银行分理处网点转型工作汇报

银行分理处网点转型工作汇报（共10篇）

篇1：银行分理处网点转型工作汇报

xx分理处现有员工9人，其中主任1人，会计主管1人，后台主管1人，大堂经理1人，低柜区柜员1人，高柜区柜员4人，银行分理处网点转型工作汇报。xx　分理处　转型是自我加压，奋力争取，追求探索，历经3个多月的“磨难”，在“润物细无声”中，一步一个脚印闯过来的。目前转型的成果受到了上级领导的表扬，实践证明转型成效也是走到了全省行营业部的前列。回顾xx转型所走过的路，的确是走过一条充满崎岖和坎坷的艰辛路程，但辛勤的汗水终于换来的是今天转型“柳暗花明又一村”的新境界。

其实一开始，我对转型也存有抵触情绪，但真正下决心从思想上迫切追求转型，是从二季度会议刚刚结束。当时xx所面临最大的困难是大客户不断的流失，眼看着大客户不停的流向招行、建行，但由于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能，手续费优惠条件又受制于上级行政策，排长队现象日益严重，当时我一直在探求一条能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻草。可当时xx转型难啊，一共才3名前台柜员，转型任何一条规定都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx，我是连最想的第一批培训都没赶上，心里真是急啊，可又不好对行领导讲。最后是心一横，干脆来个有条件要转型，没有条件，创造条件也要转型。别等着行里给全人、财、物时再转，自己先摸着石头过河的干吧。当时就信“有志者，事竟成”。其实网点转型不是难在人员的缺乏，难在你的员工肯不肯愿和你一起去拼、去闯，去用辛勤的汗水去杀出一条血路来；难在员工是不是真正明白，转型是农行脱胎换骨式的一次革新，是决定农行未来命运的一次革命；难在员工是不是真正明白转型不仅仅是服务形式上的转变，这是功在当代，利在千秋的大事。我当时考虑了好几个晚上，最后是相信解决xx员工的思想工作，总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招，一是利用晨会时间，按行长讲的，借用文革一句时髦的话就是转型工作要“天天讲、月月讲、年年讲”，讲得深入人心，最后我干脆连格言都贴到了厕所里。二是逐个找员工谈心，真正走入他们的内心，了解他们对转型的真实想法。等到大家思想达成共识，众人拾柴火焰就高了。所以转型是个细法活，万不可单打独斗。大家只有思想统一了，员工才可能听你的话，才能信任你，跟随你，拥护你，甘愿受苦受累支持你。三是真正从内心里关心职工，职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工有不顺心的事，你要做好心理医生。要善于发现每一名员工的发光点，及时进行表扬。比如h把账表室整理一遍。t主动把纸篓清洗一次，我就利用晨会表扬到：“能把最平凡的事做好，这就是最大的不平凡”。四是财务公开，我从不让员工垫费用。每一个人，每一项奖励，是用什么公式计算出来的，一切公开，大家是心服口服，知道下一步该往那些产品上使劲。五是要舍花一些费用，转型大的项目是行里出钱，小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们准备好，将心比心，有了志同道合的员工，还有什么困难不能克服呢。所以转型。思想发动是第一步。

第二步：完善转型功能。xx许多功能比如基金、个人存款证明等系统都不支持。行长帮忙找省行里的人，个人部、计财部也大力帮忙，我也是登门拜访找省市行领导同志，真是把公事当成私事办了。最终历经九劫十八难，大部分功能算是开通了。

第三步：带柜员去建行、招行、中信参观，晨会大家共同谈体会，叽叽喳喳，一开始还讲困难，慢慢就转到如何克服困难上去了。

第四步：主任真正泡在大厅里，在做好分流客户，引导客户的同时，了解高端客户的不满，选准为下一步转型方向。

第五步：集思广益，探讨xx如何区分高低柜区业务，做到不违章、不违规，有利于营销。

第六步：找领导寻求制度上的帮助。比如主任能授权么？二级主管能办具体业务么？这其中，我十分感谢经理，她很支持我只要是在风险可控范围之内，可以大胆去闯，遇到具体问题再做商议，也算是给全行转型内控上探探道。

第七步：在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下，先根据xx实际，出台一个xx分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益分配问题，让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。

第八步：到省行营业部找工会主席，寻求xx主营VIp客户服务时，寻求9　5599　免投诉的政策支持。当时主席还是建议xx只能要专设VIp窗口解决。

第九步：以上工作都基本完成了，开始给行领导汇报，正式提出人、财、物的要求，工作汇报《银行分理处网点转型工作汇报》。当时是觉得反正是自己已经干起来，转型已经到了关键时期，行领导肯定会支持的。

