物流公司kpi考核方案

物流公司kpi考核方案（精选8篇）

篇1：物流公司kpi考核方案

KPI绩效考核方案

一、目的1、客观、公正的评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工的价值；

2、帮助公司与部门、员工之间建立一个有效的沟通机制，增进员工之间的交流和理解；

3、提高员工的工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作；

4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展；

5、为员工的晋升、降职、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠的依据；

6、使公司、部门各项制度等能够贯彻执行。

二、关键词解释

1、绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由部门主管领导、部门经理与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。

2、评估指标：是指从那些方面对工作产出进行衡量或评估。

3、评估标准：是用来衡量工作目标和工作内容完成情况的描述和规定。

三、适用范围

1、市场/销售

4、生产

7、其他

2、人事行政

5、管理

3、财务

6、研究开发

三、考核的原则

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

6、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。

四、KPI（关键绩效指标法）绩效考核的分析

1、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键业绩指标的英文Key Performance

Indicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。

2、季度KPI绩效考核：是指下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核，由直接上级就下属上季度工作目标完成和工作表现情况进行的KPI考核。

3、年终KPI考核：是指人事行政部门根据被考核者在本内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各季度KPI考核的得分后，得出被考评者本绩效考核的最终得分。

五、KPI关键绩效指标法实施方法及目标的制定

（一）考核的类型、周期与标准

1、绩效考核分为：季度KPI绩效考核、KPI绩效考核，其中每季度一次的KPI考核评估是基础。

2、考核周期：

1）未转正员工：每月1次，以每月1日～7日为1个周期；

2）已转正员工：每季度1次；第一季度为1月1日-3月31日，第二季度为4月1日-6月30日，第三季度为7月1日-9月30日，第四季度为10月1日-12月31日。

3、考核实施时间：

1）未转正员工：每月1日—7日；

2）已转正人员：下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。

4、考核标准的制定：人事行政部协助各部门主管根据各（类）岗位的特点拟定考核标准，并根据公司整体环境的变化及岗位职责的调整及时更新考核标准。各部门主管可参考附表

（一）《各部门KPI量表》相关指标进行指定部门考核指标。

5、主管评价：每个实施考核的季度次月1日由各部门主管组织对直接下属的工作绩效、工作行为态度进行评价。

6、上级审核：由被考核者间接主管对沟通评价结果进行审核，如发现问题与被考核者绩效存在差异时需重新进行评价。

（二）关键指标的制定

1、各部门主管应根据部门岗位特征以及工作由被考核人根据上级目标填写《KPI绩效考核表》，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

（2）任务量适度，即经过努力能够达到；

（3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；（4）挑战性，目标需要努力才能达到；

（5）必须促进工作的改善；

（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

（1）上级向下级说明自己每季度的目标；（2）上级请下级设立自己的重点目标；（3）上级要求下级设定各自的目标管理计划书；（4）检查下级目标管理计划书；

（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每季度第一个月的7日前完成）。

4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

（二）目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

（三）目标完成情况评估

1、评估步骤：

（1）员工先作自我评估，在《目标管理计划考核表》“自评”栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每季度第一个月的7日前完成上一季度MBO考核交直接上司。

（2）直接上司根据被考核人的“自评”，结合“增加任务情况”、“规章制度及工作目标执行结果”，结合人事行政部门的“处罚记录”进行评分。

（3）直接上司与员工直接谈话沟通后，确定员工上季度MBO考核评估结果。

2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据MBO工作目标表确定。

3、评分办法：

（1）工作目标完成情况考分满分80分，占考核总分的60%；（2）“增加任务情况”考核满分5分，占考核总分的10%；

（3）“规章制度及工作目标执行结果”考分满分5分，占考核总分的10%；（4）“工作目标完成质量”考分满分10分，占考核总分的20%；

（5）将考核总得分对应《MBO绩效考核等级及系数标准》，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的季度MBO考核结果。

六、考核成绩等级评定标准

1、绩效考核等级

考核经果分为A、B、C、D级，详见（表一）：

季度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

（1）季度考核累积请假时间在10天（含）以上者，考核等级不得为A级。（2）受行政处分未取消，考核等级不得为B等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每季度发放。（1）绩效工资系数（A、B、C、D）见（表二）；

（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

（3）考核结果为“差级”、“较差极”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。两个季度绩效考核等级为“差极”的，应立即予以辞退。考核成绩等级表：（表一）考核成绩等级

