业的方法网上百度，特别是在中人网搜索。在我看来，如果大家对公司每个岗位的工作分析了然于胸了，那么完全可以根据公司相同岗位人员日常的工作程序和情景设计一系列科学的面试方法与工具。当然了，不可否认招聘的渠道开发与管理、面试官的培训、简历搜索与评价的一些技巧也很重要。

人力资源管理中如果只做一个培训管理，那么挑战性不是很大，只要根据工作分析做好相应的培训需求分析，整合培训计划、制定培训预算，采用多种不同的培训学习方式就能够起到很好的作用。至于如何做好培训管理，可以读几本《培训管理》（如许盛华的量化培训管理就是不错的培训管理教材）。培训最有效的方式有好几种：标杆企业的参观与交流、读书报告会、针对特定的问题成立项目小组，这些我觉得都是有效的培训管理方式。

企业里面最难做的就是绩效管理。因为要用这个工具去推动企业业绩的持续改善。所有的改善都必须通过发现问题、提出新的解决问题的方法与工作流程才能实现。绩效管理做的好企业，必须精通组织及岗位分析与业务流程梳理甚至再设计。目前我的《绩效无忧》一书尚未出版，但国内比较实践的绩效管理书籍还是有的，如陈镭的《中国式绩效》简单易懂；时光的《新绩效管理》务实可行；武欣的《绩效管理实务》理论系统。绩效管理要持续推行下去，势必涉及到对组织文化的理解、研究、把握与调整，所以读一读杰克韦尔奇的《赢》、jeffrey.Liker与 Michael Hoseus合著的《丰田文化》会对我们很有启发。

薪酬管理推荐刘昕的《薪酬管理》第二本，剩下的需要掌握一些当前比较先进的岗位价值评估的工具HAY的三要素法，美世的IPE，以及惠悦的GGS，薪

酬核算所需要的熟练地EXCEL操作技巧。薪酬管理其实最重要的问题就是人力成本的测算和分析，因为事实上很多企业因为人浮于事造成的组织臃肿、或者因生产力低下而造成编制过多，薪酬总额其实已经占到企业的总成本较多比例了，这个时候就不应该去做薪酬体系设计，正确的事情就是做企业的组织流程设计。

以上书籍都可以在当当网或者卓越网上买，之所以不推荐淘宝网，是因为只有当当网与卓越网才有书籍的详细介绍、内容的星级评定，搜索书名后，我们可以根据书籍大纲和内容星级快速的判定该书的质量。

一个人如果养成长期阅读的习惯，那么就会形成边读边思考，边读边实践，边读边记录和写作。但有一点必须提醒的是：在这个世界上，大部分人都是读者型的人，即都可以培养自己的读、写、说的能力；但有少部分为听者型的人，如罗斯福、丘吉尔、《lie to me》的卡尔（一旦要写书他烦的要命），这类型的人基本上是通过与他人谈话获取资料与信息的，读资料的方式他们很难接受。所以一旦你是听者型的人那么建议你最好不要走专业化的HR道路。但不管怎么说，日常工作中，读、听、写、说都是很重要的，努力训练这四种基本的技能肯定对于我们的成长是十分有帮助的。

篇2：有效HR的自我修炼

一个很帅的小伙，站在非诚勿扰的舞台上，非常诚恳地弯着头，向乐嘉请教：乐老师，我很容易生气，可每次生完气后，我都非常非常的后悔，我该怎么办呢？但见乐师傅站了起来，眯着眼睛，一字一顿地说：愤怒不见人；见人不说话；说话不议论；议论不决定；决定不行动。

事实上，乐师傅很清楚这小伙子情绪稳定性很差。所以，甩手间就开出一副“五不中药”，逐步控制，尽量避免生气后带来的不良后果。

而这小伙除了情绪稳定性差的毛病外，还有一个很大的病，乐嘉没发现：那就是亲和动机过强，非常在意别人的感受，生气后伤害了别人，他就会非常非常的后悔，非常的后悔带来非常的痛苦和纠结。

在这个世界上，像这个帅小伙一样的HR，也有很多。他们在日常的工作和生活当中，心里总是保持着下面这些欲望：

①、希望别人喜欢自己，对他人的感受比较敏感；

②、很在意对方对自己的看法，想维持与别人保持融洽的关系；③、为了保持良好的关系会经常妥协，很少引起冲突。

这些欲望叫做亲和动机，其内在的逻辑关系就是：

希望别人喜欢自己→在意别人对自己的看法→与别人保持良好的关系。有这种动机的HR，会习惯性内省，所以内心也会经常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：从“希望、在意别人喜欢自己”，到实现“与别人建立良好关系”的事实，这中间缺乏有效的过渡，没有有效的措施保证该逻辑关系顺理成章，逐步到位。

