浅谈如何建设大型

浅谈如何建设大型（精选8篇）

篇1：浅谈如何建设大型

浅谈大型国企生产车间如何降本增效

【摘 要】企业要发展盈利，逐渐步入良性发展，降本增效是一个必须持续坚持的基本策略。本文从现状、措施与困难三个方面，粗浅地谈谈大型国企的生产车间如何开展降本增效工作。

【关键词】国企生产；降本增效；车间

中图分类号： F276.1；G306 文献标识码： A 文章编号： 2095-2457（2018）14-0234-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.14.107

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长期以来，由于企业机制和职责分工的关系，生产车间在实际职责中，更多地关注如何保证在安全的前提下，将产品在规定的节点内完工交付，关于成本与价值的思考与举措并不多。在“降本增效”实际工作开展中，更多的是在业务部门的指导、检查与考核的推动下，关注了“显性”的一些浪费的控制，比如能耗、刀具的消耗，设备的利用情况等，而其他涉及不多。降本增效所需关注的则远不止于此。概括地讲，生产车间开展降本增效的现状不容乐观，存在职工意识不强，相关人员认识不清，生产车间制度不健全，各级考核不严四个方面的问题。

所谓意识不强，体现在平时的能耗管控上，刀具的不合理领用及日常浪费上，也体现在量具不爱惜上。仅从这些细小但明确的项目看，并非所有职工都做到了以厂为家。

所谓认识不清，体现在大家仅注意了看得见的浪费与成本管控上，即 “显性”成本控制，而车间最大的成本浪费却远不止这些，甚至从企业经营看，这些仅是极少部分，也可以说是较容易控制的部分。降本增效更多的要关注“隐性”的方面，如分配不合理对职工积极性的挫伤带来的周期受限、市场维护的艰难，又如产品质量损失所带来的直接损失、周期耽搁与市场丢失，又如工艺方法不当导致的设备选用不合理，产品质量过程成本提高，再如，生产策划不够、过程关注不力所带来的产品等待浪费等。而“隐性”的降本增效在认识上还存在很大的差距。

所谓制度不健全，体现在生产车间的制度体系中关于成本管控大多没有现成的制度对职工的行为进行约束规范，往往是事件发生后，再就事论事得探讨问题的解决办法或形成临时规矩规范同类行为。但从系统思考生产车间的成本管控和效率提升，却是不多。

所谓考核不严，体现在业务职能部门对车间的理解与手下留情，也体现在车间自身的检查考核上也做得不到位。拿漏气来说，气枪与气管的损坏频次也较高，在检查与考核时，更多关注了职工的认错与整改态度，尽管取得了一些效果，但存在部分职工认错态度好，改正速度慢的问题。拿刀具领用来说，由于保管员的知识面有限，能做到的也就是简单的“领用填单、以旧换新”等，而某零件加工是否能领用某刀具，并不受控，检查无明确标准，职工无相关能力，考核的严肃性也就无从谈起。措施

针对生产车间在降本增效上的现状，可有几个方面的促进措施。

第一，加强宣贯，贯彻降本增效全员化、全程化的理念。通过不断的宣传教育，让降本增效人人有责与集少成多不断提高的理念深入人心。分工不同，降本增效的侧重点也不同。梳理各类人员的工作重点，利用各种会议、宣传橱窗分级次、分岗位进行广泛宣传，让所有职工清醒地认识到，在降本增效的任务里，每个人每个阶段都有工作要做，都有自己的义务，增强全员的成本意识，并尽快掌握基本知识与方法技巧。

第二，严格控制“显性”浪费，降低直接成本。完善车间的刀具申请与领用制度，原则上特殊刀具或贵重刀具采取技术输入、班组长审核、车间批准的方式进行申请与领用，每月进行汇总分析，不断完善，逐渐达到“金刚钻干瓷器活”的目的。完善车间的量具管理制度，完善设备使用管理与保养制度，加强日常检查，对精密量具不爱惜、设备维护保养不到位等行为进行暴光宣传，对责任人进行严肃处理。加强节能降耗的检查、整改的指导与考核，让职工从身边事开展降低成本工作。控制“显性”浪费，符合由简单到复杂的客观规律，既能更好地控制直接成本也能达到职工意识提升的目的。

第三，逐渐明朗并加强“隐性”浪费的控制，从根本意义上降本增效。这是车间实现良性经营要深入思考、扎实推行并持续改进的重点。

结合公司计件制的推行，做好车间工资分配与绩效考核，努力在公司利益与职工利益之间找平衡点，追求公司与职工双赢的目标。在全面分析、认真测算职工合理收入的基础上，建立健全车间的相关制度，按两步走开展工作。首先，尽量合理初始价格、过程数据收集完整、偏差仲裁基本规范公平、仲裁价格回头看、数据固化五个步骤做好车间产品工序单价的制订、修订与管理，逐步逼近工人付出与工序单价和产品价值基本吻合的状态，鼓励多劳多得，提高职工积极性。其次，按充分参考原始单价、过程数据收集完整、申请调整有理有节、定稿计件单价资料规范管理四个步骤做好车间计件单价的管理，为公司计件制的推行提供原始依据的同时，为市场部合同价格的谈判提供参考。同时，不能忽略核心技术人员、管理人员的付出与收入的基本平衡。

