业务员离职问题

2024-06-14

业务员离职问题（共6篇）

篇1：业务员离职问题

业务员离职，引爆市场“地震”，怎么办？（市场维护篇）

国际营销网本期病例：提到去年春节后的那场“公司**”，河北辛集新时代商贸赵翔经理依然记忆犹新，原以为，只是正学的几个业务人员离职，不会有什么影响，但是没有想到，形势正好的一个市场却因此夭折。原来在这几个离职的业务员中有人竟然为了拿到高提成，给经销商“超量”压货，还随口许诺很多公司的支持。在其离职之后，公司才发现此类问题，但为时已晚。经销商们见公司支持不到位，就纷纷抛货砸价，市场也因此大乱。如何看待业务人员离职这一问题？怎样避免业务员离职对厂家信誉的影响？业务员离职之时，应该如何安排交接过程？上期我们专门讨论了业务员离职对客户管理的影响，本期我们将围绕着业务员离职对市场维护的影响展开。

病因：思想误区－－业务是流水的兵

一方面是发货与收款，另一方面就是招人与解雇。许多企业的运营都在忙忙碌碌之中，但“人才瓶颈”仍然是许多企业共同面对且无法突破的难题。为什么人才流失会如此严重呢？其实我们都清楚，人员管理是市场管理的一个重要环节。但是有一些企业，在业务员的使用上随意性很强，在管理上也缺乏科学性。表现一：天天招聘，随时解聘；表现二：陪每一个客户吃饭，却可能不知道每一个业务员的全名；表现三：外行管内行，财务内勤恰如“二老板”。除此之外，当然还有许多其它的问题。

当老板们苦恼销量上不去的时候，并不是检讨自己的管理失职，而是怪罪业务员没素质、没能力。于是他们频繁地更换业务员，包括“高层业务员”销售总监，他们期盼新人的加入能为市场带来希望，殊不知，这样的作法对自身市场的影响是最大的。

【处方一】业务员，也是老板的另一客户

重视销量，轻视销售员的这一问题，在糖酒行业的许多中小企业表现得特别突出。在其看来，业务员的离职更多地被理解为一种“流动”而非“流失”。

分析任何一家企业的成功，我们不难发现，除了机遇、思路等因素之外，优秀的销售人才或者出色的营销团队，是其必不可少的成功因素之一。重视人才，不能仅仅只是停留在口头上，还要在思想意识上有高度认识，还要在实际管理中坚持执行。我建议，每一位企业老板，都要把业务员当成客户一样，认真尊重，热情对待。只有尊重效益的创造者，才能有可能获取更大的效益。（李喜君）

【处方二】把好进人关

业务员的流失，对企业的影响都或大或小地存在，我们要做好招聘这一环节的把关，在进人方面应该遵循“严进宽出”的原则。只要进了公司的门，就是公司自己的人。有了这种心态，业务员的流失率自然会下降，其离职对公司的影响也自然会减少。

当然我们也要明白，企业人力资源管理的目标，不是刻意降低或增加离职率和跳槽率，而是保持人员流动处于有序状态，并且在有序流动中，使人力资源的质量稳步增长。（章有）

【处方三】年节之时，留人最重要

我们要选对人，更要留好人。在春节换季时，业务员的流动要格外地慎重对待。从管理成本角度分析，此时留老人的花费要小于招新人所付出的代价。（杨建林）

【处方四】合理分配业务人员的权限

树立公司全体内勤为业务员配合服务的思想，合理规划业务人员的职责权限，既机动灵活又管控得当，让出门在外辛苦奔波的业务人员感觉到内部的巨大支持，这种力量是暖人的，有极大的推动作用。（杨建林）

病因：考核误区－－以业绩论英雄

“市场和竞争对手不会给我时间”，这是许多企业老板所持的心态。表现在人才考核问题上，许多企业老板都十分短视，他们希望业务员一到岗就能出业绩，实现销售。在这种思想的引导下，在快消品行业甚至出现了“带客户应聘”的不正常现象。这是在招聘时存在的问题，也为日后市场维护埋下了隐患。

这种纯粹的以业绩为指标的考核体系，是许多中小型公司普遍采用的。引用一个老板的话，“我的公司不是培训学校”。据了解，当前许多企业还在执行业务员无底薪、高提成的管理办法，这种模式也造成业务人员忠诚度较低，在利益引诱面前动摇立场，放弃忠诚。

【处方一】以发展的思路用人

对于业务人员的考核，应该制定一整套系统的标准，除了业绩考核之外，还需要增加基本素质、实战能力及个人发展潜力等多方面的考核。而且，要合理设置试用期的考核期限，那种短期没业绩的就让离开的作法是不理性的，也是一种资源浪费。

说说我们公司的管理模式。通常第一个月是试用期，一般不安排基本任务，但会安排各项市场调查类的工作，需要其填写如《区域市场调研表》、《市场周计划》、《市场月计划》等表格，也就是要求新上岗业务员注重基础市场工作，了解所负责市场的消费习惯、消费特性，掌握竞品的价格体系与宣传促销力度与办法等等，其目的有两点：一是为公司积累市场资料；二是培养业务人员务实的工作作风。我们要通过综合的考评，衡量业务人员能力的优劣，努力发掘其潜力，为公司发展培养后备力量。（李喜君）

【处方二】启用合理动态业绩管理

出现“爆仓”问题，原因可能主要在业务员的管理者老板身上。作为上级领导，盲目地追求销量的提升，必然也会对下级业务员产生错误导向。许多企业都抱有一种侥幸的心态，希望一个客户能够创造销售奇迹，但这种情况出现的几率是很小的，多数情况是“繁华背后隐忧深”。所以当出现某个经销商超常量进货这类“天上掉馅饼”的美事之时，要格外冷静地想一想，这个经销商是否要窜货，这个业务员是否要压货走人。