也就是说，很多HR天生就有亲和的欲望，但苦于没有亲和的方法，这就痛苦了；即使没有天生亲和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必须掌握亲和的方法，要知道：人际关系也是第一生产力啊。

所以今天我们探讨一下如何增加HR自身的亲和力量的问题，简称亲和力。亲和力是指使他人愿意亲近、愿意接近的力量，这种东西是后天养成的，与相貌无关、与个性无关，它取决于一些方法与技巧。

很多HR认为亲和力与相貌有关，甚至在面试他人的评价语中都会提到：五官端正，极具亲和力。

我曾经面试且录用过很多美女、帅哥，他们的长相令人心旷神怡，可跟他们稍微一交谈，发现很难理喻、自以为是、说话带刺，当然不排除我自己的亲和力不强，但至少这段经历告诉我：亲和力与相貌无关。

我也交往过很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小节的人；有吹毛求疵、斤斤计较的人；有死板固执、不懂变通之人；有随波逐流、毫无立场之人；有行事缓慢，小心谨慎之人„„但不管哪一种个性的人，里面都有一些让我们觉得很有亲和力的人，原因在于这些不同性格的人，都掌握并且一直在运用正确的亲和方法。

那么正确的亲和方法到底是什么：微笑？赞美？倾听？„„

这些都是基础的与人交往的方法技巧，而不是建立亲和的关键。原因在于与人交往时我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神经病；我也不可能一直赞美他

人，一直赞美我就会被认为好假；我更不可能一直倾听，否则别人会以为我是哑巴。

正确的亲和方法，就如同控制生气一样，无法进行正向的阐述；但可以逆向地分层逐步控制，尽量避免人际交往的不良后果。

第一种不良人际沟通后果：无休止的争论

两个HR在探讨公司招聘体系建设时应该包含哪些关键的内容。B说一个完整的招聘体系应该包括：

①、招聘需求收集与分析

②、招聘计划的制定与执行

③、招聘渠道的开拓与优化

④、招聘费用的预算和实施

⑤、面试流程的制定与执行

D听完，觉得B纯粹是为了做招聘而做招聘，没有结合企业战略发展之需要，他认为一个完整的招聘体系应该包括：

①、公司中长期的人力需求规划

②、核心人才的战略性招聘

③、公司人才梯队建设所需要的外部人力配置

④、招聘计划的制定与执行

⑤、评价中心的建立与实施

„„

B听完后立即反驳：D说的不是招聘体系的内容，是公司人力资源管理战略的内容„„

D听完后亦驳斥：人力资源管理战略有招聘战略、培训战略、绩效薪酬战略等等，一个完整的招聘体系就应该包含公司的招聘战略„„

就这样，两个HR陷入了无休止的争论。之所以会出现这种不良的人际交往沟通的恶果。关键原因在于两个HR都不能解释清楚事情的根本，看不到决定招聘体系背后的出发点——公司领导层对人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只会把关注的焦点放在招聘体系构成的若干细节上。

本次沟通的关键在于：一个HR理解的招聘体系是需求导向型，另外一个HR理解的招聘体系是战略导向型，争论的双方都没有把握公司领导层对人才招聘的定位。

第二种不良人际沟通后果：相互较劲，互不服气

HR先生花了很长时间、用心地给自己的公司做了一份人力资源管理方案,然后用QQ兴高采烈地发给了自己两个HR好朋友——B和D,满怀热情地盼望BD给出一些具体的意见，好让他把这个方案做得更完美，更获得公司领导的认可。结果B在QQ上直接拒绝接受这个文件，并且回复HR先生说：

①、你的方案不是写给我看的，是写给你的内部客户：同级、上级以及老板看的，所以你要征求的是这些内部客户的意见，而不是我的意见；

②、做这个方案的目的不是为了写这个方案，而是为了解决人力资源管理问题、执行人力资源管理活动，所以你应该和你的内部团队以及相关执行成员讨论这个方案的可操作性。

HR先生一看好友B这态度，就开始失望，继而也回复B:

①、我肯定知道方案不是写给你看的，我也知道写这个方案的目的是为了执行，请不要低估我的智商；

②、我是请你站在我内部客户与HR内部团队成员的角度来看看这个方案有哪些不足？

看看，本来是一件好事情，可沟通后的结果却变成了相互较劲、互不服气了，当初沟通的初衷就这样抛到了九霄云外。

再看看D是怎么处理这件事情的？

D通过QQ接收了这个文件，过了十几分钟后，回复道：

方案写的很好、很细致、很全面，请再多听听大家的意见就是更好，包括团队成员、上级领导、相关的同级。

HR先生收到后，非常开心，然后就着手下一步的与公司内部的团队成员、上级领导、同级等相关人员的沟通计划。

B和D表达的意思完全相同，可事情进行的结果却是反差很大。

原因在于BD处理事情的方法不同，一种是亲和之法：D发现HR先生是兴高采烈的发自己的成果过来，气势很高兴、蓬勃，所以D知道要先顺着HR先生的这股气势，先称赞，再顺势激励去询问其他人的意见以实现方案的更完美；而B则不看HR先生的心情和气势，直接抓住HR先生沟通中的失误点迎头就是一盆冷水，直接破坏了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他较起劲来，互不服气了。本次沟通的关键点在于凡事要顺势而为，亲和力的构建必须采用疏水的方式，而不是堵水、断水的方式，如果堵水、断水，则就会变成相互攻击、相互较劲、互不服气的后果。

第三种不良人际沟通后果：得理不饶人，使对方产生怨气

HR先生新入职一家集团民企，发现公司的薪酬管理非常的混乱：新招岗位定级定薪没有审批的流程和对应的标准、在职员工的调级调薪同样也没有审批流程与对应的标准。HR先生想着，这还得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的审批权限，找了老板签字后就公布并执行了。

一个月后，HR先生在检查下属事业部的薪酬管理情况发现：下属事业部人力经理W不仅不按照集团的政策来管理整个事业部的薪酬政策，而且还自己给自己加了100块钱。

这还得了，于是先是扣回了W多发的薪水，然后又是通报批评、最后降级使用。

W在HR先生还没有做完这一系列的动作后，就负气自离了。HR先生突然醒悟道：对方虽然做错了事情，但既然自己仍然想用他，就不应该通报批评而使W无地自容，最后迫使他充满怨气的离开了。

第四种不良人际沟通后果：以为对方不可理喻，心乱且脾气开始上来HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的绩效管理体系。所以他一直在苦苦思考公司的战略、部门的经营规划、部门的组织分工、部门的业务流程、部门和岗位的绩效之间的关系。突然，他灵光一闪，发现：

公司战略决定各部门的经营规划；各部门的经营规划决定了部门的组织架构与岗位编制设置；部门的组织分工决定了部门业务流程；部门的业务流程决定岗位的业务流程；部门的业务流程决定了部门的绩效管理的重点及相关的指标；部门的绩效决定了岗位的绩效。

于是，他不假思索地、兴匆匆地对下属说。下属耐心地听完，冷不丁地反问：您想说什么？

HR先生愉悦的心情马上就消失了，随之而来的是散乱的心绪：这家伙真是不可理喻！

第五种不良人际沟通后果：利用别人的过失逼其走投无路，导致信口胡说HR先生团队中有个培训专员B，B的工作表现一直没有达到HR先生要求，于是HR先生准备辞退B。还没等HR先生动手，B就跑到老总那里说：HR先生要非礼我，我没答应啊，可现在HR先生要辞退我了„„

狗急了还都跳墙呢，所以：抓住了别人的过失后，点到为止，不要逼得别人走投无路。

第六种不良人际沟通后果：指责对方不理解自己或者常识，等于激怒对方会议室里，气氛有点紧张。B君刚发完言，低着头正在迎接HR先生的批判。HR先生双手抱臂，懒洋洋地对B说：你根本就没有理解我的意思，我的意思是，招人之前必须提报岗位具体的工作职责，为什么要提报岗位具体的工作职责？是因为我们招聘的原则是因事选人、因事用人，你懂不懂啊？

B君仍是一言不发，不过头低的更低了。

HR先生以为B知错了，继续数落道：你知道为什么要明确岗位的工作职责吗？如果没有岗位职责的话，那么根本就没有办法推导出职责履行所需要的岗位任职资格；没有岗位任职资格，我们就做不了岗位的价值评价，没有岗位价值评价我们就没办法得出内部相对公平的薪酬体系。你看你，连这些基本的专业知识都不懂，你还怎么做HR？„„

HR先生话还没说完，B君桌子上的茶杯居然凭空飞了起来，直接奔向HR先生的脑门。

最后，总结一下，要想让自己有亲和力，就得避免人际交往沟通中的6种不良后果的产生：

1、避免无休止的争论；

2、避免与别人较劲、意气用事；

3、避免得理不饶人，产生怨气；

4、不要认为对方不可理喻，我们自己需要重新准备准备；

5、不要抓住对方的错误不放，让人走投无路，否则狗急跳墙；

篇3：校长领导力的自我修炼

一、领悟力

领悟力,即在学习的基础上领会、创造性地感悟的能力,它的核心体现为创造性地感悟。不管在读书还是在实践中,我们往往能领悟到一些真谛,但这些是创读,比起书本和原来的实践,我们获得了新的感悟。正因如此,校长的领悟力才显得那么不可或缺。