绩效表现

考核成绩

判断基准

该类员工的工作业绩长期对公司有突出的贡献，他们被公优秀级（A）认为榜样；一贯制定并完成挑战性的工作目标；按时、保质100－90

保量的完成各项工作。

超过考核标准

该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值；具备完成所

一般级（B）

交办的全部职责的能力；工作质、量兼顾。

89－70

达到考核标准

该类员工的工作业绩和价值观方面相对较差；在完成制定

较差级（C）69－60的工作目标时需要严格的指导；工作能力和效率需要提高。达不到

考核标准

该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正；

差级（D）虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求。他们59分以下

必须在近期内显著提高绩效。

远达不到考核标准

备注：员工评定为A、C、D级时，其评估人应同时向人事行政部提供书面报告，阐述评定理由。

七、考核流程

1、每个考核季度前被评估人制订下个考核季度工作计划，工作计划须与评估人沟通并经其认可后交人事行政部备案，被评估人应自存一份。

2、每个考核季度后7个工作日内，被评估人与评估人共同完成《绩效考核评价表》、《目标管理计划考核表》，交人事行政部备案。

3、人事行政部在3个工作日内根据整体绩效考核情况出具绩效考核分数报告，呈报各部门主管、副总和总经理，并将绩效考核分数贴放公布栏中。

4、财务部负责统计并发放绩效考核工资。

八、考核工资计算

1、每月绩效工资实得额=基本工资×40%×考核工资系数；

2、每季度绩效考核总分排名：第一名：奖励100元，第二名：50元，第三名：30元。

3、考核工资系数表：（表二）

等级 A B

九、绩效考核的申诉和监督

1、季度MBO绩效考核和MBO考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内填写《绩效考核申诉表》向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、人事行政部在接到员工申诉的3日内对员工的申诉进行解释或处理，调查情况和处理意见记录于《绩效考核申诉表》，人事行政部必须将员工申诉的处理结果反馈给申诉员工。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常工作中察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的MBO监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

十、绩效管理的责任分工

1、各部门和人员在绩效管理中的责任：（1）人力资源部的责任

1人力资源部负责调整和修改绩效管理办法；

2按照规定组织实施绩效考核，对实施过程中的问题进行解释和协调； 3受理员工的申诉；

4建立员工的绩效考核档案，对员工绩效考核结果进行总结、汇总和归档； 5将总结、汇总结果，提交部门主管领导、部门经理和财务部。

绩效工资系数

1.3 1.0 等级 C D 绩效工资系数

0.8 0

（2）部门主管领导责任

1客观、公正对部门经理的工作表现做出评价； 2对员工绩效考核结果进行核准，并签字确认；

3在整个绩效考核周期内，对部门经理的工作进行指导和监督。（3）部门经理责任

1客观、公正对部门员工的业绩和行为能力进行评估； 2根据绩效考核结果对员工进行反馈面谈，提出绩效改进意见； 3坚持绩效考核周期内与员工的沟通交流； 4对员工的工作表现进行记录，为评估提供依据； 5组织部门的例会，收集整理员工的工作总结和回报。（4）部门其他员工责任

