六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM（通用12篇）

篇1：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

全面预算管理需要一些专业技术和计算方法，比如从传统的基于成本中心会计的预算，到项目和资金预算技术，以及作业预算法;从“固定预算”到“弹性预算”、“滚动预算”、“零基预算”;从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等。这些对于非财务的职能部门或业务单位经理们来说，简直是眼花缭乱。

加之对全面预算管理的理解和认识不够，非财务的职能部门或业务单位经理们自然而然地把从全面预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，对分配下来的预算工作产生非常大的逆反心理。

全面预算管理不是财务部门的事，是公司各层领导、各层管理人员共同的工作。

全面预算管理是一个十分重要的管理工具，它已经超越了原来“成本和费用控制”的意义，而是从企业系统的角度，把它纳入企业战略管理体系中，把预算过程当作一个计划过程。而不是仅仅当作一种纯粹的业绩衡量和控制的工具。

企业高层领导制订发展战略之后，有必要向全体员工传达，使企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、预算、程序以及业绩等要素之间的互动关系，便各层级管理人员明确全面预算管理的重要地位，

鼓励各级管理人员对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，明确必要的业务数据和信息，必须进行纵向和横向的充分流通和共享。各级管理人员会感到在做自己分配而不是上级分配的工作，增强预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。

全面预算管理的方法选择上，让各级管理人员参与，重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。

企业的规模不一、行业不同，经营环境对企业的影响程度千差万别。因此，企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。比如：生产过程系统对企业产品的成本结构的影响。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统，因此它们的生产成本结构也不同。在生产过程和系统技术含量较低的情况下，直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分，固定性制造费用比例很小。变动成本法成为企业短期预算和决策的有效工具。

在高技术制造环境下，变动成本的比例愈来愈小，变动成本法将逐渐失去其意义。必须采取“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。以作业为基础的成本法，主要在于采用多元标准，对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配，真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构，同时也有利于对企业的增值活动和非增值活动进行分类管理。

化繁为简，建立通用的图表工作表格提高效率。

为了把复杂的全面预算管理的专业知识和计算方法，对非财务专业管理人员产生的负面影响降到最低，除了给予必要的基本知识培训之外，应用界面友好、通俗易懂、易于使用的图表或专业软件至关重要。在图表中列明编号、表单名称、填制部门、报送部门、汇总部门，名词解释、规格、计量、计价单位等。

篇2：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

人们会经常性的关注一个激励方案，但不是关注这种激励方案能给发布方案的企业带来什么，又会给他的竞争对手带来什么样的影响，而是不由自主的在计算：这个方案又造就了多少百万千万的收入，又造就了多少千万或亿万的富翁。若做这种计算的人，是股票交易所中的散户在没有找到目标时的闲极无聊，也还罢了，但如果是一个正在企业中的高管，或者甚至是一个正在考虑自己企业如何长期激励的股东，这就是个比较可怕的开端。

但不幸的是，在中国，人才激励一直以来都在被人以这种错误的方式在解读着，似乎没有人去关注业绩条件这种对于成功激励来说更为重要的核心因素，而更多在关注着金钱。而这样错误的关注代表着对激励的错误的认识，而当错误的认知已经影响到了激励的当事人时，我们都知道，基于偏颇的或者说是错误的认识，人们是无法总是把这件事情做得正确的，尤其，激励正象我们常加诸于它身上的限制性前缀：长效激励机制。

企业，尤其是国有企业的人才激励不应也不能与分股发钱划等号，而应是一个长期的机制基础，在一个统一激励原则和策略下的一套完整的行动计划，在激励手段上涵盖经济的及精神的报酬，同时，结合薪酬调整、收益权分配乃至可行且必要时的资产权益共享等多种形式，才能完成一个完整的、可持续发展的国有企业人才激励。

一、成功激励之一：正确的激励原则与策略

8月份有人拿央企人均年薪5.4万来大肆评论，实则对于现代企业来说，是永远没有一个绝对的数字可以说明决策的对错的。企业家不可以新闻性来决定企业管理决策。对于人才这一智力资本来说，能力决定价值，而价值和供求关系则决定价格，这才应该是企业的人才激励核心原则。李荣融主任曾在全国人才工作会议上说的国企目前存在着“该高的没高上去，该低的又低不下来”就是在说目前企业中，不同层面的人员激励策略制定不合理或者合理的策略没有得到有效的贯彻。

见下图：企业人才激励核心策略：

 战略价值：

该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用

 唯一性：

对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富

培养周期较长

虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者

通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%

现代企业在激励细节制定上各不相同，但大原则则是大同小异。这是因为现代企业在发展过程中，从企业到社会慢慢形成的一种利于进步的措施。企业做为社会和经济的主体，通过给予高能力价格的人支付高价格，从而提高单位劳动产出，同时又为供求紧张的人才支付高溢价，从而平衡资源投入。