我们要对市场容量有正确的判断，分不同市场时期安排市场销售任务，当然这要以前期详细的市场调研为基础。我们要分淡、旺季的不同制定销量任务，要依据每个经销商的走货情况及库存情况合理确定其进货数额。（杨建林）

病因：流程缺陷－－离职，无规矩

许多企业在业务员就职与离职方面都比较随意，没有严格的流程规范。那么在离职之前，应该怎样做好交接工作？业务员离职之后，怎样使其影响最小呢？这些都是企业要思考的问题。

【处方一】业务员要读懂离职必修课

对于业务员来说，离职也是显示个人素质的重要环节。如何做好市场交接工作呢？明确离职之前的义务与责任。不要提前或不负责任地撂担子。要把最后两周看作是在该公司供职的毕业考试。把自己的公务和客户开出一份清单，把有关的文件信函清理分类，尽可能给将要取代的人提供最大的便利。（李喜君）

【处方二】公司要规范离职程序

步骤一，我们要及时通知客户关于业务员离职的消息，主要目的是为了防止出现业务员欺骗客户的情况。步骤二，业务人员一旦离职，其手机号码就应该转接到公司座机。步骤三，向所有客户寄发业务经理的离职申明，以及新的客户服务和咨询联系人的电话。步骤四，甚至对某些高层的离职，还可以召开客户新闻发布会。（崔自三）

【处方三】离职，不离心

据了解，陕西天驹公司在业务员管理方面很有独到之处，该公司有个不成文的规矩，对待每一位离职的公司人员，也会如同对待在职人员一样，比如在节假日送去祝福已经形成一种惯例，或者邀请其参加公司的各项文化活动。他们的理念是，只要曾经是天驹公司的一员，也许只工作了一天，但天驹公司就不会忘记他的贡献与付出。

这种理念，最大的好处就是凝聚了人心，降低了离职业务人员对市场的影响。（章有）病因：信用危机－－守信，不能只是一种呼唤

部分业务人员总是犯这样的错误：超出职权范围向经销商承诺，以换取销售任务的完成。许多企业就是在这个问题的处理上出现了失误，才导致自己的企业形象受损，背上了“不讲信誉” 的恶名。业务员的职权究竟有多大？什么在其管理范围之内？发生问题时业务员签的字生不生效？

当然，也不排除这种情况是部分企业的市场策略之一。他们会频繁地进行业务员的调离，这样业务员调离市场之后，原有的承诺就会因此失效，也就成为厂家推托经销商最好的托辞。虽然吃亏受苦的是经销商，但厂家也不好受，为此他将放弃一个市场。

【处方一】规范书面报告制度

我们要明白，企业制度的完善才是市场维护的有效办法。应该说，许多企业在管理方面的各项制度名目繁多，但多流于形式。我们不能把“诚信”仅仅停留在口头上，还要完善各项制度，加以保障。

需要强调一点的是，业务流程中需要增加各项书面报告，任何商业上的生意往来都要以书面资料为准。关于这一点，可以在厂商合同中明确提出；而且还要加强层级管理，要求业务员上一级的部门领导签字甚至盖章，以此为执行依据。因为环节的增多，可能在工作效率上会受影响，但是仍然要坚持。因为效率提高不能以简化流程、增加风险为代价。（李喜君）

【处方二】“追根溯源”，横向交流

说说我们公司的管理模式，在公司内部各级营销人员的管理上，有条件有目的地实行“横向交流”、“异地任职”的管理模式，推行“111”内部交流工程。即一个营销人员，只能在一个区域或市场任职一年，即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式，不仅可以促进内部之间的互相激励和学习，并且还可以有效避免内部“腐败”，便于公司及时发现和解决问题。（崔自三）

【处方三】退一步，也是进一步

“你们公司再来人到我的市场，我就打折他的腿！”。面对经销商这样的呐喊，许多公司都可能遇到过。如何解决这类市场遗留问题？原则应该是“保市场双方各退一步”。

如果经销商有较多的积压老货，厂家应该负责消化一部分，如果想让经销商再进新货，那应该还有新的优惠政策。也许做这个市场厂家赚不到钱，甚至赔钱，但是保住了市场，也就保住了未来赚钱的机会。（章有）

篇2：业务员离职问题

“公务员”似乎一直是一个围城，外面的人想进来，他们看到的是福利待遇，体面安稳;而里面的人想出来，因为不愿意忍受低工资，因为还有对更广阔前途的向往。

有数据表明，政府/公共事业/非营利机构行业的从业人员跨行业跳槽人数比去年同期上涨34%，近年来的公务员考试热也有所降低。与1992年和2003年的公务员辞职潮相比，现在的离职现象能否成“潮”仍待观察。无论如何，让优秀的人才自由流动，为他们施展才能提供制度保障，都是一个重大课题。

只待一纸批文，任明就将离开他工作了17个年头的法院，成为一名律师。

任明是中部某地级市中院的一名副庭长，假如辞职成为律师，他的收入起码要加一个“0”。

扔掉铁饭碗，走到体制外，公务员辞职正越来越受关注。前不久，智联招聘发布的《2015春季人才流动分析报告》显示，政府/公共事业/非营利机构行业的从业人员跨行业跳槽人数比去年同期上涨34%，这让人想到1992年和2003年的公务员辞职潮。

近年来，公务员这一曾经象征着体面、稳定和高福利的职业，正在发生一些微妙的变化。2015年的公务员考试，虽然招考人数刷新历史纪录，但是报名人数和平均竞争比都创下近5年来的新低。

