技术部设计人员工作考核

2024-06-19

技术部设计人员工作考核（精选15篇）

篇1：技术部设计人员工作考核

技术部设计人员工作考核

一，业绩考核

1、图纸设计

（1）及时完成技术部分发的任务进行3D图纸的设计；

（2）及时编写设备的明细表、采购清单、钣金图纸、机加工图纸等文件

（3）绘制的图纸（包括零件图、装配图、工装图等），须做到正确、可行、合理、标准化（4）保证各表单的准确性，防止人为因素的过失，负责文件资料图纸的存放

2、协助工作

（1）配合销售设计，协助出方案，提出更改建议，及时沟通、反映方案存在的问题，改进设计使其合理化。对生产过程出现的问题及时进行指导和改进

（2）多看、多听、多问、多动手，深入生产一线

3、工作效果

（1）及时准确完成上司安排事务，主动汇报工作（2）与其它部门的横向配合协调

（3）降低成本费用，提高生产效率，关注成本核算（4）工作方式创新，可独立开展工作（5）工作中避免失误引起不必要的损失

二，技能考核

1、综合及专业水平

（1）对产品的总体认识程度（2）熟练掌握多种设计方法（3）认真钻研专业知识水平（4）工作有条不紊，按计划进行（5）能否解决工作中出现的问题（6）正确表达设计思路，原理

三，工作态度

1、考

勤

（1）遵守公司各项管理制度，服从上司指挥（2）每天准时参加班前会

（3）从不迟到、早退、旷工

2、工作环境管理

（1）具体做好本岗位卫生

（2）做好本部门责任区域环境卫生

积极参与公司环境卫生工作

篇2：技术部设计人员工作考核

为确保全年任务的完成，根据2002年奖惩办法，结合公司原来的三考标准，特制定以下考核标准。

一．考勤（20分）

1．迟到、早退2．旷工 3．请假

5分

10分 5分

二．考德（20分）

1．上班时间严格遵守公司工作制度，不能有“六不准”行为。

5分

2．有不利于员工、管理人员团结的言行或借工作之便刁难员工，不

配合协调工作

5分

3．违背公司《行为准则》、《价值观》的言行。

5分

4．不坚持原则，不同歪风邪气做斗争

5分

三．考绩（60分）

1．本月各项任务完成情况

30分 10分

2．公司下达的临时性任务完成情况

3．本月工作是带来效益，还是造成失误 4．本月培训计划完成情况

10分

财务人员考绩标准执行说明

一．本月各项任务完成情况：

1．没完成与税务部门的协调工作扣1——5分；

2．没完成与银行部门的协调工作扣1——5分；

3．没完成与公司内部有关部门协调工作扣1——5分；

4．没完成与厂方协调工作扣1——5分；

5．没完成与财务各有关职能部门协调工作扣1——5分；

6．没完成按规定时间记、结、对帐，上报有关部门报表扣1——5分；

7．出现不合格手续扣2——5分；

8．为公司在增收节支方面与往年同期相比有明显效果者加1——5分；

9．在资金使用方面，为公司节约银行同等借款利息1万元以上者加5——10分。

二．公司下达的临时性任务，指公司临时下达给个人或某一单位的临时性任务，公司管理部门下达的临时任务，经分管领导批准的，才算公司下达的任务。

1．公司书面通知的由办公室督办；

2．其它管理部门的由其下达部门督办；

3．完成任务可得分；

4．完不成任务，不经公司同意或下达任务管理部门同意，不能得分；

5．若公司或下达任务管理部门认为任务完成达到一定的程度，可按百分比计分。

三．本月工作是否带来效益，还是造成失误，是指营销、运作、管

理等方面带来的效益或失误，失误分一般失误和重大失误。主指人为的失误（不包括不可预见性失误）。

1．各项任务完成的好，没有造成失误可得分；

2．若造成失误和一般失误，责任人扣1——5分；

3．若造成重大失误，责任人扣5——10分，并视情节给予行政处分，还要赔偿损失。

四．本月培训计划完成情况，指公司下达的培训计划。

1．按时完成、积极参加培训，并有记录可查，上交培训结果及心得可得分；

2．每次培训都提前报办公室备案考核，不上报者按没培训对待；

3．定期的培训，必须月初上报计划，不报计划扣2分；

4．每周必须安排一次培训，有关负责人少安排一次扣2——5分；

5．每少参加一次培训，扣2分；

篇3：技术部设计人员工作考核

中国电工技术学会会员活动日暨2011年团体会员工作会议12月15日~16日在深圳召开, 来自学会系统的团体会员单位代表40多人参加会议。

本次会员日活动暨2011年团体会员工作会议, 邀请了原机械工业部进出口办公室主任, 中国机械工业联合会专家委员会委员郑国伟做了《电器工业进出口形势与2012年展望》的报告。报告全面分析了我国电工行业2011年进出口形势和进出口产品结构, 并结合世界金融及经济发展的趋势, 对2012年电器行业的进出口形势进行了展望, 就国家出台的有关进出口业务方面的政策进行解读。郑国伟委员结合学会系统会员单位产品结构及国外对我国电器产品的需求与代表们进行交流。国家自然基金委员会材料与工程学部电工学科主任丁立健做了《国家自然基金电工学科基金管理及优势领域规划》的报告, 报告系统的向与会代表介绍了国家自然基金委员会的工作职能、工作理念, 从品牌、信誉、研究方向、推动作用、凝聚作用、认可作用等方面进行介绍, 就如何提升企业创新能力建设, 加强校企合作、院企合作, 加快科研成果转化和促进学科建设等工作与会议代表进行深入的探讨和交流。

会议讨论过程中, 韩毅副秘书长向代表们介绍了学会开展的有关工作, 特别就加强会员服务工作与代表们进行探讨交流。代表们就学会为会员服务工作提出了中肯的意见和建议。与会代表们对会议内容安排及组织工作给予了充分肯定。

篇4：浅析员工绩效考核指标设计

关键词：浅析；员工绩效指标；设计

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-45-2

0 引言

目前，员工绩效考核工作在企业已得到普遍推行，但从实践情况看，总体推行效果差强人意。管理者不知道“考什么”是其中一个重要原因，具体表现在员工绩效考核指标不全面、关键指标不突出、指标设计不规范以及指标间缺乏统筹平衡等。虽然投入很多，却常常“事倍功半”，造成员工考核成了管理者的“负担”。因此，要高效发挥绩效考核的导向和激励作用，应该正确把握员工绩效指标的基本概念和设计方法。

1 员工绩效考核指标的概念及作用

员工绩效考核指标是指反映员工在一定的条件下，为实现预定的目标所表现的工作行为以及实现的工作成果指标，工作行为主要指员工工作态度和工作能力。员工绩效考核指标设计就是将工作业绩、工作态度和工作能力用科学的方法，结合企业和员工管理实际，划分考核项目与标准。