而如果社会供给机制和导向宣传不利，如中国封建社会中曾经大量存在的“重清谈不务农商”，则直接导致了中国在封建社会中后期的发展迟缓甚至停滞。社会尚且如此，一个企业在其中，更是难以独善其身。因此我们常说，一个企业的激励策略决定企业未来的可持续性发展。

李荣融主任提出新的要求是“要使关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平适当高上去，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位的工资水平适当降下来，逐步做到个人收入向市场价位靠拢，形成收入差距合理、分配关系和谐的新格局。

”

这是为我们的薪酬策略定下了基础。

贴士：企业在分析什么样的人对自己是重要的时候，首先要考虑自己的商业模式，从自己的商业模式出发，决定企业需要什么样的人，什么样的人才是最重要的。工厂用大量低成本的人去完成重复劳动和总部用少量的精英完成复杂的不可复制的创新型工作都可以为企业带来现金收入和利润，只要与商业模式相匹配而不是矛盾冲突就可以接受。

一般大型的央企由于其业务的高复杂性和集团化带来的多元化，因此在核心人员的表述上较为模糊，一般就会泛泛的定义核心人才为下面几个层面：出资人代表、经营管理人才、党群工作者、科技人才和技能人才队伍；国资委的核心目标是针对未来100家以内的央企数量，建议的核心人才梯队包括：100名左右战略企业家；高比例（95%以上的）复合型党群工作者；国家级和大集团公司级科技人才要扩充一倍以上，技师、高级技师占技能人才的比例也要提高一倍；国际化人才在目前0.75万人的基础上翻两番。

在此基础上，针对每个企业的实际发展要求，要做出针对性的分析、预估和规划，才能明确差距和需要的管理改进和资源投入。

二、全面激励体系

激励策略让我们知道我们有什么样的资源，需要向什么样的人员倾斜分配，然后就产生了第二个问题，激励是否全面。

人的需求是复杂的，基于人的心理，创造出了多种的激励模型，我们将其综合，结论是企业激励需要一个全面考量的、物质和精神双结合、激励与控制相辅相成的全面激励体系。

如图：正略钧策全面激励体系。

近几年国企的激励也发生一种不好的变化倾向，与其它企业一样有渐趋浮躁的趋势，越来越多的单位慢慢放弃自己在精神建议和能力积累方面的优势，过度一味关注工资福利在内的经济型激励。这种拿钱砸出敬业精神和拿股收买忠诚一样是实际操作中常犯的错误，常常是因为忽视人的复杂需求，把人简单机械化而

导致的，这种粗暴的机械化管理将在未来付出沉重代价。

因此在人才工作会议上代表企业和李荣融主任讲话时，人才引进、培训、绩效管理等话题都相对独立成章，相辅相成。

如中粮集团在保持自己在行业中领先的薪酬激励水平的同时，工作重点转向绩效管控和培训发展等精神性激励。

首先：发展的基础是能力评价，中粮集团建立了经理人综合评价体系(KAAPP)，从知识(Knowledge)、能力(Ability)、态度(Attitude)、个性(Personality)、业绩(Performance)五个方面对经理人进行评价，找准每位经理人的“短板”，并制定培养提高的针对性措施。

然后，导入包括轮岗、岗位锻炼、导师等体系在内的职业发展体系。中粮集对需要提升单项业务能力的，利用中粮集团业务种类多、产业链条长的特点，安排骨干人员在不同业务之间、产业上下游之间、职能部门与业务部门之间进行轮岗交流；对思想和个性层面存在问题的，安排更高层次的管理人员担任导师，进行“一对一”辅导；对有发展潜力的，利用集团业务快速发展的机会，尽快安排他们在开拓新业务新市场的岗位上进行锻炼。

第三，建设全面而专门的培训体系。中粮集团成立忠良书院，开展了分层分类业务培训。将经理人队伍划分为初级、中级、后备、核心团队四个层级，分别明确了培训重点。各级经理人系统开展了战略管理、财务管理、领导力、核心竞争力、团队建设、人才发展、市场营销、供应链管理等专题业务培训。中高层经理人每人每年在忠良书院平均培训2次以上，两年多忠良书院已累计培训了4500人次。最后，也是最容易被人忽视的一点，是绩效系统的不断完善。与薪酬体系一样的，中粮集团自身的绩效管控体系建设也走在行业前列。目前刚在推广的EVA体系，中粮从数年前就开始使用，全集团核算资本成本，找出增值业务，对34个业务单元的经理人，按照经营业绩每年进行大排队；对职能部门的经理人，实行目标考核。