加强引导与检查考核，提升工艺员工艺策划水平、解决问题的能力。通过不断的理论学习与实践经验的积累，让工艺员具备多重角色。首先，成长为设计人员与材料定额人员的好顾问。利用扎根一线，了解公司资源与实际生产手段的优势，把好工艺性审查关，为确保设计的经济性、可操作性及材料定额的合理节约提供实践参考。如某型号产品操作框，中间材料整体落料合理利用、如某零件修订材料定额一件制两件，提高利用率。其次，成长为技能职工，尤其是年轻职工的好老师。工艺方法、加工参数、装夹定位尽量优化合理，工装刀具尽量通用便捷，产品如何最经济地做出来要胸有成竹，职工有疑惑，能在理论上进行指导，甚至能手把手地教会，逐渐改变“技术工艺为操作所绑架”给整个生产所带来的阻碍。最后，成长为车间主任、计调组长当家理财的好帮手。提供真实贴切的加工时间，让计件从“拍脑袋、凭经验”转变为一门技术工作，彻底杜绝“职工漫天要价、管理心里没底、双方讨价还价”的失控局面，避免打击部分“老实”职工的积极性，也避免“不老实”职工趁机“捣乱”。为主管调度与班组长任务的安排给出建议，根据生产实际与产品结构及时进行工序的合理调配，提高设备利用率，缩短产品生产周期。

通过风险管控、过程监督与检查考核，提高全员质量意识，努力做到一次做对；认真分析、恰当处理质量问题，降低质量损失。

借信息化推进的平台，灌输精益生产的理念，从头做好生产策划，努力探索顺?成?产与均衡生产，减少产品中间等待的浪费，努力做到产品如期履约。车间生产管理人员，一部分靠脑子记忆组织协调生产，一部分靠笔杆子记录来组织协调生产，而由于结构受限，目前大多数人员年龄偏大，思想陈旧，接受新鲜事物的观念与能力都还没做好准备。车间可借公司信息化的推进，努力宣传先进生产的工具手段，转变观念，培养能力，关注并突破瓶颈，确保生产顺畅。

做好设备的维护、保养与利用，以合适的设备加工合适的产品，突破设备瓶颈的同时降低小时制造费用，点滴积累，降本增效。困难

要在全车间范围内开展降本增效，困难较大，时限较长。用一句俗话来说，道路是曲折的。

开展该项工作最大的困难在于团队力量较弱。人是一切的根本，降本增效同样需要一支团结协作且有一定能力的团队。这将是开展该项工作的关键点与难点。与车间目前的发展需要相比，我们的管理团队、技术团队、工人团队在不同程度上都还存在差距，尤其是技术团队、管理团队。而降本增效，离不开他们的思考、成长。

开展该项工作面临的另一困难是职工的观念转变需要一定的时间。如何让职工真正做到以厂为家，清楚地让职工明白哪些方面是公司长远发展的需要，如何才能做到爱厂，为降本增效尽到自己的义务，这条路还很长。现在一部分职工认为，公司面临挑战，是上层决策的问题，是中层管理的问题，而没有意识到管理是全员的，企业好大家有功劳，企业不好大家也逃不开责任。人说，人心齐、泰山移，心顺了何愁事不成，但“人心齐”确是所有管理者要思考的永恒话题。

另外，由于车间生产任务品种杂、单件小批量多，生产的顺畅性无法得到保障，均衡生产几乎无从谈起，甚至有时处于“头疼医头、脚疼医脚”的应急状态。比如为了满足节点要求，龙门铣偶尔还会加工大型工装、轮辋等临时任务的情况，以至出现产品制造成本增加、影响其他关重产品生产的现象。小结

总之，生产车间作为企业的基层生产单位，可以为设计过剩把关，可以进行工艺优化，更能贴近一线、贴近现场，直接面对产出产品的一线职工开展方方面面的降本增效工作。降本增效从成本意识抓起，逐步做到人人关注成本，车间的降本增效工作将持续不断地开展与完善。

【参考文献】

[1]围绕降本增效强化企业管理[J].工业会计，1999（03）：32-34.[2]罗文卫.企业降本增效的途径[J].中国建材，1996（11）：21-22.[3]杨秀花.实行目标成本管理确保企业降本增效[J].冶金财会，2008（01）：21-22.[4]赵晓伟.企业的发展与目标成本管理浅析[J].内蒙古科技与经济，2008（04）：25+27.

篇2：浅谈如何建设大型

专业论文

浅谈如何提高大型养路机械的施工管理水平

浅谈如何提高大型养路机械的施工管理水平

摘 要：随着我国铁路的高速发展，大型养路机械的数量直线上升。大型养路机械施工管理水平对线路养护工作有着极其重要的作用。本文通过对目前上海大型机械运用检修段出现的施工管理新问题作出分析，就如何增强施工管理水平谈一些个人的看法。

关键词：大型养路机械；施工管理

引言

随着我国经济的发展，社会对铁路提出了越来越多的要求。铁路在经历了跨越式发展后，提高了列车的速度，加大了列车的运行密度。人工作业的方式已经无法满足我国铁路发展的需要，我国开始引进并且运用大型养路机械。但近年来随着大型养路机械数量的增加，也紧跟着出现了不少的新问题。本文将通过对大型养路机械运用中出现的新问题和改进措施进行分析供大家探讨。

施工管理的新问题

2.1 机组人员的管理问题

（1）操作人员技术力量薄弱

大型养路机械操作方法与结构极为复杂，其运用集运行、施工、保养于一体。一个新职工需要很长的一段时间进行理论学习与实际运用才能做到称职。但由于大型养路机械的迅速发展，施工现场技术力量的提升速度远跟不上大机扩充的速度。机组人员的平均水平较两年前有一定的下降。

如果不解决这个问题，大机的应急处理中就很容易出现乱子。施工过程中出现紧急故障，机组人员无法自行处理，只能依靠车间设备工程师去远程指挥，这就可能导致应急处理不及时，进而使施工晚点，影响线路的正常开通。

（2）大型养路机械施工管理工程师不足

我段施工调度科维修主管工程师的担负工作包括施工配合方案的制定与交底、局内维修施工过程监控、以及基础管理工作。重要性

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显而易见，但是目前维修主管工程师只有两人，平均每人须分管两个施工队约10个工班。管理难度大，很难全面而深入的去对每项维修施工进行了解。