1认真填写“季度员工自我评估表”和“员工自我评估表” 2客观、公正对部门其他员工的行为能力进行评估。（5）财务部责任

1核准员工业绩评估结果，并签字确认；

2根据员工绩效考核结果调整季度绩效工资和发放年终奖金。

十一、解释和生效

1、本制度的修订、废止由人力资源部和部门主管领导协商进行，修订、废止意见应告知并征求部门员工意见。

2、本制度的最终解释权在公司领导。

3、本制度从发布之日起生效。

篇2：物流公司kpi考核方案

工程管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

设施设备检修

计划完成率

月/季/

×100%

工程管理部

特种设备保养

计划完成率

月/季/

×100%

工程管理部

零修急修及时率

月/季/

×100%

工程管理部

公共设施完好率

月/季/

×100%

工程管理部

维修质量合格率

月/季/

×100%

工程管理部

机电设备完好率

月/季/

×100%

工程管理部

业主对维

修满意率

月/季/

对维修服务满意和基本满意的业主占接受维修服务业主总数的百分比

客户服务部

环境管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

绿化计划完成率

月/季/

×100%

环境管理部

保洁达标率

月/季/

×100%

环境管理部

绿化完好率

月/季/

×100%

环境管理部

垃圾清运及时率

月/季/

×100%

环境管理部

保洁预算达成率

月/季/

×100%

财务部

绿化预算达成率

月/季/

×100%

财务部

业主对环

境满意率

月/季/

对环境满意和基本满意的业主占业主总数的百分比

客户服务部

秩序管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

消防安全

设施完好率

月/季/

×100%

秩序管理部

消防安全

事故发生率

月/季/

消防安全事故发生率通过辖区内消防安全事故发生次数进行评价

秩序管理部

机动车辆丢失率

月/季/

机动车辆丢失率通过辖区内机动车辆丢失数进行评价

秩序管理部

治安案件发生率

月/季/

×100%

秩序管理部

停车费按

时收缴率

月/季/

×100%

秩序管理部

业主对秩序

管理的满意率

月/季/

对秩序管理状况表示满意和基本满意的业主占业主总数的百分比

客户服务部

质量管理部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

质量管理部经理

部门

质量管理部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

服务标准执行率

20%

考核期内各物业服务部门发生未按服务标准执行的次数不得多于    次

业主对物业

服务满意率

15%

业主对物业服务满意率在   %以上

ISO内部审核

计划完成率

10%

ISO内部审核计划完成率在    %以上

部门费用

预算达成率

10%

部门费用预算达成率控制在    %以上

质量体系文件

编写合格率

10%

质量体系文件编写合格率在    %以上

质量体系文件

修订及时率

10%

质量体系文件修订及时率在    %以上

质量体系推行工

作按计划完成率

10%

质量体系推行工作按计划完成率达    %

质量体系文件

归档及时率

5%

质量体系文件归档及时率达100%

员工管理

5%

部门员工绩效考核得分平均在    分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.部门费用预算达成率

部门费用预算达成率＝×100%

2.质量体系文件归档及时率

质量体系文件归档及时率＝×100%

3.员工管理

部门员工绩效考核平均得分以综合测评得分为基准

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

市场发展部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

市场发展部经理

部门

市场发展部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

物业市场开拓

计划完成率

20%

物业市场开拓计划完成率在    %以上

投资收益率

15%

投资收益率在    %以上

物业市场调研

计划完成率

15%

物业市场调研计划完成率在    %以上

部门预算达成率

10%

部门预算达成率控制在    %以下

物业服务策划

方案提交及时率

10%

物业服务策划方案提交及时率在    %以上

物业项目中标率

10%

物业项目中标率在    %以上

物业项目中标数

5%

考核期内物业项目中标数在    项以上

外部关系单位

合作满意度

5%

外部关系单位有效投诉次数少于    次

员工管理

5%

部门员工绩效考核得分平均在    分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.外部关系单位合作满意度

外部关系单位指与公司有业务往来的单位，但不包括与竞争对手的往来

2.员工管理

部门员工绩效考核平均得分以综合测评得分为基准

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

6  物业企业绩效考核制度

制度名称

物业企业绩效考核制度

受控状态

编

号

第1章

总则

第1条

目的为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率，使公司能够长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。