员工绩效考核指标是员工绩效考核内容的载体，最基本的作用是导向作用，企业考核什么，管理者和员工就重视什么，重视什么，什么就得到加强和提高。同时还具有发挥激励的作用，员工考核指标既包括企业发展指标也包括员工成长指标，从内在动因上讲，员工工作态度和工作能力是驱动性指标，是员工取得业绩的基础和保证，通过考核，激励员工不断提高自身素质，从而不断提升企业绩效。

2 绩效指标设计存在的主要问题

纵观企业员工绩效管理实践，不论是从员工绩效指标本身的内涵要求看，还是从员工绩效指标应发挥的作用看，员工绩效指标设计主要存在四个方面的问题。一是指标过多，没有突出关键指标。二是指标不全面，缺少必要的考核内容。三是指标设计缺乏系统性。四是指标设计不规范。

3 员工绩效考核指标的设计方法

员工绩效考核指标是为员工绩效管理有效发挥作用服务的，虽然解决的是“考什么”的问题，但绩效指标设计的出发点是围绕“为什么考”，避免“为考而考”的问题发生。应立足于员工绩效是企业绩效的保证、员工绩效指标直接支撑企业绩效指标体系的出发点；立足于通过对员工工作态度和工作能力指标的考核，不断提升员工工作业绩的目的。

考核指标要区分年度指标、月度指标，根据不同岗位还可设半年、季度、旬指标和日指标，忽略日常考核指标，只进行年度考核是不可取的；通过日常考核指标，加强过程控制，及时纠正偏差，促进工作改进。工作业绩、工作态度以月度考核为基础，工作能力一般短期内变化不大，一般只进行年度考核。

进行科学的绩效指标设计，管理者还需要掌握员工绩效管理的基本专业知识，首先要掌握绩效指标设计的通用规则和基本要求，即：规范的指标描述、合理的指标权重分配和明确的指标标准。

不管是业绩指标，还是行为指标，指标描述要规范，要遵守SMART法则。指标权重设计要体现考核指标的重要程度，突出业务重心导向，一般指标达成的难度越大，权重越大，与战略实现越密切的指标，权重越大，同时也要全面兼顾。指标权重分配要分级进行。

4 员工绩效指标的设计实施

员工绩效指标设计主要是设计员工工作业绩、工作态度的月度指标标准以及员工业绩、态度和能力的年度指标标准，除此之外，通常还会设有约束性考核指标，约束性指标通常既是月度考核指标也是年度考核指标。月度考核结果与月度绩效奖金直接挂钩，年度考核结果要根据考核分数进行考核结果定级，定级结果不仅影响年度绩效奖金发放，还是员工职位晋升、岗位调整、职称评定和评先选优等的主要依据。

4.1 工作业绩指标

员工工作业绩指标主要由两部分组成，一是按动态目标分解形成的工作任务指标，二是按静态职责分解形成的履行岗位职责指标。考核时，对于中层管理人员，前者可占70%-80%，后者可占30%-20%；对于一般员工，前者可占20%-30%，后者可占80%-70%。

工作任务指标的内容主要是以动态目标分解形成的工作任务指标。工作任务指标考核通常有4个维度，分别是：数量标准，即在某一时间内必须完成的业务量；质量标准，即完成业务的准确性及水平；时间标准，即完成业务的时间要求；成本标准即完成业务的开支或费用。

4.2 工作态度指标

工作态度是员工工作能力向工业业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。不能把工作态度等同于工作动机，动机是看不见、摸不着的头脑里的东西，对于工作态度的考核应是以岗位履职要求制定的岗位规范和行为规范为依据，以在能力转化、业绩取得的过程中表现出来的行为作为考核标准。工作态度考核指标通常包括遵章守纪、责任心、敬业精神、团队协作、廉洁自律等指标，并根据员工岗位不同有所侧重。工作态度指标考核通常采用具体行为描述，明确加扣分标准，这样可以提高管理者判断的准确度，尽量减小“凭印象打分”造成的考核误差。

不同岗位对任职人员的能力要求是不同的，要按员工类别、层级进行设计，如对于中层岗位人员，重点考核把握大局能力、管班子带队伍能力、组织协调能力、变革创新能力和专业工作能力等；对于专业技术人员，则重点考核学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力等；而对于操作人员，则重点考核执行能力、动手能力、沟通能力、体力和心理承受能力等。在日常工作中，管理者要随时记录员工工作业绩和工作行为所反映或体现出来的工作能力，并通过不断积累，形成每一考核标准等级的符合、不符合的典型案例，便于考核人做出公正的评价，也便于员工不断的改进提高。

4.3 约束性指标

依据现代企业管理学的二八原理和木桶原理，在员工工作业绩指标设计时突出了企业KPI指标和部门重点工作任务指标，但也绝对不能忽视生产经营中的短板，所以通常也会设计约束性指标[1]。约束性指标是企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，如果这种指标所对应的工作或行为没有做好，往往对企业带来直接而且比较严重的后果。约束性指标一般采用“扣罚赋分”方法设计考核标准。一是在月度考核分数中扣分，二是在年度考核总分中扣分；三是直接和年度考核结果挂钩。如对迟到、早退的，在月度考核分数中扣0.5分/次，本项配分扣完为止；对脱岗、睡岗的，在年度考核分数中扣5分/次，不设上限；旷工三天以上十五天以内的，年度考核结果直接为D档；对报集团公司级事故的主要责任人，年度考核结果直接为D档。

5 绩效指标设计实施的几点要求

员工绩效指标设计不是人力资源部一个部门的工作，是一项系统性工作，需要企业高层管理人员高度重视和支持，需要企业相关部门密切配合，需各级管理者、员工共同参与、协同作用。

一是把握绩效指标的平衡。保持上下管理层级之间绩效指标的平衡；把握部门间的指标和标准平衡；把握不同类别、不同层级员工绩效指标的平衡，保证考核结果的公平公正，确保员工绩效、岗位绩效、部门绩效的互相支撑。二是绩效指标重在“适”字。不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，员工绩效考核指标是不同的，不能一味追求绩效指标是否先进，有效的即是合适的，合适的即是先进的。员工绩效考核指标要适合企业的管理现状，要服务企业战略目标实施，而且现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须根据企业的发展、企业的战略目标要求，适时做出相应调整，才能永续适用。

6 结语

员工绩效指标作为一种手段或载体，要服务于持续提高员工绩效和组织绩效的永恒目的，不能把区分员工考核结果作为员工绩效指标设计的唯一目的，更不能为指标设计而设计。要通过员工绩效指标的设计，把企业战略目标和重点工作分解细化为员工的工作任务，牵引企业战略目标和重点工作的实施。要把企业对员工的要求标准化，强调结果性指标（工作业绩）的同时，兼顾驱动性指标（工作态度、工作能力）考核，通过对员工工作态度、能力和业绩指标的综合考核，将员工德才标准具体化，把员工素质考核平常化，加强人才培养，助推员工成长，增强企业核心竞争力，促进企业永续发展。

参考文献

[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].中国劳动社会保障出版社，2011.

