医院绩效管理方式创新

医院绩效管理方式创新（精选10篇）

篇1：医院绩效管理方式创新

2.1建立稳定的绩效管理系统

在医院的绩效管理中，想要实现有效的绩效管理，建立稳定的绩效管理系统是绩效管理的保障，在进行绩效管理系统的建设中，需要保证其主体目标的有效性，从而可以推动医院各项活动的开展和进行，这对医院整体的经济效益也是具有提升的作用，因此，医院要重视对其绩效管理的系统进行有效的优化。对那些涉及到医院绩效管理的因素，都需要医院进行有效的整合，进而来建立一种统一性和集中性的绩效管理系统，在系统中使用一定的管理链条来将全部的绩效环节进行有效的整合和联系，从而形成个整体，实现对医院绩效的全面有效管理。

2.2加强对医院绩效管理工作认识

在医院的绩效管理中，相关管理工作人员是绩效管理的主要实施者，只有他们充分发挥其自身的职能作用，才能保证后期的工作更好的开展，因此，这就需要医院采取一定的培训措施来促进管理人员在绩效管理的实行中积极有效的发挥其引导和模范作用。医院可以采用定期培训的方式，来加强相关管理人员对医院绩效管理工作的认识，将一些先进的管理知识和经验向其员工进行传输和渗透，从而来提高相关管理人员的综合素质，这样可以促进他们更好地进行工作问题的处理和解决，对工作中的障碍进行有效的消除;另外，在进行相关人员的绩效管理培训中，还要重视对他们正确的管理理念的建立，来提高相关管理人员的工作积极性，使他们更好地投入到实际的工作中，为医院的稳定发展奠定良好的基础。

2.3建立有效的激励机制和绩效考评体系

在医院的绩效管理中，需要有良好的绩效考评体系，这也是医院绩效管理中的重点[3]。在绩效考评体系建立中，医院需要根据其各个科室以及每一个员工实际的情况来制定出符合自身实际发展情况的考评体系，从而来实现对医院分配总量提升以及分配的方式优化，保证医务人员的工资待遇能够具有稳步的提升。并且，还要根据医院不同科室与岗位来设计具有差异性的考核指标，其绩效考核的指标要严格遵守实事求是、科学合理、公平公正的`原则，给予医院全体的职工一种合情合理、科学规范的绩效考评，这样有助于考评体系良好的施行，同时也可以有效实现对员工工作的激励[4]。

2.4构建科学合理薪酬体系

想要实现医院的有效绩效管理，需要医院从合理的薪酬体系建立出发，这也是和医院管理人员的经济收入有着直接的关系[5]，因此，合理有效的薪酬体系可以极大提升相关管理人员的工作积极性。在新医改背景下，需要医院在其绩效的管理中注重对员工薪酬等级的体现，其薪酬管理体系的构建，需要在公正和平等的基础上进行构建，从而促进不同层次的员工在工作中能够具有一种良好的积极性，比如，针对一些专业的医务人员，医院可以设置一定的技能薪酬，来促进他们的不断学习和创新，从而来提升医院的整体专业技能水平，在提高医务人员的工作积极性的同时，也实现了对医院发展的促进。另外，对于医务人员的创新优质的工作模式和治疗方案也可以和薪酬体系进行联系，从而构建一种人性化的、全方位的薪酬体系，来更好地实现其绩效的管理[6]。

[参考文献]

[1]董音茵.新医改背景下公立医院绩效管理模式的创新研究[J].中国市场,(38):28-29.

[2]王东梅,李玉民,范颖飞,等.新医改背景下大型公立医院绩效管理模式的研究[J].卫生职业教育,2016,34(14):137-139.

[3]牛永明.新医改背景下医院绩效管理模式的研究[J].经济研究导刊,(15):129-130.

[4]陈婷婷.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].财经界:学术版,2016(5):361-362.

[5]李丽琼.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].新经济,2016(15):46-47.

[6]王桂林.新医改背景下公立医院绩效管理模式的分析[J].当代会计,2016(8):53-54.