取的成效

一是高端客户维护挖掘稳中有升。我们是要求凡是开着车来的，抱着名犬来的，交手机费多的，一概要好好伺候。二是由于高端客户锁定较准，本利丰销售一直占据我行半壁河山。三是基金开通时间不长，销售成果显著。四是银证三方托管业务剧增。五是国际汇款、因私购汇、出国存单质押贷款业务，开始走进农行门了。六是9　5599　表扬名列全市第一。高端客户素质较高，打95599命中率较准。最后行领导给xx新增了两名员工，转型马上是水到渠成。

几点体会

二批转型比xx更有优势。我特羡慕第一批已经转型的，人家真是兵强马壮。一是目前转型网点大部分员工都是业务出身，整体素质高，低柜区、大堂经理都好选人。二是现在内勤力量都比xx力量要强。三是不存在各类产品系统不支持的问题。四是省行营业部大堂经理、高低、柜区指导意见都已经出台，不用我们在政策上是走了许多弯路。五是都具备交换或大额、小额支付系统，这更便于低柜区业务安排。六是有了第一批网点的转型经验，起码遇事可找人商量。七是行里政策上鼎力支持，装修网点不会和我们一样，会花费更多的时间。

几条经验

一是别怕，转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间，业务分工和环境的改变，肯定开始不适应。xx开始探索转型效果时，全体员工连续13天没休一个整班，上班最多的柜员l连续干了21天，见我只说一句话：“主任，真累啊！”可大家真的是感觉有盼头，前台最累的123一句怨言都没有，4一个月才休了一个班。行长知道情况后，让我捎话给同志们表示感谢。领导一句鼓励的话，让大家高兴了好几天。最后我们聚餐一碰杯，什么苦啊、累啊，全没了，都讲加班是应该的。领导每来一次，大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车，刚上车挺挤，再往后更挤。大部分人开始停住了，可挤过中间这一段，后面其实是很宽敞。要坚信：事经万难需放胆，千磨万击不灰心。二是吃透转型文件精神，抽筋剥丝，让员工提前熟悉操作规程，安排好业务分工。转型安排不要别朝令夕改。三是选好各类人选。八面玲珑的干大堂经理，善于沟通的干低柜。因人而宜，用其所长。四是提前安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。五是依据业务种类，尽量减少通勤门开门次数。让保安多注意授权时通勤门开启的周围情况，别转出事故隐患来。xx干脆是把门开关重新给布置了。六是定个转型时间表，每件事都要限期扎实推进，雷打不动。七是起码要用3个月的时间，搞好自助设备业务分流，长久了肯定会减少前台的压力。

xxATM的业务笔数不多，但每笔取款金额较大，平均两天要装三次款。有必要建议上级行既要考核ATM业务笔数，同时也要考核人均取款量，使考核更加科学。

建议

一、转型不仅是网点主任的事，更是内勤主任的事。假如主任在一个单位扮演的是打工挣钱的“父亲”角色，那内勤主任就是“母亲”一角。内勤主任整天和柜员工作在一起，一言一行更能影响到员工。为避免少走弯路，建议区行会通业务主管部门，让内勤主任也参加转型学习和观摩，以便加快转型步伐，起到事半功倍的效果。

二、转型更重要是的上下都动起来。转型最苦、最累的还是基层。基层普遍是人员紧张，人员紧张主要是因为业务量太多。xx刚开始转型时，我扒拉着传票琢磨人的时候，我就不明白为什么他们业务量肯定比我们多，可为什么人家结账比我们快。我就跑到别处去现场观摩，晚上看他们的结账过程。最后发现他们柜员收款时不用仔细挑破币和分版，上解款时只要求准确，残破币可随时上解，票币整点全部由复点中心负责。别看这一措施，减少了柜员经办每笔业务的多少时间啊。晚上内勤主任必须逐一核对柜员现金、凭证，由于柜员基本上都是新币，又减少了多少内勤主任晚上核对凭证、现金的工作量啊。不用基层网点装订传票，装订传票是由稽核员负责。一是提高了核算质量，检查柜员有错能立即修改。二是避免早装订造成的部分信息失真。三是减少了多少基层的工作量啊。所以，转型要上下一起动手，有必要通过转型，减少前台柜员的压力，提高服务质量。

xx下一步打算：目标是打造转型的精品网点

一是扎实细致地做好优质高端客户的维护和挖潜，选准潜在的客户群。此项工作前期我们已经准备就绪，有关材料提交领导审批后实施。

二是提高高端客户的理财服务水平，把主任室改造成理财室，让农行成为VIp客户经营发展的助推器、值得信赖和不可或缺的桥梁和纽带。真正做到“成己为人，成人达己”。

三是在VIp室开设一个月左右时间，初步设想在11月下旬开办一次一般VIp理财讲座，由我和1主讲。柜台负责发出邀请，探索一下高端客户服务的新模式，积累经验。目前我们已经开始恶补有关理财知识。