校长要有一颗善于领悟的心。不管是在学习前沿的教育理论时,还是在学校发展的实践过程中;不管是在写工作总结时,还是在和师生相处中,都要善于领悟,进而提高自己的领悟力,指导学校的管理工作取得不断的进步。好的领悟力是建立在知识的积累和经验的增加基础上的,知识和经验的蓄积,在关键时刻会有惊人的效果和难得的体验,这往往表现为顿悟。

作为学校领导者的校长,领悟力是其办好学校不可或缺的一种能力,而且是其培养、提升各种能力的基础,因此,校长要特别注意修炼自身的领悟力。可以从三个方面来提升自身的领悟力:通过读书和培训学习,获得准确的角色意识和角色职责、素养等,同时要特别注意提高教育和管理等与办学相关的理论修养;通过不断的工作和实践,积累丰富的办学经验,善于借鉴他人优秀的办学思想;通过反思,提高学习和实践的效率,以反思促进学习和实践。总之,只要校长认真学习,勤于实践,善于反思,必能不断提升自身的领悟力。

二、前瞻力

前瞻力,就是看到未来的预测力和对学校发展趋势的把握力。它具体体现为确定具有前瞻性的办学思想、办学理念和共同的愿景。办学思想承载着校长对教育的追求和理想;共同愿景是校长对学校未来发展的宏伟蓝图的勾勒。这些都要求校长具有很强的前瞻力,否则将不能引导学校可持续的发展。

校长要提升前瞻力,就要关心形势一社会、政治、经济、文化的发展形势;国外学校教育的变化情况;国内学校教育的现状及形势。校长要提升前瞻力,就要预见未来——根据现状,预测未来的走向和发展。校长要提升前瞻力,就要把握未来——关心形势和预见未来,是为了把握未来,在此基础上,找出学校发展的新契机,确定学校发展的指导思想和办学理念,建立共同愿景,引领学校的发展。

三、决断力

决断力,意即决策判断的能力。培养决断力,主要要做到以下几点。一要胸怀大局,善于把自己的工作和担负的责任放到改革发展的全局中去把握,善于抓重点、抓关键、抓主流、抓主要矛盾,推进学校整体和谐、可持续地发展。二要审时度势,既要把握时代发展的特征和要求,又要敏锐地了解到社会各方面发展的趋势,善于运用联系、发展的观点来看待学校的问题和发展。三要见微知著,就是要保持头脑的敏锐性,增强鉴别力,善于捕捉学校发展的突破口,以小见大,以局部带动整体,以特色统领全校发展。四要系统思考。彼得·圣吉认为,系统思考是第五项修炼,正是这项修炼把自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习整合起来。系统思考,即指既见森林,又见树木,不会出现思维“碎片化”。要求校长能够敏锐观察种种关系如何发展变化,新的关系如何形成等,以系统的思考统整各种关系。五要当机立断,在“万事俱备,只欠决断”的时候要当机立断。但要切记,要的是果断而不是武断。科学的决断,应是建立在民主基础上的,在作出决策前要收集信息,听取民意,充分讨论,切不可只一人“拍脑袋”。

四、感召力

感召力,即感染和召唤的能力。人的情绪是可以感染他人的,快乐的情绪更能感染他人,带动他人一起快乐。

感召力主要来自于校长的人格魅力。对学校而言,校长的人格魅力是当好校长的关键所在,有时候它甚至影响着学校的成败。校长的人格魅力是一种活力、合力、凝聚力、向心力,能产生巨大的能量,能激发广大教职工干事创业、乐于奉献。

提升校长的感召力,重在加强其自身人格魅力的修炼。要外塑形象,内敛气质,具体做到:注意形象,仪表整洁,衣着得体;谈吐优雅,表达有力;加强道德修养,以德树人;培养良好的品质、坚强的意志、乐观的情绪、完善的性格;平等待人,公平公正,以诚待人;全心全意为师生服务,以服务感人;关爱师生,以情感人;工作务实,以业务服人;有责任心,敢于承担责任;敬业爱岗,具有奉献精神等。校长要自觉地加强自身修养,进行人格魅力的修炼和自我的磨砺。