篇5：生产技术员工作职责范围

2、熟悉ERP制造资源管理，熟悉办公自动化软件;

3、能够制作各种生产工业表单;

篇6：生产技术员工作职责范围

1、熟悉CAD软件，对工业生产过程有一定的了解;

2、熟悉ERP制造资源管理，熟悉办公自动化软件;

3、能够制作各种生产工业表单;

4、具备一定的商务采购沟通能力;

生产技术员工作职责21、负责分子产品线产品的生产工作;

2、做好洁净厂房及设备的日常清洁，维护，保养，保证随时生产;

3、血清标签的打印及张贴;

4、批记录的建立及其ISO达标相关文件的建立;

5、无血清生产时配合生产部的辅助工作。

生产技术员工作职责31、协助上级做好产品生产工艺管控、开发与改良;

2、负责保质保量完成生产任务、工艺及测试，产品及工艺异常统计、分析、报告、优化改良;

3、负责生产设备的校准、调试、管制与保养;

4、负责生产原材料的采购、盘点、成本管控;

5、负责生产过程中的技术指导与支持，样品试做、跟进、统计、分析、报告;

6、负责编制产品工艺文件，生产相关作业指导书，作业指导;

7、生产相关人员的工艺培训、工艺文件的维持、管理;

8、对公司销售人员进行相关知识培训和售后指导;

9、即时完成公司领导交代的其他任务。

生产技术员工作职责41、机台参数调整确认;

2、站别物料掌控;

3、站别效率改良。

生产技术员工作职责51、根据图纸要求，对电子元器件、IC、插件、线材等与PCB板进行手工焊接;

2、熟练完成研发样板的焊接工作;

3、使用烙铁独立完成电路的器件更换和修复等维修工作;

4、负责本岗位使用的设备、工具的日常保管和保养;

5、完成上级交办的其他工作;

生产技术员工作职责6

1.方便面、饮料、生产线各段生产作业的顺畅进行;

2.生产过程异常情况的处理及品质控管;

3.车间内基础设备的维修与维护;

4.具体工作内容依实际工作分配岗位为准。

生产技术员工作职责71、负责药厂生产设备的操作、保养及日常维护;

2、严格按照GMP要求，保质保量完成生产任务;

篇7：员工考核内容(技术部)

弱电工程理论。

1．简述你掌握的某个弱电系统及功能，说明其工作原理，并画出示意图，例举出主要设备名称和主要设备参数。系统中如有软件,简述其软件工能。

篇8：技术部设计人员工作考核

D公司是某股份制有限公司的全资子公司, 有自己的工业园区, 致力于发展液晶玻璃基板、背光模组、精细加工等高科技术材料产业, 是我国的数字电视及相关电子信息产业基地之一。D公司主要经营液晶模组产品、LED芯片级光条、导光板、光学材料、数字音频产品、信息技术产品的开发与生产、技术咨询与服务。

二、绩效考核存在的问题

(一) 缺乏科学的绩效考核体系

经过调查, 发现该公司没有形成一个完整的绩效考核体系, 考核的各部分没有形成一个内部紧密相连的循环管理系统。考核所用的技术手段相对来说十分单一, 导致员工的绩效无法精确完整呈现。虽然该公司在实施绩效考核时, 在考核员工对企业的经济贡献程度之外也关注了员工个体的德能勤绩。但是对于目前实施绩效考核制度的企业来说, 这类指标已经基本上属于定型化指标, 而定性因素的存在无法避免在对员工实行绩效考核的时候, 考核官掺杂个人情感, 对被考核者随意主观性判断, 弱化了绩效考核的效能。不客观的绩效考核判断, 很难使员工对考核结果感到信服, 同时也使绩效考核制度失去了原本的意义。其次企业在考核指标体系设计时缺乏对本身工作内容的匹配, 这也导致了考核指标在选取尚缺乏科学性。企业的考核方式太片面, 仅仅根据工作完成度和工时来确定员工的绩效。但是企业分工不同, 每位员工的职位都不一样, 因此这两个指标并不是员工自身能决定的。

(二) 绩效考核目的不明确

不仅仅是D公司, 目前很多实行绩效工资制度的企业都是如此:企业现在的绩效任务是由公司单方面制定、员工无条件执行。这种绩效制度实际上就是简单的任务布置, 员工与企业领导者没有达成共识, 也就无法达成目标上的一致。但是绩效考核的本子是为了正确评价员工的工作成绩, 提高员工效率的同时促进企业的发展。因此企业在设定考核目的的时候, 应该尽量说明被考核者职责完成的完整真实的情况, 不能只是一些空洞的原则性条文, 导致很大一部分公司考核的目的相当不明确。并且企业考核目的不明确也会让很多员工无法将绩效考核和工作分析、薪酬管理以及企业的人力资源管理活动联系在一起。员工对绩效考核的认识也十分狭义, 他们认为企业的绩效考核就是年终写总结和填写员工考核表。因此企业的绩效考核结果的激励性也不明显, 绩效考核失去了它原有的影响力。

(三) 缺乏绩效考核的有效沟通

绩效考核中很重要的一个环节就是有效沟通, 有效沟通应该要贯穿了整个绩效考核周期中。绩效考核本身具有的双向传导性质要求公司高层决策者通过战术制定, 将目标从上而下分解到基层员工, 员工在对绩效和任务进行确认之后, 还需要反馈确认或者建设性的意见到管理顶层。在调查中发现D公司对于领导布置的年度或者季度等任务, 没有任何有效交流便无条件执行。在这样的情况下, 员工既不清楚绩效与薪酬的关系, 也不知道绩效的流程方式。并且考核结束之后管理者也没有与员工进行面谈、沟通等, 他们认为考核出来的业绩就是最终的结果, 员工会在薪酬自己意识到自身的总体情况。然而绩效考核全过程如果中没有沟通环节, 绩效考核的促进业绩增长的目的很难达到。

三、企业绩效考核体系优化设计

首先企业绩效考核体系的优化原则是结合企业自身实际, 以企业发展战略为导向, 突出生产稳定发展, 加强企业考核方案的科学性和针对性。

(一) 制定完善的绩效考核制度

大多数的企业都认为绩效考核是人资部的工作, 从而忽略了对绩效考核制度的重视。因此企业要跟进时代的步伐, 对绩效考核制度进行改良。注重考核内容的细化量化、个性化, 企业根据不同的工作岗位和工作内容制定不同的考核方案。真正做到注重企业和员工的高效率和高质量, 起到对员工的激励和指导员工工作的作用。在原有标准绩效考核制度的基础上, 去掉制度僵硬、执行困难的缺点, 增加考核的多样性和灵活性。除了考核工作完成度以及工作时间之外, 还应该加入工作能力、勤奋度、品德等方面的考核。并且针对各个岗位的员工, 对考核内容进行不同的分配权重。其次在考核方式上, 考虑到各部门员工的工作性质不同, 采取外部测评和内部综合测评相结合的方式, 考核官对最终的评价结果客观地给与不同的权重。此外, 为了保障绩效考核结果的公开公正, 企业应该设立监督部门, 确保考核评价真实有效、公正公平进行, 真正做到绩效考核制度科学合理。