（3）基层职工管理方法不当

管理方法不够科学，奖惩不够分明，奖金的二次分配规则比较粗放。职工的工作付出与收获不均等。他们有一定的心理落差，由此导致工作积极性不够，大机的日常保养有名无实，对大机的使用寿命造成了危害。这个问题如不能解决，施工安全尚且无法保证就更不用说职工在工作中能够保持积极性了。

2.2 大型养路机械的管理问题

（1）施工计划中安排任务的强度过高

随着大型养路机械的发展，工务线路的养护工作越来越多的依靠大型养路机械去完成。施工任务越来越多，施工点越来越密，绝大部分大机一直处于超负荷状态运行，对设备损伤极大。编制施工计划时只考虑线路状况，不按照科学的方法去使用大型养路机械，造成许多设备的老化现象。

这个问题于工程线施工体现的最为明显。早上八点大机进入作业区段，直到晚上十一点才能从区段返回。如此高强度的连续运转，严重的影响了大机的使用寿命和及使用效率。

（2）施工计划中作业地段线路条件过于恶劣

大机的正常作业对道床条件有着基本的要求。以捣固作业为例，如其需维修的线路存在一些地段道床严重板结，部分地段翻浆冒泥。捣固车在这些地段作业时，可能会因为捣镐下插难导致液压油管爆裂。即使顺利完成捣固也会因无法达到设定的捣固深度和夹持时间，在线路运行很短时间后，又会发生不均匀下沉，造成线路的高低、水平偏差。

（3）施工计划不合理影响大机作业效率

主体单位作业配合能力与捣固车作业能力不相匹配，长时间封锁天窗点安排工作量较少。

线路设备管理单位对各类型大机作业效率的不了解，跨类别进行施工作业。（道岔捣固车进行线捣作业）

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专业论文 解决措施

3.1 机组人员管理措施

（1）以吸引人才、留住人才、用好人才的原则来提高现场职工的人员素质

吸引人才，根据我段现场的特点，从各高校中严格挑选有专业特长的毕业生充实大型养路机械的运用队伍。并在入职教育培训中注意各人特长给予定向培训。

留住人才，对现场的职工要给予关心，了解他们心中的想法，鼓励他们发挥能力，抓住机遇。加大培训力度，为有学习想法的职工争取脱产培训机会，为有突出表现的职工争取定向培训。

用好人才，现场经验丰富，技能全面的职工要给予待遇上的倾斜。形成多劳多得，多懂多得的氛围。

（2）以精简、高效、创新的原则激发管理人员的潜力

精简，管理人员应该具有责任心和较强的工作能力，能够担负较重的工作责任。

高效，管理人员需要有自己的工作思路，能够分清工作的主次。及时完成自身的工作任务创新，管理人员要有较强的开拓创新精神，以不断适应新形势的需要。

（3）以奖惩分明的原则来激发基层职工的工作积极性

首先应坚持履行安全管理新机制，使新的安全机制更加有利于安全管理，更加有利于调动干部职工安全工作的积极性，同时也有利于促进现场安全问题的有效解决。其次奖罚的方式也不只限于物质方面，精神方面的奖励如表扬与体现成就感、社会地位等也是必不可少的。

3.2 大型养路机械的管理措施

（1）要求施工队一级建立完善的科学管理制度

施工队调度与施工调度科维修主管工程师在接收到主体单位发送的周计划之后应认真审核，确保大机的正常保养时间，杜绝超负荷状态运行。从而达到延长大机的使用寿命，提高大机使用效率的目的。

（2）与主体单位加强沟通，制定提高捣固车作业质量的对策。

每周向主体单位现场工作人员对下周施工地段的线路状况进行

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了解，如有道床板结，应告知主体单位提前对该地段进行人工清筛，恢复道床弹性。如起道量较大，应通知主体单位及时匀砟或补卸石砟。

（3）努力发展出新型的施工管理模式

大型养路机械施工中一直存在着内部多施工队、多班组配合，以及施工主体与配合单位之间的配合。配合方法解释不清楚，就不能充分发挥大型养路机械的主观能动性。应依据路局下发的联合施工组织办法，做足施工准备与相对应措施，把控住施工重点合理安排施工内容。努力发展出新型的施工管理模式。

结束语

随着大型养路机械的发展，我们在工作中面临的问题会越来越多，但我们一定要提高在施工管理工作中的主动性。充分掌握施工管理中的各个环节，切实提高施工管理水平，才能提高大型养路机械的使用效率，从而为铁路的持续发展发挥重要的作用。

篇3：浅谈有效管理大型工程项目建设

1 工程项目管理内涵

项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术来满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点, 以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作:

①工程项目计划管理和综合协调;②工程项目各阶段任务划分及目标确定;③工程项目进度管理及过程控制;④投资控制及费用管理;⑤质量管理;⑥人力资源管理;⑦沟通信息;⑧采购管理;⑨项目风险管理。

2 工程项目管理的主要模式

工程项目管理的具体方式在国内外大型工程的应用中主要包括以下三种方式:

2.1 项目管理服务 (eM)

项目管理服务是指工程管理企业按照合同约定, 在工程项目决策阶段, 为投资人编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划, 在工程项目实施阶段, 为投资人提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行 (竣工验收) 等服务, 代表投资人对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。当然工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

2.2 项目管理承包 (PMC)

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定, 除完成上述项目管理服务 (eM) 的全部工作外, 还可以负责完成合同约定的工程初步设计 (基础工程设计) 等工作。对于需部分完成工程初步设计工作的工程项目管理企业, 应具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

2.3 工程一体化项目管理 (n, wr) “一体化”

