知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

知识管理成功案例──中国网路通信有限公司（精选7篇）

篇1：知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

作者:发布日期:2004-2-27 来自: 《走进知识管理》

中国网路通信有限公司（以下简称网通）是新型国企电信的代表。公司业务涉及运营商专线出租、带宽批发、高速公衆互联网接入、IDC、VPN/VPDN、IP语音、国际线路网路通讯、虚拟ISP等领域，并在国内外设有70馀个分公司。

网通公司以体制创新与技术创新相结合，探索出建立中国新一代电信公司的管理、发展与竞争模式，爲国企改革、电信体制改革、知识创新的战略服务爲己任，重视资讯系统的建设，先後建立了综合办公资讯管理系统、ERP和CRM，利用网通自己的宽带网将公司总部及各个分公司的系统和设备连接起来，从而树立宽带办公应用的典范。

系统设计思想 企业的办公MIS系统是所有员工和管理者都必须应用的系统，它结合了强大的通讯技术及工作流技术，其资讯多爲文档和上下文关联的资讯，主要面向於企业的日常运作和管理。而企业的应用资讯系统，包括ERP、CRM等系统，存储着企业关键性的经营、管理资讯。

结合两者的优势使企业的资讯进行集成和有效地共用，让企业资讯能被所有需要资讯的管理者和员工及时、有效的获取和应用，充分发挥企业的资讯的作用，支援企业的运作管理，提高企业的整体反应能力，使企业在激烈的竞争中处於有利地位。爲此网通、Lotus公司以及Lotus的合作夥伴邮迅电脑技术有限公司共同制定了“知识管理战略”，共同建立以电子协作爲基础的知识管理系统，加强企业的资讯的流转，支援企业工作人员（管理层、业务人员、行政人员等所有员工）有效获取有用的资讯资源，提高工作效率，达到提高企业整体运作效率的目的。

本文中我们无法敍述整个系统的全过程，仅截取其中一个应用 elpDesk应用。

HelpDesk系统结构 HelpDesk系统作爲员工在线支援平台，在公司内部员工遇到的任何有关MIS的问题时，员工可以通过各种渠道提交他们的问题，包括支援热线、电子邮件或在Notes资料库中。

这些资讯通过Domino Workflow 按预先设置好的工作流程自动将问题传递到相应支援人员，无论是关於网路、ERP、办公室还是IT的问题，都会迎刃而解。这 值得说明的是，该平台作爲员工一个统一的知识门户，最终用户在提出问题时就可以先在知识库中自己查找到相应问题的解决方案。这些解决方案可能存储在ERP中、Domino.Doc文档资料库或其他应用系统中。用户不必关心资讯的存储地，他们通过门户可以很方便的找到他们需要的资讯或需要找的专家。

专家也会将最终问题的答复直接放在相应资料库中，系统会自动通知提交问题的员工，以便尽快适员工得到帮助。如果，员工提交的问题在24小时没有得到答复，Workflow 会将报告自动转到相应部门经理，如果问题在48小时仍旧没有回应，Workflow会直接发送报告到更高层经理。系统的自动化，大大帮助企业提高了工作效率。知识管理系统帮助各部门的资讯得到有控制的共用、建立了有效的知识获取途径。

篇2：知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

市场地位：市场霸主

市场意义：凭借其品牌战略和市场细分战略，将中国电信市场从资源竞争带入了营销竞争时代。

市场效果：动感地带的用户已远远超出一千万，并成为移动通信中预付费用户的主流。案例背景：中国移动作为国内专注于移动通信发展的通信运营公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”两大子品牌，成为中国移动通信领域的市场霸主。但市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通的搅局，使中国移动通信市场弥漫着价格战的狼烟，如何吸引更多的客户资源、提升客户品牌忠诚度、充分挖掘客户的价值，成为运营商成功突围的关键。作为霸主，中移动如何保持自己的市场优势？

“动感地带”2003年营销事件回放：

2003年3月，中国移动推出子品牌“动感地带”，宣布正式为年龄在15岁-25岁的年轻人提供一种特制的电信服务和区别性的资费套餐；

2003年4月，中国移动举行“动感地带”（M-ZONE）形象代言人新闻发布会暨媒体推广会，台湾新锐歌星周杰伦携手“动感地带”；

2003年5月－8月，中国移动各地市场利用报纸、电视、网络、户外、杂志、公关活动等开始了对新品牌的精彩演绎；

2003年9月&12月，中国移动在全国举办 “2003动感地带M-ZONE中国大学生街舞挑战赛”，携600万大学生掀起街舞狂潮；

2003年9月，中国移动通信集团公司的M-Zone网上活动作品在新加坡举办的著名亚洲直效行销大会（DM Asia）上，获得本届大会授予的最高荣誉--“最佳互动行销活动”金奖，同时囊括了“最佳美术指导”银奖及最佳活动奖；