一个全面的激励体系，才使得中粮集团在内外夹击的经济形势下，依然取得快速持续发展。2008年和2009年，中粮集团被《中国企业家》杂志先后评选为“最佳CEO摇篮公司”、“最佳领导力培养公司”，同时，2005-2009年，中粮集团营业收入、利润总额年增长率分别高达22.8%和40.4%，目前已有10项业务位居国内同行业第一，5项业务位居第二，在加快建立行业领导地位的道路上迈出了坚实的步伐。

三、多样化的激励手段，进行个性化的组合即便仅仅是经济型的激励，也有诸多的手段可以使用，针对不同的人员，可以进行个性化的组合设计，形成良好的激励。

如经济型激励从模式上根据激励型还是保障型，是偏向短期还是偏向长期就可以分为四大类，每种又可以分为至少两种亚型。见下图：

仅就我们最关注的股权激励来说，就按分享权益由低到高分为七种核心大类的手段：分红权、增值权、虚拟股票、期权认股权、限制性股票、业绩股票、MBO等。

激励项目的设计可以涵盖不同层级人员，针对其不同的阶段，设计不同的“薪酬菜单”，以满足发展变化着的人员需求。

如中粮集团，建立了按岗位和经营业绩付薪的薪酬管理体系，采取绩效薪酬、长期激励、企业年金、特殊奖励等多种方式对经理人进行激励。对基层人员提供行业平均水平的薪酬和福利，保证其工作心态的平衡，对于业务单元的经理人，收入和绩效高度挂钩，按照经营业绩每年进行大排队，对优秀经营团队和经营业绩突出的经理人颁发奖励；对职能部门的经理人，实行目标考核，强化薪酬奖金与岗位价值、个人贡献的紧密联系；对通过市场化方式引入的急需高端人才，参照市场标准实行协议薪酬；对具备条件的上市公司高管，探索实行了股权激励，按照高于行业的标准设定生效条件，激励他们挑战更高的业绩目标。通过加强考核、强化激励，极大地激发了中粮经理人的创新创业活力，推动了公司业务的持续快速增长。

未来央企的激励，会有几个发展变化的趋势。

一、加强激励导向。首先，绩效会更加严格，指标会更加综合化，标准会更高，要求会更严。年初的EVA导入绩效考核体系只是新阶段要求的第一步。

二、保健要素会进一步弱化。随着绩效体系更加科学和考核更加严格，收入组成部分中固定的部分将会进一步削弱。人才工作会提及的未来高管薪酬组成中，仅有三分之一是固定部分，三分之二需要和绩效相关的意见，已经在被一些行业如金融银行等部门在细化落实行业操作规范，未来旱涝保收的部分将进一步被弱化。

篇3：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

近年来，物流产业作为用高新技术改造和整合传统产业而形成的新兴产业，正在全球范围内迅猛发展。质量管理在提高物流企业的服务水平、降低企业成本、提升企业核心竞争力等方面具有重要作用。长期以来，人们对6c管理在制造业中的应用进行过深入研究并创造了不少好的方法，但较少有人关注物流领域的6o质量管理问题。它作为质量管理一个新的应用领域，在质量观和管理方法论上都有着自身的特殊性。

1.物流质量的内涵

物流是供应链的一部分，它是对商品、服务及相关信息在起源地与消费地之间有效率和效益的正向和反向移动与存储进行的计划、执行与控制，其目的是为了满足顾客要求。物流质量是供应链上的一个满足顾客要求的环节，是物流服务特性满足顾客要求的程度。物流质量既包括物流对象、物流手段、物流方法的质量，也包括物流的工作、工程质量。

1.1物流对象质量

物流的生产过程就是商品实体的流动过程。商品在进人流通领域前就已经具有一定的质量。物流生产主要在于转移和保护这些质量，保证把商品完好地交给用户。

现代物流生产已不仅仅是转移质量和保护质量，为了满足需求多样化和方便流通与消费，往往采用较深层次的流通加工手段，进一步提高商品质量，甚至改变商品的形状和性质。从这一意义上讲，物流的生产过程也是商品质量的“形成过程”

1.2物流服务质量

物流服务质量具体体现为：商品质量的完好程度，流通加工对商品质量的改善程度，商品规格、品种、数量的保证程度，配送交货期的满足程度，成本及物流费用的水平等。物流服务质量追求的目标，就是能满足顾客在规格、品种、数量、时间、地点、价格乃至性能等各方面的要求。

1.3物流工作质量

物流工作质量包括物流生产各环节、各工种、各岗位的具体工作质量。大体可分为：经营决策工作质量和现场执行工作质量。它对物流服务质量的提高起直接的作用。所以，提高物流服务质量要从工作质量入手，把物流工作质量作为物流质量管理的主要内容及工作重点。