项目管理 (n, wr) 是业主与项目管理承包商 (PMC) 组织结构的一体化, 项目程序体系的一体化, 设计、采购、施工一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。目前大型外资项目的工程管理较多采用以上管理模式, 如目前国内正在进行的大型石化建设项目中南海石化项目采用的是比较典型的PMC模式, 扬巴项目是IPMT模式。

3 当前项目管理公司的主要业务范围

下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期阶段来研究项目管理公司的业务范围。

3.1 项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作

(1) 传统模式及设建造模式中的项目策划 (包括可行性研究) , 招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作;EPC (设计/采购/施工) 交钥匙模式中的前期策划, 招标代理等以及项目实施期业主代表的工作;

(2) 建筑工程管理模式 (CM模式) 中的前期策划和实施期的代理型CM经理, 按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理;

(3) 设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理;

(4) 管理承包:总承包工程项目的管理工作, 包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理;

(5) BOT模式:可为业主 (一般指地方政府) 服务的内容包括项目的前期策划, 准备特许权协议, 协助招标和签订协议, 项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。

3.2 项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作

(1) 项目前期策划阶段:

进行可行性研究, 确定项目实施策略 (包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等) ;

(2) 项目准备阶段:

协助办理项目实施前的各项准备工作, 如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理 (包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等) ;

(3) 项目实施阶段:

设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等;

(4) 项目投产后阶段:

竣工后检验, 项目后评价等。

4 当前工程监理的主要服务范畴及内容

2001年5月1日起施行的由国家建设部批准实施的《建设工程监理规范》 (GB50319-2000) 对于工程监理的服务范畴及各阶段的服务内涵、标准作出了较为明确的界定, 其主要服务内容主要是限于对于施工阶段的三控两管一协调, 监理服务内涵比较单一, 随着工程总承包及工程管理的大力倡导和推进, 各地市最新颁布的有关工程监理管理办法中已经对工程监理的服务范畴做出了一些新的延伸, 如2003年2月19日重庆市人民政府发布的重庆市建设工程监理管理办法第四章监理的实施第十六条规定建设工程监理分为建设前期阶段监理、设计阶段监理、施工准备阶段监理、施工阶段监理和保修阶段监理。建设前期阶段、设计阶段、保修阶段是否实行监理, 由建设单位自行决定。建设单位根据需要, 可以委托一个工程监理单位承担全部阶段的监理业务, 也可以委托几个工程监理单位承担不同阶段的监理业务, 但是施工准备和施工阶段的监理只能委托同一个工程监理单位承担;《安徽省建设工程监理管理办法》中对监理的服务范畴在其相关条款作出如下规定:建设工程监理分为设计阶段、施工准备及施工阶段的监理;设计阶段可以委托工程监理单位监理的主要内容:

(1) 协助建设单位签订勘察设计合同, 并监督合同的实施;

(2) 核查设计方案和设计结果是否符合有关法律、法规和技术规范。施工准备及施工阶段可以委托工程监理单位监理的主要内容:

1) 协助建设单位签订施工合同;

2) 确认施工单位选择的分包单位;

3) 审查施工组织设计、施工技术方案、施工进度计划、施工质量保证体系和安全保证体系, 并监督实施;

4) 抽查、核验工程使用的建筑材料、构配件及设备的数量和质量;

5) 参与建设工程的竣工验收和工程结算的审查;

6) 负责建设工程保修期工程质量状态的检查以及责任鉴定, 督促施工单位保修, 复核保修结算。

可以看出, 监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸至项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理, 但法规只是没有强制规定在施工阶段以外的其他阶段必须进行社会监理, 如果业主方能够从工程项目管理大局着眼, 委托一家综合实力较强的监理公司同时进行以上各阶段的监理, 比照工程项目管理的服务范畴, 实际上监理单位已经初步具备了项目管理服务的主要内涵。

5 当前形势下业主方适宜采取的大型工程管理模式

在当前完全推行项目管理不易被业主方接受的情况下, 较为适宜的管理模式是由业主方组织较为精干的建设管理班子, 将工程委托具有综合资质, 实力较强的监理公司进行工程全过程监理, 包括建设前期阶段监理、设计阶段监理、施工准备阶段监理、施工阶段监理和保修阶段监理, 即从传统的施工阶段监理向两头延伸服务的管理委托模式, 这种模式既涵盖了项目管理的一些主要服务内涵, 又限于监理服务范畴, 业主方与监理方、施工方工作界面清晰, 不会发生类似项目管理公司管理模式中存在两个甲方的尴尬局面。这应是介于项目管理与施工阶段监理之间的一种较为中庸的管理方式, 采取这种管理模式的优势有以下几点。

5.1 开展全过程监理能有效地控制投资, 降低工程综合造价

目前, 按照项目管理模式委托管理大型工程, 服务综合取费较高, 一般费率不低于工程预算造价的1.5%, 而如果按照监理服务取费, 则若附带前期阶段监理、设计阶段监理、保修阶段监理服务, 取费也大大低于项目管理的综合费用。根据国内外工程建设统计资料, 设计对工程投资的影响程度占到70%左右, 对工程质量的影响占到85%, 方案和设计往往决定了一个项目的成败, 所以业主方应加强对设计阶段的管理监控, 若委托具有设计院背景的监理公司进行项目的前期建设监理, 可以借助其工程设计经验, 帮助业主方把好方案优化关, 可确保工程投产后的经济、社会和环境效益。

5.2 开展全过程监理能够有效地控制工期开展全过程监理有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。

通过监理单位提前介人工程管理, 可以较为全面地对整体工程进行综合进度计划的控制和协调, 将重要设备材料采购纳人监控程序, 采取关键长周期设备先期采购, 先地下后地上, 急需施工的图纸提前交付等措施, 可以有效地控制工期。这些措施, 既能缩短总工期, 又保证各阶段的合理周期。