2003年11月，中国移动旗下“动感地带”(M-ZONE)与麦当劳宣布结成合作联盟，此前由动感地带客户投票自主选择的本季度“动感套餐”也同时揭晓；

2003年12月，中国移动以“动感地带”品牌全力赞助由Channel [V]联袂中央电视台、上海文化广播新闻传媒集团主办的“未来音乐国度--U and Me!第十届全球华语音乐榜中榜”评选活动。

“动感地带”策略解析

手机已成为人们日常生活的普通沟通工具，伴随着3G浪潮的到来，手机将凭借运营网络的支持，实现从语音到数据业务的延伸，服务内容更将多样化，同时更孕育着巨大的市场商机。

而同其它运营商一样，中国移动旗下的全球通、神州行两大子品牌缺少差异化的市场定位，目标群体粗放，大小通吃。一方面是移动通信市场黄金时代的到来，一方面是服务、业务内容上的同质化，面对“移动牌照”这个资源蛋糕将会被越来越多的人分食的状况，在众多的消费群体中进行窄众化细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，是运营商成功突围的关键。

一．精确的市场细分，圈住消费新生代

根据麦肯锡对中国移动用户的调查资料表明，中国将超过美国成为世界上最大的无线市场，从用户绝对数量上说，到2005年中国的无线电话用户数量将达到1.5&2.5亿个，其中将有4000-5000万用户使用无线互联网服务。

从以上资料可看出，25岁以下的年轻新一代消费群体将成为未来移动通信市场最大的增值群体，因此，中国移动将以业务为导向的市场策略率先转向了以细分的客户群体为导向的品牌策略，在众多的消费群体中锁住１５岁&２５岁年龄段的学生、白领，产生新的增值

市场。

锁定这一消费群体作为自己新品牌的客户，是中移动“动感地带”成功的基础：

1、从目前的市场状况来看，抓住新增主流消费群体：１５岁&２５岁年龄段的目标人群正是目前预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的１０倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。

2、从长期的市场战略来看，培育明日高端客户：以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体，三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户，企业便为在未来竞争中占有优势埋下了伏笔，逐步培育市场。

3、从移动的品牌策略来看，形成市场全面覆盖：全球通定位高端市场，针对商务、成功人士，提供针对性的移动办公、商务服务功能；神州行满足中低市场普通客户通话需要；“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。

回答人的补充2009-05-24 12:46

二、独特的品牌策略 另类情感演绎品牌新境界

“动感地带”目标客户群体定位于15岁到25岁的年轻一族，从心理特征来讲，他们追求时尚，对新鲜事物感兴趣，好奇心强、渴望沟通，他们崇尚个性，思维活跃，他们有强烈的品牌意识，对品牌的忠诚度较低，是容易互相影响的消费群落；从对移动业务的需求来看，他们对数据业务的应用较多，这主要是可以满足他们通过移动通信所实现的娱乐、休闲、社交的需求。

中移动据此建立了符合目标消费群体特征的品牌策略：

1、动感的品牌名称：“动感地带”突破了传统品牌名称的正、稳，以奇、特彰显，充满现代的冲击感、亲和力，同时整套VI系统简洁有力，易传播，易记忆，富有冲击力；

2、独特的品牌个性：“动感地带”被赋予了“时尚、好玩、探索”的品牌个性，同时提供消费群以娱乐、休闲、交流为主的内容及灵活多变的资费形式；

3、炫酷的品牌语言：富有叛逆的广告标语“我的地盘，听我的”，及“用新奇喧泄快乐”、“动感地带（M-ZONE），年轻人的通讯自治区！”等流行时尚语言配合创意的广告形象，将追求独立、个性、更酷的目标消费群体的心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣；

4、犀利的明星代言：周杰伦，以阳光、健康的形象，同时有点放荡不羁的行为，成为流行中的“酷”明星，在年轻一族中极具号召力和影响力，与动感地带”时尚、好玩、探索"的品牌特性非常契合。可以更好地回应和传达动感地带的品牌内涵，从而形成年轻人特有的品牌文化；

“动感地带”其独特的品牌主张不仅满足了年轻人的消费需求，吻合他们的消费特点和文化，更是提出了一种独特的现代生活与文化方式，突出了“动感地带”的“价值、属性、文化、个性”。将消费群体的心理情感注入品牌内涵，是“动感地带”品牌新境界的成功所在。

回答人的补充2009-05-24 12:56

三、整合的营销传播 以体验之旅形成市场互动

“动感地带”作为一个崭新的品牌，更是中国移动的一项长期战略，在进行完市场细分与品牌定位后，中移动大手笔投入了立体化的整合传播，以大型互动活动为主线，通过体验营销的心理感受，为“动感地带”2003年的营销传播推波助澜！

1、传播立体轰炸：选择目标群体关注的报媒、电视、网络、户外、杂志、活动等，将

动感地带的品牌形象、品牌主张、资费套餐等迅速传达给目标消费群体；

2、活动以点代面：从新闻发布会携手小天王、小天王个人演唱会到600万大学生“街舞”互动、结盟麦当劳、冠名赞助“第十届全球华语音乐榜中榜”评选活动，形成全国市场的互动，并为市场形成了良好的营销氛围，进行“传染”；