几年前，任明也曾动过离职的念头。那时候，离职的想法几乎遭到家人和所有朋友的反对，然而今年的辞职，迄今为止却只有一个朋友反对。

虽然官员辞职的消息不时出现，但对于大多数一般事务性的公务员来说，离职能否成“潮”仍待观察。“毕竟公务员还是稳定、体面，而且大部分非技术类的公务员辞职也不知道自己能做什么。”拥有1000多个成员的“公务员辞职共勉群”QQ群主李志说。

好日子过去了

刚刚辞职的时候，毛平有些不习惯，“忽然之间没上级、没束缚了，不知道向谁汇报”。

辞职之前，毛平已经在东部某市的家乡做了十多年的公务员，是城建系统内的一个副科级干部。这份职业曾带给他体面、安稳的生活，近年来，他的想法产生了一些变化，收入偏低，晋升无望，在体制内要做点事情又很难，最终毛平选择了离开，“最起码收入会翻很多倍”。

毛平心中，值得怀念的公务员黄金时代还要追溯到他刚刚考上公务员的时候。那是2002年，当时的毛平已经在一家改制后的央企里工作超过10年。因为历史负担重，企业的收入很低，看着一茬茬的年轻人学会技术就选择离开，毛平觉得前途无望，于是回老家考了公务员。

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那正是公务员热的前夜。1999年，中国高校开始扩招，逐年增加的毕业生在日后逐步成为公务员考试的主力军。虽然与正在崛起的外企白领和央企相比，公务员并未体现出十分明显的优势，但稳定和体面仍然让公务员成为很多人的选择。

公开数据显示，从第一次公务员考试到2001年，参加考试的人数相对稳定，报考总人数不足5万。但2002年报考人数超过前几年的总和。而自1996年实行辞退制度至2003年的8年间，全国公务员辞退率仅0.05%，人员流动率为1.25%，是中国“最稳定的群体”。

“选择考公务员的时候就是考虑稳定，那时候考上公务员大家都很羡慕。”虽然是从北京回到地方，毛平的收入却不降反升。他在北京的时候年收入六万多元，在老家，算上各种福利补贴，还有招商引资的奖金，一年能达到十几万元。

公务员的工作让毛平过上了安稳而体面的生活。考上公务员的第二年，毛平还解决了副科级待遇，并很快买了房子，体制内的身份也让他觉得很有面子。虽然2008年的时候，阳光工资开始实行，诸如招商引资奖金这样的收入被砍掉，但与金融危机中的企业相比，公务员“安稳”的生活还是让人觉得踏实。

2013年开始，事情起了变化。“八项规定”实施以来，公务员的隐性收入减少，强力反腐也波及了毛平所在的城市，这个经历过大拆大建的城市，数名重要官员落马，城建系统看上去变得有些危险。

体制内特有的一些压力也让他时常感到精神紧张。身在建设系统，他曾经被委派负责过修补群众的安置房，“可有些安置房，施工单位本身用料就有问题，不是你想做就能做好的”。有时候，毛平还要被派去做接待上访者的工作，假如访民闹到领导那儿，他又要被批评一顿，“可这是我能解决的吗?”

唯一稳定没变的就是基本工资和副科级了。毛平算了算，自己如今的年收入加起来只有8万元左右，提拔似乎也没什么指望，虽然对自己的专业能力有自信，可在毛平看来，升迁很多时候要看领导而不是专业。

先行者不断出现，2013年年底，毛平提出辞职，没能成功。2014年5月，毛平又一次提出辞职，这次他终于成功离开，“我们已经四十几岁了，再晚一些，真没有出来的必要了”。

法官的困惑

任明是10年来他所在法院第一个提出辞职的副庭长。

相比其他公务员岗位，司法系统的公务员，尤其是法官，正持续出现较大数量的人员流失。2014年年初北京两会期间，北京市高院曾介绍，5年来北京法院系统有500多人辞职调动离开法院。2014年全国两会上海代表团审议两高报告时则指出，5年来，上海法院每年平均流失法官67人，2013年达到了74人。而另据上海市高院统计，2014年上海流失的法官人数增加到了86人。

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任明算是庭里的业务骨干了，去年，他一个人办了100多件案子，带着合议庭3个人，一共做了大概300件案子。每天加班工作10小时以上，没有完整的周末几乎是他的工作常态，“假如每个案子都开一次庭的话，一年就300多个庭，算下来我几乎每天都要开庭。而作为副庭长，我每周还要有两个半天开会研究案件，还有很多宣传、调研的任务，很多案件的文书都要带回家加班写”。

与之相比，同在一个城市的律师，一年正常办案的数量也就是十几件。能办到30～50件的律师，就算是工作量很大了，而这样的律师通常会配备五六个助手。

繁重的任务对应的收入却并不算高。我国法官的收入目前仍然是参照公务员体系，按照行政级别来定收入。

任明说，在当地，一个成熟法官“非常轻松”就能在公司找到年薪30多万元的工作。而任明辞职后，可预期的收入起码要比现在多加一个“0”。

活儿多钱少，晋升空间狭窄，这是法官们面临的普遍情况。一名刚刚进入北京某法院工作一年多的公务员告诉记者，看着一个师兄从法院离开到律师事务所，一年挣了两百多万元，自己每个月3000多元的收入让人觉得前途渺茫。另一个刚刚离职的安徽法官则告诉记者，假如还留在体制内，她可能也希望调到其他政府部门，“法官太累了”。

当然，收入并不是唯一的衡量标准。任明也明白，无论在哪儿，大牌律师的收入肯定都高于法官，而法官们更多的是从职业荣誉感中获得满足。

在新一轮司法改革中，司法去行政化、司法去地方化、司法人员精英化被视为改革方向，任明说自己其实很看好这次改革。

虽然改革对所有法律从业者都是很有利的，但任明觉得，体制内的改革掣肘太多，反而律师会先享受到司改的红利。他也注意到，虽然所在城市还没有多少法官辞职，但北京上海已经出现了明显的法官离职潮。任明觉得，这或许是一个信号，说明自己的决定是正确的。