四是初定是12月初，假如条件成熟，搞一次小范围的黄金客户联谊会，借鉴中信、招商经验，把理财室建成社会精英的联谊中心。

五是设法开通VIp认证功能，个人存款开具功能。

六是筛选出钻石级客户，了解他们的需求，为将来建立金融超市理财中心提供资源。

七是在区行支持下，设计几个专门装传票的文件橱，整齐划一传票室，把百花打造成内控管理网点的一个“亮点”。

需要行里解决的事情

一是缺少大堂副理，解决目前特殊情况下出现的短时期大堂经理空岗情况。二是安装ATM灯箱、指示标，损坏的灯管需修理。三是缺少理财室指示牌。四是建议设计精致的大堂经理桌传票架。五是增加服务明星选票。六是缺少液晶显示屏。七是调整外币利率屏币种结构。八是尽早安装存取款一体机。九是提升贵宾理财室装饰品档次。十是为理财室增加一台饮水机。十一，为理财室安装一套能收到财经信息的电子设备。十二是为VIp室再安装一部对讲机。十三更换理财室已损坏的玻璃。

汇报如有不当，敬请批评指正。

篇2：银行分理处网点转型工作汇报

一、网点转型的必要性。

网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。

在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设臵大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设臵专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大

多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。

二，网点转型思路

在当前的经济环境下，网点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多，难度更大。现在根据平XX分理处的具体情况提出以下建议：

（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布臵，设臵高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备，增加ATM的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。

（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前xx分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。XX分理处在地理位臵上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时，增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。

（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

篇3：银行网点转型锁定“智慧金融”

在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。

这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?

综合优势:重要性依然难以取代

“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。

据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。

不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。

此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。

“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。

功能转变:打造智慧网点提效率

“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。

记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。

而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。

篇4：银行分理处网点转型工作汇报

转机制 强激励

一是成立机制建设工作委员会，负责机制建设工作，实行机制建设工作常态化管理，为转型开路。二是创新推出“一行二主管”网点管理架构“金三角”模式。优化中层干部竞聘管理办法，打通人才晋升通道。构建网点“金三角”管理模式，优化网点人力资源配置和员工组合，防止行长一长独大和当甩手掌柜，同时有利于培养后备人才。三是实行按月考核计价到人。制订柜员、客户经理每月按照业务量计价薪酬办法和行长（主任）每月按照完成目标任务量计价薪酬办法，实行将薪酬按月考核分配到岗位、到人头，以按劳取酬的计价分配机制来撬动人力资源管理效益。四是制定实施总部中后台部门考核办法，将部门履行情况和部门工作任务完成情况纳入考核，建立“层层有任务，人人有考核”和考核无空白的部门管理机制。五是制定等级评定管理办法，持续深入推进机构等级、行员等级评定工作，加强组织实施和结果运用。六是进一步修订完善和严格执行员工动态积分管理办法、环境绩效补贴办法和员工流动管理办法，持续加强和优化员工动态管理。七是进一步优化“双先双优”评选办法和建立“能手、明星”评定评选办法，开展评选活动，激励员工专项潜能、专项优势的全面发挥。

转渠道 强基础

一是明确“四有四覆盖”目标。力争用两年时间，实现“镇镇有存取款机、村村有综合金融服务站、社社有助农取款服务点、人人有蜀信卡”和“网上银行全覆盖、手机银行全覆盖、短信银行全覆盖、微信银行全覆盖”的“四有四覆盖”建设目标。二是细化网点功能定位。即1个全功能网点+社区银行+金融便民服务点、4个精品网点+社区银行、2个精品网点+金融便民服务站、20个基础网点+金融便民服务站、2个“2储蓄网点+N个金融便民服务点”。三是强推“十百千万”渠道建设工程。即在农村建设10个社区银行、建设100个三农综合金融服务站（力争达到300个）、1000个助农取款服务点、发展10000户手机银行（力争达到30000户）。四是打造金融服务示范行。切实拓展网点转型工作，把网点转型建设范围延伸至每个行政村和50%以上的村民小组，将社区银行向农村社区扩展，将助农取款点改造升级为综合金融服务示范站、点。目前，长宁竹海农商银行已申报20个示范点和10个示范站，申请总量为全市第一。

转服务 强营销

实行“三步走”战略，强推柜面替代率，增加营销人员数量。第一步由柜员轮流担任大堂经理。主推“折换卡”—“卡离柜”到ATM转账取款，动员帮助客户开通并使用手机银行办理转账缴费等业务。第二步柜员转客户经理。将一部分柜员转化为农贷、小微客户经理或者低柜客户经理，增强营销力量。第三步将人工服务转为智能化机具服务。全辖强推客户离柜到智能化机具上办理存取款、转账业务和结算支付业务，力争用两年时间全部业务柜面替代率达到并超过全市银行业先进水平。