篇2：医院绩效管理方式创新

[关键词]新医改；医院绩效管理；创新模式

1新医改背景下医院绩效管理中存在的问题

1.1对绩效管理认识不够

在医院的绩效管理中，管理人员需要认识到自身工作的重要性，切实发挥自身的作用来落实绩效管理，但是在实际的绩效管理中，管理人员在一定程度上还是存在着认识不足的情况，并没有有效的区分管理和考核之间的关系，进而可能导致实际的工作中存在误区，管理人员往往比较重视绩效的考核，而对绩效的管理则是比较忽视的，将绩效考核作为绩效管理的唯一途径，其实他们两者之间应该是等同的关系，存在一定的差异性，而对绩效管理的忽视，就对绩效的管理全面性和整体性造成了影响，进而导致管理水平的降低[1]。

1.2绩效管理效率低

在新医改背景下，医院也采取了一定的措施来进行绩效管理的改进，对相应的岗位工资和奖金也是进行了一定的优化设置，但是，在绩效管理中还是存在一定的问题。在一些医院的绩效考核中设置的硬性指标是比较多的，并不能有效保证绩效考核具有良好的公正性以及客观性，医院往往采用科室的工作量多少以及医院的贡献多少来进行绩效等级的划分，激励机制也主要是按照等级来进行分配，该种奖金的分配制度也具有分配的要素，而在实际实施的过程中还存在一定的不公平，过多地强调绩效的考核，过度重视财务数据的增长，从而忽略了其他管理内容的存在，这也就背离了医院管理的本质和目的。

1.3绩效考核指标设置不合理

篇3：医院绩效管理方式创新

1 对标排名制与工作分享制

企业的绩效考核制度的创新, 可以分为两个方面:对标排名制与工作分享制。其中“对标排名制”就是按照员工的工作情况, 在企业内部对员工进行排名, 综合素质较高的员工排在前列, 对那些排名靠后的员工, 他们的工作水平不是很高, 综合素质也难以达到企业的需求, 企业可以按照合理的比例对这些员工做出一定的处罚, 例如调岗、薪金降低等等。传统的员工调岗、薪金调整等基本都是依照管理者的意愿进行, 很难让员工信服, 容易在企业内部造成矛盾。而这种对标排名制, 员工调岗比较合情合理, 而通过这种制度的实施, 也能够及时地处罚那些水平较低的员工, 减少他们给企业带来的消极影响, 提高企业整体水平, 增加企业的经济效益。

工作分享制实际上就是工作量的分享, 在企业内部, 通过对劳动时间进行重新分配, 达到一种平衡效果, 很多的员工会因为企业内部人员过剩而失业, 通过工作分享制, 将原来一个人的工作变成几个人的工作。一方面, 原来的员工能增加一部分休息时间, 另一方面, 也大大降低了其他员工的失业风险, 是一举两得的措施。从前企业喜欢直接大量减少冗余员工的薪金, 在这个经济快速发展, 就业机会急剧减少的时代, 这种做法不论是对员工还是员工的家庭等, 都是巨大的损害。所以, 企业可以在员工空闲时休假, 休假期间只发基本工资, 不限制这些员工去其他企业做一些临时工作, 企业内有了合适的工作, 这些员工在休假结束后也可以继续就业。这种方法对员工和他们的家庭, 影响都是比较小的。

2 工作分享和对标排名结合, 创新绩效考核

从上文可以看到, 对标排名制是为了建立起一套完善的、合情合理的员工管理制度。众所周知, 在企业中, 工作特别好和特别差的分占两个极端, 数量都是比较少的, 例如, 最差的和最好的员工分别占企业员工的百分之十五, 而处在中间位置的是百分之七十, 在绩效考核期间, 考核排名靠后的百分之十五的员工, 是要被企业强制处罚的, 前百分之十五的员工, 会获得一定的资金奖励。但是, 也可以转变一下观念, 将员工的绩效考核结果与年终奖挂钩, 同时企业也应该对这些排名靠后的员工进行培训, 在下一阶段的绩效考核中, 同样是排名在最后的百分之十五的员工接受培训, 前一个阶段已经接受培训的员工上岗工作, 但是, 由于自己的年终奖会因此降低, 为了增加收入, 这些员工肯定会加倍努力, 提高自己的工作水平, 以便自己的绩效排名靠前。

