hr企业文化

hr企业文化（共8篇）

篇1：hr企业文化

HR应该做什么？

理解公司现有的文化。你需要知道，在公司里，什么样的行为行得通，什么样的行为行不通，什么可以使组织在达到其未来目标时处于最佳位置。

为文化重塑找点商业理由。为什么要变？你所期望的改变是如何支持商业战略的实现的？和高层领导一起定义渴望的文化。文化变革要想取得成功，必须让每一位高管都欢迎这种转变，否则不会成功。

为重塑或变革文化制定日程表或行动计划。从最优先的项目开始做起，致力于最难解决的问题。请高管反复宣讲。要保证每一次会议、每一次培训课程、每一次沟通都包含文化的信息；强化公司的价值观和使命、传统以及实践。

建立一个支持外部品牌的内部品牌。承诺提供稳定、连贯的雇员体验。确保员工知道并学会挑选那些公司推出的、有利于提升他们的工作生活和职业生涯的计划和服务。

培养能够促进文化生生不息的领导者。先想想清楚，什么样的领导能力和技巧可以贯彻你的文化，使之长存于各层人员？

HR能做什么？

不断讲故事。每个公司都有自己的传统——创业阶段的长夜漫漫，公司元老们陪伴企业一点点成长的煎熬；挂在收银机上方]用镜框镶起来的、公司赚到的第一张钞票——鼓励员工讲这些故事，在这些传奇中，创造“英雄”，为他们的成功而欢呼。当然，也要称颂他们的失败。增强趣味性。举办能够强化文化的比赛或活动，用令人鼓舞的方式装饰办公场所，分发节日礼物。

利用HR工具。宣讲、交流公司福利计划是关键文化信息的主要来源，每次培训都应该强调有利于强化文化的基本行为和价值观。

组织文化委员会。由充满热情、忠诚、投入、跨职能的员工组成。

调整组织架构，使重塑（变革）成为可能。找到完成工作的新方法，使用团队来完成一次性的项目。

HR应该让其他部门做些什么？

没有人应被文化拒之门外，就像文化本身渗透于整个组织一样，整个组织都有义务使其生生不息。公司的内部刊物、广告以及市场营销活动都应该紧紧围绕文化信息，把它散播到组织内外。正如新产品开发要以一定的质量和服务迎合市场一样，新产品开发也要体现公司的文化价值观。法律事务职能也应该建议领导者不只做合法的事而且要做正确的事的方式来展示企业文化。

推动文化落地人人有责，而非某个人有责。在推动以及优化公司文化方面，你能做的工作很多，但没有一个部门可以把一种文化强加于其他部门。所以HR必须得到每个人的支持，让每个人都乐于接受，从CEO开始，一直到普通员工。

当一切准备就绪，那么，就开始吧！

80年代初，美国哈佛大学教授特雷斯。迪尔（Terrence E.Deal）和阿伦。肯尼迪（Allan

A.Kennedy）通过长期的企业管理和实证研究指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文 化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样 用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是这一非技术、非经济的因素，导致了这些 决策差异的产生；而在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

然而需要指出的是，我们通常所研究和论述的企业文化多基于西方企业文化观点（如崇 尚“英雄主义”，尊重个人的成功等），往往较少顾忌东方企业（包括跨国企业的分部及办事处）的组织特性、层级设置、特别是东方文化的独有内涵，以及全球化趋势带来的文化交融及冲

突等多重因素造成的影响。因而，对于如何营造有助于国内及在华企业发展战略的企业文化及组织氛围，国内鲜有成功的实践案例，学术界也少有定论。

Timer时刻计咨询（以下简称Timer）与易宝支付共同发起《2012企业文化建设调查》活动，他们调查了分布国内各行业的256 家企业，国有企业32 家（占12.5%），外资企业113 家（占44.14%），民营企业111家（占43.36%）；依照行业划分，共覆盖保险、金融、多元化集团、建筑、地产、支付等17 个行业。

Timer对本次调查中所获得的256份有效样本数据进行分层，他们将调查数据分为两组：对企业文化建设工作表示满意/ 比较满意，且对实际的企业文化表示满意/ 比较满意的数据归入“明星组”（占总比28.52%），将其余企业归入“一般组”（占总比71.48%）。涉及到企业文化的官方表述，值得注意的是：明星组在企业文化概述、文化制度与流程、管理人员行为准则和通用素质模型（或核心素质模型）这几项指标上，均高出一般组15个百分点以上。而在企业愿景、使命、价值观方面，差距并不明显；这从一定程度上说明对于企业文化的表述能否具象化，对企业文化建设成果具有相当程度的影响。

从企业文化的具体内容这一层面分析，一般组企业较少包含组织忠诚度、敬业度和责任心、流程意识、以人为本、诚信正直、创业精神、主人翁精神等常见指标。

在总结企业文化时，创始人提出的方式在一般组中占有相当大的比重，明星组虽然在这项指标上比重也不低，然而明星组企业会更多地综合采用诸如专家会议、人员访谈、问卷调研等方式，使总结成果符合企业现实情况与未来战略目标。

在企业文化推广方面，明星组和一般组都会着力于内刊宣传及重新梳理公司制度和流程的工作，但是在其他方面，明星组显然更有建树。

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篇2：hr企业文化

比如HR会面临员工和企业之间的利益平衡问题，也会面对HR部门与业务部门之间的协同问题，有些企业还会面临HRBP团队的自身问题。在这种局面下，HR的身份并不那么单纯。HR有时是“人民代表”，有时又是“政治委员”。

从某种意义上讲，HR要在复杂的企业管理手段中获得成就，在混沌的企业文化进程中发挥关键作用，需要一种“知、慎、定”的智慧。

知

对自身企业文化的种种理念，HR必须有先知先觉，同时还要率先垂范。对企业的制度流程，HR需要知无不尽，不然无法做到对员工行为事实的评判。对企业的团队特征，HR要见微知著，这样在解决问题时才能抓住要害和关键。对企业的业务生态，HR要一叶知秋，要保持思维的敏感度。另外，在人际沟通或工作来往时，HR要把握一些技巧。面对同事，HR要知书达理、视为知己;面对上级，HR要有真知灼见、自知之明;面对老板，HR要懂得知无不言、望表知里、心知神会。HR做到以上各种“知”的时候，才真正具备了推动企业文化建设的能力和素质，这样的“人民代表”才可以推动企业文化建设。

慎

HR这种“人民代表”，在不同企业、不同情境下，会触发不同身份特征，承担不同的职责权利。虽说HR不至于八面玲珑，但在是非曲直面前，还是要谦虚谨慎，谨言慎行。一方面行走上层路线，对各种战略需要深入理解，对各类政策要明察秋毫，谨小慎微。另一方面需要走群众路线，务实而进取，敏于事且慎于言。从这种意义上讲，HR对企业文化的推动作用也是循序渐进的，而不可能是轰轰烈烈的。