篇5：银行网点转型工作总结

篇一：2015银行营业部工作总结

按照行党委的工作要求，现将我部2xx年主要工作事项做一总结。

一、工作总结

1、文明优质服务工作

对我行各营业机构的窗口服务工作进行日常管理，始终是我部的一项中心工作。为不断提升我行的整体服务水平，真正做到以服务工作促进分行各项业务的全面发展，2xx年4月，按照新一届分行党委的指导意见，在原有的服务工作管理办法的基础上，我部重新修订并出台了新的《**银行**分行文明优质服务工作管理办法》。与老办法相比较，新的管理办法体现出服务管理与业务发展并重，且紧密相结合的鲜明特色。办法条款精细，操作性强，更加切合我行的管理工作实际。几易其稿后，在2xx年4月中旬召开的全行文明优质服务工作会议上颁布执行。

新办法颁布后，我部立即安排本部服务督导组及辖内机构全体员工认真学习办法细则，并依据总行最新修订的《营业网点服务规范》，责成专人对照自查。对于自查出来的服务软、硬件问题，能整改的立即整改;一时无法整改的，则及时与上级行工会沟通，汇同分行职能部门集中研究解决。同时，我部还外聘服务监督机构，按照新办法的要求，对全辖各机构的服务状况进行明查和暗访，并将检查情况按月通报。尽管办法仅实施2个月，但是从2xx年的服务检查结果看，我行的服务质量和总体水平，已经有了明显的改善和提高。

2xx年，在做好服务日常管理工作的同时，我部还指派部分机构，积极参加省银行业协会和市委文明办组办的文明优质服务竞赛活动，并于今年4月和5月，先后接待了省银行业协会、省行服务督导组以及省行首问责任制检查组对我行服务情况的验收和检查，均取得了较好的成绩。

2、业务技能培训和测试工作

组织辖内一线员工的业务技能培训和测试，是我部的另一项重点工作。鉴于今年全省系统准备于9月份it蓝图上线，分行电教室用于蓝图培训，无法组织全行员工集中技能培训，我部在年初就向全辖发出通知，要求各机构化整为零，组织所属员工加强技能训练，争取以优异的成绩迎接总行验收测试。6月9日至18日，按照省行工会的总体安排，我部又集中组织了分行员工的技能测试，全行5余名员工踊跃参加，实际测评4余场，实际参测8余人次。本次测评也取得了较为理想的成绩。经统计，有2余名员工达到了不同技能种类的一级能手水平，全辖参测员工合格率近1%。

3、对外宣传工作

在做好各项日常工作的同时，我部还担负起分行的部分对外宣传工作，及时将分行的各类工作新闻事项，以图文并茂的形式，向总、省行和分行网站及内部电子刊物踊跃投稿，扩大分行的影响力，提升我行的知名度。根据不完全统计，上半年，我行向行外媒体发出稿件近2份，登载率1%。

需要重点说明的是，去年末，我行被辽宁省委、省政府评为精神文明先进单位标兵，2xx年初，市委宣传部代表省级政府来我行举行授匾仪式。我部紧紧抓住这一契机，不仅周密做好接待、准备和系统内部的宣传工作，还全力配合辽宁日报新闻站记者对我行的新闻采访，通过在辽宁日报发布对我行的新闻专访，来扩大我行的对外影响。

4、职工权益工作

按照分行党委的工作安排，我部于2xx年3月，积极联系体检医院，组织全辖员工集中进行身体健康检查。并根据检查结果，集中组织员工接种乙肝疫苗，目前，该项工作仍在进行中。

2xx年5月，我部还按党委的要求，负责组织员工行服承揽加工厂商的招标、考察工作，并于5月底，完成了订购合同的签署，和全行12多名员工的量体工作。

5、党务工作

根据省行党务工作部的统一部署，我部还积极组织行内各党支部，严格把关，认真筛选入党积极分子，并参加市机关工委的入党培训。目前，参加培训的11名积极分子均顺利结业，拟纳新人选已呈报分行党委。

6、企业文化建设工作

为构建和谐的企业文化环境，活跃员工文化生活，我部主要组织安排了以下及项大型文体活动。

春节前夕，组织召开全行2xx双先双优表彰大会暨迎新春联欢晚会;3月初，为纪念3.8国际劳动妇女节，组织全行女员工开展了书画摄影竞赛活动;5月中旬，组织全行员工开展“绿之约”主题登山活动，等等。上述活动的成功举办，大大增强了广大员工的向心力，和分行党委的凝聚力，均取得了预期的效果。