3、高空地面结合：中国移动在进行广告高空轰炸、大型活动推广传播的同时，各市场同时开展了走进校园进行的相关推广活动，建立校园联盟；在业务形式上，开通移动QQ、铃声下载、资费套餐等活动，为消费群体提供实在的服务内容，使高空地面相结合；

4、情感中的体验：在所有的营销传播活动中，都让目标消费群体参与进来，产生情感共鸣，特别是全国“街舞”挑战赛，在体验之中将品牌潜移默化的植入消费者的心智，起到了良好的营销效果；

“动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度，路才能走远、走精彩！回答人的补充2009-05-24 13:02

问题1：为什么中国移动的“动感地带”锁住15-25岁的年轻新一代作为目标消费群体？

答：就当时的情况来看，中国移动虽然是作为中国移动通信领域的市场霸主，但不容我们忽视的是，同样作为手机通信运营公司的联通与电信旗下的小灵通正采取降价策略，来对中国移动进行攻击。中国移动公司不能说是没有经济实力与其抗衡，但若长此以往的大搞降价**只会导致中国的移动通信市场以低利润运行，大家都捞不到好处。所以在此情况下，中国移动公司便要突破重围，吸引更多的客户，提升客户的品牌忠诚度、充分挖掘客户的价值，成为当务之急。因此中国移动公司就必须在原有的白炽化市场中开辟一条新的航道。再说到

中国移动两个的子品牌“全球通”和“神州行”，前者是为要经常外出跑业务的商务人士所特制，后者则是针对多在市区内通信的老百姓所设定的。由此可见，15-25岁这一年龄层的青年一族市场仍为空白，便可借机占领。何出此言？首先在当时的情况下这一块市场还设有一家通信公司对其进行细分和策划，故此开创先河便更能提升客户品牌忠诚度。其次，随着中国加入WTO，我国的家庭经济水平也逐渐提升，再加上80后的这一批青年一族多为独生子女，家中的小皇帝，故此虽则他们多数没有经济收入但他们的消费水平也不容忽视。最后便是中国移动在此之前并没有开辟这个市场的经历，风险虽大，但若能成功，便可在新的市场上获得更大的利益。

所以中国移动的“动感地带”便锁住15-25岁的年轻一代作为目标消费群体。

问题2：分析“动感地带”的成功之处。

答：以下为简说：

（1）名称——简洁、易记忆、易理解、易传播、新鲜、有亲和力、商标色调为具有活力的橙黄色。

（2）个性——时尚、好玩、探索、补充描述、创新、归属感。

（3）语言：“我的地盘，听我的”。

（4）形象代言人：年轻、活力、个性、“酷”、孝顺、叛逆等。

篇3：知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

一、重庆移动公司物流管理的现状

1. 物流管理的部门效率乏力。

重庆移动公司以自营物流为主, 兼顾少量的第三方物流, 公司缺乏进行主导物流管理和资源整合的专门机构, 物流管理职能分散在市场部、综合部、行政部等多个部门;区县分公司机构、名称和分工不统一, 组织架构不合理、管理职能落后。公司物流管理人员中专职人员只占37%, 占比较少;岗位职级偏低、待遇低, 人员流动性大, 缺乏系统的物流管理专业知识培训。

2. 公司物资仓储管理。

目前公司83%使用的仓库为租用外部仓库, 自有仓库比例占比很小。各地仓库租金一般在13元-25元/月/平方米之间, 全市每年用于仓库租用费约为700万元左右, 而且目前仍在以每年15%递增。在管理上公司内大多数仓库管理员对物资退货流程、调拨流程、盘点流程、报废流程等仓储配送业务流程运作不够清晰规范;而且公司管理出库、库存、操作等方面较为薄弱, 缺乏“5S”管理, 报废和闲置物资占用近25%的仓库面积。

3. 公司物资配送管理。

目前公司物资配送没有实行集中管理, 各分公司差异较大, 当前主要使用的配送方式是委托第三方物流公司配送、供应商配送、分公司自行配送和需求部门自行提货等多种方式。由于物流管理工作滞后, 缺乏统一的管理制度, 且紧急物资难以满足配送需求;第三方物流公司多且水平参差不齐, 严重制约公司物流运作效率的提升。

4. 物流管理信息系统。

重庆移动公司目前用于支撑物流管理的信息系统主要包括集团公司统一建设的MIS系统和重庆移动的物资管理信息系统。但由于人员和环境原因, 系统使用率比较低, 采用手工台账方式的情况依旧存在;还不能完全满足物流信息化管理的需要, 工程余料仍然无法实现精细化管理, 采购物资的实际配送情况不能有效监控等。