定

虽说HR会遇到多种情景、多种身份，但HR的“政治委员”立场必须有所坚定。在军队，政治委员可以稳定军心，上下贯通。在企业，HR也要定倾扶危，发挥企业文化“守魂人”的功能。当企业繁荣鼎盛的时候，HR自然要摇旗呐喊、展示雄风;当企业出现经营困境或遇到麻烦时，HR也要有安邦定国的境界和扶危定乱的格局。

篇3：hr企业文化

一、企业文化与企业文化落地

1、企业文化

在过去的几十年里,学者们对于企业文化的定义多种多样,用来描述企业文化的不同范畴就有团体规范、信奉的价值观、正式的哲学、游戏规则、气氛、嵌入式技能、思维习惯、心智模型、语言范式、共享意义等。管理大师埃德加·沙因将企业文化定义为:在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中,基于企业习得的共享的基本假设的一套模式,这套模式运行良好,非常有效,因此,它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。企业文化具有动态性,是企业对共享学习的累积,涵盖企业成员心理机能的所有行为、情绪和认知的元素。共享学习的发生,意味着企业成员具有一定的稳定性,基于这种稳定性和共享的经历,人们对稳定、持久和意义的需求就会促使不同的共享元素整合成一种模式,并最终形成文化。

企业文化是价值观和特性的结合,而价值观和特性可以决定一个企业与其他企业的异同。它影响着员工与员工、员工与顾客、员工与股东、员工与业务合作伙伴的关系。它是行为的驱动力,并将员工团结在一组共同的价值观周围。企业文化影响企业绩效并改善员工的工作环境。随着时间的推移,企业面临越来越动荡而复杂的外部环境,而企业文化为企业创造了稳定性和适应性。企业文化像胶水一样将企业凝聚在一起,从而创造稳定性。企业文化通过一系列共有价值观的坚持来保持企业的连续性和一致性。同时在设计新策略来应付新环境时,企业文化可以通过提供一系列明确的原则来培养企业的适应性。[2]

2、企业文化落地

依靠企业文化成功的企业不仅仅在于有一个正确且与企业发展实际相契合的企业文化,关键在于如何将这一文化落地,融入到企业的每个个体身上,融入到企业的每个环节中,并由此得到如愿的结果。企业文化有自己主要的创建根植机制:定期注意、评估和控制什么;对关键事件和企业危机如何应对;如何分配资源;有意地角色示范、教授和指导;如何分配奖励和职位;如何招聘、选拔、晋升和解雇员工。企业文化落地需要有成型和强化机制,成型和强化机制是新兴文化的可见的人工饰物,通常会形成所谓的企业“氛围”。成型和强化机制有:企业设计和结构;企业制度和程序;企业仪式和庆典;物理空间、外观和建筑物的设计;重要事件和重要人物的故事;企业哲学、信条和章程的正式声明。在企业的成长阶段,企业的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者,一旦企业趋向成熟和稳定,这些机制也同样会成为主要的创建文化的机制。[3]在企业文化落地阶段,只有强化机制与根植机制保持一致时,企业文化落地才能成为可能。如果没有保持一致,强化机制可能会被忽略,或者会成为内部冲突的来源。

3、企业文化落地中存在的问题

部落式文化:企业通过忠诚和传统来维系,成员们自觉自愿地承担所有的义务。企业强调人员的发展和长期目标,同时也认为凝聚力和士气也都非常重要。企业专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。企业注重灵活的内部管理。

在很多企业里,员工不了解、不认可企业文化,员工的行为也不符合企业文化要求。企

注

业在文化梳理形成过程重

内

中投入了大量精力,进部

管

行大范围的访谈、反复理

等级森严式文化:好的协调者和专家被看作是好的领导。维持企业的平滑运作是至关重要的。企业靠严格的制度和政策结合在一起。企业的长远目标是稳定和高效的生产运作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。企业在稳定和控制的前提下强调内部环境的维持。

和

的讨论和提炼。而在企整

合

业文化形成后只是简单通过宣传手册或培训进行传播,忽略了企业文化与人力资源管理的融合,造成企业文化只停留在高管的头脑中,员工则没有充分认同,最终表现为员工的行为与

企业核心价值观不相契合,导致企业的许多措施和办法无法有效实施。[4]

解决企业文化“落地”的关键首先在于理念的认同,实现员工与企业核心价值观的一致性。这种认同,不是简单地指全体人员对企业确定的核心理念在概念上的知晓,甚至是朗朗上口、倒背如流,也不仅仅是指职工对文化理念在涵义上的认可、同意,而是要求职工对企业文化核心理念完全、衷心地拥护,并在行为中自觉体现。[5]企业文化和人力资源管理的有机结合,是企业文化落地的有效途径。

HR(企业人事部门)能够鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。在市场化程度较高的环境里,HR作为“由外而内”的文化推动者比较容易实现,但在中国环境中,HR只拥有有限的权力,地位比较被动,往往必须听从老板和直线经理。因此,结合复杂的中国情境,HR在推动文化落地时,可以更积极点,更加关注消费者需求,以便更好地服务于内部。[6]

二、HR在企业文化落地中的对立价值

1、对立价值架构

对立价值架构最初是从有关企业效率的研究中得出来的,用来评估企业文化。研究者将其分组成一个四象限图形,每个象限都代表了一组截然不同的代表企业文化的指标。这四个象限代表了做出不同评估的价值取向所在。[7]关注外部竞争和差异性注重内部管理和整合稳定和控制灵活性和适应性对立价值架构见图1。

灵活性和适应性

临时体制式文化:对试验和革新的义务感使得整个企业结合在一起。站在行业的前端是企业的工作重点,长期目标则是创造和获得新的资源。同时企业鼓励员工的个人创

造力和自由。企业非常灵活的应对关

注

外部活动,强调个人的努力。外

部竞争和差

市场为先式文化:员工具有竞争异力且以目标为导向。企业的风格性也是强势的竞争者风格。企业在

稳定和控制的前提下强调外部市场的竞争。

稳定和控制

图1对立价值架构

2、HR的对立价值

由于企业结构在不断变化,企业文化的合并整合也在不断增加,随着时间的推移,企业面临越来越动荡而复杂的外部环境,只有明确企业文化的核心价值观,才能推行企业文化的落地。企业文化落地的前提是诊断评估企业文化,HR在诊断评估的基础上,确定企业的主导文化类型,梳理企业文化创建者的培植机制,才能在此基础上把握人力资源部门所需的不同角色、技能和行为。

灵活性

HR角色:为员工服务。

HR角色:改革推行者。

文化创建者-主要根植机制:

有意地角色示范、教授和指导;如何分配奖励和职位等。

HR-次要成型和强化机制:

物理空间、外观和建筑物的设计;重要事件和重要人物的故事等。

关注内部:部落式企业文化落地企业内部门经理

临时体质式企业文化落地

企业员工等级森严式文化落地

市场为先式企业文化落地HR角色:战略经营伙伴。

HR角色:行政专家。

文化创建者-主要根植机制:定期注意、评估和控制什么。HR-次要成型和强化机制:

企业哲学、信条和章程的正式声明等。

可预见性

授权进程的一部分,在人力资本和预算降低的同时增加员工的决策能力,明确有效的续任计划。

(2)等级森严式企业文化落地。根据等级森严式企业文化的特点,HR是行政专家,通过操作过程的提升、员工关系、服务需求评估等,HR能致力于重新建造流程并且创造一个有效的基础企业。HR

可以对新晋管培生实行导师制,由导师引导新进入员工的生活和工作,要加强等级森严式文化,HR必须持续地监控一线主管的问题,注意关心他们关心

文化创建者-主要根植机制:

如何招聘、选拔、晋升和解雇员工等。HR-次要成型和强化机制:

企业设计和结构;企业仪式和庆典等。

关注外部:的问题,确认他们的待

企业的投资者

企业服务的客户遇比下属好。

企业所在的社区(3)临时体质式企

业文化落地。根据临时体质式企业文化的特点,HR是改革的推行者,通过系统分析、企业改革、咨询和推动等方式来确保新生企业文化的落地,推动企业

文化创建者-主要根植机制:对关键事件和企业危机如何应对;如何分配资源等。

HR-次要成型和强化机制:企业制度和程序等。

图2 HR在企业文化落地中的对立价值

图2指出了在一个企业里,当企业文化落地实施时,人力资源管理部门所需的不同角色、技能和行为。根据戴维·尤里奇的研究,有效的HR必须确信:这四种文化中的有些元素在企业里是有所表现的。更为重要的是,HR所要强调的那些角色、方法、目标、能力必须加强公司里的主导文化或所希望的文化。HR发挥不同的人力资源作用能帮助加强或巩固一种不同的企业文化。[8]下面给出HR在四种文化落地时的一些简单的措施:

(1)部落式企业文化落地。根据部落式企业文化的特点,HR的作用是为员工服务,通过道义评估、管理发展、系统升级等来提升企业凝聚力,培养员工的责任感和能力,尽可能地满足员工的需求。HR需要建立水平能力和标准的层级来鼓励广泛的内部业务和风险、机会与奖励的共享。HR要树立本企业的英雄人物、传奇人物,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。[9]HR还可以建立一个360度评估体系来评估部门经理的领导行为,设计跨部门流动性的职业发展规划,制定一个有效的员工调查计划,系统地观察员工的态度和想法。检查真正驱动中层管理者的激励体系,改革激励的方式,使得中层管理者能有更多的授权和创新,作为文化的转换。HR部门要更多关注的是使自己和高管都看到他们的思维模式,并且在必要的时候进行改变,同时少用一些计划及实践手段。在这种文化主导的企业中,HR通常涉及系统、运作、调整工资、招聘和开发人力等紧要问题,HR主要致力于涉及具体的系统,使其在不久的将来产生更高水平的绩效。调查和面试能揭示出员工以及客户思考其角色和工作,其工作环境和业务模式尺度的思维模式。随着时间的评估,HR可以绘制一张对人们使用的思维模式和就此而言所采取的行为、所做的决定等方面进行不同干涉的结果图表,并根据图表进行修正。

(4)市场为先式企业文化落地。根据市场为先式企业文化的特点,需要HR成为企业里的战略经营伙伴,常用商业技能、策略分析、战略领导能力等将人力资源与商业策略相结合,最终影响企业利润。HR职能不仅是在公司内把其他部门看做客户,反而应该是在灌输以客户为中心的思想过程中起着领导作用。创建一个与客户品牌相一致的职业品牌,要把目标价值的主张转化为期望的员工行为,把六项工具结合起来以保证连贯性,即:员工招聘与保留项目、人才开发、岗位涉及、高层领导的模范作用、信息共享与授权、考核与薪酬体系。

HR部门不是支持性部门,相反,它在贯彻以市场为中心的制度中成为主角。HR思维使命是使员工品牌与客户品牌一致。HR要从理解客户品牌出发,通过客户拜访,观察并理解客户的感受,努力把客户的反映带到HR部门。从客户的利益出发,来制定期望的行为模式,重新考虑招聘和员工保留标准;从提高客户需要的技能出发,重新企业培训和人才开发;从客户的观点来重新涉及岗位。HR部门还应该提供关于客户的信息,并授权员工;建立能够加强与客户相关的行为尺度和奖励。总之,要达到市场为先企业文化落地,整个HR框架应该从客户的观点来配置,以至于把公司变成以客户为中心的企业。如果企业将以市场为导向并超过同行,就要求HR部门与市场职能部门建立密切的合作伙伴关系。[10]

三、研究展望

在企业文化落地过程中,HR的观念和行为起着至关重要的作用。它要求HR部门在不同企业的主导文化类型下扮演好所需的角色、取得受益匪浅技能和具有合适的行为。本研究是对企业文化落地研究的一个探索。尽管我们试图更加全面、更加科学的分析HR的对立价值,但是由于种种限制,还存在着不足之处:第一,定量研究样本较少,HR企业文化落地的角色、技能和行为大都是基于理论文献分析的基础上,没有将定性与定量相结合。第二,企业实践不足,由于时间原因,文章没有在实践中运用对立价值架构分析一个企业的主导文化,并且观察HR的行动。第三,关于HR在企业文化落地的成

Competing Values Framework

型和强化机制,提出的建议有欠全面。针对这些不足,在下一步的研究中,首先应在大范围内进行问卷调查,在中国情境下结合对立价值架构的39个指标深入企业调研,评估企业文化的主导类型。其次,积极探索HR在企业文化落地的实践应用。希望本文能为未来的研究起到抛砖引玉的作用。

(责任编辑:水纹)

摘要：本文试图在对立价值架构的基础上来解决HR(企业人事部门)如何让企业文化落地这个难题。对立价值架构将企业文化划分为部落式、临时体制式、等级森严式和市场为先式四个象限。文章在原有理论的基础上,构建了HR在企业文化落地中的对立价值图,指出了在不同企业文化类型下人力资源部门所需的不同角色、技能和行为。作为企业文化落地的推动者,HR在服务内部以及外部客户时,需要不断关注外部竞争的差异性以及内部管理,在内外中取得平衡。同时,HR在引领企业文化落地时,一定要识别评估企业主导文化的类型,落地强化机制要与文化创建者的根植机制保持一致。

关键词：企业文化,文化落地,人力资源管理部门,对立价值架构

参考文献

[1]王小瑛.谁是HR的真正客户—美国密歇根大学罗斯商学院戴维.尤里奇教授的一堂人力资源管理课[J].商学院,2007,(3):76-79.

[2]大卫.欧瑞奇著,杨国安译.学习力[M].华夏出版社,2004.

[3]Edgar H.Schein著,马红宇,王斌等译.企业文化与领导力[M].中国人民大学出版社,2011.

[4]安琪.人力资源管理中的企业文化落地有效方法浅析[J].对外经贸,2013,(1):130-132.