(二) 明确考核目的

绩效考核不仅仅是要从员工的角度出发, 检查员工的工作。绩效考核的评价应该是以使得员工的工作更有目标, 考核结果更具激励性为结果导向。事实上, 考核最根本的目的, 是保障员工效益, 激发员工工作主观能动性的同时, 实现企业生产经营全面发展的战略目标, 因此绩效考核对企业、对社会的影响也很大。企业一定要深刻认识绩效考核, 正确理解绩效考核工作, 积极转变考核理念。公平公正的绩效考核有利于激发员工的工作热情, 提高员工工作效率的有效手段, 同时也是企业实行奖惩的有力依据。因此企业要准确定位考核目标, 并通过考核发现企业中存在的一些问题, 及时提出相应的整改措施, 最终达到员工、企业共同进步的目标。此外在考核指标方面, 企业一定要制定科学具体的标准, 细化量化考核指标。对于不同的职位的员工, 考核官站在公平客观的角度上适当做些倾斜, 调整考核指标之间的不同权重。力求最大限度上达到考核的公平公正。

(三) 加强绩效考核过程中的有效沟通

企业的绩效考核工作如果要真正落实到每一个员工, 考核过程中的有效沟通必不可少。沟通应该是绩效考核作用最大化的关键, 考核前的沟通, 考核中的信息手机以及考核后的员工反馈都相当重要。在绩效考核工作进行之前, 高层领导需要和员工进行与绩效相关事情的确认, 通过考核前的双向沟通, 确保员工了解考核内容、考核目标、考核周期以及考核结果。如果部分员工对于考核还存在不理解的情况, 企业领导负责解释说明, 直至双方达成共识, 才开展绩效考核工作。进入考核工作之后, 管理者要定期对员工的完成进度进行记录和适当给与帮助, 考核过程中的信息记录也为绩效考评工作的评价结果提供有效客观的依据。考核结束后, 绩效反馈也十分重要, 考核官要增加与被考核者面谈的环节。考核官此外建立考核补救程序及申诉渠道, 增加交流。对考核结果进行分析并改进, 将考核结果与绩效提升相结合, 才能真正强化绩效考核的效能。此外允许考核结果有异议、有不公平感的员工向相关管理部门申诉, 受理部门应积极调查处理及时给予申诉者答复, 提高了考核结果的可信度和有效性。

四、结论

总而言之, 绩效考核是人力资源计划以及组织计划的重要依据, 是员工实际绩效的真实体现。绩效考核作为提高企业员工在工作中的主观能动性以及实现企业生产经营全面发展的战略目标的有效手段, 企业应该加强对绩效考核的认识, 完善企业绩效考核体系, 达到实现企业的可持续发展的目的。

摘要：绩效考核作为衡量在岗职工的工作表现和工作质量的重要标准, 它对于企业的发展也十分重要。企业通过指定的标准或者考核指标, 采用科学的计算方法, 对员工做出价值判断, 通过奖惩手段激励员工积极性, 从而实现企业的生产经营目的。本文结合人力资源管理理论, 以D公司正式员工为例, 以绩效考核理论为指导, 分析了其公司的绩效考核体系以及存在的问题, 并对该公司的绩效考核体系进行优化设计, 提出改良方案, 完善绩效考核制度。

关键词：员工,绩效考核,优化设计,实证研究

参考文献

[1]曹阳.企业经营管理绩效评价方法综述及探索——对现有评价方法的回顾及研究展望[J].市场周刊 (理论研究) .2010 (03)

[2]文鹏, 廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响——考核目的视角下的研究[J].南开管理评论.2010 (02)

篇9：技术部设计人员工作考核

本次会员日活动暨2011年团体会员工作会议，邀请了原机械工业部进出口办公室主任，中国机械工业联合会专家委员会委员郑国伟做了《电器工业进出口形势与2012年展望》的报告。报告全面分析了我国电工行业2011年a进出口形势和进出口产品结构，并结合世界金融及经济发展的趋势，对2012年电器行业的进出口形势进行了展望，就国家出台的有关进出口业务方面的政策进行解读。郑国伟委员结合学会系统会员单位产品结构及国外对我国电器产品的需求与代表们进行交流。国家自然基金委员会材料与工程学部电工学科主任丁立健做了《国家自然基金电工学科基金管理及优势领域规划》的报告，报告系统的向与会代表介绍了国家自然基金委员会的工作职能、工作理念，从品牌、信誉、研究方向、推动作用、凝聚作用、认可作用等方面进行介绍，就如何提升企业创新能力建设，加强校企合作、院企合作，加快科研成果轉化和促进学科建设等工作与会议代表进行深入的探讨和交流。

会议讨论过程中，韩毅副秘书长向代表们介绍了学会开展的有关工作，特别就加强会员服务工作与代表们进行探讨交流。代表们就学会为会员服务工作提出了中肯的意见和建议。与会代表们对会议内容安排及组织工作给予了充分肯定。

（中国电工技术学会）

篇10：员工绩效考核指标怎么设计

第一：要关注指标的规范性和可操作性

目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。

一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

一是考核指标的正式名称是什么?

二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达?

三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么?

四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集?

六是考核所需要的数据从哪里来?

七是计算数据的主要数学公式是什么?

八是绩效考核数据统计的周期是多长?

九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核?

第二：要关注员工个人与团队绩效的相关性

企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

第三：要关注指标信度和效度的分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节;二是能用数据或者信息表达;三是能被证明是可观察的;四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何;二是用这个指标能反映员工的工作能力高低;三是用这个指标能计算出员工的工作业绩;四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的;五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

篇11：员工定性指标的考核标准设计研讨

整体而言，绩效指标可分为结果性指标和过程驱动性指标，在传统的金字塔式的组织结构汇总，越是上级的员工，越是关注其结果性指标，因为企业的中高层员工拥有一定的重新组合资源、流程的权力，可以在一定的边界范围内，按照一定的规则进行资源的优化配置，从而实现预期的目标，因此多采用结果性指标对该类员工进行考核，对于结果性指标，一般可以量化考核的方式，比较容易进行计算和评估;越是下级的员工，除了个别能相对独立的开展工作的员工，大部分员工的工作过程严格受控，自由度较小，企业出于提高效率、保障质量的考虑，一般会对工作过程的开展界定相对明确的规则，中基层员工需要在规则、程序的要求下开展具体的工作，因此对该类员工的考核，多会采用过程控制性指标，部分过程控制性指标也可采用量化方式的进行考核，但对大部分的过程控制类指标而言，由于其产出标准并容易直接衡量，而且如果非要加以衡量的话，可能需要投入过大的管理成本，因此一般会采用定性的方式进行描述，定性指标一般会采用文字性叙述，相对模糊，不同人员由于知识、经验、能力不同，对同一描述可能产出不同的理解，进而导致在具体操作时员工定性评估会产生的较大的偏差，导致绩效考核的失效，基于此，企业管理者一直在寻找一种能够降低定性指标的模糊性并加强其可操作性的定性指标评估方法，本文将结合实际案例对定性指标的评估标准设计进行一定的探讨。