在企业的实际绩效考核中, 可以有机地结合这两种方式, 创新考核制度, 提高企业的整体管理水平。对于那些处在考核排名比较靠后的位置的员工, 这个排名通常会对他们的心理产生一定影响, 而且, 我国现今的社会保障制度还不够健全, 一旦失业就难以保证能找到工作, 所以这些员工在担心的同时, 对企业也会有一定的不满情绪, 严重的还可能导致犯罪的发生。而通过工作分享制和对标排名制的结合使用, 即使员工绩效考核排名比较靠后, 但是经过努力的培训, 下一个阶段仍然能够保证上岗就业, 员工心理的不满情绪也会大大减少。而且通过一系列的培训, 员工的工作水平、心理素质都能够得到有效的提高, 形成的员工间的竞争制度, 对这些员工的工作也是很有益处的[2]。通过这几个方面的努力, 员工的工作态度转变, 工作效率大大提升, 相应的, 企业效益也会节节攀升。在进行绩效考核创新的同时, 也要考虑企业的实际情况, 灵活地转变管理办法和措施, 达到结果的最优化。

3 创新绩效考核应注意的问题

我国企业的创新绩效考核仍然不够完善, 处在探索和发展阶段, 在进行绩效考核创新的同时, 也要注意几个方面的问题。

3.1 结果和过程同等重要

很多企业进行绩效考核, 只注重结果不注重过程。在一些企业中, 这种情况造成了很多问题的产生, 企业根据员工的绩效最终结果进行赏罚, 为了达到最好的考核结果, 员工串通一气, 弄虚作假的现象屡见不鲜。表面上看来, 公司的效益会有很大提高, 实质上是对公司内部管理的严峻挑战。例如美国的银行业, 由于公司只看重结果, 虽然银行的存款数额剧增, 但是随之而来的是大批的坏账, 银行要处理这些坏账, 需要付出远比收益要高的成本, 得不偿失, 事倍功半。有些企业借助国外的绩效考核方法, 但是没有辨清其中的优劣就拿来用, 虽然相比于我国, 美国的绩效管理方式更加先进, 但是, 美国是资本主义国家而我国是社会主义国家, 在某些方面上, 势必有不适用于我国企业的地方。所以, 企业应该结合实际生产情况, 适度地应用先进的绩效考核方法。

3.2 体系应该得到完善

体系是一个管理部门最重要的一部分, 也是一个企业或者部门的工作章程。很多的企业错误地认为, 绩效管理就是绩效考核。但是绩效管理是一个体系, 包含了很多方面的内容, 而不仅仅是绩效考核。诸如员工的辅导和培训、计划和目标的制定等等, 都是其中的内容。例如虎彩印刷公司, 在绩效考核管理上, 就同时包含了考核指标和利益指标, 形成了一个较为完善的体系。一些企业较为注重员工的品行, 老实上进的员工绩效考核结果比较优秀, 但是这样以来, 企业就缺乏新鲜血液的注入, 没有创新意识的产生。在员工的平时工作中, 总会遇到这样那样的困难, 管理层要针对这些问题, 对员工进行辅导[3]。在企业中建立完善的奖罚制度, 激励员工提高绩效, 为企业的长足发展和经济效益做出贡献。奖罚制度也能刺激员工的工作积极性, 让绩效考核管理体系更加完善。

3.3 加强领导

相对于员工的工作水平, 企业管理层的决策和计划很大程度影响着企业效益的高低。建立积极向上的企业文化, 是加强领导的重要内容。领导层应该形成“事业、责任、创新、改革、沟通、学习”全方位的企业文化, 这不仅是领导的责任, 也是员工的责任。健全企业文化, 培养企业的良好形象, 是提高企业整体管理水平的重要举措。对于员工的绩效管理, 鼓励员工多做对企业发展有所帮助的事, 并且对贡献较大的员工给于一定的奖励。通过对员工每月工作的考核和总结, 了解员工对工作目标的完成程度, 而且也要了解员工相对于前一阶段的改进程度, 这样才是全面的绩效考核。可以说, 绩效考核不仅仅是员工工作能力的考核, 更是学习和改进能力, 以及综合素质的考核。也要鼓励员工发散思维, 提出创新的、帮助企业获得效益的提案, 如果提案足够优秀, 企业可以赞助一部分资金进行深入研究, 这样同样能够增加员工绩效, 同时也加强了企业的管理水平, 增加了企业的经济效益。