二、物流管理现状原因分析

1. 对物流管理作用认识不准确。

由于以往形成的传统观念的影响, 当前国内大多数通信运营商对物流管理的认识还停留在传统认识测层面, 认为“物流是非核心业务、可有可无”和“物流是供应商的事情”, 重庆移动公司也不例外。

2. 物流管理与运作模式相对落后。

当前重庆移动公司仍基本采用各下属区县分公司与市公司独立运作管理的模式, 且各级管理单位均未与外部供应商建立有效的物流合作模式。在信息无法共享与传递的情况下, 必然导致整体物流运作无计划性, 突发库存与配送等问题频频发生。

三、公司物流管理优化策略

1. 发展思路要创新。

随着国内移动通信市场竞争的日益加剧、用户规模和个性化需求不断提高, 重庆移动公司现有的物流管理水平明显不能满足市场需求, 迫切需要进行公司内部物流的优化和改善, 并结合最新物流发展趋势, 遵循“夯实基础—完善优化—追求卓越”的发展思路。

2. 公司物流模式选择。

公司前期已投入人力、物力建立了物流系统, 且出于战略发展的考虑, 企业必须及时、准确掌控物流信息, 根据公司发展的实际, 当前公司应当选择物流外包模式较为合理, 引入实力雄厚、信誉较好的第三方物流公司, 并选择与第三方物流共建的物流模式。

3. 物流管理组织结构优化。

鉴于公司物流业务多头管理的现状, 建议时机成熟时, 剥离公司市场部、行政部、运维中心、各分公司的相关物流业务、物流人员和物流资源, 整合成公司专门的、统一的物流部门, 由该部门负责公司物流业务的日常运作和管理, 加强全网物资和物流资源的统一集中管理, 负责第三方物流公司的管理和考核, 并做好与公司其他部门的衔接。

4. 构建一体化的两级仓储配送体系。

立足本市、结合大区、兼顾海外的物流仓储与配送需求, 整合公司与第三方物流公司的现有各类物流仓储与配送资源, 考虑各类通信物资形态、类型, 根据客户群体的分布, 在重庆市范围内构建一体化的、分工明确、资源节约的市、区 (县) 两级仓储配送体系, 建立以第三方物流为主、自有运输资源为辅的仓储配送资源体系。建议市级节点1个-2个, 在主要的区县设立区县级节点7个-8个, 形成覆盖全市范围的移动物资配送网点。

5. 加强公司仓储和配送环节的日常管理。

在仓储环节要加强物资的出入库管理, 优化和规范仓储管理流程;合理设置库存水平 (最高库存和最低库存) , 减少库存积压和报废数量;制订呆滞物资和报废物资处置实施细则, 推动呆滞和报废物资处理;引入条形码、EDI等信息技术。配送环节根据客户需求, 选择合适的配送模式;优化与配置配送资源, 构建成本节约、服务水平高的全市物资配送路线, 夜间配送和调整批次配送等服务。

6. 优化和完善物流管理信息系统。

由于公司刚刚启用的物资管理系统在完整性、可靠性、经济性等方面尚存在不小的差距, 且考虑到系统的前期投入以及其他实际情况, 故拟采用系统优化的方式, 分阶段实施。

7. 建立公司物流业务的指标考核体系。

为加强公司仓储与配送业务的精细化管理, 提升公司物流管理水平, 必须加强对公司自营物流业务和第三方物流公司的考核。

四、结束语

综上所述, 要解决重庆移动公司物流管理存在的突出问题, 就必须要结合企业实际和物流未来发展趋势, 对其原因进行分析, 并从模式选择、组织结构优化、管理优化、考核体系等方面提出公司物流管理的优化策略, 只有这样才能促进重庆移动公司物流管理优化。

摘要：在高速发展且竞争日益激烈的移动通信行业中, 物流已经成为影响企业核心竞争力的重要要素。本文以中国移动重庆公司为例, 分析公司物流发展现状及存在的突出问题, 并提出物流优化策略, 为移动通信企业物流优化改善提供参考。

关键词：物流管理,优化策略,现状分析,移动通信

参考文献

[1]谷奇峰, 丁慧平.移动通信行业物流外包供应商评价模型的实证研究[J].物流技术, 2007, 26 (12) :30-34.

[2]顾学峰, 温雪, 丁欣.我国移动通信企业物流管理问题研究[J].价值工程, 2008, (2) :77-79.