5.3 开展全过程监理有利于保证工程质量

监理单位具有较强的人才、技术和先进计算机集成项目管理以及现代化的信息技术等优势, 有利于保证工程质量。除在设计阶段能帮助业主采用最优化的设计方案外, 在工程实施过程中, 可不断调整计划, 综合调动专业化的管理人员修改优化设计, 始终保证设计最佳化, 进行设备和主要材料采购以及参与设备检验, 在参与施工管理, 除承担控制工期外, 也承担施工质量监督工作, 确保施工质量。

5.4 开展全过程监理方便工程后期管理及移交, 监理公司对施工、安装工程及设备供应因全程参与,

了解较为细致全面, 为工程后期管理移交提供完整意见, 并可替业主方完成移交培训, 以确保工程项目规划设计思想、功能的全面实现。

6 结语

综上所述笔者认为采取全过程监理是当前形式下较为合理的甲方管理模式, 但仍须注意以下两方面的问题。

(1) 务必优选监理单位。

目前监理企业良莠不齐, 形式各异, 有挂靠的, 有出租资质的, 有低价抢业务的, 也有视监理工程为儿戏的。在社会上形成不良影响, 若业主方选择这样的监理企业进行全过程监理不但达到预期效果, 甚至适得其反, 所以业主方应该把好监理单位优选关, 挑选有设计、咨询、造价、监理等综合实力的监理公司委托监理, 才能达到想要的管理效果。

(2) 理顺业主方与监理方建立良好的合作关系。

这种管理模式, 业主方与监理方的工作界面仍然是监理方接受业主委托替业主把好设计、施工、以及工程交验等各道关口, 从专业化角度为业主服务, 但最终的一些工程决策权仍然由业主决定, 并不是业主方可以完全甩手不管, 所以这种合作方式仍然需要业主方组织一定专业技术人员进行监管。 [ID:4828]

摘要：文章根据大型工程项目的工程特点, 提出如何有效管理, 并在管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上。论述当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。

篇4：浅谈大型企业集团的品牌形象建设

一、品牌形象建设总体思路

应参照中国文化管理学会和中国企业文化促进会制定的《中国企业形象管理指导意见》，借鉴国内外先进企业经验，以企业现有管理资源为基础，以深化和展示企业核心理念（MI）为核心，整合现有资源，实施品牌战略，从更新、重塑视觉识别（VI）系统入手，建立并执行企业识别（CI）系统，加强品牌形象推广与拓展，构筑现代公关网络，逐步建立系统、完善的品牌形象管理体系，持续提升企业形象竞争力，打造世界一流品牌。

二、品牌形象建设基本原则

一是企业形象与产品形象相结合原则。将企业形象与产品形象有机融合，同步培育，以良好的企业形象促进产品品牌的推广和增值，以良好的产品形象塑造优异的企业品牌，二者相互依存，相互促进，共同构建企业综合品牌形象。

二是与战略规划相结合原则。要站在企业战略高度推进品牌形象建设，制定符合企业发展的品牌形象战略，有力传达战略信息，营造内外部良好氛围，赢得广泛认同。

三是与企业文化建设相结合原则。以企业核心价值观和企业精神为核心，与时俱进，开拓创新，更新、重塑企业识别系统，实施持续有效的品牌形象管理，以此带动企业文化建设的新突破，提升企业文化力。

四是“以我为主、博采众长、融合创新、自成一家”原则。要在继承企业优秀文化精髓的基础上，广泛借鉴国内外先进企业成功经验，引入现代管理理念，发挥自主创新能力，赋予品牌形象更加符合企业发展实际和时代特征的内涵，提升企业形象竞争力。

五是集中一贯管理原则。对整个集团的品牌形象实施集中统一管理，对品牌形象的规划、设计、管理、推广实施归口管理，整合资源，统筹规划，集合集团公司和各子公司力量，共同构筑世界一流的品牌形象。

六是统筹规划、重点突破原则。品牌形象建设是一项持续的系统工程，要依据品牌战略分阶段、分步骤的组织实施。要在制定企业品牌形象建设框架方案基础上，深化拓展MI系统，更新重塑VI系统，整合宣传、文化、品牌、形象资源,实现上述三大项目的重点突破，力求早见效，见实效。

三、品牌形象建设基本内容

企业品牌形象建设内容可概括为企业识别（CI）系统建设，以CI系统为核心的品牌形象推广策划和品牌形象管理体系建设三个部分，其中CI系统的创新和重塑是核心和起始，品牌形象宣传推广是关键和重点，品牌形象管理体系是支撑和保障。

（一）创新、重塑CI系统，建立企业品牌形象标准

围绕企业新一轮战略目标和企业文化主线，与时俱进，更新重塑CI系统，形成理念、行为、视觉、听觉、文本五大基础识别系统和影像、传媒、环境、产品四大应用界面系统，强化理念识别的核心地位，建立高度统一、个性鲜明、清晰完整的企业品牌形象标准。

（二）以CI系统为核心的品牌形象推广策划

品牌形象的有效传播是企业品牌建设的关键，企业应重视利用各种资源，采取多种形式，推广和提升企业形象和产品形象。主要方式有：通过创意性广告，传播品牌形象；强化、突出品牌终端形象；在对外交往中树立良好的企业形象；加强与新闻媒体的沟通与合作，提高媒体认同度；参加大型展会，提升品牌影响力；投身公益活动，建设良好社会形象；构建公关网络，防止公关危机；把握时机，借事造势。

（三）品牌形象管理体系建设

一是建立品牌形象管理组织体系。随着市场成熟度的逐步加强，品牌管理已作为企业战略的重要组成部分，成为企业获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，为加强品牌形象建设，规范品牌形象管理，拟建立统一领导、各子公司、直属单位分级负责的品牌形象管理体系。