[5]甘志鸿.浅谈企业文化如何“落地”[J].求实,2012,(S2):123-124.

[6]黎婧敏.成功HR的六脉神剑戴维.尤里奇分享2007人力资源胜任力模型[J].人力资本,2007,(Z1):97-99.

[7]王伟,蔚高升.科学开展企业文化诊断评估工作、提升企业文化建设水平——神东煤炭集团企业文化诊断评估工作的实践和思考[J].企业管理,2012,(S1):178-184.

[8]Kim.S.Cameron and Robert.E.Quinn著.谢晓龙译.企业文化诊断与变革[M].中国人民大学出版社,2002.

[9]朱必祥.企业文化导向的人力资源管理[J].中国人力资源开发,2008,(11):20.

篇4：HR如何推动文化变革

有多大比例的人能够维持目标体重？

有多大比例的人能够成功戒烟，且永不复吸？

有多大比例的人在出现严重身体问题后成功戒烟，且永不复吸？

这些问题的答案通常都远远低于人们的预期。在减肥行动中，只有 5%的人达到目标体重，这其中又只有 1/10（0.5%）的人能够持续维持目标体重。

从这些问题中我们就可以看出，要达到变革成功，是多么困难。然而今天，由全球化、客户需求、技术创新及信息获取导致的变革，已经到了令人头晕目眩的地步。通用电气的史蒂夫·科尔形容来自变革的挑战时说：“不要为你的惊讶感到惊讶。”

变革行动通常会从确定和尝试执行新方案、新方法或新流程，演进至更基础的转型变革开始。但转型变革和变革行动的不同之处在于它牵涉公司的基本特征、价值观和文化。

但是成熟企业很少有完整经历过成功的文化变革的。在过去几年，我们对于文化变革及 HR 人员在文化变革中应如何扮演核心角色，已经有了更深入的了解。

简单来说，以下 5 个步骤反映了 HR人员在成功的文化变革角色中的核心：

步骤一：定义和澄清文化变革的概念

对企业文化的讨论一般都有一个简单的前提：组织不能动，人能动。要了解一个组织的文化，需要关注组织中人员的共享心智。共享心智是指组织中人员共同的自发思考，自发思考引领组织中的个人下意识地行动和思考，这些未经审视的行为与思维是自发且自然的，是“做事方式”的一部分。

自发思考可能会常见于 4 个组织流程：工作流、决策/权限流、沟通/信息流、人力资源流。工作流指组织内工作的分配和执行；决策/权限流指组织中的决策过程及权责分工；沟通/信息流指组织内信息的产生和分享；人力资源流指组织对待人员的方式。

每个流程相关的共享心智都来自信息和行为。信息提供员工自发思考所需要的资料，员工获得的信息越多，就越可能呈现共享心智。信息的来源有很多，范围很广，从正式的人力资源制度到员工之间的非正式交流。信息越可靠、越一致，就越可能产生共享心智。

举例来说，当哈雷·戴维森的董事长理查德·蒂林克提到建立学习型组织的重要性时，他是可靠的，因为他是董事长；他也是一致的，因为他一再重复相同信息，还将其纳入培训与绩效管理项目中。蒂林克成立了哈雷大学，这所大学的目标是希望通过领导力发展课程，将蒂林克的价值观转变为行动；此外，他还建立绩效有效性项目，将对学习的价值观纳入个人绩效评价中；蒂林克还致力于打造一个共同学习凝聚员工的新组织。

因此，哈雷·戴维森的员工在建立学习型组织上的共享心智程度远超其他组织。

步骤二：清楚说明为什么文化变革是业务成功的核心

进行文化变革的理由背后有两个假设：第一，文化会影响业务单元绩效；第二，新老方式总是不同的。共享相同文化的员工更可能有一致的行动，而这种一致性会影响业务单元的绩效，它能帮助企业集中资源、打进市场、满足客户需求和完成战略目标。一般而言，企业的文化共享越彻底，业务成功的可能性就越高。然而，文化共识和绩效曲线之间的关系很复杂，不是简单的线性关系（图1）。

图1表现了文化一致性和绩效之间的关系。它显示当一家公司具有强文化（高度一致）时，绩效也有可能下降（路径B），而在另一家具有强文化的公司中却能看到绩效上升（路径A）。这种差异说明只有文化共识是不够的，还应是正确的文化。

路径B 上的公司（共识越高，绩效越差），其文化可能错误地强调传统，而不能适应新规则，它可能过度关注内部流程，并鼓励对所有客户需求采取一种方式应对。路径A 上的公司（共识越高，绩效越好），其文化聚焦于敏捷反应、满足客户变化的需求、重视多样性、改造公司、持续不断地评估与改造公司文化。路径B 上的公司很容易被否定，它受限于过去，不能为未来更新自我；相反，路径A 上的公司高管则有革新、变革和创造性的新文化理念。例如，哈雷·戴维森的蒂林克将创造性学习型组织视为他的主要职责之一，这种组织并不脱离哈雷·戴维森的过去，同时也学习那些能够预测及开创未来的新价值观。

文化一致性会影响绩效，还因为它能促使员工专注于正确的事务上。当文化符合客户期望时，员工就能专注于正确的事务，同时提升企业绩效。Digital 公司几十年来的核心文化元素都是“重视差异性”，这个文化元素融入了各个管理流程，相比于按照规则和程序来做决策，管理者更多地经过辩论和探讨备选方案进行决策，确保不同意见都被重视。

步骤三：评估当前文化和未来文化之间的差距

我们可以通过三个步骤诊断组织内心智的共享程度。

第一，在被诊断的组织中，请一群员工（或只有高管，或包括跨层级员工）回答下面的问题：最希望公司或部门的哪三件事被客户知道？这个问题显示了心智的基本要素：客户是怎么看待我们的？

第二，在收集上述问题的回答之后，整合相似的答案，每个答案的数量代表“共享”程度。根据经验法则，75%的答案应该聚集在前三个。但我们在多家公司进行这项测试时，却发现很少有达到75%的共识程度。

第三，对内外部客户问类似的问题：你希望你的供应商因为什么而被人知晓？最后，比较上述来自公司内外部的答案。

上述测试可以用来诊断共享心智水平，显示共享的心智是什么，以及员工和客户是否共享了心智。有时候，员工拥有共享心智，客户却没有。这个测试也可以评估现有文化和期望文化之间的差距，期望文化最好以客户对公司的认知为框架，当文化整合从客户的认知开始，然后转向员工对公司的认知，并与客户的认知保持一致，文化的一致性也就达成了。文化差距可能存在于员工之间（当他们没有拥有共享心智时），也可能存在于员工与客户之间（当员工和客户的心智不同时）。

nlc202309042134

步骤四：找出推动文化变革的替代方案

诊断了公司的共享心智情况，现状与未来期望之间的差距也被识别出来后，就能改变共享心智了。根据一些企业的经验，文化变革行动可分为三种，HR人员应该了解所有这三种方法和它们之间的互动关系，以及何时使用哪种方法。