第2条

适用范围

本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。

1.兼职、特约人员。

2.试用期员工。

3.公司临时岗员工。

此外，考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５个月的员工不参与考评。

第3条

绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序

1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定权。

2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。

第2章

绩效考核的内容

第4条

绩效考核的周期

本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和考评。

第5条

绩效考核分数的计算

1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。

2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。

季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30%

3.考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。

考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15%

第6条

考核指标的设置

1.月度考核项目

部门及权重

业绩考核

工程

管理部

项目

工作计划制订

及完成情况

受理维修单数

维修成本节约率

业主满意度

权重

50%

30%

10%

10%

环境

管理部

项目

工作计划制订

及完成情况

绿化完好率

卫生达标率

业主满意度

权重

50%

20%

20%

10%

秩序

管理部

项目

工作计划制订

及完成情况

治安状况

消防安全状况

业主满意度

权重

50%

20%

20%

10%

质量

管理部

项目

工作计划制订

及完成情况

服务标准执行

ISO内部审核

计划完成率

业主满意度

权重

30%

30%

20%

10%

市场

发展部

项目

工作计划制订

及完成情况

物业项目中标率

物业服务策划

业主满意度

权重

50%

20%

20%

10%

客户

服务部

项目

工作计划制订

及完成情况

物业管理服务

费用收缴完成率

受业主表扬

或批评的次数

业主满意度

权重

30%

30%

20%

10%

2.季度考核增加项目

权重

部门

能力考核

本岗知识

掌握程度

专业培训

参与度

对工作

自信程度

处理问题水平

对领导指示

理解程度

工程管理部

40%

20%

20%

10%

10%

环境管理部

20%

20%

10%

20%

30%

秩序管理部

20%

10%

20%

20%

30%

质量管理部

40%

20%

10%

10%

20%

市场发展部

30%

10%

30%

20%

10%

客户服务部

30%

10%

30%

20%

10%

3.考核增加项目

权重

部门

态度考核

不逃避工作中的失误

工作中给上级提供参考

面对困难

坚持不懈

坚持团

队协作

工作中

无需监督

遵守各项

规章制度

工程管理部

30%

10%

10%

20%

10%

20%

环境管理部

30%

10%

10%

10%

20%

30%

秩序管理部

30%

10%

20%

10%

10%

20%

质量管理部

20%

20%

10%

10%

20%

20%

市场发展部

20%

20%

20%

20%

20%

10%

客户服务部

30%

10%

10%

20%

20%

10%

第3章

绩效考核人的培训

第7条

考核人培训的目的通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常见问题的发生。

第8条

绩效考核体系对考核人的要求

1.对被考核人的业务有相当的了解。

2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。

3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。

第9条

绩效考核人培训的内容

1.绩效考核标准的内容。

2.绩效考核的基本流程。

3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。

第4章

绩效考核的流程

第10条

月度绩效考核

1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。

2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。

3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。

4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工作完成情况进行评价。

5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。

第11条

季度绩效考核

1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。

2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。

3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。

4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。

5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。

6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。

7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。

第12条

绩效考核

1.绩效考核在次年的1月15日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。

2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。

3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得分。

4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。

5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。

6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。

7.人力资源部形成正式的考核结果并作为工资等级调整的依据。

第5章

绩效考核结果的运用

第13条

绩效工资的发放

1.确定月（季）度绩效工资，其公式为：

月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×［月（季）度绩效考核成绩/100］，其中月（季）度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。

2.确定绩效工资。绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。

3.对于绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。

第14条

员工岗位工资的调整

1.对于绩效考核成绩在90分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。

2.对于连续两年绩效考核成绩在80分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。

3.对于连续三年绩效考核成绩在70分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。

4.对于绩效考核成绩在60分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。

第15条

员工岗位调整

1.员工晋升。

2.工作调动。

3.辞退。

第6章

绩效考核内容的修订

第16条

绩效考核内容修订形式

绩效考核内容修订为定期修订，一般为绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。

1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。

2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。

第17条

修订议案的提出

任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期内提出书面修改报告，并报送人力资源部。

第18条

修订议案的处理

人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送总经理办公会讨论通过。

第7章

绩效考核结果的申诉

第19条

申诉时限

员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申诉，逾期视为默认考核结果。

第20条

申诉形式

员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将员工申诉报告送交人力资源部经理。

第21条

申诉处理

1.人力资源部收到员工的申诉报告应在5日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交人力资源部经理。

2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知申诉人。

3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。

4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达5日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对评审结果的默认。

第8章

附则

第22条

本制度由人力资源部负责解释、修订。

第23条

本制度自发布之日起执行。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

—

END

篇3：物流公司kpi考核方案

关键词：KPI,绩效管理,人力资源

绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程, 科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点, 同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤:

1 明确绩效考核的内容

绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节, 所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系, 更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标, 并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标, 同时还应密切联系公司现状, 除此之外, 被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此, 我们进行考核的设计时候, 我们以员工的行为结果为主要的考核内容, 因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。

2 目标分解的步骤

第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标, 首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合, 所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。

第二步将公司的KPI分解到部门, 确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后, 我们要将公司级的KPI分解到各个部门, 设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明, 从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。

按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后, 我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论, 罗列出每一个部门的具体KPI指标, 然后运用关键成功因素方法, 选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。

明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后, 在此基础上, 我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系, 以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时, 我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容, 以及该岗位所具有的权力和应履行的义务, 同时在绩效考核的实施过程中, 也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方, 我们在选择财务部经理的KPI时, 首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容, 然后基于SMART原则, 通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标, 从而就构成了相对完善的绩效指标体系。

最后, 在制定绩效标准的时候, 我们绩效标准划分为两部分:基本标准和卓越标准, 这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求, 而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准, 从而对员工起到引导作用, 让他们能够发展自己, 也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准, 通过基本标准的设定, 员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准, 并不做要求, 但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求, 引导员工在达到基本标准的基础上有所发展, 能够通过自己的努力达到该绩效水平。

3 编写绩效计划

绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作, 以及这些工作要达到的要求等, 双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性, 在A企业的绩效考核方案中, 因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。

4 绩效考核的实施与管理

在绩效考评的实施与管理的过程中, 要进行不断的绩效沟通, 同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通, 可以进行口头沟通, 也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况, 该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况, 从而来提高沟通的有效性。