1、明确定性指标评估的基本依据和原则

管理大师皮彼得。德鲁克说过“如果不能衡量，就无法管理”，绩效指标正是基于此思想而设立，绩效指标是对企业关键价值活动的衡量，指标的名称、定义决定了指标考核的维度，也决定了当前考核阶段员工应该努力的方向;指标的目标值和考核标准则是用来对员工目标实现程度的衡量，对于定量标准，可以在期初设置目标值和考核标准，从而在期末可以比较容易计算出具体的考核得分，由于是采用数据规则，结果一般容易被大家所接受;但对于定性指标而言，由于很难采用非常明晰的规则来进行考核等级的区分，因而在考核时容易引起不同意见，但不管怎样，定性指标还是对工作开展情况的衡量，只不过其所考核的工作活动成果不太容易衡量或者短期内难以有效衡量，但基于绩效指标设置的初衷，定性指标还是可以从过程控制和结果评价两个维度进行综合评估的，从过程控制的角度来看，任何工作都可以从时间、风险、成本、阶段产出等角度来加以衡量(考虑到成本不是工作活动过程的关键衡量要素，因此下表中并未列出)的;从结果评价来看，工作活动的结果可以从产出的质量、数量、成本和风险角度进行衡量。

2、结合企业实际，进行定性工作的分类

从大的方向讲，定性指标的衡量可以从过程控制和结果评价两方面进行衡量，不过这只是一个原则性的划分，在具体的企业绩效管理实务中，企业管理者还需要根据自身的需要将定性工作活动进行适当的划分，并为这些定性工作活动设定针对性的考核标准，从而确保在企业层面该类工作活动的考核标准是相对一致的，降低未来评估过程因尺度不一而导致的风险，并为具体的评估操作提供便利性，

下表为某一企业中的定性工作的划分示例，其将企业中常见的定性工作按照日常事务性工作、单一技术服务性工作任务、单一项目型工作任务、多个工作任务执行情况、某类政策执行情况、某一职能工作开展情况和团队建设情况划分为7类，并明确了对每一类工作的主要考核维度。

3、设计具体的评估标准

在对企业定性工作进行分类的基础上，可以进一步明确各类定性工作的考核标准，设置各个考核等级所对应的行为描述，在具体考核标准的划分上，原则上采用5分制，以3分作为现实目标值，5分作为理想目标值，1分为最低目标值，在针对各个具体指标的考核标准设置时，企业也可以根据自身的管理现状，采用相对灵活的考核标准划分方式，可以采用3分制、4分制等相对容易区分的方式，下面以“日常事务性工作”和“多个工作任务的执行情况”两类定性工作为例来说明具体考核等级的设置方式。

1)日常事务性工作

对于“日常事务性工作”，其特点是发生频率较高，动作相对简单且有严格的程序、规则要求，工作成效也相对衡量，因此可以从各项事务工作开展的及时性和执行差错情况进行考核，结合这两方面的考量。

2)多个工作任务的执行情况

对于“多个工作任务的执行情况”，结合上表中对定性工作活动的划分，可以看出，其是对多个非常规工作活动的考核，该类工作任务的不确定性远大于日常事务性工作，例如专项调研报告的编写或专项财务分析工作等，该类工作任务的产出并没有明确一致的标准，需要具体执行者在工作开展期间需要一定的分析、创造，进而使得该工作的产出满足其客户的需求，同时由于是对多个工作任务的考核，因此可以在综合评价多个工作任务的时间进度和工作质量的基础上进行整体评价。

上述两个例子只是对企业设置定性指标考核标准的简单说明，只是为企业管理者提供一个概念上的指导，企业在具体设置的定性指标考核标准时，还需要结合企业各类工作任务当前开展的现实情况进行一些细化的工作，例如明确各个考核等级所具体对应的次数，以使最终的考核更有针对性，更便于操作。不过需要说明的是，定性指标所考核的本来就是相对难以有效衡量的工作任务，因此在考核标准上也不宜过度追求“量化”，量化的目的是为了便于绩效考核操作，但是过于追求量化则容易失去绩效指标设置的本身意义，例如即使明确了每个考核标准所对应的差错次数，但由于每次工作任务的不确定程度不一，员工在消除不确定性所投入的资源、时间、精力也不一样，完成按照次数来进行绩效评价则意味着在进行绩效评估时忽略了这种投入差异的影响，可能会导致评估结果有失公正，因此对于定性指标，必须要明白，采用行为描述或者尽量量化的考核标准设置是为了降低评估标准的模糊性，消除评估时可能产出的较大偏差，便于评估操作，而不是为了追求其量化表达。

篇12：绩效考核留用员工的法律技术应用

来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业裁员安置

绩效考核留用员工的法律技术应用裁减员工前 , 企业应对各部门的绩效目标、工作内容、下属员工的特点做一个全面分析。人力资源部应根据公司发展目标列出公司缩减规模后部门的所……

绩效考核留用员工的法律技术应用

裁减员工前,企业应对各部门的绩效目标、工作内容、下属员工的特点做一个全面分析。人力资源部应根据公司发展目标列出公司缩减规模后部门的所有岗位职能、工作内容,从最终部门的绩效目标需要得到的结果开始,列出必须完成的工作任务,确保最终达到预期绩效目标。其次,应着手设计新的岗位,确保那些对部门绩效目标不可或缺的工作的需求。对每一项岗位工作内容所要求的技巧、经验都必须考虑周全,工作流程也要非常明确。

对于调整岗位的留用员工而言,新增加的工作职能与内容的重新界定,意味着劳动合同的变更,这种变更除考虑企业运营实际需要外,还需要从法律角度进行重新梳理规范。一般而言,企业可采取以下方法:(1)对于人员变动不多的个别岗位,应采取协商方式与职工重新商定劳动合同的岗位内容,商定完毕后应单独签定劳动合同变更协议或将岗位变动事项补记人原劳动合同中;(2)对于人员变化较多的岗位,可结合企业经营的调整,要求员工参与内部竞聘。让每一个员工都对自己的能力与经验进行自我检查,而不是仅仅凭他们对工作岗位的兴趣、过去一年来的工作经历来决定自己在哪个岗位任职。这个过程不但是增加或变动岗位职责的良机,那些绩效评价较差的员工往往会自愿放弃选拔机会而自愿离职,实现裁员与调岗的双重目的,让离职人员和留用员工均心服口服。

篇13：技术部设计人员工作考核

1.1 适应性绩效

适应性绩效的提出主要是由于目前企业内外部的竞争日益激烈,变化与动态成为了现在组织的主要特征,这就要求员工不断的去适应新环境、学习新技术以及独立创造性地解决问题。Pulakos等认为个体水平的适应性绩效是一个多维度概念,它包括以下8个维度:①处理紧急和危急情境;②处理工作压力;③创造性地解决问题;④处理不确定性和不可预测的工作情境;⑤学习新工作任务、技术和程序;⑥表现出人际适应性;⑦表现出文化适应性;⑧表现出身体条件的适应性。不同类型的工作可以取不同适应性绩效的维度来说明个体的适应性绩效水平。本文探讨的适应性绩效考核指标的设计中也有参考这8个维度来进行设计。适应性绩效是一种个体通过改变自我行为与能力来适应外部变化的能力。销售人员的工作内容、对象以及环境是多变的,对于销售人员而言,适应性绩效应该成为自发性的行为与能力,一种快速融入环境与工作的能力。