五、执行力

执行,简单地说就是实施、实行,是按照规定的预先安排好的事项去落实。执行力对校长来说,同样非常重要。一个再好的决策,如果没有落实,那也只是一个美丽的躯壳,不会发挥任何作用。校长在加强执行力的时候,必须具有三种意识,即大局意识、责任意识和服务意识。

作为校长,第一,要认识到执行力是一个系统的概念,并且要构建执行力的组织或系统。第二,自己要以身作则,切实地执行学校的发展决策、规划等。第三,要提供良好的硬件和软件环境以支持目标的执行。第四,要善于协调激励领导团队、中层管理者和教职工以及学生去执行。第五,积极培育执行力文化。

六、协调力

校长的协调力表现为一种沟通、协调和凝聚的能力。沟通和协调是手段,凝聚是目的。学校有着复杂的公共关系,既包括学校内的公共关系,也包括学校与外界的公共关系。作为当代中小学校长,要善于运用沟通的艺术——专注地倾听和领会,协调好内外关系。学校外部关系需协调好:与当地政府、上级教育行政部门的关系;学校与社会的关系,包括学校与社区的关系、与其他学校的关系、与其他团体组织和个人的关系、与新闻媒体的关系;学校与家长的关系等。学校内部关系主要需协调好:校长与领导班子其他成员之间的关系,校长与中层管理者的关系,校长与教师(班主任、科任教师)的关系,校长与班级之间的关系,校长与学生之间的关系等。

篇4：HR的自我修炼之道——印象管理

摘 要：HR形象的好坏直接影响到人力资源管理效能的发挥，关乎到HR个人和部门的威信和号召力，以及组织的整体形象和凝聚力。除了具备精良的人力资源业务处理能力，也要求HR必须具备一定的印象整饰和管理能力。文章立足人力资源管理各大模块，回顾印象管理理论研究轨迹，释印象管理无处不在的渗透和无法估量的效力，以期为HR日常管理如何赢得理解和支持提供一些建议和思路。

关键词：HR形象；印象管理；人力资源管理效能

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）20-0043-02

1 概 述

自2015年以来，受全球经济影响，我国经济下行压力加大，产业机构面临转型升级，一些产业受到较大冲击，面临着前所未有的经营困难。

与此同时，劳动关系矛盾也进入凸显期和多发期。面对企业员工劳动关系的分崩离析，劳动争议和举报的与日俱增，企业阵痛之下，必须思量如何构建和谐的劳动关系，实现“老板与员工”的双赢。

构建和谐劳动关系，HR责无旁贷，且必须身先士卒。但就现阶段紧张复杂的劳动关系局势中，HR在员工中心目中，并不是与之亲密无间的“战略合作伙伴”，而是企业利益维护的帮衬者。绩效考核、薪资福利、员工纠纷……HR忽略、罔顾大众员工的切实需求，所做的就是为老板出谋划策，照顾、迎合老板的需要。至此使企业在与员工的劳资冲突中，人力资源部门首当其冲，HR成为众矢之的。HR在深感无可奈何的同时，是否该思索，做好老板贴心小棉袄之余，也能成为普通员工的大众情人。让员工对其产生信任、理解和支持，缓冲、稀释员工与企业冲突，增加组织沟通和建言行为，提升员工工作满意度和工作投入感。

Goffman（1959）提出，每个人总是试图在社会情境下保持适当的印象，以求得到肯定的评价，都具有向他人表演自己的问题[1]。作为HR，企业战略与员工诉求的沟通桥梁，更应该在人力资源管理的舞台上演出艺术，扮演好自己的角色，赢得领导的赞扬与员工的尊重，让紧张的劳资关系得到缓解和疏通，开出和谐之花。

2 印象管理研究综述

所谓印象管理，是指个人通过一定的行为方式影响他人积极看待自己的过程。印象管理分为保护性印象管理、获得性印象管理以及非语言性印象管理。保护性印象管理即位员工采取辩解、道歉等策略弱化自己的不足， 保护个人在他人心目中的形象。

获得性印象管理是为了获得他人认同和赞美， 采取迎合、做秀等行为[2]。而非语言性印象管理则是使用非言语沟通符号来重复言语所表达的意思或来加深个人印象，属于辅助式的印象管理手段。

印象管理的理论思想最早可追溯到意大利政治家兼作家马基雅维里的《君主论》，马基雅维里认为“一位君主能够征服并且保持那个国家的话，他所采取的手段总是被人们认为是光荣的”。但这时的印象管理仅仅是权术谋划的代言词，还未形成系统理论。

真正开启其研究阐述的是美国著名社会学家Goffman，Goffman更关注个体在社会实现中的表演行为。然而个体行为不仅仅局限于欺骗性和防御性的目的性表演建构，有时甚至是潜在无意识的。