7、其他工作

6月中旬，省行举办全省2xx年业务技能竞赛活动，指定我行全程承办。我部按照分行党委的指示，从活动的前期准备，到活动的顺利开展，均投入了大量的时间和人力。活动结束后，我部的各项工作，得到了省行及分行党委的赞许和好评。

二、工作中存在的主要问题

1、虽然我部重新修订了非常详尽的服务工作管理办法，但是在日常管理工作中，考评线条还显粗犷，考核精细度还有待加强。

2、在省行举办的2xx业务技能竞赛活动中，我行仅获得团体总成绩第四名，这一成绩，与我行在全省的定位不相匹配，员工的业务技能训练工作力度亟待增强。

篇二：银行营业部年终工作总结报告

今年以来，我部在市行党委的正确领导下，按照市行xxxx年工作会议确定的“认真贯彻总分行工作会议精神，以科学发展观为指导，以价值创造为主线，突出发展、管理两大主题，抓住转型、合规、执行三个关键，进一步统一思想、优化结构、真抓实干、争先创优，全面打造中心城市行竞争优势，努力实现做强做大的目标“的指导思想，以向零售网点转型为奋斗目标，解放思想，求真务实，深化股份制改造和实施双贯标工程，加快结构调整步伐，紧紧以经济增加值为核心，抓班子带队伍，克服困难，奋力拼搏，不断解放思想，锐意改革，强化管理和服务，广开筹资门路，优化贷款投向，各项业务呈现出一定的发展势头。现将xxxx年主要工作开展情况汇报如下：

一、各项指标完成情况

截止到十二月三十一日，我部全口径存款 万元，比去年同期增加 万元，其中：企业存款余额 万元，比去年同期减少 万元，个人存款余额 万元，比去年同期增加 万元。截止到十二月三十一日，贷款余额为 万元(不含票据中心及保全部的数据)，五级分类口径不良率为 %。截止到十二月三十一日，我部个人类贷款余额达 万元，五级分类口径不良率为 %;累计发放公司类人民币贷款 万元，回收公司类人民币贷款 万元，发放美元贷款 万，回收公司类外汇贷款 万美元，发放信用证 万美元，签发银行承兑汇票 万元，回收 万元。实现收费类收入 万元。实现报表利润 万元，实现税后净利润 万元。

二、主要工作

(一)顺利通过总行零售网点转型验收

我部作为全国的五个第一批试点转型行，自4月5日实施转型工作以来，经过六个月的试运行，在1月18日总行零售网点转型项目组验收中，获得一致好评，顺利通过总行零售网点转型验收。网点转型后成效显著，在装修一新的营业大厅，客户不仅可以一站式办理传统的“存取款”业务，而且还可以购买基金、保险及办理银证转帐业务。突出表现为：

1、客户等待时间明显减少。正在营业部进行数据测量的人员惊喜的发现，自4月5日实施转型工作以来，前来办理业务的客户虽不见减少，但客户等待时间明显减少，平均每个客户办理业务的时间较转型前减少3到5分钟。

2、差别化服务提高了客户接受服务的耐心。在营业大厅内，虽人流如织，但秩序井然，高柜区、低柜区客户分流导引客户凸现，两三个大堂经理穿行在客户中。

3、员工的营销意识逐步加深。鼓励前台人员在办理业务时，积极向客户推荐我行的电子银行业务，同时按日下达营销任务。这意味着客户一走进营业大厅就有大堂经理迎上前去，对客户应办理的业务有初步的了解，然后，引导到高柜区、低柜区或自助设备区办理，现场指导客户一直到客户离开建行。对于到高柜区、低柜区的客户，大堂经理引见给柜员，由柜员深入挖掘客户潜在的金融产品需求，积极推荐适合的产品及服务。

(二)大力开展旺季营销活动。

1、强化组织领导，成立营销活动领导小组。

2、精心制订营销方案并按旬调度营销进展情况。活动期间，共下发通报 期，个人存款日均新增 万元，完成旺季营销计划的 %，营销乐当家理财卡白金卡 张，完成旺季营销计划的 %，个人消费贷款余额新增 万元，完成旺季营销计划的 %;个人网上银行 个，电话银行 个，完成电子银行业务交易量 笔，交易额为 万元。

(三)、细分市场，强化市场营销。

市行明确指出：要坚持以客户为中心，进一步巩固政府类、绩优类客户，积极拓展机构及基金类客户，稳妥发展中小客户，大力发展个人类客户。根据这一市场定位，我部进一步细分了客户，一户一策，细化营销方案。

1、进一步做大做强对公业务。营业部业务的主体是对公业务，是全体员工绩效工资的主要来源，对公业务只能加强，不能削弱。多年来，营业部在市行的直接领导下，营造了一大批政府类客户和机构客户，伴随着他们与营业部的业务往来，带动了营业部连年的业务增长，提升了全体员工的个人收入。因此，我部始终紧紧抓住这项业务。资产业务要抓集团贷款到位这根主线，兼顾煤矿贷款的整合。在完善手续、防范风险的前提下，继续大力发展贴现业务。