1.2 适应性绩效考核

适应性绩效考核主要指对企业员工的对工作中各方面的适应能力的一种考核,并用绩效来激励企业员工提高适应性的一种人力资源管理方法。国内外学者适应性绩效方面的研究众多,在适应性绩效考核中,通常企业管理部门采用打分制的方式进行,对不同岗位不同人员设定适应性绩效的指标,其中主要考察的指标有应变能力、适应能力、创新能力、学习能力、压力处理能力等,然后对各个指标进行相应打分,运用一定的加权方法对指标权重赋值并加权,得到最终分数。

2 房地产企业销售员工适应性绩效考核指标设计

本文结合相关文献内容和房地产企业销售人员的特点,参考了Pulakos等的研究成果,设计了对房地产企业销售人员适应性绩效考核的指标,其中主要包括应急能力、适应能力、创新能力、学习能力、预测能力和压力处理能力,进一步针对企业销售人员工作性质,设计了指标的相应权重,为企业销售员工适应性绩效考核提供一种借鉴方法。

2.1 考核指标设计

2.1.1 一级指标

根据房地产销售人员工作特点,对其适应性指标的考核指标设计中,一级指标主要有6个:应急能力、适应能力、学习能力、预测能力、压力处理能力和创新能力。在一级指标的基础上,根据各项适应性绩效考核内容的具体含义设定了相应的二级指标。

2.1.2 二级指标

(1)应急能力。应急能力主要分为情绪控制能力、快速分析能力、果断决策能力和有效执行能力4个二级指标。

(2)适应能力。该指标主要分为了人际适应性、文化适应性和物理环境适应性3个二级指标。

(3)创新能力。创新能力主要分为创新分析能力和创新决策能力2个二级指标。

(4)学习能力。学习能力主要分为销售专业的学习能力和相关专业学习能力2个二级指标

(5)预测能力。预测能力主要分为分析预测能力和决策预测能力2个二级指标。

(6)压力处理能力。压力处理能力主要分为压力排解能力和压力工作能力2个二级指标。

综上所述,建立销售人员适应性绩效考核指标体系如图1所示。

2.2 基于层次分析法的适应性指标权重设计

2.2.1 权重设计方法

定义权重过程中,有很多种方法可以进行权重的设计,包括环比评分法、两两赋值法、最小二乘法、层次分析法等,每种方法都有其优缺点和利弊,每种方法的使用情况也不同,本文的权重设计选择层次分析法。层次分析法(Analytic Hierarchical Process,AHP)是由美国匹兹堡大学的运筹学家T.L.Saaty教授提出的,AHP是一种模糊智能决策方法,被运用于各个领域,在指标权重的设计上,它的运用是非常普遍的。

2.2.2 权重设计步骤

层次分析法运用的步骤主要有四步:首先是建立层次结构模型,建立后就可以进行判断矩阵的判断,然后再按照结果分配指标权重,具体步骤如下所示。

(1)构建层次结构模型。本文仅对一层指标运用层次分析法,进行相应的权重判断,因此构建层次结构模型上,仅为一层结构。

(2)判断矩阵分配权重。判断矩阵的获得是根据各个因素进行两两比较,并将比较的结果赋予一个比例尺度,这个以比较尺度构成的矩阵就是判断矩阵。首先决策者要回答一个问题:A元素B元素哪一个更重要,并且思考出对比重要性的程度有多少,然后用1,3,5,7,9及其倒数的对这个对比重要度进行标度,如表1所示,当然也可通过之间的参数标度其重要程度。

通过对房地产企业销售人员适应性绩效考核指标之间的两两比较,可以得到如表2的标度表。

(3)权重设计结果。权重的确定就是把n个元素构成的体系,两两比较形成的判断矩阵,求出它们对于标准Z的重要性程度,然后用向量形式表示相对权重,本研究采用特征根法计算权重,权重向量就是将计算w经归一化而得。

(4)一致性检测。原则上,在进行多个指标的层次分析法过程中,应对处理结果进行一致性检测,特别是对于多层指标的层次分析法中,一致性条件就是说如果元素A比元素B稍重要,元素B比元素C稍重要,则元素A也应该比元素C重要,这是一个正确的逻辑推理,在元素的重要性程度比较里应该被满足。一个合理的举证应该能够满足一致性条件,或者说通过一致性检测。如果不能通过一致性检测,就说明判断矩阵建立的逻辑是有问题的,必须重新构建。本文选择的一致性指标如表3所示。

本文采用的为计算一致性比例是否通过一致性检验,参考具体文献,判定一致性过程中,判断矩阵的一致性是否在合理的范围内,其标准是CR<0.10,如果一致性比例在这个范围内,就认为判断矩阵的一致性达到了标准,即是合理的。反之,当CR≥0.10时,就说明判断矩阵的一致性超出了合理范围,就需要对判断矩阵进行修正,直至一致性比率CR<0.1,计算公式如下:

其中λmax表示最大特征值,CI表示一致性指标,,RI表示随机性指标。

在本文权重计算中,可以看出CR=0.052 7<0.1,通过了一致性检验,利用MATLAB进行矩阵特征值和特征向量相应计算,最终得到结果如表4所示。

3 结语

首先,本文通过对房地产企业销售人员的特点出发,了解了现阶段作为销售人员的适应性的重要性,为推动销售人员适应性的提高,提出了适应性绩效考核的概念,考查了房地产企业销售员工的适应性绩效考核的现状;为加强企业对销售员工适应性绩效的考核,本文在实践基础上,参考了国内外文献资料,为销售人员提出了适应性绩效考核的指标和方法,从应急能力、适应能力、学习能力、预测能力、压力处理能力、创新能力六个方面分别为一级指标进行考察,并且为每个指标设立了相应的二级指标,建立了较为完善的指标体系;然后,运用层次分析法为建立的指标体系赋予了相应的权重,权重的设计为进一步实施企业销售人员绩效考核提供了现实基础,并运用案例的形式展示了某销售人员的适应性绩效考核方式,相信对企业销售人员的适应性考核有一定的推动作用。

摘要：现阶段,房地产企业面临着去库存的压力,地产销售行业竞争日益激烈,如何激励房地产企业销售人员的积极性,重视销售人员的管理工作。房地产销售人员工作流动性和变化性较大,需要企业销售员工对变化的工作环境有较强的适应能力,企业销售人员的增多,有必要进行适应性绩效的考核。本文对企业销售员工适应性进行研究,考察销售员工适应性绩效的影响因素,并为考核销售人员适应性建立了指标体系,进一步运用层次分析法设立相应权重,为企业合理考查销售人员的适应性绩效提供新的方法,进一步提高企业绩效。

关键词：房地产销售,适应性绩效,层次分析法

参考文献

[1]吴晓波,陈小玲,李璟琰.战略导向,创新模式对企业绩效的影响机制研究[J].科学学研究,2015(1):118-127.