二是明确品牌形象管理流程，创新管理机制。对照管理职能，明确品牌形象管理流程，并以制度加以固化。建立完善的决策机制、激励机制、约束机制、调控机制和监督机制，确保品牌形象管理体系的高效运转。

三是建立健全品牌形象管理制度体系。建立健全以CI手册、组织责任管理制度、管理基金制度、管理运营制度、设计服务外包制度、基础设施投入制度、企业名称管理制度、商标管理制度、岗位形象标准等为主体的品牌形象管理制度体系，为科学系统地开展品牌形象管理奠定坚实基础。

四、品牌形象建设的保障措施

一是人才保障。企业品牌形象管理是是一项持续的组织学习和团队创作活动，因此要充分调动全员积极性，加强新CI标准的教育培训工作，普及企业形象和品牌形象管理知识，培养或引进一批职业化的、具有创新精神和能力的人才队伍。

二是资金保障。为确保品牌形象建设工作的顺利开展，每年应建立专项预算用于品牌形象的研发设计、宣传推广、信息化基础建设和公关接待等项目。

三是专业机构保障。品牌形象建设是专业性很强的系统工程，尤其是视觉和听觉识别系统的设计研发更需要专业设计机构来协助完成。为提高品牌形象建设工作质量和效率，拟聘请实力雄厚、业绩突出的专业品牌形象策划机构，与企业共同打造世界一流的品牌形象。

五、品牌形象建设具体实施规划

一是整合职能，成立品牌形象管理机构，实施品牌形象归口管理。具体应尽快整合企管部机构,充实企划功能。

二是尽快聘请专业品牌形象策划机构，对以企业标志为核心的VI基础要素系统，特别是进行细致设计，力争于年底前完成，并应用于大型广告牌设计。

三是在此基础上，通过对现有CI系统进行分析评价，拟订企业CI系统重塑方案。

四是组织相关管理知识培训，培养品牌形象管理人才。

篇5：浅谈如何建设和谐校园

中共中央提出构建和谐社会,既是对我国改革开放和现代化建设经验的科学总结，也是在新的国内外形势下提高党的执政能力、贯彻落实科学发展观、更好地推进我国经济社会发展的战略举措。学校是社会的一个重要组成部分,中央提出要“构建社会主义和谐社会”，对学校同样具有重要的指导意义。一所学校，只有和谐才能发展，也只有和谐才能不断创新，才能培养出符合未来社会需求的新型人才。

一、以人为本，民主治校，营造融洽的人际环境

领导与领导要和谐。对于学校也要求各级领导干部要牢固树立“权为民所用、利为民所谋、情为民所系”的执政意识，恪尽职守，率先垂范，身体力行。领导与老师要和谐。一个国家要有一种民族精神，一个企业要有一种单位特色，一个学校要有一种“和文化”。老师与老师要和谐。老师之间存在竞争关系，更存在合作关系。老师有共同的目标，共同的事业，共同的责任。老师与学生要和谐。老师既是学生道德升华、学业有成的引路人，同时又是学生值得信赖的朋友。老师与学生的和谐很重要的一面体现在民主制的践行，老师的工作一定要体现民主，特别是在评优、评先的过程中。学生要尊重老师的劳动，要虚心接受老师的教育帮助，对老师要常怀一颗感恩之心，要继承发扬中华民族尊敬教师的光荣传统，师生共奏和谐校园的美好乐章。学生与学生要和谐。同学们在日常的学习生活中发生一点小矛盾是很正常的，关键是我们如何对待这些矛盾，我们要本着与人为善的做法去解决矛盾，要善于与人交流思想，减少误会。

二、全面可持续发展校园环境是和谐的根本

校园环境是指各种影响人的教育因素的总和，主要由校园自然环境、物质环境、关念环境及周边环境等组成。舒适、幽雅的自然环境和卫生、安全的物质环境，使得师生们神清气爽，心情愉悦，能更好地投入每天的工作、学习和生活。观念环境的影响力取决于它附着于群体而又影响个体。

三、营造充满人文关怀、突出职业特色和谐的校园文化

首先，营造充满人文关怀、突出职业特色和谐的校园文化。重点是突出职业特色，优化育人环境，营造一个良好的自主学习氛围，使来自不同的家庭，不同生活环境的学生，都能在愉悦中接受真理的熏陶，在和谐的气氛中选择真知，创建一个健康向上、民主、和谐的校园文化环境，为他们身心健康发展创造良好的条件和环境。其次，要塑造学院精神，创建具有进取意识、求真务实和谐的校园文化。关键在于培养学生良好的职业素质，包括创业精神、团队精神、奉献精神、立足一线的精神、脚踏实地的肯干精神、爱岗敬业的精神。目的就是要使全院的师生具有积极向上的人生态度：现代职业的教育理念，刻苦学习的求知欲望，乐于奉献的敬业精神，勇于创新的进取意识，求真务实的扎实作风，和谐融洽的人文环境。最后，要建立具有职业特色的社团组织，培育丰富、和谐的校园文化。学院的社团组织也是校园文化的一部分，学生通过参加各种社团活动，学会处世与交往、组织与协调、竞争与合作，培养了组织协调能力，锻炼了自我管理能力。

四、与时俱进，建立健全、完善的校园制度

制度建设更带有根本性、全局性、稳定性和长期性的规范作用，健全的、科学的、合理的体制、机制和制度，能合理划分学校各级组织的职能，明确工作程序和要求，明晰责任归属，实现学校资源要素的有效配置，从而提高领导水平和执政能力。学院要把制度建设贯穿于学校建设与发展之中，建立健全科学的制度体系，完善领导体制，创新工作机制，用制度来规范和调节各种关系，使一切活动都有制可依、有制可循，从制度上保证决策执行的质量和效率。校园制度包括在教学、科研活动中应遵循的规章制度；校园绿化、卫生和秩序管理制度；师生日常行为准则及长期沉淀的道德规范等。这些对学生的思想和行为起着控制作用，从而不断规范学生的言行举止，保证学校各项工作的正常进行。规范的行为习惯，一靠规章制度的效力，二靠舆论宣传的力量，引导人们正确地选择自己的行为方式，提高道德生活的自觉性。