2、成功营销证券公司客户交易结算资金银行独立存管业务。银行存管业务是一项综合收益较高的业务，可以为带来大额的、稳定的同业存款、中间业务收入以及储蓄存款和企业存款，并为我部导入大批优质客户资源。今此一项在全年就为我部带来中间业务收入15万元

3、大力发展个人银行业务。坚持大个银的工作思路，人人都当个银客户经理。坚持上下联动，公私联动。大力培育高中端个人客户群体，积极做好代发工资、贷记卡、pos商户、vip客户、本外币理财产品的营销等工作，大力发展个人银行业务。力争使个银业务做成今年我部赢利的重要增长点。如我部组织的到市教委及在大厅内组织的精确集中营销收到了明显的效果，现场推介的电子银行产品受到客户的一致好评。

(四)中间业务取得突破性进展。我们高度重视收费类业务的发展，以代理发行基金、扩大客户群体和资产负债业务为依托，及早动手，强化创新，在竞争策略和产品上实现了新突破。全年共实现中间业务收入 万元，完成全年计划的 %，完成去年全年计划的12%。

全年单位电子银行客户签约户，发行信用卡张，信用卡消费额万元，电子银行渠道占比%，新增电子银行客户户，其中：个人网上银行客户数新增户，个人电话银行客户数新增户，个人手机短信客户数新增户，手机银行客户数新增户。实现电子银行中间业务收入万元，电子银行交易额实现万元。

(五)大力加强合规文化建设 为在全部营造良好的合规氛围，进一步提高全员合规风险管理能力，推动合规文化的构建，我部积极实施合规文化教育活动。

1、组织收看《警示教育--大家谈》专题录像片，强力灌输“依法合规经营是银行员工特别是管理者最基本的职业操守，不能作到依法合规经营，就不是一名合格的银行员工”的合规理念，引导员工明是非、识善恶、辨美丑，确立正确的世界观、人生观、价值观，使“xxxx”成为每个员工应有的价值取向和行为准则。

2、与省行开展的“星级网点”创建活动相结合。创建星级网点不仅仅是统一网点建设、规范服务标准，更重要的是对 “以客户为中心”理念更深层次的诠释和实践，其稳步推进更要以合规工作为先导。

(六)强化风险管理，打好清收不良贷款“攻坚战”。

1、对个贷实施精细化化管理。

2、专门清收不良个贷制度化经常化。采取一切可能的手段，对其催收，包括但不限于电话催收、上门催收、跟踪催收;根据催收情况，分别实施不同的债权保全措施。在内部实施严格管理：早晚各调度一次催收情况;建立工作日志，及时登记外出情况;实施收贷责任制。对生效判决坚决督促法院进入执行阶段。

3、对于公司类不良贷款，以鲁抗集团领导班子调整和与上海医药重组为契机，努力化解风险。利用减免息政策，成功回收可疑类贷款本金万元;损失类贷款本息万元。

(七)进一步加强内部管理，提高内部控制水平

1、为贯彻省、市行持续推进“双标”管理的会议精神，根据体系文件要求，我部实施了工作计划周报制度、质量经理月监测制度、按季度走访客户制度、按季上报贯标资料制度、大堂经理值班制度等，使基础管理步上一个新的台阶。

2、组织人员积极修改场所文件、大力推广体系文件4.版以及作好质量与内控体系运行管理系统上线工作。针对人员变动及竞聘上岗优化组合工作情况，及时对场所文件修改、补充、完善，使场所文件切实体现了持续改进的精髓，也提高了员工对场所文件的掌握程度，增强了对双标管理标准和理念的理解，帮助员工熟练掌握双贯标的基础知识和主要业务流程的风险点，有力的推动了双标管理体系在我部的有效运行。质量与内控体系运行管理系统上线工作更是为各部门使用体系文件打开了方便之门。

(八)对于各项检查发现的问题认真整改，追究相关责任人的责任并录入质量与内控体系运行管理系统，建立了问题库。针对追踪审计检查中发现的问题，我部高度重视，召开专题会议分析存在问题的原因，研究整改措施，并组织全体员工深入学习合规及内控知识，要求从班子成员做起，全体员工都要从观念上充分认识内控对业务发展的重要意义，工作中从每一个操作环节入手，把内部控制贯串于工作的全过程，并以此为戒，举一反三，杜绝类似问题的再度发生;同时，按照权责相一致的原则，对相关责任人分别处以通报批评、罚款及相应积分的处罚。