1.4物流工程质量

物流工程是支撑物流活动的工程系统。任何物流企业都必须依靠有效的工程系统来保证高质量的服务。工程设施、技术装备的质量从根本上决定物流整体质量，因而需要对其进行有效控制。

2.6a管理的特点

特点之一：6a管理是一种追求完美的质量文化。实行6o管理会改变个人行为、企业行为，乃至企业文化。它是一项以

顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过DMAr5个阶段，以质量创效益，追求完美的管理理念。

特点之二：6c管理是一项注重基础的管理活动。要求企业将其作为经营管理的中心环节，要求企业具有准备参与全球竞争的长远发展规划、比较扎实的管理基础、素质较高的员工队伍和得到企业最高领导者的大力支持。

3.6a方法在物流企业中应用的范围

6o的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，6o是卓有成效的，可以让公司锦上添花;对于正处于变革中的企业，是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道;对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的企业，6o可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血。

中国的物流企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个物流人的挑战。6a由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国物流企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势，提供了一个非常有效的管理思想。现在，甚至一些中小型物流企业也开始运用6a工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

4.6a管理法和物流质量管理的整合

从理论上分析，虽然6c管理法主要用于制造领域，但物流服务实质上也是一种产品，同样可对物流运作建立过程输入和输出变量之间的优化模型，通过对关键输入变量的调控，缩减服务过程中的变异，达到改善输出服务变量特性的目的。

物流的性质在于服务，物流的价值在于解决商品产需在时间、空间的分离，从而创造出时间及场所的效益，最终提升顾客的满意度。6a物流质量管理通过“寻找企业内外物流环节各种问题;研究物流运作方法模型;找出各种物流过程关键变异因子;实施优化方案;检查服务质量效果;把有效方法制度规范化;控制物流过程环节并发展新目标”7个步骤，结合HXA循环，挖掘企业问题的根源，持续改进整个供应链、价值链，从而扩大企业收益，最终使社会、企业、员工共同受益。

5.6a方法在物流企业中应用的条件

物流企业在实施6a方法之前需要慎重考虑以下几点：

第一，领导者与支持者。领导者必须了解6o对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。

第二，企业文化的选择。实行6^可能要对原有的公司文化进行冲击，物流企业领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第三，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入6o都是极坏的后果。

第四，要考虑成本和企业的财政状况。在实行6^时，不用考虑过于长远。可运用6a试验一个项目，看能不能带来一个收益。

第五，公司状态处于不断变化的企业以及当前正在进行变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变。对6o他们一概采取抵制的态度。因此，变革要为目标而变革，而不是为变革而变革。

第六，管理变革的能力。指企业对变革的管理控制能力不足。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何?对于变革的目标是否清楚?是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向目标，而不是不了了之。

66a物流质量管理的实施

6o管理的改进有两种途径：一是渐进式改进，即对现有过程进行持续性改进;二是突破式改进，即对现有过程进行变革性改进。渐进式改进采用的是6o管理的过程改进模式DMAC(定义Define测量Measrue分析Analyze改进Inprove

控制Coto)突破式改进采用的是过程设计模式DMADV(定义Define测量M?srue分析AnapzeDefn验证Verify)LMAr是改进中最常用的`模式。物流质量管理的关键是将衡量物流质量的主要指标进行量化，这一数学手段是6o管理在物流领域充分应用的前提和基础。关键过程因子通过数据表征后，实施6o管理就是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题、分析问题，改进优化和控制效果。在测量、分析、改进和控制阶段，需要运用多种工具，进行不同的活动，以实现各个阶段的要求。根据DMAIC的原则，推动6a取得事半功倍的效果可采用如下步骤：

61Define一定义所有关键流程

一个公司的流程或许有很多，推行6o就是要挑出那些影响质量可靠度绩效客户满意度的关键流程，这一步如选错，所有6o的推行活动最终将注定失败。

62Measure__建立过程控制测量平台

6a的精神在持续改善，既然改善是重心，那么任何推动6a的公司就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善以及改善前后成效如何。为了理清这些问题，首先必须建立一个可持续追踪产品质量绩效的测量平台――《质量(Q)过程能力汇总表》在此阶段，团队要为测量阶段后续的活动和下一阶段――分析阶段策划数据的收集，并在测量系统中验证。

63Anayze一改善问题分析

依据《质量过程能力汇总表》分析各过程因素对服务质量的影响程度。通过分析来回答测量阶段识别的关键因素问题，提出并验证可能的因果关系假设。通过该阶段，可以确定过程的决定因素，找到准确的因果关系。判定每一个产品质量问题应归属在哪一类，然后根据问题类型加以改进。