4 结语

综上, 企业要做好绩效考核的创新管理, 应该完善地运用对标排名制和工作分享制, 在不辞退工作较差员工的情况下, 提高员工的工作水平, 加强员工的绩效考核和绩效管理工作。各个方面加强管理, 才能做好创新绩效管理工作以及实现企业管理水平的提高。

参考文献

[1]王宜科.许昌通信:创新绩效管理[J].通信企业管理, 2003 (05) .

[2]梁艳, 彭灿.全面创新管理中的全要素创新[J].上海企业, 2007 (02) .

篇4：新时期医院绩效管理模式的创新

[关键词]医院；绩效管理模式；创新

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受社会主义市场经济的影响，当前社会上许多的公司基本都采用绩效管理模式，这种管理模式能够有效地激发员工的积极性和主动性，因此备受各单位推崇。就医院而言，其绩效管理主要是建立在评判员工的绩效规划、评估、反馈等活动基础之上。当前，看病贵、看病难和医患关系紧张已成为社会化热点问题。因此，为了增强医院的竞争力，医院必须要在提高服务质量和提高患者及职工的满意度等方面下功夫，而要做到这两个方面就必须要对医院的绩效管理理念进行改革，把绩效管理模式深入到医院的日常管理之中，只有这样才能将员工的切身利益和医院的发展挂钩，让他们拥有更多的自主性和服务意识。

1 新时期医院绩效管理模式的意义

实行和贯彻绩效管理模式，首先必须要深入了解什么是绩效管理。所谓绩效管理就是医院通过员工的业绩和工作效率进行评估，根据员工在自身岗位上的表现以及自身所做的贡献来获得相应的报酬。这种绩效管理的方法主要体现在医院的科研、人才引进以及文化宣传以及信息沟通等方面。一方面可以增强员工的责任感，约束员工的不正确行为，另一方面还可以通过奖励的方式提高员工的积极性和工作热情，增强员工的创新能力，全面提升整个医院的内部管理水平，从而有效缓解当前社会上紧张的医患关系。

2 新时期医院绩效管理中存在的问题

21 医院仍未及时将传统的管理理念向绩效管理理念过渡

传统的医院管理未实行自负盈亏这种经营模式，我国在实行了社会主义市场经济之后，这种自负盈亏的经营模式在医院中开始逐渐实行起来。为了维持医院的正常运转，医院必须要进行革新。传统的绩效管理只注重绩效评价，然而对绩效的计划和绩效考核与绩效反馈、绩效改进等方面的内容都不重视，这就导致了绩效管理流于形式，并没有得到真正的贯彻和实施，致使绩效管理整体上都缺乏实效。

22 医院的各个部门之间没有实现良好的协调和沟通

当前许多医院在实行绩效管理过程中存在着一种只见局部不见整体的缺点。员工在实施工作时没有把医院视为一个整体，各部门只行使自己部门的职能，并没有实现部门之间的良好沟通，致使工作开展存在嚴重滞后性。因为医院是一个整体，各个部门的工作都是紧密结合在一起的，因此，只有建立在各个部门实现良好沟通的基础上，才能够确保医院整体的工作效率。

23 医院的绩效评价体系不完善

我国各医院在实行绩效管理方面相对滞后，一直在绩效评价等方面存在着缺陷，还没有形成一整套统一的评价标准，一些评价体系或多或少存在着理论与实际不相符的情况。总的来说，医院的绩效评价体系并不完善，需要进一步进行完善和整改。