(九)进一步加强绩效考核工作，强化员工的行为考核。今年以来，对于绩效考核工作，营业部领导班子结合上级的政策，进行了多次研究，基本思路恰与省行吻合，目前办法初步成形。

(十)深入开展《山东省分行案件防控及整改攻坚战方案》活动。做好重点区域、重点部位、重点环节和人员的安全防范，坚决遏制各类重大责任事故的发生;严格规范员工职业行为，坚决杜绝员工在外兼职、经商等现象;加强员工行为排查，开展深入细致的思想政治工作，领导干部直接与员工交流沟通，及时化解改革中出现的矛盾和问题，消除各种不稳定因素。具体措施有：

1、各部门认真组织学习省行“攻坚战”方案，明确攻坚战的目的意义、目标原则、程序步骤和防控重点，高度重视案件防控和整改工作。结合实际对省行方案进行细化、充实和完善，制定具体的贯彻实施方案。

2、对XX年以来内外部检查发现的问题严格执行问责制，加大责任追究力度。建立层层抓防控，级级抓落实的工作机制，明确各项工作的责任人，对“攻坚战”方案落实不力，整改不到位，出现屡查屡犯，屡整不改的，按照积分与处罚并行的原则，从严追究责任人和部门负责人的责任。

3、加强员工教育，增强全员合规管理和风险防范意识，让人人都是责任人的理念深入人心。严格落实建鲁办[xxxx]51号文件的员工十三条禁止性规定。

4、变被动为主动，组织一次“双排查”工作。以十三条禁令的内容为重点，在全部开展一次全员行为排查，切实筑牢合规依法经营的防线。

(十一)开展标准化服务服务活动

根据中国建设银行股份有限公司 “1号—1号零售网 点转型指引”的通知以及网点转型的相关文件精神，经主任办公会研究决定，我部决定开展标准化服务服务活动。一制订了《关于加强服务管理的指导意见》，详细规定了中国建设银行济宁分行营业部服务标准以及标准化服务督导执行方案。

(十二)企业文化建设渐入佳境

1、我部今年分期分批组织在岗中长期员工、短期合同制员工、内退员工、病退人员到附属医院进行全面的健康查体，并计划统一回收体检记录，建立员工个人健康档案。

2、在6月29日举办的庆七一表彰大会和文艺演出中，市行营业部支部选送的女声小合唱：《红色娘子军连歌》喜获二等奖。

二、存在的问题

(一)成熟的经营管理理念及科学的发展观尚未深入人心。经营思路不太开阔、思想不太解放，分析风险防范风险的能力还需进一步提高。

(二)业务之间发展不平衡。

(三)制约我部发展的个人存款指标完成的虽好，但波动幅度过大。

(四)持续发展能力不足，存款受制于几个大户，公司

类资产业务的优质客户太少，贴现业务与兄弟行相比有较大差距，国际业务尚未建立稳定的客户群体。

三、明年工作安排与打算

针对以上存在的问题，在明年，我部将在市行党委的领导下，从我部实际出发，进一步深化各项改革，力求工作平稳快速发展。基本工作思路是：

重点做好各项业务指标的发展工作。发挥好营业部大客户较多的优势，以公司业务为突破点，促进存款、中间业务的开展;以大客户贷款业务为龙头，拓展新的形势下的综合理财业务，提升我行竞争力;以vip客户、个人理财业务促进个人存款的增长;以提升、稳定服务水平为手段稳定个人存款。具体措施有：

(一)继续狠抓存款工作不放松，确保我部存款工作稳步攀升。公司存款以抓新开户为重点，个人存款以保持稳定年初存款余额和发展代发工资业务为重点。

(二)、提高员工服务意识，优化服务环境，推动服务工作向纵深发展。

(三)、继续强化风险防范工作，确保各项业务健康发展。

(四)、突出收费类业务优先发展地位，继续促进我部收费类业务快速发展。

(五)、加强领导班子建设。篇二：银行网点转型心得

银行网点转型心得

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同

以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：

1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要

求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。

四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。

当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。

篇三：银行营业网点转型心得体会

银行营业网点转型心得体会

谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个陌生的话题，而是一个客观必然的话题。对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，然而在每一次的转型后服务也好营销也罢，都有着巨大的的变化。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。

营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。同时结合前几次的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。

在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心的营销氛围悄然发生了变化，大家都开始主动开口营销了，这些日子里，体会着多客户对我们网点转型的满意，同时大家的营销更有方法更有自信了。记是那是导入后的第三天，我和新员工卢志鹏一起在大堂，临近下班时走进来一位客户准备取号，我看着客户对他说“XX，看，有个阿姨在取号，准备在下班前再营销一个随薪通”。“好，那我去”说话间xx已经快速的走向那个客户，并且交流起来??。产品的营销不是在诱骗客户，而是在给对方提供一种优质理财服务的机会。最不应该有的心态是那种踌躇不前，害怕遭到客户冷眼的自卑感。心里永远充满信心，才是发现生活的希望，才能保持乐观的心态。与此同时，寻找客户，锁定目标，才可以大大减少推销的盲目性，降低成本，提高成功率。