篇4：知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

火箭点火起飞约26分钟后，西安卫星测控中心传来的数据表明，星箭分离，卫星成功进入近地点约203千米、远地点约42007千米、轨道倾角约24.8度的地球同步转移轨道。

这次发射任务根据中国航天科技集团公司所属中国长城工业总公司与尼日利亚通信卫星有限公司于2009年签署的合同实施。根据合同约定，“尼星”1R将接替因太阳能帆板驱动机构故障在轨失效的“尼星”1号，中国卫星发射测控系统部为其提供发射、测控服务及地面站支持。

“尼星”1R由中国航天科技集团公司所属中国空间技术研究院研制，卫星采用东方红四号卫星平台，其波束覆盖非洲中西部及南部地区、欧洲中东部地区和中亚部分地区，主要用于通信、广播、互联网接入、远程教育、宽带多媒体和导航服务。

长征三号乙运载火箭由中国航天科技集团公司所属中国运载火箭技术研究院研制，是中国目前地球同步转移轨道运载能力最大的运载火箭。本次卫星发射是长征三号乙运载火箭第18次发射，也是中国长征系列运载火箭第154次航天飞行。

篇5：知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

关键词：盈余管理,资产减值准备,资产重组,中国上市公司

上市公司在盈余管理中, 利用会计政策留有的空间进行盈余管理, 很大程度上降低了盈余信息的可靠性, 使其无法客观、公允地反映企业的财务状况和经营成果。巧用会计政策, 资产减值准备、资产重组、利用债务重组是当前许多亏损上市公司进行盈余管理的主要手段。

一、利用减值准备调节盈余

近年来, 八项资产减值准备的计提备受上市公司青睐, 最主要的原因就在于计提的比例和数额关系到企业当年的盈利状况, 甚至有可能直接扭转其趋势。通常情况下, 部分上市公司在业绩较差时少提准备可以“润色”业绩, 有的则在经营较好时多提准备, 以便为随后的会计期间做好“业绩储备”, 致使八项计提以其“灵活性”和“随意性”成为许多上市公司随心所欲的盈余管理手段。当然新的会计准则规定, 减值损失一经确定, 在以后会计期间不得转回。可以转回的资产仅仅包括应收账款、存货、消耗性生物资产、建造合同形成的资产、递延所得税资产、融资租赁中出租人未担保余值等资产、采用公允价值后续计量的投资性房地产、未探明矿区权益。通过计提巨额资产减值使本年度一次亏足, 为今后年度的巨额冲回打下基础, 以达到保牌、摘帽、实现盈利的目的。据统计, 截至2006年2月22日, 沪深两市共有13家ST、*ST公司披露了2005年年报, 其中包括个别已经摘帽的公司和目前已经暂停上市的公司。13家公司中, 9家2005年实现扭亏为盈, 1家继续盈利, 3家出现亏损。年报显示, 尽管多数此类公司实现盈利, 但主要业务和财务状况出现根本好转的为数不多, 大多数公司是利用资产减值准备的计提与转回来操纵利润, 严重影响了会计信息的质量。

案例, 大唐电信 (600198) 业绩“变脸”, 2007年4月5日, 发布了一则公告, 称2006年度其业绩报告将亏损。由于2004年度和2005年度业绩已经连续出现亏损, 按照相关规定, 大唐电信即将被实行退市风险警示 (即冠以*ST) 。对此, 大唐电信4月5日的公告如此解释, “公司尽管2006年度主营业务规模和主营业务盈利能力大幅提高, 但鉴于无线、光通信等传统通信设备产业历年经营留存大量资产带来预期的收益能力有限, 仍需对整合后的无线、光通信资产大幅计提减值准备, 由此将造成2006年度业绩亏损。”知情人士指出, 大唐电信的减值计提原本是要分摊到未来数年里的, 但是现在管理层希望一次性地将其摊掉。此前大唐电信2006年公布的三份业绩报告无不显示为盈利:一季报、半年报和三季报显示的净利润分别为817万元、2 208万元和2 761万元。有论者认为, 是为了促使有关方面加速对大唐电信集团的重组;也有论者认为是大唐电信集团故意“示弱”, 借以对国家有关部门施加压力, 以获更大的照顾和扶持。

二、利用资产重组进行调节

资产重组是企业为了优化资产结构, 完成产业调整, 实施战略转移等目的而实施的资产置换或股权转让等行为。上市公司利用资产重组进行盈余管理的手段主要有:股份转让、资产置换、对外转让资产、对外收购兼并等。资产的转让和处置, 包括转让和处置固定资产、无形资产、长期投资、短期投资、股权投资、在建工程等流动资产。上市公司通过资产的转让和处置, 可以将不良资产转让给控股子公司;或者, 上市公司将母公司的优质资产低价购入, 而且不计财务费用。通过这种形式, 上市公司一方面可以不付出任何代价的获得母公司优质资产的使用权;一方面, 还可以避免经营不良资产产生的损失或亏损。2007年有48家企业进行了资产重组, 又有48家被撤销*ST, 其中21家是通过在2007年的资产重组各种方式来实现“摘星”“摘帽”的。

案例, 浙江东方 (600120) 2004年实现利润19 143.6万元, 净利润10 201万元, 正常经营利润5 339万元, 其中, 处置资产产生收益3 236.87万元, 占公司当年净利润的31.7%。公司2002、2003、2004年净资产收益率分别为13.59%、10.29%、10.34%, 连续三年平均净资产收益率在10%以上, 2004年顺利配股。