3 新时期医院绩效管理模式的创新策略

31 医院管理人员必须转变绩效管理理念

医院的管理人员应该在新的社会形势下，转变自身的管理理念，树立与时俱进的绩效管理理念，重新认识到医院的业务运行与医院的发展之间的密切联系。只有充分提高管理者自身对医院业务的重视程度，才能对其他员工有一定的积极影响。

32 医院各个部门之间要实现良好的协调和沟通

篇5：医院绩效管理

【摘要】本文从医院绩效管理的内涵入题,在分析其现状、问题的墓拙上,分析了医院绩效管理的建立完善及其重要意义。

【关键词】医院;绩效管理;系统要素

篇6：如何实施医院绩效管理

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

篇7：医院管理中绩效管理应用论文

一、医院绩效管理中存在的主要问题

(一)重视绩效评估，忽视绩效管理

目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。

(二)未建立有效、完整的绩效管理评估模型

绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。

二、医院绩效管理的具体实施

医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。

(一)绩效计划

俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：

1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。

2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。

3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。

4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的.，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。

(二)绩效实施

整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。

(三)绩效评价

如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：

1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。

2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。

3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。

(四)绩效反馈

绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。

(五)绩效改进

绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。

(六)绩效结果的应用

篇8：浅析医院绩效管理的改革与创新

一、绩效管理的意义

绩效管理主要是指管理层与员工共同参与制定具体的绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等措施, 以达到相应的目标。实施绩效管理, 是为了保证个人、部门及企业的绩效能够持续提升。实践表明, 医院的核心竞争力是由其服务水平、经营情况、创新及学习能力、员工满意度与患者满意度共同组成的。这些因素也正是绩效管理深化改革的关键所在。因此, 加强绩效管理的改革与创新, 能有效促进医院的发展。

二、医院绩效管理中的主要问题

1. 绩效管理理念认识不足。

尽管绩效管理在医院已得到广泛应用, 但管理层仍保持传统的管理思想, 未能全面了解绩效管理, 常常导致管理理念上有所偏差。主要表现在下列三方面:一是认识不到绩效管理属于一种系统化的管理模式, 包括沟通、管理、考核、评价、反馈等多个环节, 而不是仅限于绩效评价。二是绩效管理的应用停留在表面上, 未真正将其与医院行业特色及医院管理实际相结合, 难以有实质性的成效。同时, 绩效的循环体系也未真正形成, 无法起到实质性效果。三是对于绩效管理的理解过于狭隘, 部分医院只是将其作为对内部科室及员工绩效管理的手段, 未站在医院全局的角度实施绩效管理。

2. 绩效评价体系有待完善。

目前, 无论是国家标准还是行业标准, 都未出台明确的医院绩效管理的评价指标体系, 相关指导意见也无统一标准。尽管理论层面上的相关指标体系对绩效管理有一定的指导性, 但学术性太强, 缺乏针对性与实用性, 不易操作。各医院一般都将理论依据和管理需要结合起来, 实施绩效管理, 并制定相应的评价指标体系。当然, 这些指标体系具备一定的操作性及可行性, 但科学性与全面性较差。因此, 医院的全面战略管理与绩效管理间的种种联系势必会导致管理上的混乱。这说明绩效评价体系还需进一步修正和完善。

3. 绩效管理的价值定位有所偏离。

部分医院由于尚未形成健全的绩效考核机制, 各个部门的大局意识不强, 缺乏部门间的协调合作, 只考虑部门绩效成绩, 互相攀比。有的部门更是盯准考核指标, 想方设法利用各种途径创收, 甚至不惜违规滥用药物。这样做虽能顺利完成医院绩效考核的目标, 但严重损害了病人利益, 使医患间的矛盾进一步加剧, 对医院的形象也有所影响。医院本身承担的社会服务职能, 要求社会效益应远大于经济效益。而有的医院实施绩效管理后, 已造成医院的价值定位发生偏离。