自上而下——指导式

第一种文化变革行动是在组织中自上而下的指导和驱动。这类文化变革行动通常由高层管理者倡导，并通过各种人力资源流程组合执行（如培训项目、薪酬奖励项目、全公司范围的沟通），自上而下地贯穿整个组织。

这些行动方案的优点是能在全公司范围内宣扬关于新文化重要性的一致信息，并且通过分享信息和塑造员工行为等HR工作将新文化予以制度化。不过，这些命令式的行动方案面临的挑战是容易被视为孤立的事件，员工沉浸在新文化中一段时期（培训期间），最终却不能完全转向新文化，一连串孤立的事件很可能只会增加冷嘲热讽，而不能实现文化变革。

横向——流程再造

第二种文化变革方法是流程再造。这种方法基于审视和改造业务流程，而不再是推行自上而下的行动方案。流程再造审视原有工作执行方式，然后通过精简运营、自动化、减少冗余和减少工作流程与客户期望之间的落差等方式，系统性地改进流程。

这种文化变革方法基于一种假设，即流程诊断和再造出的新流程能够为公司带来新的文化或心智。这个方法的优点在于变革效果相对持久，而且新流程带来了明确的业务成果，为员工提供新信息并引导员工产生新行为。这种方法的缺点是必须花费大量时间才能完成，即使规划和改变看起来很简单的流程，也需要管理者投入相当的精力。此外，流程再造必须经过很长时间才能让员工看到和感觉到改进的成果。再造工程通常依赖于拥有技术能力的专家（可能是外部顾问）来规划和改善流程。

自下而上——授权

文化变革的第三种方法出现在将期望的文化快速转化为员工行为时。这种变革方法可以用一个简单的比喻来说明：当你在散步时，有一只蚊子停在你的手臂上，你会做什么？自上而下的方法要确保不受蚊子的叮咬，因此必须设计监管方法，训练人们避开蚊子出没之地、穿长袖、研究招来蚊子的原因。流程再造的方法会将行为导向排干沼泽、喷洒驱蚊剂、阻止蚊子叮咬等方面；而授权方法就是当蚊子停在你的手臂上时立刻打死它。

通用电气的“群策群力”项目展示了公司期望达成的共享心智，董事长杰克·韦尔奇希望通用电气所有业务单元的客户和员工都对公司产生“快速、简单、自信”的认识。为促成这件事，他授权数千位员工摘除“低垂的果实”，也就是那些妨碍新文化的工作，如官僚化的报告、会议、审批程序和评估等。在员工大会中，通用电气的员工共同识别出那些可以立刻变革的项目（类似杀死蚊子），使工作与新文化更为一致。

步骤五：整合多种方法，制定文化变革行动计划

没有哪种文化变革方法是单一的，没有哪家公司只采纳一种方法，而排除其他两个。然而许多公司往往只关注一种方法而失去采用多重方法的好处。实施文化变革的企业高管可以从三种方法中的任何一种着手，但是必须快速学会使用另外两种，这样采用一个整体性的方法，将期望的新心智注入组织。当同时使用这三种方法时，员工将能获取信息、塑造行为，进而产生持久的文化变革。

当HR人员协助高管实施好这些步骤后，他们将制定一个整合的文化变革行动计划。

推动变革的角色扮演

HR 人员要成为变革推动者，设计和管理企业的变革能力与文化变革能力，就需扮演以下4 种角色。

催化剂、倡导者、发起人

Frontier 通信公司发现，为了在变动的电信市场中竞争，公司必须进行文化转型。为实现这次转型，公司董事长兼总经理及 CEO 罗纳尔多·比特纳确定公司的愿景是“成为全球领先的电信公司”，聚焦于产品与客户。他对愿景的具体描述如下：“如果没有同时拥有组织能力和勤勉的员工团队，任何愿景都不可能实现……我们对每个员工所需的技能和能力进行了全新而严格的评估。在缺乏所需专长时，我们将致力于从外部引进人才。”为了加速文化转型，比特纳聘用了一位人力资源高管珍妮特·赛森，赛森的任务是捍卫文化变革行动，确保文化变革成为管理层的讨论主题，建立与应用文化变革模型，维持高管对文化变革的高关注度。同样，在通用电气和西尔斯，HR 高级管理人员被要求扮演变革推动者、文化变革的倡导者，进而为企业创造价值。

引导师

除了倡导变革外，HR 人员还必须协助引导推动变革。他们的引导工作分为三个阶段：外部支持、内部转型和所有权管理。

HR人员支持外部引导师，他们为外部引导师提供政治视角和文化视角，帮助外部引导师了解公司的历史元素，找出公司现行文化中已做好变革准备的部分。一段时间之后，当内部引导师取代外部引导师后，文化变革工作便渐渐移交给员工。最后阶段的引导工作将是属于管理层的引导，在这一阶段每位公司的管理者都变成他们自己的引导师，他们能够诊断问题、检查问题，在工作流程评估、简化及改进中展现能力，建立团队成员的承诺。

设计者

HR人员重新设计HR体系，因此在公司级文化转型中扮演主要角色。人员配置、发展、考核、奖励、组织设计和沟通方法被重新设计，以使管理者了解和切实参与文化转型。设计新体系需要HR人员设计和实施创新的、令人期待的HR工作，推进文化变革曲线向前移动。

示范者

最后是在支持文化变革上HR人员最关键的角色，那就是在他们本部门内示范变革。例如，当西尔斯进行大规模文化变革时，行政执行副总裁鲁奇努力使HR部门成为再造工程与变革的典范，他花了大量个人时间来确保HR高级人员投入HR部门的再造工程中。由于树立了良好典范，人力资源部被其他直线经理称赞为“井然有序的部门”。HR人员不能只是鼓吹文化变革，他们必须成为变革的一部分。他们需要亲自感受并切身体验文化变革。

变革一直在发生并将持续下去，唯一不同的是现在变革发生的速度比过去快得多。为了帮助组织响应行动变革、流程变革和文化变革，直线经理和 HR 人员必须掌握变革理论与实务，尤其是作为变革倡导者的直线经理，通过了解变革理论和应用变革工具，HR 人员和直线经理就能视变革为朋友，而非仇敌；视变革为机会，而非威胁；视变革为竞争优势，而非阻碍；视变革为价值来源，而非障碍。

[编辑 袁翊菡]

E-mail：yyh@chinacbr.com

篇5：HR如何用企业文化笼络人心

不少HR在谈及员工年终奖的发放问题时，大多持有类似的困惑：单位里一些平日表现优秀的员工在领取一叠厚厚的年终红包时，似乎并不显得那么兴高采烈，相反他们的言辞之间竟透露出一丝丝的不满意。这是为什么？如果稍作分析就会发现，之所以会出现上述现象，是由于一些企业忽视了最为重要的一点，那就是将优秀企业文化作为员工待遇的一部分。