篇6：浅谈如何做好团队建设

在商业竞争日趋激烈的环境中一个企业如何才能得以生存和发展，这其中的因素很多，但我认为最关键的是人，任何企业任何的工作都是由人开展，离开了人一切便无从谈起，这便是现今企业所宣导的“以人为本”。如何做好团队建设便是以人为本的具体体现，什么是团队建设--------简单讲就是：给你一拨人，你如何才能将他们团结在一起，朝着一个目标而努力，应该怎么做呢？

首先，一切的前提--------尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是停留在口头而应是发自内心通过行动体现出来的，要坚信“只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等。最大、最有效地的尊重是信任，这体现为对团队成员的合理授权和委任。

然后是沟通，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：聊天，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是打牌、喝酒，这些活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做笔记的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能的把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然会记在心里，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做。这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。这里需要指出的是：服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友。

还有协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。有两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；作为上司要充分了解下属的长处和短处做到知人善用，万万不能一人得道鸡犬升天，不论能力只靠自身

喜好和关系，拉帮结派建立自己的小团队，排除异己，这样的团队是不可靠和及其危险的，往往最后的结局是树倒猢狲散！还有要注意尽可能多地、合理地授权，自己要管在点上，不要什么事都以自己的观点指挥下属做事，与其这样不如自己去做还要这么多部门这么多人员干什么！

再就是激励。物质奖励是必要的，但激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺给他多少好处产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”，虽然没那么夸张，但作用不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。

最后，也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：产生凝聚力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友团队必须有一个共同的目标。没有共同的目标，那怕你个人的理想多么美好，都不会有人响应的，所以你必须将目标调整并包装成大家认同接受的目标，团队成员为了一个共同的目标而努力！

篇7：浅谈如何搞好班组建设

行李服务室郭 旭

班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。

近年来，各个公司、企业都在以班组建设优化为目标，以强化班组管理为重点，通过开展争优创先、岗位评比等活动，积极探索优化班组管理的有效途径。

搞班组建设是做任务，搞好班组建设是做结果，不做任务，只做结果。行李服务室一直以来秉承这个宗旨，开展我们的班组建设。班组建设可着手于：

一、思想建设

做好班组建设的宣传、动员工作，把班组建设创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，提高认识，转变态度，充分调动和发挥每个员工的积极性和创造性，使员工树立起主人翁思想，从一点一滴做起，从而使思想建设成为班组建设顺利发展的基础。

二、安全建设

对所有岗位的每个员工都明确地规定在安全工作中的具体任务、责任和权利，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同全体职工联结、协调起来，形成一个严密的、高效的安全管理责任系统。从而使安全建设成为班组建设顺利发展的保障。

三、文化建设

要达到班组有凝聚力和战斗力，努力完成各项生产任务的同时，必须积极开展形式多样的班组文化创新活动，同时加强班组素质培养，让每个员工始终处于最佳状态。从而使文化建设成为班组建设顺利发展的动力。

搞好班组建设的举措：

要搞好班组建设，班组长的作用异常重要，班组长是班组的直接指挥者和决策者，是“兵头将尾”。那么，班组长就需要有自己的一套行之有效的管理方法和举措。

一、建立班组成员基本状况登记表，班组长要充分了解自己的员工，才能管理好班组，建设好班组。例如，要清楚员工的性格爱好、优缺点，才可以做到因材施教；或是清楚员工的生日，在生日当天发送一条短信，送上一句祝福，这会上员工感到欣慰。

二、加强班组培训工作。首先，做到不占有员工休息时间搞培训，只利用班前会做培训，不让员工产生任何抱怨。其次，不仅要做到让员工参加培训，还要让员工参与培训。不断建立主人翁思想，发觉员工潜在能力，让每一个员工轮流负责培训工作。最后，开展多样化的培训，不一定要仅限于业务、文件，只要是健康的、有助于工作的都可以去尝试。

三、制定并落实班组考核制度和奖惩制度。

第一，定期对班前会培训内容及业务进行考核，可根据入职时间，制定不同的业务考核内容。

第二，每月进行班前会培训考核，将成绩纳入当月绩效考核。而业务考核不要过于频繁，可以每两月考核一次，将成绩作为员工到期考核或评优或年终考评的依据。

第三，将考勤记录、培训记录、与会记录一并纳入绩效考核。第四，将宣传稿指标分摊到班组成员，并纳入绩效考核。如果员工完成当月指标则加分，相反则扣分；并依据宣传稿刊登的刊物或网站级别加分不等。

第五，班组内依据每月考核成绩及工作表现，评选一名3A级员工（3A指服务A，成绩A，表现A），并将月评选结果纳入年终评优。

四、开展“优秀班组”竞赛活动。部门可以开展各式各样的竞赛活动，以加强班组的凝聚力、执行力。对于优胜班组，给予物质奖励，从而提升员工士气。

篇8：浅谈如何建设大型

关键词：大型医疗设备,购置,可行性,合理

随着现代科学技术的发展和高新技术在医疗设备领域的应用, 医疗设备发生了日新月异的变化, 种类繁多, 品牌各异, 档次不一。先进的大型医疗设备 (以下简称设备) 不仅为临床提供精确的诊疗依据, 成为一个地域该行业的先进性体现, 同时也是医院综合实力的重要标志。当前医疗市场竞争日趋激烈, 为了立于不败之地, 许多医院竞相引进设备, 致使一些设备在投资决策之前就带有明显的盲目性, 造成医疗设备资源的严重浪费。如何保证医院医疗经费和医疗设备资源充分合理的利用, 这就成为医院医疗设备购置中不可轻视的一项重要工作。