Jones 等学者把自我表现扩大到包含企图控制他人对自己的个人特征的印象。这一创造性的拓展使印象管理内涵研究从社会学领域也延伸到心理学领域。

Arkin（1981）认为，印象管理是指“个体在与他人互动情景中，计划、采纳和执行一种传达自我形象的过程和方式。人们并不是总是寻求社会赞许，有时为了保护领导权利的安全，也会强调自己的弱点和依赖性。Baumeister（1982）重新定义印象管理概念。认为印象管理即是利用行为在自己与他人间进行信息沟通，以建立、维持或精练个体在他人心目中的形象。Leary和Kowalski（1990）总结前人研究，发现印象管理包含印象动机和印象建构两个成分[3]。

随着印象管理的内涵不断被挖掘，越来越多的学者开始将其引入组织管理领域。Wayne & colleagues（1990）研究指出聚焦印象管理策略能增加他人对印象管理者的情感依附[4]。

Kacmar和 associates（1996）通过考察上司印象管理策略的作用，发现当上司适当利用印象管理时，下属对上级的情感反应更高[5]。DhitipornChompookum（2001）亦指出，管理者进行印象管理，创造大家渴望的领导形象，这样有益于员工关系建设，增强员工情感依附。

综上所述，本文认为印象管理就是指人们试图影响或控制他人对自己形成印象的过程。

HR的印象管理就是在与员工的互动管理中，寻求积极的印象传达，获得员工的信任和尊重，以期顺利开展人力资源日常事务活动。

3 印象管理在HR模块中的应用

3.1 印象管理与招聘面试

在这个信息快速交互和爆炸的时代，企业仅凭广告宣传、公关慈善已然不能全面的塑造企业形象。招聘面试中，企业HR的仪表风貌、谈吐举止能够直接折射出企业文化和价值观。HR虽与众多应聘者仅一面之缘，但亦要借此传达企业公关形象。应聘中应展现诚挚的微笑， 表情从容、自然；交谈时神情专注，注意礼貌气度[7]。在压力情境中，当应聘者被置于尴尬、危机境地时，应适时幽默轻松，活跃气氛，通过各种补救措施将造成的消极影响和印象减至最低。

就应聘者而言，为获得职业认可和职业机会，往往也会在面试中采取获得性印象管理策略、保护性印象管理策略和非言语性印象管理策略。各种自我宣传、包装、讨好在一定程度上会使HR的判断产生偏差。因而HR在经济成本和现实条件允许的情况下，对人员的测评尽可能的要选取评价中心、心理测试等多种辅助手段，透过应聘者表象，挖掘深层次潜在特征，以期真正做到慧眼识人。

3.2 印象管理与培训开发

在培训开发中，印象管理的体现主要集中在培训师的选择。培训效果是否能达到预期，授课讲师至关重要。除了拥有清晰的思路，并掌握相应的工具、方法外，还必须能够展现专业形象，具备职业培训师应有的印象管理能力。若是内部选取培训师，则更应注重讲授之人在员工群体中的声望和形象，自身必须具备真才实学、以身作则，经验技能切实为员工所需，日后亦能为员工所用。

在培训内容选择上，除了必要的商务礼仪，谈判技巧外，还可增加具有普适性的人际关系沟通技巧培训，通过练习有效的聆听、发问、表达、回馈、非语言沟通等技巧，帮助员工管理好要传递的印象，经营好人际关系，从而营造组织和谐氛围。

3.3 印象管理与绩效考核

绩效考核作为人力资源管理的核心，已然开始成为 HR月工作的中心和重心，通过绩效考核，企业可以评定员工、管理人员的工作能力以及业绩，并对其贡献予以承认，支付与其绩效相匹配的薪酬水准。但在人力资源部门主导的绩效考核现实执行中，却往往因为员工的印象管理能力干扰了绩效考核结果。Wayne 和 Ferris（ 1990） 曾经对被管理者可能出现的24种印象管理行为进行评估后发现，越是会使用“赞美管理者、向管理者示（讨）好”等印象管理策略的员工，越是能得到管理者更多的支持和更高的绩效评价；而以工作为中心的实干者，却往往得到较低的绩效评价或与领导对他的工作绩效评估负相关[6]。这使得员工对绩效考评本身的意思所在产生质疑，对人力资源部门的印象也大打折扣。

HR作为绩效考评的实施者，要弱化自己的不足，避免员工消极看待自己，必须首要保证绩效考评体系的科学合理性、程序公平透明性。同时及时做好绩效沟通，设置考核申诉机制，员工对考核存在任何疑问和不满，可以第一时间得到解答。