64mPove―一推动改善活动

当每一问题经过分析与确认之后，即可指定负责人并挑选有适当改善专长的黑带成立6o改善项目团队。项目团队要利用因果关系(输入变量与主要输出变量之间的数学关系)来预测、改进和优化物流过程，制定具体的改进方案，包括计划、实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等。在项目团队中，负责人通常是部门的主管(资源拥有者)而黑带则是命项目执行者(解决问题专家)，两者充分配合，才能加速6西格玛项目的改善成效。

6.5Como促成精益求精

在6o的作法中最可能产生歧义的字就是Cnrl因为凭直觉易将Conrol解释成控制，其实6西格玛是一个长期的改善方案，因此GE(美国通用电器公司)在推动6西格玛时，就已将Cotro的意思引导到更积极而富有前瞻的方向一促成精益求精。在6西格玛项目实施过程中，需要对项目进行定期的阶段评审，此时要应用恰当的质量控制原则和图表来监控物流运作过程。在这个阶段，要更新过程文件，制定过程控制计划，相应修订标准操作程序和作业指导书，要建立规范的物流质量体系并监督其实施以保证成果得以保持。

在首次质量管理活动完成后，需将上述活动取得的各项进展向本组织员工反复宣传和交流，征询意见，企业的高层领导、6a倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动，项目实施完成后要对实施效果进行评价，项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等最后建立属于自己的6o管理模式，要建立共享学习机制，定期开展6a项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将6o推广工作曰常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外命交流。物流质量管理的成熟运用，在于形成一项固定制度、一项标准规范，并融合到曰常物流运作中去。

7.结论

篇4：六西格玛管理策划大赛

主办单位：山西财经大学校团委

承办单位：管理科学与工程学院分团委学生会策划日期： 策划 书2012年11月5日

目录

一、活动背景.........................3

二、活动目的及意义....................3

三、活动内容.........................3

四、活动对象和参赛方式...................3

五、活动时间和地点....................3

六、活动宣传.........................3（1）设计展板和海报...................3（2）广播宣传........................3（3）网络宣传........................3（4）咨询点宣传....................3

七、活动流程：.....................4

1、第一阶段：初赛.......................4

2、第二阶段：决赛.......................4

八、人员分配：.....................4

九、活动安排及具体要求...................5

（一）筹划准备阶段.....................5(二)报名咨询阶段.........................5

（三）比赛阶段......................5

十、奖项设置.........................5

十一、活动预算.....................5六西格玛管理策划大赛-策划书

一、活动背景

6σ（西格玛）管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它是总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。如今六西格玛管理方法被广泛在政府部门、医疗单位、教育部门等企事业单位，六西格玛管理方法能提升部门管理能力，节约运营成本，增加顾客价值，改进服务水平，形成积极向上的管理文化等特质吸引了越来越多的企业家和管理者学习和探讨。

二、活动目的及意义：

这次大赛的目的在于为同学们提供一个学习和实践先进管理方法-六西格玛法的机会和舞台，提升同学们的专业素质、科研能力和创新能力，发展同学们的兴趣爱好，增强同学们用先进的管理方法分析问题和解决问题的能力，训练团队合作意识，提供一个展示自我、完善自我，挑战自我的平台。

三、活动内容：

要求参赛学生以组队形式，针对各自所选的产品或项目，运用六西格玛管理办法提高产品或者服务质量，改进和创新管理流程，提高工作绩效，将运用方法的过程制作word文案和展示ppt参与评审。由评委老师根据学生的展示成果确定获奖情况。