[2]Pulakos E D,Arad S,Donovan M A,et al.Adaptability in the Workplace:Development of a Taxonomy of Adaptive Performance[J].Journal of Applied Psychology,2000,85(4):612.

[3]常建娥,蒋太立.层次分析法确定权重的研究[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版,2007(1):153-156.

[4]樊睿萍.浅谈企业销售人员的绩效考核[J].山西焦煤科技,2004(1):26-28.

篇14：技术部设计人员工作考核

【关键词】技术团队调查考核晋升

【中图分类号】F240【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0390-01

技术创新是企业主营业务稳定、新产业发展的核心基础。而技术团队是技术创新的主体，这支队伍是否健康、稳定，意识导向是否符合企业的文化与发展战略，决定技术团队的战斗力与企业的技术创新能力。

考核与晋升即是激励的手段，更是团队建设的一个十分重要的要素，通过调查，从这个侧面谈谈自己的思考。

一、技术团队的人力资源结构

技术团队的人力资源结构一般呈现腰鼓型，即第一层的是入职1～3年的新员工，一般为本科生、研究生，他们不具备独立研发能力；第二层是成长性员工，入职年限3～5年，他们已初步具备研发能力，但还不能独立胜任；第三层是主力员工，入职年限5～10年，他们已具备独立研发能力，但技术的前瞻性、系统思维能力以及经验的不足，使得承担重大专项技术创新工作的能力还不够；第四层是技术专家，这部分人掌握着本专业的核心技术，但部分专家会走上管理岗位，不从事直接的研发工作，使得这部分人在技术团队里数量少。

二、员工对技术部门绩效考核的认知

员工认识1：现在多数企业技术部门的员工绩效考核模式缺少部门团队特色，因此，科学性、适应性不足，有些考核方式匆忙制定，后因实施困难而束之高阁，导致相反的作用。

我个人认为考核指标就是研发人员的行动导向，应与工作模式和产业导向相吻合，要科学地系统策划，缓和、平衡矛盾，慎重实施。现在很多企业都朝着集团化发展，技术部门也从单一的产品研究扩展到多产业、多领域的研究，过去的考核模式已与当前的工作模式不相融，失去了它应有的导向作用无法实施。

员工认识2：：目前企业研发模式已由职能结构向研发项目团队结构演变，部门界限弱化，需要探索新的管理机制与手段支持新的工作模式。

我认为创新从以个人独立创新演变到团队集体智慧协作创新是企业产业化发展的客观需求，是创新格局的提升与变革。团队集体智慧协作创新，有利于资源最大化运用，有利于创新成果快速地实施与转化，有利于个人学习与组织学习的兼顾，有利于跨越组织边界限制，加强部门协作沟通。但现在以综合性研发项目团队提高创新能力，有以下需要考虑的问题：项目负责人是否职权到位，人员双重报告制度会不会引起矛盾和混乱，渠道的增生会不会导致信息的阻塞，责任的重叠会不会引起竞相争夺地盘和使考核困难等。因此，在大力倡导这种变革的同时，要抓岗位职责的梳理和研发流程的梳理，给不同岗位的人明确定位，调整好做事的方式方法，建立相适应的考核机制。

员工认识3：技术创新是企业发展的原动力，在企业经营中占据最重要的地位，因此，技术团队员工的绩效要与公司经营状况相匹配；绩效考核要最终体现在收入差别上，体现在个人成长畅通空间上；

我个人认为兑现不挂钩，会使技术员工产生迷茫，造成个人定位的缺失，容易挫伤技术员工的积极性，影响研发人员对企业的认可度与向心力，而且研发人员的工作特点使这种影响是隐性的，危害也是较大的。

三、员工对技术人员成长通道的认知

入职1～5年的新员工一般更加关注技术人员成长通道的建立，深感健康、畅通的人才成长通道才能使他们看到希望、看到目标，工作才能有动力。普遍认为：人才成长通道一定要与工作表现相结合；人才梯队上层次的划分一定要有标准；对成长快，表现特别突出的员工要有破格升级的激励制度；

技术骨干普遍认为：以前大多研发人员成长都是靠自发地学习、摸索、实践，因此，建立起一种系统化、制度化的传帮带制度，使各专业板块有效进行经验传授，避免重复化探索性工作，是人才健康成长的基础和保障；

技术专家认为：技术专家就应该把精力集中在真正新的、以前没有做过的工作上，特别是对技术方案的设计、技术路线的把握，同时，培养新人应该是责无旁贷的职责，其培养效果也应是考量专家业绩的重要指标之一。

四、员工对绩效考核的认知

多数人认为：绩效考核是一把双刃剑，科学合理的考核体系能使技术团队创新效率大大提高，创新成果不断涌现，创新人才迅速成长，公司技术快速发展。反之则会挫伤员工的积极性，使价值导向扭曲，急功近利、团队战斗力丧失。

我个人认为激励员工要采取多种方式：新员工主要以学习为主，更多是提供培训、实习机会；成长性员工要给于尝试参与科研项目、尝试独立承担部分工作的机会，让他们在工作中初步体验成功的喜悦，增强工作积极性、主动性；骨干员工则更多的是压担子，在有专家指导的情况下，独立承担科研项目，独立开展专项工作，造就具有高度责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神技术人才。

五、思考与结论

相对于技术团队，研发人员的主要特点是：独立思考和工作性强、技术导向性明显；对问题认识的趋同性很低、不愿意表达自己的真实想法、流动意向明显，消极影响往往是隐性的而且危害性大。所以针对这支队伍的建设应该有相应的规律和特色。

1、政治思想工作要弱化说教，理解、尊重分歧，注重理论与案例相结合的分析点评，无论是管理问题还是技术问题，决策与实施时，没有逻辑和事理本身的支撑，是非常困难的。

2、考核松紧要适度，适当的弹性要与工作自由度、自主性的特点相适应，不能过度量化，否则实得其反，很容易出漏洞。要营造团队协作创新的氛围与机制，考核制度在尊重个体能力发挥的同时，重点要强调团队的创新。

3、建立健全专家评聘制度，让一批具有真才实干的专家队伍来培养年轻人，才能带动专业建设，支持产业发展。疏通员工成长通道，建立技术员工晋升机制，才能留住人才，保持技术团队可持续发展，为企业多做贡献。

篇15：技术部设计人员工作考核

（试行）

一、考核原则与目的

员工绩效考核办法是员工转正之日起根据对其日常工作、安全保障、标准化管理等方面实行考核评级的管理方式。目的在于促进员工的个人发展和自我价值的提升，提高服务质量和工作效率，增强绩效管理制度的可行性和操作性。通过记录员工在工作中各类积极向上的表现，将员工成长与部门发展紧密联系在一起，使部门对员工的评价标准化、精确化、客观化。

本办法以“目标管理为主，行为管理和动力管理为辅”。按照评分规则评分后进行每季度定期汇总，得出每位员工的总体得分。员工的得分将作为岗位调整、晋升、评选先进、各类荣誉、福利待遇等奖励措施的重要依据。本着“客观、公正、公平、公开”的原则，特制定本办法。