偶尔，任明也会觉得遗憾，他始终觉得，自己的性格可能更适合做法官，而不是律师，只是时代变了，“这是一个出大律师的年代”。

离开体制还能干什么

离开政府部门后，毛平去了一家工程公司做政府项目，做的工作和以前相关。他坦言，对方是看重自己的体制内经历，“懂得怎么跟政府部门打交道”。

像毛平一样依靠体制内资源积累跳槽到企业，实际上是很多官员的选择。2013年9月，广州市公安局政治部人事处处长陈伟才辞职，担任格力副总裁。2014年3月，杭州金融办副主任俞胜法加盟阿里巴巴。俞胜法2004年6月起任杭州市商业银行副行长、党委委员，杭州银行股份有限公司党委委员、副行长、董事会副董事长、行长等职。2014年5月，国

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家质检总局办公厅原新闻办公室主任、新闻发言人陈熙同出任360副总裁，主管市场及公关工作。

此外，如任明一样的技术性人才转型也很容易。今年3月，国家发改委价格监督与反垄断局法制工作处副处长薛强就辞职加入了美国众达律师事务所。

在加入众达之前，薛强曾负责起草国家发改委反垄断相关规章和文件，还参与了许多重大反垄断案件的调查工作。而薛强加入的美国众达律师事务所是一家国际性的律师事务所，反垄断与竞争法业务一直是众达律师事务所的擅长业务。据财新披露，2014年全年，证监会约有30名处级以上干部离职，其中大多数投身市场机构。目前正在办理离职手续的也不下20人。

然而，对于大多数基层公务员来说，离职后能做什么的确是一个很大的问题。“很多人纠结来纠结去，就是不知道自己离开体制还能干什么。”李志说。

一年半以前，在镇党委办工作的李志发现自己实在不喜欢机关里的生活，于是在QQ上组了一个“公务员辞职共勉群”。最开始只有几十个人，大家相互吐槽，讨论出路。后来人数慢慢增加，在媒体介入报道之后，越来越多想辞职的和辞职的人加了群，最多的一天有500多人加入。

异地、太辛苦、工资低、压抑、提拔无望，看多了进进出出的围城心态，李志觉得，可能很难出现所谓的“离职潮”，因为大多数基层公务员进入体制后，很难找到心仪的下家，“没有一技之长”。

去年，《解放日报》曾经刊登了一位80后公务员的辞职自述。这位公务员说，“碌碌无为过7年，都不知道留下了什么。收入7年没涨，职级7年没变，能力是‘听话加写报告’，社会关系是‘领导加同事’。而人生却已步入而立之年，在那一刻，深深感觉到自己是loser。”

离职以后的毛平对此也深有感触，他甚至会劝说相熟的老板不要招只呆过办公室的公务员，“体制里的分工太细，很封闭，能力很难得到提升”。

“辞职是好事”

“八项规定”、反腐风暴、养老金并轨„„越来越细致的规定正让考公务员的热情降低。

2015年国考，120多个中央机关及其直属机构和参照公务员法管理的单位参加，计划招录2.2万余人，相比去年增多约3000人，招录人数创历史新高。

然而，通过资格审查的报名人数为140.9万人，比去年少11.5万人。无论是报名人数，还是招考的平均竞争比，都创下5年来最低。

“总体来讲，公务员报名人数下降是个好现象，社会不应该觉得有什么奇怪的。”北京大学政府管理学院教授周志忍认为，政府把所有人才都吸引到体制内，这本身就不太正常，jinhua.huatu.com

“一个国家，一流人才都往政府走，这说明社会没有提供一流人才发挥的机会和条件，因为大家都觉得，只有当官才能享受到这种机会”。

北京大学廉政建设研究中心副主任庄德水也认为，“公务员辞职其实是好的现象，因为每个人都可以自由选择职业，应该有更多选择的空间。”

历史上两次大的离职潮，一次是1992年，邓小平“南方谈话”之后，很多人停薪留职，下海创业。当时下海失败，还可以重新回到原来的单位工作。另一次是2003年前后，政府部门合并，也有一批人以一次性买断工龄等形式下海。

“经过这么多年的改革，市场秩序和管理都比较规范，并且想要下海经商办企业，没有几把刷子和资金支持是不可能的，不能再和当时的情况相提并论。”庄德水认为，中央“八项规定”以及对政府工作人员行为的规范等系列措施，并不足以成为公务员离职的主要理由。而除非是法官这样的专业人才，一般的事务性公务员辞职成本很高。

不过，如何激励体制内专业性人才，以及提高基层公务员待遇的问题仍然存在。

毛平就觉得，旧的收入被压缩了，却一直没有新的补偿，影响公务员工作的动力，“这样下去，可能很多本来不在乎收入的就混日子，懒政，你也很难治理，因为标准太难定了，可干可不干我就不干”。

庄德水认为，公务员的薪酬制度和绩效考核体制确实需要进一步完善，提高业务岗位人才的薪酬。

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篇3：业务员离职问题

关键词：雇员离职,主流模型,Price-Mueller模型

1三大主流离职模型简介

1.1扩展的Mobley中介链 (1979) 模型

Mobley和他的同事在1979年构造出一个较为复杂和全面的雇员离职过程模型——扩展的莫布雷中介链模型 (见图1) , 它将March和Simon模型、Price模型和Mobley中介链模型进行了结合, 以尽可能地捕捉影响雇员离职的各种复杂因素。

该模型认为, 雇员打算辞职继而从组织中真正流出, 主要取决于四个因素:

(1) 工作满意与否。企业雇员对其工作的满足感既是一个绝对概念又是一个相对概念。前者是指一个工作由于符合某个员工的价值观, 而给他的带来的满足程度。如, 一个热爱书籍、但不善交际的雇员可能对资料管理员的工作比较满意, 而对公关部经理的工作却十分恐惧和厌恶;后者是指雇员在综合评价各种工作带给他的满足程度之后, 所得到的感觉。

(2) 对在组织内部改变工作角色及收益的预期。雇员在对现有的工作感到绝对不满, 或觉得其它企业具备更合适的工作而感到相对不满时, 仍然有可能会从原有企业流失。因为他会考虑自己将来在本企业的发展, 是否还有比外界更大的空间, 或者说是否会更加满足。如果是, 而且实现内部流动或晋升的机会比较大, 那么他就不会从原企业流失。而相反, 如果一个雇员对现有的工作感到满意, 但对企业内部未来的预期却不甚理想, 则他也会积极在外界寻找新的机会, 或者在本企业暂时停留, 消极怠工, 形成雇员的隐性流失。

资料来源:Mobley, W.H., Griffeth, R.W., Hand, H.H.&Meglino, B.M.Review and conceptual analysis of the employee turnover progress.Psychological Bulletin, 1979, 86:517

(3) 对在组织外部改变工作角色及收益的预期。对现有工作不满意, 或对企业内部流动的期望并不高的雇员, 也许会由于对自身在外部寻找有吸引力的工作的期望并不高, 而并不做辞职选择;相反, 对现有工作感到满意, 或对企业内部流动持积极态度的雇员, 也许会因为在外部可以寻找到更具吸引力的工作而作出辞职选择。

(4) 非工作价值观及偶然因素。雇员在工作以外的对自身角色的定位, 以及一些不可测的偶然因素, 也可成为企业雇员离开企业的原因。特别是将自身的主要价值与工作联系不大的人员的离职主要依赖于该因素, 而不是前面三个因索。而且, 多数雇员在作出离职决策时, 都会考虑到与工作无关的一些因素, 如他对家庭的定位、对生活方式和地理的偏好、宗教信仰、文化、对体育运动的要求及其他社会价值等, 这些非工作因素与工作有关的价值是相互影响的。只有那些少数把工作看作是人生的重要价值的人, 才会较少考虑这些因素, 其离职主要依赖于前三个因素。前三个决定因素均取决于雇员对现有或将来可能改变的 (内部或外部) 工作价值的判断。

1.2 Steers和Mowday (1981) 模型

Steers和Mowday (1981) 模型是在Price (1977) 、Mobley (1979) 模型的基础上发展起来的, 主要目标同样是在寻找影响雇员离职的主要变量并考察他们在离职过程中的关系, 并以概念化的框图模型表达出来 (见图2) 。

资料来源:Steers, R.M.& Mowday, R.T. Employee turnover and post-decision accommodation process.Greenwich, Conn:JAIPress.1981, 3:235-281

该模型指出以下变量的变化顺序导致雇员在组织中的去与留:①工作期望和工作价值影响雇员对工作的主观态度;②主观态度影响离职或留下的意图, 同时需要考虑诸如配偶工作和留给家庭的时间等一系列非工作因素的影响;③离开组织的意图导致实际的离职行为。需要特别注意的是以上变量的变化顺序可能因个体的不同而不同。例如:对有的人来说, 离职意图和离职行为直接相关, 而对另一些人来说, 离职意图驱使他们产生寻找更吸引他们的工作的行为。对于后者而言, 只有当他们找到另一项工作后才会发生实际的离职行为。

对工作和组织的主观态度变量, 包括工作满意度、工作参与度和组织承诺度。而工作期望和价值、组织特征和组织经验 (个体体验到的组织现实状况) 以及工作绩效的交互作用直接影响主观态度。另外, 主观态度可以使雇员努力改变自己的状况, 而这种状况反过来也影响态度。个体对工作和组织的可用信息 (即个体掌握完全信息的程度) 和其他的工作机会的认知会影响工作期望和价值。个体特征和劳动力市场以及经济状况被视为对其他工作机会有根本影响的变量。

Steers和Mowday (1981) 模型的独特在于:①清晰地指出了工作和组织有用信息在雇员离职过程中的作用;②引进工作绩效作为影响主观态度的变量;③工作参与度和组织承诺度也是雇员离职的前因变量;④比起以前的研究它更强调工作变量对离职意图的影响;⑤雇员在对工作不满意时可能会尝试改变所处状况。

1.3 Price-Mueller (2000) 模型

Price-Mueller (2000) 模型 (见图3) 主要建立在一个整体离职理论之上, 这个理论的核心是由一系列的假设构成。

首先, 假设雇员是带着一定的期望进入组织的。如果这些期望能够得到满足的话, 雇员会感到满意并对组织有强的依附感, 所以会保持组织成员的身份。

其次, 假设雇员和组织之间存在收益交换, 组织对雇员的种种回报——模型中的结构化变量可以视为回报, 用于交换雇员的服务。

第三, 假设雇员追求净收益的最大化。假如多个收益和成本存在, 雇员会权衡成本和收益以获得最大的净收益。

该模型指出雇员离职主要是由环境变量、个体变量、结构化变量和中介变量四个变量决定的。在该模型中, 雇员期望的工作条件被称为“结构化变量”, 雇员期望的外界环境条件被称为“环境变量”。

资料来源:Price, J.L. Reflections on the determinants of voluntary turnover.Human Resource Management of Manpower, 2001, 22:600-624.