四、活动对象和参赛方式：

山西财经大学全体学生 以团队形式参赛，4-6人

五、活动时间和地点：

报名时间：2012.11.26—2012.11.30比赛时间：2012.12.05—2012.12.06比赛地点：**楼***教室

六、活动宣传

（1）设计展板和海报。

展板展出在主干道东侧，海报贴在人流较大的天桥和食堂门口。（2）广播宣传。

联系校通讯社和校广播站，将比赛信息以广播方式呈现给全校学生（3）网络宣传。

在贴吧或论坛进行宣传。（4）咨询点宣传。

活动阶段设点接受学生咨询，介绍此次活动的相关事宜和注意事项。

七、活动流程：

1、第一阶段：初赛 时间：2012年12月5日

地点：**教室流程：

（1）主持人宣布比赛开始，介绍评委嘉宾。（2）主持人介绍比赛规则及评分标准。

（3）由每队代表抽取自己组展示编号。

（4）参赛人员入场，并简要介绍自己的队伍，包括口号，队名，成员等，时间为1分30秒。

（5）按顺序每个队进行展示自己的成品。时间20分钟，答辩10分钟。（6）由评委打分。

（7）交由工作人员总分，总分期间评委进行点评。（8)主持人宣布当前队得分。

（9）本参赛小组展示完毕，主持人再次宣布所有队得分，前四名进入决赛。

2、第二阶段：决赛

时间：2012年12月6日 地点：教室 流程：

（1）主持人宣布比赛开始，介绍评委嘉宾。（2）主持人介绍比赛规则及评分标准。（3）由每队代表抽取自己组展示编号。

（4）参赛人员入场，并简要介绍自己的队伍，包括口号，队名，成员等，时间为1分30秒。

（5）按顺序每个队进行展示自己的成品。时间20分钟。

（6）展示完毕答辩10分钟，由评委提问，根据回答情况和展示情况评委打分。（7）由工作人员总分，总分期间评委进行点评。（8）主持人宣布得分。

（9）决赛组小队展示完毕，主持人宣布二等奖得主4名，一等奖得主3名，特等奖得主1名。

八、人员分配：

后勤工作组：负责安排场地和一些赛前准备措施

宣传策划组：宣传策划本次活动，并做好参赛人员报名工作

评委专家组：孙国强、张所地、郭淑芬，冯珍，阎俊爱、李红、赵华平、彭皓月，吉迎

东

现场记录组：负责记录并整理分数，留下影像和文字资料，及时完成通讯稿。

九、活动安排及具体要求

（一）筹划准备阶段：

1、确定海报设计方案，设计宣传单，做好广告宣传

2、组织做好报名工作

3、安排场地及活动现场相关工作

4、确定组织人员及评委组成员(二)报名咨询阶段：

1、设立咨询台：同时是大赛报名处。负责登记报名人员的信息及做好宣传工作，对所有报名人员进行分组，(暂定2组，每组10小队)

2、做好赛前培训工作，组织参赛人员培训，培训由项目质量管理老师冯珍在赛前组织简短培训，说明展示重点，应变技巧等专业问题。

（三）比赛阶段：

1、各参赛团队提交word版报告。

2、各参赛团队必须在规定时间内展示ppt，并由评委组进行打分。

3、评委组计算得分，根据得分予以排名。

十、奖项设置：

评委组计算得分，根据得分予以排名。比赛取分数最高者为第一名，定为特等奖，颁发奖品和奖状；第二、三、四名为一等奖，颁发奖品和奖状；第五、六、七、八名为二等奖；颁发奖品和奖状。

十一、活动预算

附、评分准则

篇5：用六西格玛武装战略管理

西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。

另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完，15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。

“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。

DPMO是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO=总的缺陷数/机会×一百万分之一百万。

如果DPMO是百万分之三点四，即达到99.99966%的合格率，那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

1西格玛=690000次失误/百万次操作

2西格玛=308000次失误/百万次操作

3西格玛=66800次失误/百万次操作

4西格玛=6210次失误/百万次操作

5西格玛=230次失误/百万次操作

6西格玛=3.4次失误/百万次操作

引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

六西格玛管理体系的特点

第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢?这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做?把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化?一般来说，声音频率高，声音比较尖;声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化?这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量?可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。

第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。

第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。

第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。

六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放，

在中国加入WTO以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。

怎样在企业里导入六西格玛管理体系

这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。

六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的1%～2%。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”(如产品保修、顾客申诉等)转移成“预防费用”(如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等)。

三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。

在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。

在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。

在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。

实施六西格玛企业的成功经验与启示

根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：

第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。

第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。

第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。

实施六西格玛具体的操作方法

团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转;一种是领导人在边缘，作为普通的一员;还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。

团队在实行六西格玛时，要做到：

一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。

二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。

篇6：六西格玛管理对企业文化的影响

说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不兼容时，变革的努力将遭到失败。

霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。

篇7：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

海尔历来重视质量工作,“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,可以说。没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践,六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。

海尔的六西格玛管理有三个特点：

1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了“自运转、自驱动、自创新”的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;

2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;

3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。

中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。

1、企业高层领导要学习并理解六西格玛。

国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。

2、企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。

六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。

3、企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。

4、企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。

企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。

5、六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到六西格玛的力量，看到六西格玛实施的效果，同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。

6、要注意在供应链流程上推进六西格玛。

企业之间的竞争不是在单个企业间展开的，而是供应链之间的竞争。虽然实施六西格玛的效果可以通过六西格玛项目财务成果来体现，但是企业要通过六西格玛管理实现关键绩效的根本变化和管理的变革，没有上下游的供应商的配合是难以实现的。国际上成功实施六西格玛的企业都非常注重将六西格玛管理经验在其供应链上或重要合作伙伴中推广，并给予免费的培训和指导。由于我国企业六西格玛实施的历史较短，大多数企业尚处于加速期和成长期，在供应链上协同推进六西格玛往往心有余而力不足。