三、医院绩效管理的改革与创新

医院要得到更好的发展, 单纯依靠财政补贴与医疗服务成本补偿是远远不够的。应该加强医院自身建设, 从成本控制、绩效管理抓起, 树立以人为本的理念, 提高薪资待遇, 将人才留住。医院实行绩效管理的根本目的是全面调动医务人员的工作主动性, 激励他们做好本职工作, 为人们提供优良的医疗卫生服务, 让患者在医改工作中获得更多的实惠。这要求医院要进一步健全绩效管理机制, 根据不同岗位特点, 采取分类考核, 真正实现“绩效分配”, 调动员工的工作积极性, 实现医院的可持续发展。

1. 修订并完善激励机制。

激励机制是绩效管理的重要组成部分, 也是充分调动员工工作主动性, 保证工作质量的有效手段。因此, 医院需进一步完善激励机制, 确保绩效管理充满活力与竞争性。合理的激励机制首先要改变以往论资排辈、层级决定待遇的考核方式, 而应遵循“按劳分配、多劳多得”的原则, 形成能力提升待遇、业绩创造价值的理念。现代的医院管理激励机制主要是对薪酬、福利、精神表彰、思想教育、价值体系、教育深造等方面的激励。其中, 最关键的激励方式还是薪酬与精神方面的激励, 同时, 以精神激励为主, 利用各种手段, 激发相关有利因素, 从而提高员工的工作热情, 并全面挖掘其工作潜能, 使他们发挥创造性, 全身心地投入医疗服务, 积极创造价值。值得注意的是, 构建的激励机制必须在一个合理、规范的框架下才能发挥出应有的效果, 重点要防止绩效考核引起薪资差距过大的问题。

2. 强化医院员工对绩效管理改革的认识。

要加强医院全体人员对绩效管理改革的认识, 重点要从下列四方面做起:一是加强医院经营管理体制方面的改革, 形成现代企业管理机制。这样才能更好地顺应社会发展的需求, 也能进一步促进医院绩效管理工作改革的深化。二是利用各种宣传手段积极宣传医院绩效工资改革的意义, 从而提高医务人员对绩效工资改革的认识。三是应加强关于绩效管理改革及相关考评制度的教育和培训, 可采用定期或不定期的教育形式强化医务人员对医院绩效管理及绩效工资改革的认识。四是在医院内部健全关于绩效工资改革内容的具体流动渠道, 同时, 组织员工讨论关于绩效工资改革的内容, 提出自己的见解与建议, 将其作为参考依据, 从而有效增强员工特别是基层工作人员对医院的归属感及认同感。

3. 完善医院绩效管理的评价机制。

主要需做好四方面工作:一是当制定关于医院绩效工资改革的有关方案时, 应积极邀请相关学者与专家参与听证会, 认真听取他们的看法与建议。特别是在医院绩效工资改革的初期应由制定绩效考核评价系统的有关专业机构负责制定。二是积极开展调研, 深入省市县不同的医疗卫生机构学习经验, 并认真听取本院人员的相关意见与建议, 从而有针对性地改进医院绩效工资改革实施方案, 尽量保证医院全体员工的公平与公正。三是根据本院绩效工资改革的开展情况, 把绩效工作改革的具体任务及责任细化、有效分配, 实行严厉的奖惩措施。给予工作认真负责、效率高、态度好的工作人员精神与物质上的双重奖励;反之, 对工作不负责、效率低、态度差的工作人员实施相应的处罚。四是在实施医院绩效工资改革的进程中, 加强监管力度, 采用绩效工资改革的监督管理制度, 组织专业人员加强对监管与指导工作, 便于及时发现问题, 并积极加以解决。

4. 健全医院绩效工资考核方式。

一是采用百分制, 将各项工作质量指标转化为具体的数据信息。医院的职能部门负责制定绩效考核的相关细则。二是在医院内部采取分级分类的考核方式, 根据医技、病区医技门诊的分类方法把全部需要会计核算的医院部门进行分类, 并采用院科两级的绩效考核管理方式, 即由医院负责考核科室的工作绩效, 科室负责考核本科室人员的工作绩效。三是医院经营管理过程中遇到一些单项否决指标可通过单项扣款管理, 即在科室绩效工资结果上扣除相应的工资。

参考文献

[1].彭雪花.医院绩效管理改革与探析[J].中国管理信息化, 2012 (23)