问：以人为本的企业文化如何塑造？

很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：

“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”

这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。

一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”

培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。” 学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”

培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”

学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”

助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”

于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！” 当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。

1、我是员工，员工不是我：

员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”

因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。

2、标准员工是不断变化的：

篇6：hr企业文化

培育忠于自己、忠于企业、忠于顾客的三位一体的忠诚企业文化，保持员工队伍的基本稳定就十分紧要。在三位一体的忠诚企业文化中，忠于自己是基点，忠于企业为忠于自己创造条件，而忠于顾客又是忠于企业的最重要、最终极体现。

忠于自己

忠于自己意味着员工要珍惜自己的个体存在，珍视自己的人生价值，自尊，自信，拥有明确的职业目标，注重实干，百折不挠，不轻言放弃，自我实现，忠于自己是优秀企业员工的必备素质。不知道忠于自己的员工，自然会责任心、使命感匮乏，做一天和尚撞一天钟，得过且过，凡事五分钟的热度，蜻蜓点水，浅尝辄止，不可能成为推动企业进步的中坚。鼓励员工把忠于自己与忠于企业联系起来，在发展企业中发展自己，员工就心悦诚服，不遗余力，不但不会妨碍企业的发展，而且还能造成员工与企业的双赢，一举两得，皆大欢喜。

忠于企业

忠于企业意味着员工要忠于职守，当员工的个人利益与企业利益发生冲突时，应以岗位职责、规章制度、双方的权利与义务关系、职业道德为坐标，妥善的处理好、平衡好。忠于职守，该尽的力要力，该挺身而出的要挺。

员工忠于企业，众人拾柴火焰高，企业方可快速成长。快速成长着的企业才能为忠于自己的员工提供必要的物质、发展机会支持。换言之，员工忠于企业乃是为忠于自己创造条件。

没有忠于企业，员工责任心低下，工作质量粗糙，企业蛋糕做不大，企业即使想善待员工也无能为力；没有善待员工，员工不能从企业的发展中得到他或她所期望的物质、发展机会支持，不能和企业成果共享，就要灰心失望，对企业事务漠不关心，难以忠于企业。

忠于顾客

忠于顾客意味着员工心目中要时刻装着顾客，能始终站在顾客的立场上，一切以顾客满意为准则，想顾客之所想，急顾客之所急。

在市场经济社会，最终掌握企业生杀大权的是顾客，顾客的货币选票投向谁，谁就财源广进，兴旺发达。反之，谁就死气沉沉，举步维艰。企业要争取到比竞争对手更多的货币选票，除了积极主动地与顾客沟通，耐心倾听顾客诉求、心声，奉顾客为衣食父母，做顾客的忠实仆人外别无他途。

企业忠于顾客，也就是员工忠于顾客。员工忠于顾客是员工忠于企业的最重要、最终端体现。员工只有把一颗对企业的赤诚之心聚集到顾客身上，才是对企业有用、对企业有效的忠心，才是真正意义上的忠心。如果企业的全体员工都能一丝不苟，精益求精地从事本职工作，设身处地地为顾客把好设计关、物流关、质检关、价值关，推己及人，爱已及人，己所不欲，勿施于人，上下一心，内外一心，一心一意地为顾客竭忠尽智，那么何愁顾客不心满意足，不慷慨解囊，对企业品牌忠贞不二呢？

三位一体的忠诚企业文化不同于传统忠诚文化的最大特点在于，前者均衡兼顾了员工、企业、顾客三者之间的利益，承认忠诚行为是一种双向互动行为，并且把基点放在忠于员工自己身上。员工、企业、顾客三者之间的关系讲到底还是经济契约关系，既如此，任何片面强调一方利益，忽视他方利益的做法都不合现实，都会造成它的失衡。

篇7：hr企业文化

Credo 是一门好生意

------------浅谈强生公司的企业文化在人力资源管理中的作用

（中国人民大学 王爽）

【前言】2004年9月，经过选拔，我成为了“国际商业道德培训”班的一名学员，开始了历时两个月的免费培训。举办者“国际青年成就组织”，会根据各地培训班的实际情况邀请不同公司的员工作为讲师开展培训，但是这些讲师不会被支付任何酬劳。我参加的培训班是由强生公司的员工主讲。课程中，他们紧扣“商业道德”的主题，通过分析案例为我们这些未踏进社会但又向往商界的孩子们上了珍贵的一课，并且他们现身说法，拿出公司的Credo（信条）与大家一起分享，让我们收获颇丰。在这两个月的时间里，强生员工缜密的思维，良好的语言表达能力，极其负责的态度给我留下了深刻的印象。作为一名人力资源管理专业的学生，我不禁想是什麽原因在促使强生的员工有这样优质的表现：是利？但是他们不会收到任何酬劳，并且还要无偿的为大家印很多材料；是名？但他们却只是默默无闻，我们甚至不知道他们的名字与头衔，只知道他们来自强生；是公司任务使然？据说他们完全是自愿报名，公司不会因为他们是否做了这次培训的讲师而对他们区别对待。经过观察与思考，我发现每一位强生员工都有着极强的内驱力（self-improvement）, 正是这种内驱力促使他们表现卓越，而这种内驱力的来源就是他们常常挂在嘴边的Credo(信条)。在认真地思考与查阅大量资料以后，我完成了这篇论文。

【概要】本文介绍了强生公司的Credo(信条)以及面临重大问题时经营层对Credo的贯彻情况，然后分析了Credo在企业人力资源管理中的巨大作用，一方面Credo 要求将员工放在企业经营中仅次于病人的第二位，这使员工真正体会到了尊重，从而为强生更好的工作；另一方面，公司的Credo内化为员工的Credo,使他们产生了极强的内驱力，这种内驱力使强生人力资源的价值发挥到了极致：不仅减轻了直接监控成本与流动率，而且提高了员工的产出，创造了良好的工作氛围。

【关键词】Credo(信条)泰诺事件内驱力（self--improvement）

一 关于强生的Credo

美国强生（Johnson&Johnson）成立于1886年，是世界上最具综合性的、产品最多元

化的医药保健公司。迄今为止已在世界57个国家设有200多家子公司，全球共有员工110600

多名。强生公司为世界500强企业，长期以来，强生公司在各个领域获得一系列殊荣；自

1986年起至今，强生公司被《职业母亲》杂志连年评为职业母亲的最佳公司；被《商业周刊》评为2001年度全美最佳经营业绩的上市公司、2002年度全美50家表现最杰出公司榜

首、2002 年度 全美“最佳声誉公司”；2003年被《财富》杂志评为全球最受赞赏公司之

第5位。2003年，在国际知名人力资源咨询公司翰威特和《哈佛商业评论》杂志共同举办的“2003年度中国最佳雇主”调研和评选活动中，获选为“2003年中国最佳雇主”。强生公司的Credo:

领导强生公司从一家小型家属式企业发展成为跨国公司的罗伯特·伍德·强生将军，对于公司除了制造和上市产品之外还负有哪些责任具有洞察入微的见地。早在1935年在一

本名为“真实的考验”的小册子中，他敦促同时代的企业家们信奉他称之为“新的企业哲学”的理论。强生将军将其称之为公司对顾客，雇员，社区和股东所负有的责任。-但是一直等

到八年之后，即1943年强生先生才写出并首次出版了强生公司的信条－－一份一页纸的文

件，较为详细地勾勒出这些责任的内涵。强生先生身体力行，使信条成为他的公司日常经营

哲学的一部分予以贯彻实施。

Credo的原文如下：

我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有的使用我们的产品和接受

我们服务的人负责。为了满足他们的需要，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不

断的致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确的供应。我们的供应

商和经销商应该有机会赚取合理的利润。

我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个

体。我们必须重视他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬必

须公平合理；工作环境必须整洁和安全。我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。必

须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给与任用、发展和升迁的机会。

我们必须具备称职的管理人员；他们的行为必须公正和符合道德。

我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民，支持对社

会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育

事业。我们必须很好的维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。

最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须活去可靠的利润。我们必须尝试新的构

想。必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。我们购置新设备，提

供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获合理的回报。

Credo把顾客放在首要的位置，而将股东放在最后，是企业管理中的一项令人耳目一新的处事方式。但必须指出的是：强生先生是一位考虑问题非常实际的经营者。他确信顾客第一是事业得以发展并获得长期利润所必须的。实践证明也确是如此。

多年以来，信条的某些语言作了更改，对一些新的领域作了增补，如对环境的认同，以及工作与家庭的平衡。然而这个文件的精神至今仍一如初定。

当初罗伯特·伍德·强生在制定信条时，从未认为信条完满无缺。以后强生公司又将

其加以制度化。然而，对于强生公司大家庭的全体人员而言，信条的原则已经成为永恒追求的目标和精神感召的源泉。Credo的实质：

实质上，Credo是强生公司的企业文化（又称为组织文化）。企业文化有不同的定义。

组织行为学的大师斯蒂芬.p.罗宾斯认为企业文化是指企业成员的共同价值观体系，它使企

业独具特色，区别于其他企业。在我看来，企业文化是企业经营层以及员工想问题以及行动的方式。毋庸置疑，强生的Credo就要求员工按 医生、护士和病人---同仁---社会---股

东的顺序思考和解决问题。一个具体的例子：

强生公司在多年的经营活动中十分倚重信条的指导力量。最为明显的是1982年和1986

年“泰诺”危机期间，信条的力量尤为突出。当时公司的这个产品被人故意掺入氰化物使其变

成了毒死人的武器。当强生公司的美名和声望濒于危机的关键时刻，公司的经理人员和员工

基于信条精神，做出了无数项决定，使得公司的声望得以保持，泰诺的业务重新得到发展。

“泰诺”是约翰逊公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为约翰逊公司主打产品之

一，年销售额达4.5亿美元。1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”

止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因

氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。

“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝

销售泰诺。

面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板

斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。

第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入

50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对

企业有利的消息，还是不利的消息。

第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规

定为契机，重返市场。1982年11月11日，约翰逊公司举行大规模的记者招待会。会议由

公司董事长詹姆斯．博克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”

事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新

包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就

“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的Credo：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”表现出了一个大公司应有的对病人的责任感。也因此强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖，詹姆斯．博克也成为十大CEO之一。

二 Credo在人力资源管理中的作用：

Credo作为强生公司的企业文化，体现为经营层与员工思考和解决问题的方式，当员工愿意按照这种方式来思考和行为时，会直接减少人力资源部门对员工的监控成本，并且提高员工的产出（即企业的效益），降低流动率，并为所有员工创造良好的工作氛围。因此Credo是人力资源部门与员工之间的一种交易工具。这种交易工具虽然是无形的，但是却为公司带来了巨大的收益，使人力资源与员工内驱力的价值发挥到了极致。Credo在人力资源管理中的体现：

强生会按照Credo要求的那样对每一位员工负责，他们会组织一系列的培训使企业文化植根于每个员工心中，增强员工对公司的认同，并以这种企业文化和职业道德标准来要求和教育员工；与此之外公司重视个人发展，除了完善的培训系统和轮岗制度，强生为每名员工制定一套极富挑战的职业发展计划，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。

强生公司的做法使员工真正体会到了尊重与支持，这使员工愿意为之真诚服务。Credo 在人力资源管理中的作用：

Credo的作用不仅在于使员工体会到了公司对他们的尊重，最重要的是员工深切的感觉到Credo 在企业发展中的重要作用，愿意接受Credo并按Credo的要求去做。于是企业的价值观慢慢内化为他们自身的价值观，企业的Credo 也成为他们自身的Credo.当这一天来临的时候，也是Credo真正发挥作用的时候，因为这时Credo使员工产生了内驱力（self--improvement）,内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机、情感、心理因素，只有内

化为一种内在意识才能时时促动员工的行为与抉择。

（1）Credo 可以减少直接监控成本

由于内驱力的存在，他们会按照Credo的要求来工作和生活，此时推动他们的不再是公司的强迫或者制度要求，而是自身成就与完善的需求。公司的直接监控已经是多余的了，这时监控的成本达到最小。

（2）Credo可以增加员工的产出

员工会更好的工作，会真诚的为了公司的发展而努力，因为一方面他们为自己能够为这家优秀的、有社会责任感的公司服务而倍感光荣，另一方面他们通过强生对待他们的方式了解到公司的发展会带动自身的发展，他们的成功也必然会得到公司的认可。这也就是我在培训课上所见到的强生员工工作的方式与精神状态。

（3）Credo可以减少流动率

由于员工体会到了公司对员工真正的尊重与扶持，他们不会轻易的放弃这样的工作。例如2003年，在国际知名人力资源咨询公司翰威特和《哈佛商业评论》杂志共同举办的“2003年度中国最佳雇主”调研和评选活动中，获选为“2003年中国最佳雇主”。

事实证明自成立以来，从来没有一个员工因为业务关系而自行辞职，较低的流动率不仅使企业减少招聘和培训新员工的成本，同时也使公司的业务具有连续性，利与公司业务的发展。

（4）Credo 可以营造良好的公司氛围

当所有人都在按照Credo要求的那样“做事”和“做人”的时候，公司的氛围也会变得人性化，处处充满了人与人之间的尊重与关爱。这种良好的公司氛围成为员工愿意为强生服务的另一个理由。

例如每年的元旦、春节上海的员工都会踊跃参加“捐一日工资，献一份爱心”的“一日捐”活动。捐款的一半会给上海医药工会互助互济基金，另一半留存公司工会作为帮困基金，用于员工家庭遇到突发性困难，救急、救难。