案例, ST寰岛 (000691) 是通过与关联方的资产置换和股权转让实现“摘星”在2007年进行了一系列的收购兼并、资产剥离、资产出售、和股权转让等各种资产重组方法优化资产、提高利润, 在2007年中报上果然出现了净利润3 725.05万元的大跨度转亏, 无疑是资产重组的贡献。

案例, 东方银星 (600753) 是通过资产置换在2006年就将净利润改写为正值的225.31万元, 而后又通过资产剥离的资产重组方式在2007年上半年成功地实现净利润635.99万元, 顺利“摘帽”。

三、利用债务重组进行调节

债务重组是指在债务人发生财务困难的情况下, 债权人按照其与债务人达成的协议或法院的裁定作出让步的事项。债务重组作为解决债务纠纷的一个重要手段, 越来越多的为企业所采用。债务重组对于减轻企业负担, 优化企业资本结构, 重新激发企业活力等具有重要作用。由于在债务重组过程中会产生一定的债务重组收益, 于是一些业绩欠佳的上市公司就会利用债务重组进行盈余管理。2007年年报中, 即有115家上市公司取得了债务重组收益, 平均增加当期利润135万元人民币。实际上这些上市公司平均有23.9%的当期税前利润来自债务重组收益。而ST公司, 无疑是最大的受益者。据统计获得债务重组收益的115家上市公司中, ST公司有43家;有66家上市公司的债务重组收益在50万元人民币以上, 其中ST公司有33家;债务重组收益前二十大公司中ST公司有14家;债务重组收益过亿的三家公司均是ST公司。这表明ST公司普遍采用债务重组作为改善当期业绩的手段。

案例, ST玉源 (000408) 通过债务重组已经将2005年的净亏损9 715.67万元改写为2006年度的净利润2 069.89万元, 进而在2007年上半年报表中的净利润虽然没有刚刚重组过后利润增长的那样明显, 但也有595.83万元之多的喜人形势, 这些都为2007年底实现摘帽打下基础。

案例, S*ST朝华 (000655) , 该公司2004年、2005年、2006年连续三年亏损, 根据《深圳证券交易所股票上市规则》规定, 于2007年5月23日被暂停上市由于面临严重债务危机, 2007年12月21日朝华集团公司管理人自此开始实施《重整计划草案》。2007年底前完成债务重组, 2008年4月25日该公司公布2007年报, 仅债务重组就给该公司带来债务重组损益9.92亿元, 成功扭亏为盈, 该公司已于2008年5月5日向深交所递交了恢复上市的申请, 避免了退市的厄运。2007年归属于母公司所有者的净利润10.69亿元, 扣除非经常性损益后归属于公司普通股股东的净利润-11.44亿元。可见, 正是新的债务重组准则挽救了该上市公司的命运。

四、利用变更会计政策与会计估计手段进行调节

由于外部信息使用者很难判断哪种会计政策和估计是恰当的, 公司管理当局往往根据自己的利益来变更会计政策和估计来达到盈余管理的目的。常用的手段有:变更折旧方法和折旧年限、变更存货计价方法、变更坏账准备计提方法和变更长期股权投资的核算方法等手段。

案例, 研究发现, 从2003年开始, 陆家嘴一直在通过会计政策和会计估计隐藏其真实利润, 由于真实利润远远超出账面利润, 陆家嘴手中持有大量的现金。2005年公司实现净利润5.70亿元, 与2002年相比只增长了11.27%。与之相反的是, 陆家嘴的货币资金却与日俱增, 2005年末达到42.39亿元, 比2002年底增长了1.54倍。2006年9月30日, 公司的货币资金达到54.93亿元, 占总资产的比例高达44.15%。陆家嘴在2005年年报中披露了一项会计估计变更称:公司办公所在地上海市浦东大道981号办公楼属临时建筑。公司曾向有关政府部门申请延长建筑的有效使用期。政府部门答复建筑的有效使用期不能延长, 如遇规划实施时, 此建筑应立即无条件拆除。变更前公司对此房产按30年直线法折旧, 考虑到浦东新区新一轮开发建设的快速启动与滨江两岸规划的实施进度, 从谨慎性原则出发, 公司拟变更此项资产的折旧年限, 在2005—2009年五年间, 将资产净值扣除必要残值后全部折旧完毕。如将来有证据表明此资产的实际可使用年限低于五年, 则根据实际情况再行相应缩短折旧年限。这一会计估计的变更减少本年度合并报表净利润910.94万元。

五、地方政府的大力支持

目前, 中国一些上市公司经营业绩欠佳或连续几年出现亏损, 因而不具备配股资格或面临被摘牌的状况, 地方财政为了保留住上市公司配股资格这一宝贵的壳资源, 会给予上市公司种种优惠政策, 如:地方财政补贴、税收优惠、税收减免。上市公司为了达到配股资格, 就会想方设法获得各种补贴和减免。补贴和减免, 竟成为上市公司盈余管理的主要手段。据统计, 1999年, 有超过54%的上市公司获得过政府各种形式的补贴。