篇6：银行营业网点年中工作会议汇报

随着金融体制改革的不断深化和业务的不断发展，新线风险防控的出台，银行现行的内部管理机制和业务操作手段已越来越与目前形势的发展要求不相适应，内部经营管理反映出来的问题不少。

2、必须建立一支有较高政治、文化和业务素质的银行队伍，以适应当前金融发展。随着科技知识日新月异的变化，今后金融机构对业务发展的贡献度在逐步提高，这就要求在人才队伍建设方面必须培养一支“懂管理、会经营”的员工队伍，建设一支熟悉“三农”、素质较高的人才队伍，从制度、技术、机制和人才等方面保证“三农 ”业务的健康发展。因此，提高银行在职人员的素质，高素质人才的引进已愈加迫切地摆到了决策者的议事日程上。在提高员工素质诸多选项中在职人员的培训应是首选。

3、加强内部文化建设，构建和谐风险防控环境。要积极培育符合银行实际的内部文化，让风险意识和内部文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。

篇7：银行网点转型心得

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：

1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。

篇8：银行分理处网点转型工作汇报

——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。

——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。

——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。

——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。

截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。

篇9：银行分理处网点转型工作汇报

ⅩⅩ农合行营业部电站分理处作为ⅩⅩ县金融机构的其中一员，位于县城建设西路的大街上。在建设西路一条街上就有五家金融机构，电站分理处上有湖商银行，下有农行、邮储、城关农合行，位于这样一个激烈的金融环境，我们全体员工在上级领导的关怀和激励下，高度重视金融服务工作，以创建一流金融服务为目标，营造优质、安全和便捷的金融服务环境,切实做好每一项柜面服务工作，力求为客户提供全面、周到、热情的服务。本着“以服务赢得客户，已服务创造价值”的信念，我们电站分理处着重从服务意识和管理两方面下功夫：

一、提高服务意识、树立服务理念

“以客户为中心”，是一切服务工作的本质要求，更是银行服务的宗旨；是经过激烈竞争洗礼后的理性选择，更是追求与客户共生共赢境界的现实要求。做好银行服务工作、取得客户的信任，良好的职业操守和过硬的专业素质是基础，细心、耐心、热心是关键。要想赢得客户的认可，就必须要求我们内心牢固树立服务意识，而不能被动、机械地应付客户，要时刻把客户放在内心，要经常站在客户的角度来思考自身的表现。

我们分理处全体员工积极利用业余和晨会时间，大家一起逐条学习《文明服务规范》，补缺补差；结合总行培训中收获的《银行柜员服务礼仪与技巧》，每天认真学习服务礼仪和高喊服务口号，提高柜面人员面对客户的服务意识和应变能力，从“全员公关”的角度去约束和指导所有员工个人的言行举止、行为态度和办事作风。

二、注重细节管理、提高服务质量

一句亲切的称呼，一次周到的服务，都能赢得客户的信赖，服务的重要性已经成为银行的生存之本，效益之源，发展之力。对待客户我们并不一定需要付出很多，一个浅浅的微笑，一句真诚的问候，一个小小

-1-的举动，就会赢得客户的心。其实，服务的真谛并不在于为客户承诺了什么，而是真正为客户做了什么，哪怕是一点一滴的小事。

我们分理处在营业大厅配备空调、水瓶、茶杯、老花镜、印泥，让客户办业务时有个舒适的环境，柜台设立统一的柜台标识，对外公布我行24小时投诉监督直拨电话，受理客户各种建议及投诉。全体员工，用新思维体现农合行的细致周到和无微不至，用心服务带给客户宾至如归的卓越体验,从细微处着眼，为客户营造温馨舒适的营业环境。为方便客户，全体员工及时快速高效的办理每一笔业务，外面客户多的时候，谁手上没事，就为客户做指引，争取客户多，我不歇。有很多客户办理网银，不会操作，我们谁有时间谁就上门为客户做专业性的指导。服务，我们从细微处着手，也让我们赢得了客户的认可，截止2014年3月底，办理网银42户，存款较上年底上升1016万。

“让每位客户从我们的金融服务中得到更多价值”是电站分理处全体员工赋予自己的使命，我们全体员工满怀热情追求卓越服务品质，我们将让“创造价值，追求更好”的优秀行风在全体员工的不懈努力中无限传承！

篇10：银行网点转型固化方案

为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案

1、固化小组

本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。

2、业绩通报

周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。

3、职责分工

支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。

零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。

柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实

网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。

以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：