(1) 环境变量有两个:

机会和亲属责任。Price认为由于保持当前的雇佣状态是实现对亲属责任的重要途径, 因此亲属责任会减少雇员离职。机会和劳动力市场相关, 更多的机会将增加员工的离职而且机会对离职还有间接的影响, 通过对工作满意度的影响来起作用:更多的机会会使当前工作的吸引力下降, 从而降低工作满意度。

(2) 个体变量包括:

一般培训、工作参与度和积极/消极情感。一般培训是指员工的技能和知识能被其他单位的使用程度。它的增强会直接导致离职的增加。工作参与度是指雇员愿意为工作付出的努力程度。已有实证研究结果表明, 工作参与度高的雇员工作会更努力, 因此能够得到更多的回报, 这种增高的回报使雇员的工作满意度和组织承诺度增加。因此高工作参与度可以导致更高的工作满意度和组织承诺度。积极情感和消极情感是指体验快乐/不快乐情绪状态的个性倾向。Price认为:①他们对工作满意度有直接的影响。这主要是通过对工作各方面有选择感知来产生的。一个具有高积极情感的雇员可能有选择性地感知工作中有利方面, 从而增加满意度。②这两个变量可能会对另外一些重要的结构化变量的测量产生影响, 例如工作压力和社会支持。处于积极情感状态的个体可能报告低的工作压力和高的社会支持。

(3) 结构化变量包括:

工作自主性、分配公平性、工作压力、薪酬、晋升机会、工作单调性和社会支持。模型假设这些结构化变量都是通过对工作满意度和组织承诺度的影响来间接影响离职的。其影响的正负作用如图3中相应路径上的正负号所示。自主性指雇员支配自己工作权力的程度。分配公平性假定对比在雇员判断公平时是很重要的。例如, 雇员会对比自己的薪酬和组织中其他人的薪酬以判断是否公平。工作压力是个整体、多维度的概念, 它有四个维度:资源匾乏 (缺少工作所需资源) 、角色模糊 (不明确的工作职责) 、角色冲突 (不一致的工作职责) 和工作负荷 (为工作需要付出的努力) 。晋升机会指雇员在组织内部潜在的垂直职业运动。工作单调性指工作被重复的程度, 大量的文献指出这一工作技术性指标对离职有显著影响。社会支持度包括上司、同事和亲属对工作的支持度。

(4) 中介变量包括:

工作满意度、组织承诺度、工作寻找行为和离职意图。工作满意度是指雇员对工作的喜好程度, 己有的研究都认为它是雇员离职意图的一个关键变量。组织承诺度是指雇员对组织忠诚的程度。组织承诺度可以细分为对整个组织、对某个部门乃至某个小团队的承诺。工作寻找行为是指雇员寻找另外一份工作的积极程度, 扩展的Mobley模型认为工作寻找行为会增加离职意图。即雇员寻找到工作后, 再决定是否离开当前的雇主。但是, 反过来的因果次序也是有可能的, 即雇员先产生离职意图, 工作寻找行为是离职意图的结果。Price-Mueller (2000) 模型吸收了多个学术领域 (经济学、社会学和心理学) 对离职的研究成果, 在解释雇员的心理变化过程方面表现出了很好的预测能力。

2对我国雇员离职研究的启示

2.1结合中国文化背景对雇员离职问题研究的重要性

没有全世界通用的管理理论和组织行为理论, 这是因为不同的文化背景下, 人们所形成的行为习惯、思维方式、价值观均会产生巨大的差异。许多关于文化对组织行为和管理理论影响的研究揭示出, 领导关系、动机、决策的制定、人力资源管理以及就业理念等都受文化因素的影响。因此对于国外有关雇员离职研究模型与研究结论能否揭示我国雇员离职行为, 解释的效力如何, 都需要加以验证, 而这方面所做的工作却非常有限。张勉以中国IT企业雇员为样本, 对Price (2000) 模型的跨文化实证研究表明, 的确存在一些中国文化背景因素的影响。但张勉的研究仅以国外传统的主流模型为介质, 且研究的样本仅局限在IT企业, 对于离职的其他模型的验证与分析, 以及其它领域中样本的适用性分析, 将是我国此领域中研究的重点。

2.2目前对于从组织层面的研究在我国仍然欠缺

社会关系是普遍存在于经济社会中但曾经被国外研究者所忽视的一个重要的问题, 对社会关系的重视将可能突破原有的理论限制。我国是一个非常重视人际关系的国家, 集体主义观念是我国组织中一向所倡导的, 因此从组织人力资源计划对组织内社会关系的产生及影响来研究雇员离职问题, 更有可能揭示雇员离职的本质, 同时也有利于组织对雇员离职问题的管理和控制。

2.3在研究方法上, 加大量化研究的力度

篇4：离职公务员为何成“香饽饽”

离职公务员因掌握政府部门的人脉资源，而成为房地产、金融和互联网三大受政策影响最强的行业所争抢的对象，一些企业甚至开始托猎头寻找离职公务员。一名声称“老板觉得我有资源”的海关公务员，辞职后进入朋友的公司负责收集配件采购，年收入从10多万增加到了三四十万。（《北京青年报》）

离职公务员备受青睐

当前公务员离职现象逐渐火热，而离职公务员并非一概如有些人所说的“没多少真本事”。在人才市场中，他们在文字能力、组织管理协调能力、对政策的敏感性等方面有相对优势，能够胜任行政类、法务及质量管理等工作。

据了解，在某专利局工作的一名职员被一家科技公司邀请过去直接做经理，并称其具有“人脉资源”，对公司发展有帮助。于是科技公司开出比原单位高出几倍的薪资把他请过去，还配了车，该职员也在收到这家公司的恩惠后，不遗余力地利用原有职权与人脉关系，为其“打通”道路，全心效力。