3.4 印象管理与薪酬福利

薪酬在企业中一直处于敏感地带，直接关乎员工的工作积极性、和其对管理层的看法。作为薪酬的直接管理部门，避而不谈、含糊其辞，反而会增添员工的负面情绪和印象。因而HR必须主动出击，采取合理化理由事先申明薪酬制度的外部竞争性和内部公平性。直接通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识。并将岗位价值差与薪酬差挂钩，避免由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。除以岗位价值贡献大小为依据外，还必须严格基于绩效，避免干多干少一个样。在整个考核过程中，应让员工多参与，保证个人和程序公平性，从而使绩效薪酬更客观、更公正、也更具可接受性，进而减少、否认、中和由于薪酬不公牵引至HR的消极印象。

3.5 印象管理与员工关系

于HR自身来说，良好的印象能够在员工间营造一种彼此和谐信赖的氛围，有利于将公司的战略价值观、人力资源战略规划传达给员工，有利于企业文化和形象的塑造。通过印象管理，可以增强和员工之间的关系，使HR与员工之间相互信任，相互理解。可以更好地执行企业人力资源规章政策，激励员工高工作投入。Jenkins 通过调查研究，发现印象管理能够影响员工工作满意度，预测员工离职倾向[6]。通过各种获得性和保护性印象整饰，使得HR与员工间的关系得到润滑，激励员工团结在HR周围，支持HR开展各项工作，最终促使组织被动式的人事管理向主动式的战略性人力资源管理转化，上下一心，实现个人成长和组织战略目标的推进。

参考文献：

[1] 赵晓秋.本土文化背景下印象管理对上下级信任的影响[D].杭州：浙江 工业大学，2008.

[2] 魏江茹，好战士还是好演员：基于印象管理的组织公民行为[J].经济管 理，2006，（15）.

[3] 刘娟娟，印象管理及其相关研究述评[J]心理科学进展，2006，（2）.

[4] 凌珊珊.女性领导者印象管理与员工情感依附的关系研究[D].吉林：吉 林大学，2012，（4）.

[5] 严标宾，张兴贵，邱林.人力资源管理中的印象管理研究述评[J].经济与 管理评论，2013，（1）.

篇5：HR必修炼的三个“面试境界

提到面试境界，想到唐朝禅师青原惟信说的一段话：“老僧三十年前未参禅时，见山是山，见水是水。及至后来，亲见知识，有个入处，见山不是山，见水不是水。而今得个体歇处，依前见山只是山，见水只是水。”下面我就自己十几年的面试经历，结合青原惟信禅师的这段话，谈谈面试人员的面试境界这个话题。

第一个境界，见山是山，见水是水。

这个境界针对的是刚开始接触面试以及有一点点经验的人。在这个阶段，面试人员会发现，面试是一件比较简单的事情，不就是问问求职者几个问题，然后通过自己的观察，凭着自己的感觉来判断吗?因为认为简单，所以他们在进行面试的时候，一般也不大准备什么，甚至也不大愿意审阅求职者的简历，更谈不上事前还要进行专门的结构化面试提纲的设计了。他们以为自己可以在面试过程中快速掌握应聘者的所有信息。这种情况，当然也就没有办法进行更加客观和细致的考察。面试结束后，才发现对候选人的判断，依然是来的时候是什么，走的时候还是什么。录用人员也没有什么标准，就是感觉。

这个境界的面试人员，所看到的候选人的情况，只是一个表象，还不能知道求职者的真实情况，甚至连候选人的知识和技能这些比较容易识别的方面也不能做出客观判断，更谈不上了解候选人的内心世界、求职动机以及与企业的适应度等方面的深入问题。他们没有经过任何的专业训练，对候选人的判断完全基于自己的经验和感觉。因为没有什么准备，面试的时候也是东问一个问题西问一个问题，谈不上什么结构，更缺乏必要的逻辑。遇到强势的求职者，很有可能会被其牵着走，问到中间段的时候，还会被求职者变成一个反面试的场合。往往是他们还没有判断出求职者是否适合，就已经将公司的很多情况都泄漏给了求职者。对于一个专业的面试人员来说，这个层次是不合格的。但却又是面试人员接受面试所要经历的一个阶段。