因此可以看出，强生公司的Credo在人力资源管理方面发挥了巨大的作用，一方面Credo 要求将员工放在企业经营中仅次于病人的第二位，这使员工真正体会到了尊重，从而为强生更好的工作；另一方面，公司的Credo内化为员工的Credo,使他们产生了极强的内驱力，这种内驱力使强生人力资源的价值发挥到了极致：不仅减轻了直接监控成本与流动率，而且提高了员工的产出，创造了良好的工作氛围。由此说来，强生的Credo不愧为一门好生意。

篇8：HR管理,与企业匹配上行

其原因在于, 处于不同阶段的企业, 对于人力资源管理的要求是不同的。无论激进或落后, 都只能事倍功半。根据塔克门的团队发展理论, 企业一般会有4个发展阶段:初创期、动荡期、成熟期、变革期。明确每个阶段对于人力资源管理的需求, 作出最适合的选择, 才可能得到决策者的认同。

初创期, 创业者就是HRD

初创期的企业, 目标明确, 激情四溢, 团队向心, 诚信相待。通常这时企业的人数还少, 不需要繁复的流程和规则, 更多是靠彼此间的信赖来促成工作, 时间、效率仿佛就是一切。

处于这个阶段的企业, 并不需要专业的人力资源管理, 准确地说, 这时更需要的是人事管理。所谓的人力资源管理工作, 在这个阶段更多集中于为员工计算工资, 并做一些行政内勤事务。

有些创业者出自大公司, 深信企业要想做好必须要有一名人力资源总监, 于是在创业早期就开始张罗人选。但实际上, 企业在这个时期通常规模不大, 不需要复杂的管理体系的支撑, 只有企业大了, 老板无力管到那么多人的时候, 才更需要管理体系, 比如绩效管理、薪酬体系、招聘体系建设等。此时人力资源总监也应运而生。更何况, 一个一二十人的企业, 通常也无法招到优秀的人力资源总监。

那么, 创业期企业是否需要人力资源总监呢?当然需要, 不过, 这时的人力资源总监, 正是创业者自己。此时企业招人靠的不是人力资源部门, 而是创业者的激情。

动荡期, HR管理不可或缺

随着企业逐步发展, 到一定的规模时, 就进入动荡期。

处于这个阶段的企业, 管理难度加大, 外聘人员增加。大家通常会对公司的发展提出不同的意见及见解, 人与人之间的信任开始缺失, 甚至出现各自为政的局面。因发展速度过快, 或市场变化过快, 所有人疲于应付, 在变化面前出现了不同的声音, 这时公司的文化需要建立, 公司的目标需要确定, 员工的行为需要规范, 业绩的衡量需要有标准。

这一切也意味着, 人力资源管理开始变得重要。企业大了, 老板已经无法管理及影响到每一个人, 他需要将更多的精力用来考虑公司的战略及未来。在此阶段, 人力资源管理者要根据公司的发展需要招聘相应的人员, 建立招聘体系;同时为避免出现大锅饭现象, 也要开始建立绩效管理体系, 并同时开始关注公司的企业文化建设以及薪酬体系与激励体系。只有如此, 才能使公司在正确的轨道上前行。这个时候的人力资源管理, 更倾向于把人用对、把人用好、把合适的人放在合适的位置上, 给予其合适的薪酬和激励。

所以, 这时候再沿用初创期的做法, 就会阻碍企业的发展。

笔者曾接触过一家这样的企业, 这家企业已经走出初创期, 正处于动荡期, 且在行业中占据了一定的地位。但这个公司仍然采用初创期的人事管理模式, 人力资源部的核心工作是发工资、做考勤、签合同, 因此, 出现严重的大锅饭现象。更糟糕的是, 人人都有发言权, 但仅说不做。随着市场透明度的增加, 人工成本的上涨, 市场竞争的日益激烈, 该企业的发展开始捉襟见肘时, 方才感受到人力资源管理的重要性, 于是请咨询顾问进行绩效梳理, 当然, 此时顿悟还为时不晚。

成熟期, 员工与企业契合是关键

成熟期的企业, 业务已进入正轨, 并且未来3～5年的战略已经非常清晰, 公司发展也日趋稳定。此时, 企业可能业绩上升速度不快, 但绝不会输于市场。通常情况下, 企业毛利也已经相对固化, 但成本在不断升高, 这时就需要通过流程的控制、精细化的管理来从管理中要利润。企业需要从人治阶段进入法治阶段, 更多通过企业的流程和规则进行管理。

处于成熟期的企业, 其稳定的业务模式往往会使员工缺乏激情或者个人成长的目标不明确, 因此, 在人力资源管理上, 需要更明确的职业生涯规划, 更清晰的人才培养体系, 需要一套适应组织发展的运营模式, 需要顺应企业发展阶段的企业文化建设, 要让员工能够看到在企业中的发展希望, 而不是只看到瓶颈。

这时, 就到了人力资源发展的阶段, 即大家更关注员工的未来发展以及与企业发展的契合度, 而不仅是要求员工按照公司的要求及职位说明书工作。企业更多需要从绩效管理的过程中, 发现员工的问题, 并辅以培训, 以提升员工的能力, 借以促进员工的发展, 最终达到组织发展的目的。

就笔者所知, 国内的很多企业其实正处于动荡期及成熟期的前期, 并未发展到成熟期, 因此, 在运用人力资源发展的时候显得不那么得心应手。而有些企业虽然已经进入成熟期, 却仍然在沿用过去的人力资源管理甚至人事管理的方法, 因此, 使得企业的员工失去激情, 不是离开了奋斗很久的企业, 就是变为惰性之虫。

变革期, 企业搭台员工唱戏

变革期的企业, 永远在主动挑战自己, 它们引领市场、引领行业、引领未来, 它们更前瞻、更敏锐, 永远很有危机感。就像管理学大师吉姆·柯林斯在2011年新作《选择卓越》这本书中所描述的, 这样的企业10培增速于竞争对手, 它们具备三个关键特征, 一是具有严明的纪律, 即在规则下做事;二是具有建设性的焦虑, 即不会盲目乐观, 但也不会无缘由地悲观;三是基于实证主义的创造性, 即把握住创造是企业发展的源泉, 但创新是要基于数据分析, 而非自我感觉。

因此, 处于变革期的企业更应把握这几个关键点。用好自己的优势——变革期的企业大都在行业中具有领先地位, 具有很好的品牌效应, 更容易吸纳人才。

那么, 这样的企业, 如何认识和管理人才?要知道, 这个时候, 员工已不仅是资源, 更多的是资本, 而资本运作后产生的价值是巨大的。因此, 需要给员工提供更大的平台, 甚至于让他们成为企业的股东。现在很多企业在谈网状组织结构, 其意义就在于企业是搭台子的, 员工是在台子上表演的, 表演得好可以与企业成为一体。很多企业甚至会选择让员工成为小企业主, 使其更全心全意地做事。

其实管理是可以不拘小节的, 但关键在于你得有相应的平台和机制。当真正的人力资本时代到来的时候, 难道还可以用固有的管理方法吗?恐怕已经不行。这个时期的企业中的员工已经从“要我学”到“我要学”, 更积极主动, 更会加速作出贡献。