1 认真做好设备购置的可行性论证

1.1 医院条件

有些医院的领导和设备的使用科室人员在申请购置设备时好高骛远, 常常希望购置的设备档次越高越好, 技术越领先越好, 功能越强大越好。设备购置经费少则几百万多则上千万元人民币, 医院医疗经费能否承受, 设备即使很高档, 但医院负债累累经营, 这样不利于医院的可持续健康发展。另外, 大型医疗设备对周围的环境以及配套设施也都有严格和高标准要求, 比如水、电、通风、恒温、恒湿、房间的大小、防尘、防潮、防射线辐射、防电磁污染等, 这些方面目前医院能否满足, 提前做好准备, 以免造成设备无法及时安装、缩短设备使用寿命或对周围环境造成污染。

1.2 社会条件

设备的引进, 不仅要提高医院的诊疗水平, 有效的解除患者的病痛, 而且也要考虑当地人民就医患者的多少和经济承受力。如果就医患者极其有限, 设备就不能充分发挥其作用;如果造成就医患者看病贵, 甚至无法承受, 就会产生病源的不断流失, 进而出现设备的工作能力远大于实际工作量的“吃不饱”现象, 最终都导致设备闲置浪费。

1.3 医技条件

任何设备都是由人发明、创造、生产出来的, 同时又是要人来操作使用的。设备档次再高如果没有与之相适应的医技人员, 也不能充分发挥其优质性能, 甚至会造成其被人为的损坏。有些进口设备的操作界面都是英文的, 如果医技人员的外语水平欠佳, 不仅不能充分利用设备的先进技术, 而且可能有些功能从设备投入使用到报废都未曾展现, 也会造成资源的浪费。

1.4 维护条件

设备在使用过程中的维护是非常重要的, 高质量的维护, 不仅能够提高设备的使用寿命, 而且能够提高设备的使用率。如果医技人员和维护人员对设备的了解程度不够, 工程技术力量太薄弱, 会直接影响到设备的使用率和使用寿命。

1.5 预测经济效益评估

以设备投资回收期的快慢来作为经济效益评估的重要依据 (可参考上一年度就医患者的人次情况) :年现金流入量=每人次收费×每日检查量×年工作天数;年现金流出量=每人次消耗材料费×每日检查量×年工作天数+设备年折旧额+科室全体人员年收入;年现金净入量=年现金流入量-年现金流出量;投资回收期=原始投资额/年现金净入量。

2 仔细研究设备的选型方法

2.1 初步确定设备的品牌和型号

先要认真从相关设备出版物、业内杂志、网络信息、展览会、厂商或销售代表的产品介绍以及同级医院在用设备实际使用情况等方面的资料搜集信息, 接着要结合医院所要购置设备应具备的各项性能, 最后要参比设备的经济实用性和性价比初步确定适合的主要几种不同品牌和型号。

2.2 考虑设备的运行成本

设备在正常运行时有的需要特殊的环境, 有的需要耗材, 有的需要经常更换易损件, 这些都是要考虑的运行成本。有些设备购入价格较低, 但运行成本却很高, 从而降低了利润空间。

2.3 重视设备的售后服务

优质的售后服务是设备能正常、持久运行的有力保障。有些设备售后服务不到位;有些设备 (主要是进口品牌) , 厂商把售后服务作为新的利润增长点, 售后服务及零配件费用昂贵, 间接造成医院的损失。

3 理论联系实际对选定设备进行细致考察

3.1 组建考察组

考察前要组建一支由院部相关领导、使用科室人员、设备科工程技术人员组成的具有一定专业水准的考察组。

3.2 考察方法

考察前要制定考察的项目、内容, 并分工到个人, 以免遗漏。考察内容主要是设备的价格、性能、使用情况、运行成本、常见故障、售后服务等。考察后要及时总结一份详细的、真实的书面考察报告, 为以后的购置提供可靠的依据。

3.3 考察过程

考察组根据厂商或销售公司提供的考察对象有选择的进行实地考察。应避免由厂商或销售公司人员陪同, 也不要告诉厂商或销售公司具体考察对象及时间, 这样会了解到更真实的一面。在考察过程中要认真、细致的了解设备的技术参数、各项性能与厂商或销售公司提供的数据是否一致, 设备有无实际使用方面的缺陷, 有无需要添加或改进的地方, 运行成本高低, 售后服务是否及时, 售后服务及零配件费用高低等。

4 严肃认真对购置设备进行公正招标

4.1 标书的合理性

采用招标的方式, 是目前最常用的购置方式, 能最大限度地避免了“暗箱”操作。但有些标书中的设备技术参数针对性比较强、专一化, 容易造成招标只流于形式, 不能做到公平、公正。标书中的技术参数应该对拟购设备的通用化, 适合于已初定的大多数品牌和型号, 做到厂商或销售公司范围扩大化、医院利益最大化。

4.2 评标的灵活性

目前国家规定的评标办法有多种, 但各有利弊, 因此在评标时在合法的前提下, 要灵活考虑。如果拟购置的几个品牌在技术参数、硬件配置、功能、运行成本、售后服务等方面无明显差异, 或者同一品牌有几个销售公司来投标, 宜采用价格最低中标法, 而不宜采用性能价格比法;如果几个品牌差异较大, 技术参数、硬件配置、功能、运行成本、售后服务等方面不在同一水平, 宜采用性能价格比法, 而不宜采用价格最低中标法。

如果我们能很好的把握以上的几个方面工作, 设备的购置一定能做到公平、公正、公开、合理。不但能为医院选择到最合适的设备, 而且能给医院带来良好的经济和社会效益。

参考文献

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