7、要加强实施六西格玛企业之间的交流。

六西格玛管理作为一种新的管理模式，虽然是同样的管理理念，但并不存在一成不变的共性模式，不同企业在实施过程中会遇到有共性、也有个性的问题。通过企业之间的交流，可以总结和分享共性的经验，讨论六西格玛实施中遇到的一些个性的困难问题。企业内部的人对有些问题感到无法解决时，企业外部的同仁往往能给出一些好的建议。

8、构筑六西格玛革新文化。

篇8：精益管理与六西格玛如何有效结合

首先， 我们必须弄清楚什么是精益， 什么是六西格玛， 当然每个人的理解可能都会有所差异。 因此， 先让我们看看这两者最纯粹的定义， 以接近其本质 。

什么是精益?

精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 ，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。

精益非常强调人的因素，例如员工士气、熟练技能、全员参与度、持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。

什么是六西格玛?

六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具，如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等，

两者结合的解决方案!

一个充满了变异的流程是不可能流畅的! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。

精益可以作为企业的宏观战略策略并发展与之适应的阶段性计划，确定方向，范围与流程，然后结合六西格玛工具予以提高。现场改善是很能体现精益的长处，简单直观见效快，与DMAIC项目结合，发挥更大的效果。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。笔者的建议是先进行企业诊断，运用价值流图析工具进行分析，根据企业的特点和发展方向制订未来状态以及发展实施计划，然后根据实施计划并灵活运用多种精益和六西格玛工具，分阶段达到持续改善目标，逐步提升企业的长期竞争力和经营效益。

篇9：六西格玛管理与统计学浅述

现代质量管理制度的形成应当由工业化时代算起。在初期的质量检验阶段,人们所熟知的质量管理手段仅限于质量检验,这时的质量检验并没有引入统计学中“抽样”的思想,因此,大部分产品都是进行逐个检验。这种检验的弊端很多,限于科技条件,所暴露出的问题无法得到有效的解决,但是在检验过程中产生了大量数据,如何对这些数据进行有效利用的思考,再加上当时统计学中各种统计方法的发展,导致了质量管理与统计学的彻底结合,从而出现了统计质量控制(sPc)这种在当今质量管理界仍有决定性影响的技术。这之后质量管理的发展始终与统计学密切相关。

统计质量控制作为质量检验的发展,其主要作用除进行检验之外,还进行过程控制。这一阶段的检验已不再是单纯的对产品逐个进行检验,而是引入了统计中“抽样”的思想,对产品进行科学的抽样检验。其做法是:在初步考察产品特性的前提下,采取相应的抽样方法抽取一定量的产品,通过对该批抽取产品(统计中称为样本)特性的检验从而推断整批产品的质量特性此即统计学中最基本的方法:根据样本特性推断总体特性。而统计质量控制中的核心理论—过程控制,其核心即是上文中所提到的3口理论。3J理论来源于统计学中的正态分布,它是统计学与质量管理的完美结合的体现,控制图中中心线的确定,控制限的制定等一些准则和方法直接来源于统计学中的相关理论。反过来,质量管理的不断发展也为统计学的研究提供了许多新课题,尤其是对于控制图的研究,迄今己取得了许多突破性的成果。

六西格玛管理作为质量管理的延伸,不可能完全脱离质量管理。在生产和质量部门,六西格玛管理仍包含质量检验和质量控制的功能。但是,作为整个企业运作的基石,六西格玛管理的作用又不仅限于此,六西格玛管理与统计学的结合也要比质量管理与统计学的结合要紧密的多。

六西格玛管理作为一种追求卓越的管理理念,在企业的运作中不仅对生产和质量部门起着指导作用,同时也决定着企业的其它部门乃至整个企业的运作形式。六西格玛管理所倡导的流程式管理,虽然不是首创,但其不遗余力的推行,并将“工作流程化”作为进行六西格玛管理的前提。在主张“重视人在工作中的因素”的同时,将工作流程化,流程量化,尽量减少工作中人的失误,量化的流程式管理使得六西格玛管理与统计学的结合更加紧密。六西格玛管理在长时间的实践中也形成了自己独特的管理模式,下面将结合六西格玛管理的DMAIC模型简单介绍六西格玛管理的实施过程,及其各实施阶段中的统计工具。

篇10：六西格玛管理在企业中的实践研究

摘要

在现代全球化的经济背景下，企业的生存和竞争愈加激烈，企业除了技术的竞争，产品的竞争，更有管理的竞争。

六西格玛管理是现今企业管理界中较为推崇的一种管理战略。六西格玛是一种具有严格性、逻辑性的控制和提升产品质量和流程管理的技术和实施原则。六西格玛管理打造了一批世界级的企业，世界级的企业也打造了六西格玛管理。六西格玛管理已成为打造企业的核心竞争力的非常有效的经营管理战略。