二、考核对象

本制度适用于设备管理部维修室和技术室已转正全体员工。

三、考核小组

组长：设备管理部负责人

执行组长：维修室和技术室负责人成员：各片区领班

一线员工由维修室技术室的负责人和领班进行常规考核，部门负责人不定时抽查考核；督导指挥中心、人力资源部不定时进行抽查考核。

四、员工评定等级与季度绩效薪酬联动办法

根据部门员工的季度考核周期，依据公司相关规章制度对员工的日常工作、安全保障和标准化管理进行量化考核。考核初始评分为100分，每月按照规定的评分标准对每位员工进行综合素质测评。

（一）考核内容及权重

1.日常工作考核占40%，采取上级评议（见附件1：日常工作考核标准）内容包括：迟到、早退、仪容仪表、团队建设、节能减排和公司、部门要求等的相关事项。

2、安全保障考核占40%，采取上级评议（见附件2：安全保障考核标准）内容包括：各项安全检查、安全作业和安全责任等相关事项。

3、标准化管理考核占20%，采取上级评议（见附件3：安全保障考核标准）内容包括：设备机房、操作室、物料和现场等的标准化要求的相关事项。

（二）员工等级评定办法每月各片区根据员工考核测评分值划分4个等级：A级、B级、C级、D级，实行考核后等级绩效薪酬联动制。

1.等级评定标准

（1）A级员工（片区员工人数的20%)：当季度无安全责任问题，综合工作表现特别突出，在片区内树立标杆形象的员工，考核得分95分以上。

（2）B级员工(片区员工人数的60%)：当季度无安全责任问题，综合工作表现达标，且能起模范带头作用，考核得分90分以上。

（3）C级员工(片区员工人数的20%)：当季度综合工作表现符合公司及部门规定要求，考核得分80分以上。

（4）D级员工：员工当季度考核得分不满80分，工作表现差或不合格者。

2.当季度为公司、部门、片区做出贡献的员工，可根据（附件3：季度考核奖励办法）享受当季度考核加分。

3.当季度严重违反公司纪律或受到公司严厉批评的员工、违反安全操作规程造成损失的员工、出现安全责任事故的员工，由部门责令批评改正，不参与A、B、C级员工评定资格，且按公司规定进行处罚，情节严重或给公司造成重大经济财产名誉损失的立即解除劳动合同。4.等级与薪酬联动标准

（1）A级员工：季度考核薪资标准为540元/季度；（2）B级员工：季度考核薪资标准为400元/季度；（3）C级员工：季度考核薪资标准为260元/季度；（4）D级员工：季度考核薪资标准为0元/季度；连续三季度评定为D级员工，公司将与其解除劳动合同。

五、考核标准及处罚扣分说明 1.附件1：日常工作考核扣分标准 2.附件2：安全保障考核扣分标准 3.附件3：标准化管理考核扣分标准 4.附件4：奖励加分标准

5.如被公司领导、相关职能部门、部门负责人发现问题，以上述机构的处罚为准，根据违反的对应考核标准，给予违者2倍的扣分处罚。

六、考核得分监督、公示

1.有加分情况的，各片区在早会上进行通报；每次扣分时，当场与当事人进行说明。如有异议，由当事人向部室负责人提出申诉调查解决。

2.每季度最后一个月的24日，各片区将本季度考核测评结果公布在部门公示栏，公示期为3天，3天内无异议，当季度末将“季度绩效考核”结果上报公司。如有异议，由当事人向部室负责人提出申诉调查解决。

七、本办法从2018年5月1日起试行至2019年5月1日。

设备管理部

2018年4月25日

附件1：日常工作考核扣分标准

1.上班迟到或早退一次扣2分。

2.维修三区严格限制片区下午休假次数，每人每月1次下午假，第2次扣除绩效考核分值5分，当月超过3次（含3次）下午假，请休假人员申报事假。

3.未严格履行请假制度，请霸王假一次扣5分。

4.临时公休假（下班后至次日上班前），每季度1次，第2次视情节扣除绩效考核分值5分，第3次开始每次视情节扣除绩效考核分值10分。

5.无故旷工一次扣10分。

6.不参加安全生产早会一次扣2分。7.未正确佩戴工牌一次扣1分。8.未按公司要求规范着装一次扣1分。

9.在工作区域或面客区域抽烟，乱丢烟头一次扣1分。

10.无故不参加公司、部门、维修室、片区等组织的安全培训等会议一次扣3分。

11.在公司内打牌、饮酒一次扣20分。12.无故脱岗、串岗、离岗一次扣6分。

13.上班时间玩手机，做与工作无关的事一次扣2分。

14.不服从工作安排消极怠工，做事不认真负责不积极主动一次扣2分。15.说不利于团结的话，做不利于团结的事，影响团结稳定一次扣5分。

16.表格漏填、错填、不规范填写一次扣1分。

17.园区内高声笑谈、扎堆聊天、勾肩搭背、东倒西歪、手插兜叉腰等一次扣2分。

18.隐瞒设备故障情况，不及时上报一次扣3分。19.休假或换班前未正常交接工作一次扣2分。

20.严格执行公司保密制度，不泄露不传谣一次扣10分。21.物资浪费，不节约资源，未落实节能减排要求一次扣3分。22.未按规定使用空调等取暖制冷设备一次扣2分。23.隐患区域或危险区域未立即采取隔离措施一次扣3分。24.维修设备中因人为因素造成设备及配件损失和报废，按设备外修核价和配件实际价格分等级考核。若该价格超过100元一次扣2分；若该价格超过500元一次扣5分；若该价格超过1000元一次扣10分；若该价格超过5000元一次扣30分。

25.当班值日员未填写各项表格记录一次扣5分。

26.未及时开关设备及报备，未影响公司正常运营的一次扣5分；影响到公司正常经营的一次扣20分。

27.故意损坏公司财物、公共设施、花草苗木等（违反此项当事人，不予参加本季度考核）。28.打架斗殴、寻衅滋事（违反此项当事人，不予参加本季度考核）。

29.与游客发生正面冲突（违反此项当事人，不予参加本季度考核）。附件2：安全保障考核扣分标准

1．未巡检一次扣3分。

2．未及时发现、上报、整改设备周边安全隐患一次扣3分。3．未及时、规范填写各种表格记录一次扣1分。4．早检未按早检表要求检查一次扣5分。

5．现场作业检修未按要求穿戴安防用品一次扣5分。6．现场作业检修未按要求挂警示牌、拉警戒线一次扣2分。7．现场出现违章指挥、作业一次扣5分。8．独自一人早检设备一次扣5分。

9．未及时更换各种损坏的标示、标牌一次扣2分。10．私自乱拉电线一次扣2分。

11．未按时检查安全消防设施一次扣5分。

12．未及时更换已顺坏的应急救援工具、安全防护用品一次扣3分。

13．设备出现故障时，未及时赶到现场一次扣2分。

14．使用氧气乙炔动火时，氧气瓶乙炔瓶未按要求摆放一次扣3 15．不熟悉设备检查表及说明书内容一次扣2分。