案例, 博讯 (600083) 2005年正常经营利润为-4 577.3万元, 期末股东权益-2 480.47万元, 公司2003、2004年的净资产收益率分别为0.089%、0.121%, 为了保住配股资格, 政府在2005年给予了32万元的补贴收入。

篇6：知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

关键词：网络通信,信息管理,代维系统

随着电信行业新一轮重组和年初3G牌照的正式发放, 中国正式进入了3G时代, 同时电信运营商也迎来了全业务发展的新时期。全业务运营时代业务量不断增大, 对无线网络室内覆盖的要求更高;终端服务增多, 维护的协调工作量更大;由于尽可能缩短了建设周期, 测试和网络优化要求更加频繁——这些都大大增加了电信运营商的运营工作量。

通信设备和设施的稳定运行至关重要, 设备的每一次故障都有可能给运营商造成无法估量的损失, 所以, 保证设备的安全运行是运营商网络维护的首要任务。代维的各项工作是有效保证通信系统安全的基础工作, 代维工作管理上的缺失将影响着网络的价值及用户的感知。怎样管理好代维公司一直是运营商面临的难题, 如果代维公司没有得到合理的管理, 代维将成为全业务运营工作的瓶颈, 极有可能使运营商得不偿失, 给其带来严重后果。

因此, 如何在运营商内部建立起一套有效的代维交互平台, 理顺运营商内部不同部门之间、运营商与代维公司之间以及代维公司内部不同代维队伍之间的协作关系, 并开发出一套支持全业务的代维PDA终端系统, 实现代维PDA与代维管理平台间的信息互通, 规范代维工作流程, 提高代维工作效率, 实现故障处理、资源调度优化、系统割接、业务保障等全业务代维的闭环流程监控, 完成全业务代维的精细化管理, 是目前各运营商都比较关心的问题。

在此背景下, 中国移动四川分公司进行了合作单位统一管理平台的建设。合作单位统一管理平台定位于代维工作的职能管理以及按需工单的流转, 实现了公文流转、生产组织调度等的流程化, 加强了代维公司等合作单位与移动公司之间的有效沟通。

1 代维信息化现状

中国移动四川省分公司经过几年的信息化建设, 对代维管理的IT支撑系统已经建设完成包括i MEP系统、资源管理系统、综合网络资源管理系统、应急发电系统、PBOSS系统、无线网优平台、图纸化平台以及正在建设中的合作单位统一管理平台等管理系统。每套系统完成各自的业务, 每套系统有自己的数据, 容易形成信息孤岛, 无法适应中国移动四川分公司全业务发展的需要。因此, 需要通过整合现有i MEP系统、资源管理系统、综合网络资源管理系统、应急发电系统、无线网优平台等系统, 进行统筹开发, 优化和完善合作单位统一管理平台。实现包括基站代维、延伸系统 (室分、直放站) 代维、塔桅代维、管线代维、应急发电、综合接入代维、CQT测试在内的全业务代维的一站式管理。而为中国移动四川省分公司提供通信代维服务的大部分代维公司, 目前普遍采用纸质工单形式, 在各处理环节中流转最终到达末梢的代维人员, 代维人员在代维工作结束后以纸质方式记录并反馈代维结果, 最终手工形成代维报告, 工作效率低且工作质量差。因此迫切需要开发出一套支持全业务代维的PDA终端系统, 实现代维PDA与合作单位统一管理平台间的信息互通, 实现故障处理、资源调度优化、系统割接、业务保障等全业务代维的闭环流程监控, 规范代维工作流程, 提高代维工作效率, 完成全业务代维的精细化管理。

2 目前代维存在的问题

基于当前中国移动四川省分公司代维的业务、工作流程及信息化现状, 中国移动四川省分公司代维管理工作的不足具体表现如下:

2.1 工作质量失控

难以监督现场工作质量。当前代维工作存在严重质量失控现象, 无法保证与落实对重要站点的分类分级代维;无法有效落实分等级、分场景维护;当前代维工作更无法实现对不同站点生成个性化的代维任务, 导致用户投诉居高不下。

2.2 人员难以监督

无法监督现场工作;在当前工作中, 难以有效监督代维人员是否按预定时间到达指定的代维位置;CQT测试造假;无法定位代维人员是否到达有效测试位置进行CQT测试, 难以监督代维人员是否测试足够的时间。

2.3 测试统计缓慢

测试数据无法现场统计和实时上报;纯纸质化填写报表, 原始验收数据难以保存, 代维各项数据统计困难;无法及时判断站点异常;数据无法及时有效的上报, 无法及时反馈该代维点是否正常, 导致效率低下并多次进站, 同时无法有效的进行数据分析。

2.4 资管功能缺失

无法实现资产管理;资产管理工作在当前的代维工作中一直是缺失的, 至今尚无有效的资产管理系统;资产损失或投资浪费;无法确切掌握站点、机房中的实际设备数量和型号, 造成管理上的漏洞并有可能引发资产流失或投资浪费。