[2] .朱晓凌.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济, 2012 (11)

[3] .李峰.通过医院绩效工资改革提高医院竞争力[J].中国经贸, 2012 (2)

[4] .陈芳.公立医院绩效工资分配制度改革的思考[J].医院管理论坛, 2012 (6)

篇9：医院绩效管理方式创新

关键词：医院;思想政治;宣传工作;思考

医院的思想政治宣传工作责任重大，医院宣传部门要利用自身优势，充分的调动医务人员的工作积极性，提供正风尚的思想政治宣传教育，从而促进全院人员的职业素质。创新医院思想政治宣传工作方式方法，能够实现走一条思想和科学共同发展的双赢之路。

一、创新医院思想政治宣传的必要性

医院宣传人员要对医院进行准确的定位，有针对性的对医院进行思想政治宣传工作。按照科学的发展观，以构建和谐医院为目标，推动医院可持续发展。做好医院思想政治宣传工作，能够让全社会对医院有清晰的认识，让医院在市场环境中具有竞争优势。医院工作者要关注医院内部人员的思想状况，根据出现的思想政治问题，有针对性的解决这些问题，才能够使医院思想政治宣传切实的落实到全体员工上。目前，有很多对医院宣传人员的设置上存在着误区，有的是没有专职的思想政治宣传部门，是由职工或者领导兼职，这些人员没有从事过的经验，导致医院思想政治宣传效果不佳。有些医院在思想政治宣传工作上，仅是对正能量进行传播，与提高全体员工的政治觉悟的目标出现偏离，所做的宣传工作主要是介绍医院的专家团队、设备的先进性等医院的实力为主要内容，却没有正确的引导全体员工的人生观、价值观。以上内容上使得医院对宣传手段的要求越来越高，但目前医院的宣传手段却与时代脱节，严重影响医院思想政治宣传工作。医院思想政治宣传过程中，随着社会的变化，其地位越来越高。因此，要创新医院思想政治宣传工作，促进改进医院自身宣传漏洞，不仅是医院政治上的需要，还能够提升医院全体人员的自身素质，促进医患和谐。

二、医院思想政治宣传工作的主要方法和途径

在新时期，对义务人员进行思想政治宣传工作，可以树立医务人员的服务意识，提升医务人员的职业素养。下面从三个方面进行医院思想政治宣传工作方法和途径的探讨，具体内容如下：

（一）提高政治素养

医院思想政治宣传人员对党的方针、理念、路线等要先于其他部门人员学好，只有先进行掌握，才能够更好的向医院全体职工做好宣传工作。要坚持正确的政治方向，不断加强自身文化知识的学习，让全体职工更好的对思想政治工作有清晰的认识，贴于实际，增强全体职工分析和解决问题的能力。

（二）把握思想政治工作的最重要主线

要把党的政治思想，作为医院思想政治宣传工作的重要主题，求真务实的进行思想政治工作，做到正确的舆论导向，引导全体职工步入正确的价值观念。

（三）探索多种思想政治宣传工作形式

医院思想政治宣传工作是实践性较强的一门科学，因此要整合资源、精心策划，让思想政治理论与实践相联系，形式多样的工作形式。利用现代化手段，创新医院思想政治宣传工作方式方法的思考，能够更好的提升职工的工作效率与工作质量。思想政治宣传人员要激励和引导全体职工的积极性、创新性，营造正面的良好舆论氛围。

三、总结医院思想政治宣传工作的经验，探索思想政治宣传工作新的方式方法

随着社会的不断变化，思想政治宣传工作要不断进行创新，才能够更好的进行宣传教育工作。有很多新知识、新领域等需要进行不断的学习，从而为改进工作形式奠定基础，提升工作质量，更好的适应新时期的发展要求，推进政治宣传工作的发展与创新。思想政治工作创新是社会的要求，只有在以往医院思想政治宣传工作经验中，总结出思想政治宣传工作新的方式与方法，才能够有所进步，使医院思想政治工作与社会主义精神文明相融合，推动医院思想政治宣传工作的发展。思想政治工作是党的政治优势和党的优良传统的传播，因此。必须要坚持以人为本，实事求是，与时俱进，寻找新的方式方法，开拓新的思维。