很多企业凭着一股追求新事物的热情，开始跨入六西格玛管理阵营，希望通过六西格玛管理的实施来使企业有一个整体的突破。然而当他们开始实施六西格玛管理时，普遍地会面临一些问题和困难，发现自己并不了解六西格玛管理，甚至对六西格玛管理的一些基础概念都弄不明白，更不要说去理解它的意义了。

针对这种现象，本文作者力图从自己经历的实施六西格玛管理项目的`实践中，通俗易懂地来阐述企业实施六西格玛管理的具体步骤和要点，并根据自己的体会来进一步探讨实施中普遍存在的问题及对策研究。

通过本文例证，作者要表明的是：实施六西格玛管理对企业来说是一种自身的挑战，但六西格玛管理并不是一种高不可攀的复杂管理。当企业真正的领会到它的实质，那么一定会走出困惑和误区，收获成功。

本文分为六个章节：

第一章 阐述了六西格玛管理的概念、意义和现状。

第二章 介绍了六西格玛管理中DMACI阶段的逻辑关系和实现手段。

第三章 通过作者在企业中的案例实施来描述如何实现六西格玛管理项目。

第四章 探讨执行六西格玛管理的管理层面的问题和对策研究。

第五章 探讨执行六西格玛管理的技术层面的问题和对策研究。

第六章 对本文的总结和展望。

篇11：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

1六西格玛管理技术的基本原理

六西格玛起源于摩托罗拉公司质量管理领域的统计方法，后来发展成为一种管理模式，通过系统地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程实施优化，从而控制过程的波动性。

篇12：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

六西格玛管理咨询在COCO奶茶行业的应用案例 一、六西格玛管理咨询在COCO奶茶店里的创新应用背景

针对宿舍附近现做COCO奶茶分量问题，应用六西格玛理论和方法对其制作流程进行分析改进，并建立了六西格玛DMAIC业绩改进模型。首先确立目标，找出每杯奶茶分量不一致的关键原因，然后对其工艺流程进行分析，最后得出改进的方案使得制作的分量达到平衡与规范。通过此次调查与分析，使制作奶茶有了很大程度上的改进，这样既节约了生产商的原料，又使得消费者花同样的钱买同样价值的商品的心理平衡性。

σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值丶标准差与质量要求的目标值丶规格相联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强：反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会(DPMO)中不超过3.4个缺陷。二、六西格玛的管理意义包括：(1)六西格玛目标。

使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。(2)六西格玛方法。

六西格玛在方法层面强调系统集成与创新，这里特别要指出六西格玛绝非仅仅应用于统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术丶应用统计技术丶工业工程和其他现代管理技术丶信息技术等。

(3)六西格玛文化和战略。

将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。

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为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1、界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。

2、测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3、分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

4、改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

5、控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

（4）分析：水的分量不一致是由于员工在制作过程中并未使用较为规范的量具进行操作，他随手取点配料放入杯中，然后将杯子放在水龙头下接水，水的多少是凭借着他多难的经验和眼睛所看见的为标准。然而，人在工作时的境界受环境和心情影响，不能每次的意识都一致，也就是说水龙头流出水的流量，他预判的时间，取原料的力度以及员工的不同等都将导致制作出来的产品存在差异。（5）改进措施：

①员工是流程中的主宰者，这就要求员工要有极好的素养和技术，这就要求企业对员工进行严格的培训，诚信真心面对每一个顾客。

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②奶茶店的管理者，必须具备先进的管理理念，不能只要有钱赚，其他的就丢一旁了。为了吸引顾客，制作的必备设备还是必须得有，必须经常考察店的经营状况和消费者消费后的心情，确保留住老顾客并能吸引新顾客。

③外来因素是有的，这就要做好预防工作，要自己先储备一定量的干净水。④改进制作流程，加快制作速度，以免让顾客等待时间过长。⑤定期开展与顾客的互动，让顾客了解从进料到出杯的具体流程（6）结论

通过六西格玛管理咨询方法对奶茶店进行过程分析，可以看到，六西格玛在企业运行过程中具有重要的意义，它使得工作人员在操作工程中更加科学化、合理化。六西格玛既是一种理念和战略选择，也是一种解决难题的有效工具和方法或程序，同时又是一个持续不断的改进过程。作为一种理念和战略选择，企业选择六西格玛就是选择追求完美和卓越;作为一种解决难题的有效工具和方法或程序，六西格玛目前是企业追求完美和卓越过程中所能采用的最佳和最有效的系统方法和程序。通过此项目成功实施，降低了成本，提高了顾客满意度，效果显著。