第二个境界，见山不是山，见水不是水。

这个境界针对的是已经有了较多的面试经历的人，积累了一定的面试经验，也接受过一定的专业培训。这个时候，他们发现，原来面试不是一件容易的事情，他们知道了在面试之前，要仔细的审阅求职者的简历，开始构建具有逻辑结构化的面试问题。在面试的时候，也懂得需要用心去倾听求职者的回答，同时还需要等待时机进行追问。整个面试过程，思维都是高度集中的。因为有了经验，面试的问题会按照事前设计的，从浅入深的循序渐进的进行。但尽管准备了很多的问题，甚至设计了结构化的面试提纲，在提问的过程中，还不能达到游刃有余的地步。首问总是容易的，就是问出第一个问题后，却不知道该如何进入到追问和细节的了解，很多时候因为不知道该如何对细节进行追问，就只能问些连自己也不一定会满意的问题出来。

这个境界的面试人员，对整个面试过程基本上可以进行控制，而不会被求职者牵着走。但他们所问的问题还只是停留在知识和能力方面，还不能完全涉及到心态方面。尽管他们对职位也有了比较好的理解，知道该职位需要的任职条件和需要承担的职责，而且在面试的过程中，也会随时通过求职者的各种行为以及所回答的问题来思考该求职者是否是合适该职位的。

同时，尽管已经积累了一定的面试经验，且也知道该如何对求职者进行问题的询问，并且也具备了相应的面试技巧，但由于所问的问题，涉及的不够深入，更多的是一些理论性的问题，所以仍然会被求职者所把握，尤其是那些表达能力强，语言组织能力强的人所应对。所以对于这个境界的面试人员，他们在对人的判断上会出现迷惑及犹豫，不能肯定坐在他面前的这个求职者是不是就是自己想要的人。从他们回答的问题上来判断，似乎该求职者是不错的，但又感觉似乎还缺少了什么。正是应了这个“见山不是山，见水不是水”。因为，本质上，依然没有识别出求职者的真实面貌和心态。从而开始怀疑自己的面试能力，走向了一个自我否定的阶段。而这个阶段也是一个面试人员必须经历的阶段。这个阶段所经历的时间也最长，停留的周期也最长。但能从第一个阶段的无知者无畏的阶段到现在的自我否定，也是一个巨大的进步。

第三个境界，见山只是山，见水只是水。

这是一个面试人员所应达到的最高境界，也是最难以达到的境界。这个境界针对的是已经积累了较为丰富的面试经验，能熟练应用多种面试技巧。在对人的认知方面，他们会发现，坐在面前的这个求职者，尽管还是那个人，但对其的认识已经和以前完全不一样。此时的面试人员，不仅应用传统的面试技术，知晓其职位所应具有的知识和技能，更能通过心理学知识运用行为面试技术，洞悉员的内心世界，对其进行价值观和动机的判断了。同时，面试人员还能结合自己所在企业的文化特点、应聘岗位所在的部门负责人的管理风格等方面，对求职者进行综合的判断。就好比一个老中医，望闻切问，样样都用，而且每一个环节都能做出相应的判断。在问题的提问上，也摒弃了传统的结构化的面试方式，表面上看起来没有顺序缺乏逻辑，但实际上只有面试人员自己知道其问题所要获得的结果是什么。在这样的情况下，求职者也难以了解每个问题背后的目的，因为不知道，所以只能逼迫自己进行真实的回答，从而可以对候选人进行客观和真实的判断。

以上三种境界，每一个面试人员都会经历。达到第二个境界，相对较为容易，只需要进行专业的面试技术培训、多实践，并对候选职位深入了解即可。但要达到第三种境界，则不仅仅需要时间的沉淀，更需要多种因素的累积：对心理学、测评学、行为学、管理学、人力资源管理等学科的综合掌握;同时还需要深入理解人性的特点，具有较为丰富的人生阅历;理解自身所在企业的情况，包括企业的业务流程、管理人员的管理风格、公司的文化特点、公司的管理规范度等等。然而，也只有具备了这种综合的能力，才有可能达到“见山只是山，见水只是水”的境界。也才能既能帮助企业找到合适的人员，又能对求职者尽责。

篇6：五项修炼让你成为优秀HR经理人

第一项修炼: HR要成为组织的战略合作伙伴

战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献;74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平;超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状 况还不在少数。经营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处;但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。

人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的?这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题

1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?

2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?

3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性?

4、我们如何对员工进行再投资?

5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点?

6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?

7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?

8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?

9、我们能够为将来进行的最优变革是什么?

例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，年度营业额由的46亿增长到的55亿。

从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

第二项修炼 ：HR要成为直线经理的亲密战友

人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。

从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。

HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?

第一：HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。

第二：多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。

第三：多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉!例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的?如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。

第三项修炼 ：HR要成为组织变革的推动者

如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。

从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。

第四项修炼 ：HR要成为企业员工的服务者

从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。

从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。

如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励?比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。

第五项修炼:HR要成为人力资源方面的专家

从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、eHR等。

要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力