目前，医院思想政治工作是团结职工、共同克服困难的法宝，对思想工作进行适当的定位，能够从认识上给予一定的重视，现阶段，随着社会的变化，人们思想容易产生波动，而医院目前思想政治教育宣传工作旧的体制还在沿用，新的体制还不健全，因此，容易让人迷失方向，找不到目标，导致思想上出现浮躁，行为上较为急躁，因此，要对旧的体制取其精华，去其糟泊，沿用较好的思想政治宣传体制，使其有机结合，树立全体员工的信息，振作他们的精神。

随着医院宣传工作扎实的发展，稳定的推进，能够激发职工的爱岗敬业的情操，无私奉献的精神，使医院内部更具有向心力和凝聚力。在院内逐渐形成团结进取的积极氛围，开拓具有创新性的工作环境。思想政治宣传工作不断的进行创新，经过实践后，形成多种宣传方式方法。思想政治要以多形式宣传策略，多层次的满足全体职工日益增长的精神文化需求。

结束语：综上所述，随着医院思想政治宣传工作创新手段的不断出现，医院思想政治宣传工作面临着新的挑战，宣传人员要有前瞻性，加强化解矛盾、处理问题的能力，在探索中不断创新，寻找方法，来推进医院思想政治宣传工作的可持续发展。

参考文献：

[1]王丽娟.新时期医院思想政治工作的创新思考[J].青岛医药卫生，2012（02）.

[2]张永成、杨娇玲.谈心在医院思想工作中的开展与作用[J].中华医院管理杂志， 2013（06）.

篇10：医院感染管理绩效考核方案

医院感染管理绩效考核方案

为了进一步加强医院感染管理，有效预防和控制医院感染，提高医疗质量，保证医疗安全，根据《传染病防治法》、《医院感染管理办法》、《医疗机构管理条例》和《突发公共卫生事件应急条例》等法律、行政法规的规定，全面落实各项医院感染管理绩效考核措施。增强医护人员对医院感染的防范意识和责任感，做好环节控制和终末控制，有效杜绝因感染造成的医疗事故和医疗纠纷的发生。遏制医院感染爆发，针对医务人员在诊疗活动中存在的医院感染、医源性感染及相关的危险因素进行预防及控制，特制定医院感染管理质量控制绩效考核方案，规定如下：

一、制度和考核标准

各科室认真落实科室医院感染管理小组工作制度和工作职责，充分调动科室监控医师和监控护士的积极性，制定本科室医院感染控制各项规章制度。按照《医院感染管理办法》以及医院的各项医院感染管理制度及考核细则执行。

二、督导检查

由医院感染管理科按照《织金县中医院医院医院感染管理考核细则》标准落实检查，每月督导检查一次，必要时抽取临床科室标杆护士长或质控组长参加检查。

三、考核办法

（一）科室必须认真执行各项医院感染管理规章制度

1、每月医院感染管理综合质量考核得分达到97分以上（含97分）的，给予科室奖100元；达不到97分的，每降低1分，扣除科室奖金100元。

2、在诊疗过程中，违反无菌操作规则，每发现一次，扣罚责任人奖金50元；屡教不改的，扣罚责任人奖金100元。

3、使用或储存中的灭菌物品超过有效期，每发现一次，扣除科室奖金100元（由科室按照本科室制定的考核方案落实到责任人）。

4、对需要灭菌的物品，不按要求定期灭菌，诊疗用品如酒精罐镊子筒等未按要求定期灭菌更换，弄虚作假，每发现一次，扣除科室奖金100元（由科室按照本科室制定的考核方案落实到责任人）。

5、未按规定监测科室消毒液浓度或更换消毒液的，扣罚科室奖金50元（由科室按照本科室制定的考核方案落实到责任人，质控人员无检查、监测记录的，扣罚质控人员）。

6、按照医院感染管理要求，定期对各科室环境卫生学进行监测（空气、物表、手卫生等），态度不端正，导致监测结果不合格的，扣除科室负责人奖金100元。