有媒体称，由于公务员辞职意愿增加，一些企业甚至开始托猎头寻找离职公务员。为何离职公务员受到如此青睐？除了工作作风严谨，组织管理能力强之外，熟知政府流程、办事风格，掌握政府部门的人脉资源，也让离职公务员成为众多企业所争抢的对象。

虽然改革开放以来，有过几次公务员离职的热潮，特别是1992年的那次离职潮，更是造就了一大批当下中国最活跃、最引人注目的企业家。然而，眼下出现的公务员离职，更多的似乎并不是“下海”创业的热情和冲动，而是冲着企业的“招手”而去的。而企业如此青睐离职公务员，似乎并不是因为他们有多强的管理企业的能力和水平。从媒体报道的情况来看，对离职公务员更感兴趣的并不是实体企业，而是房地产、金融和互联网等与政策关联性更强、受政策影响更大的虚拟领域。因此，其背后所隐含的内容更多，反映的问题也更深。

“权力余热”产生利益优势

在政府行为尚不是很规范、市场对资源配置尚不能起决定性作用的大背景下，政策就是效益、关系就是利益的格局，并不能完全被打破。更多的情况下，企业还需要利用各种非市场性资源、非公平性手段、非竞争性方式，让企业处于市场竞争的制高点。而离职后的公务员，即便手中的资源没有在岗时那么多、那么硬，但对企业来说，仍然非常重要。用较少的投入，换取更多的利益，这是所有企业都遵循的市场规则。

对离职的公务员来说，能够利用手中尚有余温的人脉资源与关系，换取远高于公务员的收入，自然也是乐得其所。一招一迎，也就一拍即合、很快达成默契了。

当然，需要警惕的是，有些公务员离职下海确实属于正常的人才流动，但有些离职初衷却不得不引起重视。公务员跳槽热中，最让他们热衷的行业，多集中于房产、金融等行业。这些行业，除了自身的实力因素，更多的是靠政策吃饭。有的公务员虽然已经离开体制，但人脉关系依旧，有的“高级别”公务员“打招呼”依旧奏效，从这个角度上讲，企业打着“近水楼台先得月”的如意算盘对离职下海的“重量级”公职人员来者不拒，是否是看中了隐藏在他们身后的人脉资源呢？

离职公务员受热捧背后所反映“权力变现”的是畸形官商关系，说到底是权力边界模糊，而又缺乏有效制约和监督所结下的“怪胎”。因此，一方面，需要建立更详尽的离职公务员从业限制与职业回避制度，加大对权力期权化的监督力度。但更关键的是，要针对现行权力建立一套公开透明的权力运行机制，不断健全完善“权力清单”与“负面清单”制度，回归权力和商业的本真，离职公务员手中的“人脉”才不会成“腐脉”。

完善市场规则成治本良药

按照当前的行政体制架构特点，在很多国家部委的某些部门中，是处长们在掌握着国家某一个领域内的政策方针的调研、建议，政策制定以及实施监督，所以“处长政治”的说法虽然有失偏颇，但也在一定程度上反映了中间阶层的领导干部——处长这一个层级的公务员对于某些关键领域内的核心政策具有很大的话语权。

虽然一个处长在部委里每个月也就是拿几千块钱工资，但是在很多行业的公司老总眼里，处长手中的权力如果能够和公司实际的发展愿景相互契合，那无疑是能够变成巨大利益的机会，所以对于一些从国家部委处长级别跳槽的公务员，很多公司会特别关注他所在的业务司局是否和本公司的业务能够搭上，如果有交集点，凭着他以前积攒的人脉和影响力，代表公司进行政策公关，肯定要比其他公司具有更多优势，所以这也是一些核心部门的处长们跳槽能够获得高薪的重要原因，是人脉和职权让这些离职公务员得到高薪。

在当前一个阶段，虽然政府简政放权的改革在继续推进，但是还没有达到一个完全可以透明、依靠市场来照章办事的体制机制，还存在有人脉关系大于章程规定的情况。企业和离职公务员的“情投意合”，从侧面反映了行政体制改革的紧迫，简政放权还有太多的文章功课可做。要知道，如果政府行为规范，行政放权已经全部到位，一些官员不能再随意动用和支配手中的行政资源，而是一切依据法律和市场规则办事，那么，有没有“人脉资源”和“人脉关系”又能怎么样呢？

篇5：如何防止业务员离职带走客户

企业在销售过程中面临的最大困扰或许便是营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

分析营销员离职带走客户的原因，笔者认为，这主要是一方面可能是营销员曾经给客户带来了相当可观的利润或“好处”，而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”；另一方面则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”，进而“追随”营销员。

大企业靠品牌，小企业靠推销。营销人员的作用无可替代，那么，企业应该怎样做才能避免或者减少此类现象的发生从而“防患于未然”呢？笔者认为，企业除了要修好“内功”，树立良好的企业形象外，还应该在如下方面做好工作：

首先，健全和完善相应的职能部门。组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

其次，在管理方面，实行垂直的双重管理。经销商不仅受片区及各级营销人员管理，而且还受客户管理部的直接管理。这种双重管理模式，使营销管理实现了“短、平、快”，加快了信息流的传递与沟通，避免了信息渠道不畅、信息滞留下游的弊端。

再次，在日常沟通方面，遵循：“1、4、7法则”，即每周一、四、七定时与客户进行双向沟通，通过“互通有无”及“贴心”式的服务，便于公司“明察秋毫”、“见微知著”，从而更好地处理和改善与经销商之间的关系。

最后，“追根溯源”，横向交流。在公司内部各级营销人员的管理上，根据实际情况，有条件有目的地实行“横向交流”的“异地任职”管理模式，推行“111”内部交流工程。即一个营销人员，只能在一个区域或市场任职一年，即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式，不仅可以促进内部之间的互相激励和学习，并且还可以有效避免内部“腐败”，便于公司及时发现和解决问题。