2.5 信息更新滞后

难以及时更新站点信息;由于代维周期长且由人工整理站点信息, 信息更新速度非常缓慢, 信息更新速度跟不上事情变化的速度;无法及时更新基站信息;无法对发生变化的基站设备进行信息统计, 使信息无法得到及时更新, 造成投资浪费。

2.6 工作效率低下

一次进站无法完成多项工作;在当前管理模式下, 由于代维人员技术的局限性和工作量的问题, 代维人员一次进站只能完成某个单项任务;无法实现一站式全业务代维;由于无法实现一站式解决方案, 严重浪费人力和物力, 工作效率非常低下。

篇7：知识管理成功案例──中国网路通信有限公司

OTT并不是电信运营商遇到的惟一难题, 诸如云计算、大数据、物联网以及OTT TV等新兴的技术和业务, 正在打破人们原有的生活和工作模式, 电信运营商需要面对来自用户、市场、产业等方方面面的压力;但OTT却是电信运营商所面临的最棘手难题, 短信/彩信已经被以微信为首的OTT业务大量侵蚀, 从电信运营商的最新财报中短/彩信业务量下降20%已经可以看出苗头, 而随后而来的微信电话本等一系列主导免费通话的OTT业务, 更是将运营商的语音业务逼到了墙角。

面对激增的数据量、无规律的通信流量、衍生的增值业务, 运营商一方面需要开拓市场寻求新的商机, 另一方面也需要“苦练内容”夯实网络基础, 通过不断的技术创新简化网络架构、拓展网络容量、优化网络设施, 为即将到来的全新业务模式做好支撑工作。

运营商以“流量经营”应对OTT

《通信世界》为了应对OTT、大数据等业务侵袭, 运营商近年来不断强调“流量经营”, 这种转型对于运营商的网络而言意味着哪些改变?

秦越:为了应对OTT和大数据的业务, 避免被“管道化”, 运营商强调通过四网协作加强“流量经营”, 并加强基础网络的建设, 以此实现端到端的“智能管道”。具体做法:一方面是采用大带宽、高速端口, 如在城域传输部署10G的PTN/PON的接入环, 网络层大量应用100GE链路, 提高网络的接入速度和容量;另一方面, 加强网络的可视能力和可控能力, 对业务的等级和SLA加以区分, 并根据用户和业务进行精确化控制, 实现端到端的业务保障。

IT集中化如何兼顾成本与体验

《通信世界》I T集中化趋势日渐明朗, 运营商希望通过资源集中、平台互通以及结构优化来提升能力、降低成本, 但与此同时, 也将引发宽带用户的网络体验问题。如何提升宽带、IPTV用户的使用体验, 将内容下沉到网络边缘是否将成为未来主流的发展方向?

秦越:首先, 提升用户感知一直是运营商的首要任务。通常文件本地的访问时间相比长途或跨网访问要快3~10倍, 故从数据业务平均带宽需求不断增加的趋势来看, 内容下沉到网络边缘是高密度内容访问的主流发展方向。

其次, 集中化的管理和内容节点的分布式下沉本身并不矛盾, 集中化有助于降低成本、提升效率, 随着网络和内容精细化运营的需要, 对用户感知也要进行细化区分, 这就要求对内容也进行分类, 通过实际内容的质量来拨测、判别内容的部署。

最后, 小文件类的网页内容集中设置也能够满足用户需求, 相应而言, 视频类大文件对网络时延要求较高, 除了控制可集中设置外, 尽可能采用分布式布点满足用户的感知需求。

用户体验需CDN与WLAN支撑

通信世界》CDN可有效提升内容交付体验, 是许多互联网企业发展的重点, 然而CDN网络在运营商中已经存在多年, 却未形成从集团到地方的系统化网络架构, 原因何在?

秦越:运营商对CDN的部署不是简单的内容推送, 也不能与现在第三方CDN厂家的运营模式相同, 而应该根据本身业务和用户分布的特点, 有针对性地部署CDN。为了有效发挥CDN的效益, 应该具有完善的资源管理系统, 掌握全网的资源分布和质量情况, 能够根据策略合理调度资源, 做好内容的分布和调度。

《通信世界》W L A N也是运营商实现四网协同、规避无线网络拥塞的主要途径。但目前部分地市的W L A N网络建设粗糙, 后期运行维护和认证收费出现问题, 加之4 G网络正在快速建设中, 运营商应该如何规划后期的WL A N建设?

秦越:WLAN作为灵活高效的数据接入方式将会在未来长期存在, 并且发展壮大, 首先WLAN的建设成本和建设速度方面的优势明显, 相比较其他无线接入方式, 其单位流量建设成本是其他网络的几十分之一;其次WLAN的终端支持性高, 用户接受度高, 基本上所有新面市的终端无论是2G、3G还是4G, 都支持WLAN, 而且除了手机之外, 越来越多的个人电子产品甚至家用电器都将支持WLAN, 因此未来WLAN一定会作为重要的网络长期存在。