案例：2004岁末年初，方便面企业遭遇“非典”，笔者任职的方便面企业由于原材料物价上涨，造成部分营销人员思想浮动及情绪不稳现象，公司及时发现了这个苗头后，为避免以前营销员离职带走大批客户这一“沉痛教训”，随即组建了大客户管理部，隶属营销总监

直接管理，并立即启动预案，开展工作，同时，针对“变数”可能较大的江苏、安徽、两湖等大区，重点“攻关”，“零距离”接触，充分与客户进行了多方面的沟通。此外，公司还通过竞聘的方式，异地交流了部分大区经理，缓解了公司较为“紧张”的危机状况。后来，经过公司全方位的系列调整，虽然也有个别营销人员离职，但通过这些“变革”，公司整体客户稳定，销售信心大增，一场即将发生而经过防御没有发生的企业危机消灭在了萌芽状态，更为有趣的是，经过异地交流，竟使部分以前市场做的不太好的营销人员“激活”起来，他们在新的区域和市场，“建功立业”，发挥了较高的水平，使业绩和个人能力都得到了很大程度的提升。正应了那句话，树挪死，人挪活。

营销人员离职带走客户现象在各个厂家都屡见不鲜，此问题的解决，有时不能光从营销人员身上找问题，更多的有时还要在企业自身查找原因，只有“双管齐下”，“齐抓共管”，这一现象才能标本兼治，企业才能走上良性发展的轨道。

篇6：公务员离职证明

离职证明河南省人民政府国有资产监督管理委员会：

兹证明，×××(姓名)，×××(性别)，身份证号：××××，自×××年×××月至×××年×××月，在我单位担任×××(职务)，由于×××原因提出辞职，自×××年×××月×××日起与我单位解除劳动关系。

特此证明。

人事部门联系人：

人事部门联系电话：

盖章(单位行政公章)年月日首先看题目，题目一般是离职证明，还有xxx同仁的离职证明这样写。第二段向谁证明，是哪个单位或各人，就写哪个单位。其次是正文，正文里面有个离职原因。公私机关的工作人员因退休、辞职、停职、免职、死亡等原因，脱离其所担任的职位都叫离职，我们写清楚事由。后面有个提出什么，有永久性离开单位辞职，也有暂时离开单位。属于那种情况就写那种情况。这里特别注意的是离岗和离职是不同的。与离岗有共同之处：离岗是指在国家机关、事业单位担任一定领导职务的人员(一般是单位的领导成员或中层干部)，虽然未到法定退休、退职年龄，但又有组织、人事部门统一办理离职手续，提前离开工作岗位的现象。离岗人员的政治待遇和经济待遇一律不变，仍与原单位保持工作关系，但不占单位的干部职数和编制人数。

二、公务员是否能够随意辞退第一条为规范公务员辞去公职工作，保障机关与公务员的合法权益，根据公务员法，制定本规定。

第二条本规定所称辞去公职，是指公务员依照法律、法规规定，申请终止与任免机关的任用关系。

公务员辞去公职后，不再具有公务员身份。

第三条公务员辞去公职，应当依照法定的情形、权限和程序办理。

第四条公务员有下列情形之一的，不得辞去公职：

(一)在涉及国家秘密等特殊职位任职或者离开上述职位上满国家规定的脱密期限的; (二)重要公务尚未处理完毕，且须由本人继续处理的; (三)正在接受审计、纪律审查，或者涉嫌犯罪，司法程序尚未终结的; (四)法律、行政法规规定的其他不得辞去公职的情形。

第五条公务员辞去公职按照下列程序办理：

(一)公务员向任免机关提出书面申请，填写《公务员辞去公职申请表》; (二)任免机关组织人事部门审核; (三)任免机关审批，作出同意辞去公职或者不同意辞去公职的批复，同意辞去公职的应当同时免去其他所任职务; (四)任免机关将审批结果以书面形式通知公务员所在单位和申请辞去公职的公务员，并将同意辞去公职的批复送同级公务员主管部门备案。

《公务员辞去公职申请表》和同意辞去公职的批复等存入本人档案。

第六条任免机关应当自接到公务员辞去公职申请之日起三十日内予以审批，其中对领导成员辞去公职的申请，应当自接到申请之日起九十日内予以审批。

第七条经批准辞去公职的公务员，离职前应当办理公务交接手续，必要时按照规定接受审计。

对拒不办理公务交接手续的，按照有关规定给予处分，情节严重的，给予开除处分。

第八条《公务员辞去公职批准通知书》应当直接送达公务员本人。直接送达本人有困难的，参照有关规定执行。

第九条公务员申请辞去公职未予批准的，可以按照规定申请复核或者提出申诉。复核、申诉期间不停止该人事处理的执行。

第十条公务员在辞去公职审批期间不得擅自离职。对擅自离职的，给予开除处分。

第十一条公务员与所在机关因专项培训订立协议约定工作期限的，在未满约定工作期限内一般不得申请辞去公职。申请辞去公职的，应当向所在机关支付违约金或者履行相应义务。

违约金的数额不得超过机关提供的专项培训费用。机关要求辞去公职公务员支付的违约金不得超过约定工作期限尚未履行部门所应分摊的培训费用。

第十二条公务员辞去公职后，自批准之日的次月起停发工资，社会保险按照有关规定执行。

第十三条公务员辞去公职后，应当按照有关规定转递档案。在九十日内重新就业的，应当在就业单位报到后三十日内，按照干部人事档案转递的有关规定，将档案转至有关的组织人事部门保管;在九十日内未就业或者重新就业单位不具备条件保管条件的`，按照流动人员人事档案管理的有关规定转递档案。

第十四条公务员辞去公职后重新就业的，其辞去公职前在机关的工作年限合并计算。