绩效管理要实现公正性和客观性, 工作表现记录这个环节是非常重要的, 该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现, 作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中, 因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行, 能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。

5 选择合理的绩效考核方法

绩效考核的方法是多样的, 绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中, 我们考虑到A企业的实际情况, 同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性, 所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外, 我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述, 这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性, 同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。

6 绩效反馈面谈

绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈, 这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施, 在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方, A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。

7 绩效改进

考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证, 同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表, 可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。

8 绩效结果利用

在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值, 结果直接与薪酬挂钩, 是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用, 让员工不但积极参与绩效考核, 而且还能从中受益。

参考文献

[1]关欣.王俊清.基于KPI的绩效指标体系设计方法研究[J].内蒙古科技与经济, 2011, (5) .

篇4：物流公司kpi考核方案

关键词 KPI 绩效管理 物流企业

一、企业绩效管理的相关理论及模式

1.绩效管理的定义

所谓绩效管理，是对人所具备的技能以及知识的管理，目的是使人的才智等精神教室可以创造更高的财富。它是人力资源管理中的一个非常重要的模块。绩效管理的好坏，对组织的效率和产出有着直接的影响。

绩效管理不同于绩效考核，他是一个系统的过程，是通过对组织所关注的目标完成情况的观察和监控，来更好地实现组织的战略目标。

2.企业绩效管理评价方法

企业绩效评价方法就是进行企业绩效评价指标要素的分析并确定各要素对企业绩效的影响，并通过企业绩效评价指标要素的比较和优化，依据企业的实际需要，形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。主要有：综合平衡计分卡法、标杆法、关键业绩指标评价法（KPI）等。

3.物流企业应用的绩效管理框架

目前应用最广泛的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI），平衡计分法及其他方法在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

KPI的精髓，是企业在设置业绩指标时必须将其与企业的战略挂钩，这里“关键”两个字意味着在一个企业某一阶段企业战略中要解决的主要问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

二、物流企业在绩效管理的应用现状分析

中国物流企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，具体表现为：

1.大部分物流企业对绩效管理的认识不够

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查物流企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查物流企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；只有19.30%的被调查物流企业把“改变物流企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。

在调查中发现，在所有涉及的物流企业中，只有不到六成的企业表示在绩效相关制度的制订过程中，有企业中层管理者的参与。而企业的一线员工参与到绩效相关制度制订过程的物流企业不到17%。这样的结果不难发现，绩效管理并没有很好地起到贯彻企业的经营战略并对其进行分解与宣贯的作用。并且并没有通过绩效考核来真正达到提高企业员工绩效、促进企业战略实现的目的。

以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看，国内物流企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。

2.大部分物流企业的绩效管理体系尚未完善

有46.78%的被调查物流企业的高层管理者根本没有正式的、书面的绩效计划；被调查的物流企业中大约有40%的中层管理者也不存在正式的、书面的绩效计划；还有53.10%的物流企业对普通员工更无正式书面的绩效计划。

除此之外，关于物流企业的正式、书面的培训计划的调查结果是，将近73.11%的高层没有；71.08%的中层管理者没有；对于普通员工大约有78.27%的被调查物流企业也不存在正式的培训计划。有46.40%的被调查物流企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。

在绩效考核实施方面，有19.40%的被调查物流企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查物流企业没有绩效考核委员会，但是他们一直在打算建立；还有44.70%的被调查物流企业内部既不存在绩效考核委员会，也没想过要建立。

在对管理者的绩效考核培训方面，被调查的物流企业的结果是有63.50%的企业从来就没有对企业内部的任何一位高层管理者进行过这方面的培训；61.7%企业根本就没有对任何中层管理人员进行过关于怎样进行绩效考核方面的培训。还有40.60%的企业在绩效考核后，并没有要求绩效考核的负责人与员工关于绩效考核的结果进行正式的面谈。

以上各个方面的数据都表明，国内物流企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内物流企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。

3.大部分物流企业对绩效管理的满意度不高

很大一部分物流企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查物流企业认为“一般”，有17.3%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。

很大一部分被调查物流企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查物流企业认为“一般”，有21.7%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。

绝大部分被调查物流企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查物流企业认为“一般”，有35.40%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查物流企业认为“非常不满意”。……

以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查物流企业对绩效管理体系的满意度不高。国内物流企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

参考文献：

[1]龚艳举.梅钢出厂物流KPI指标的建立与探索.梅山科技.2009（6）.

[2]杨益华.构建高职院校教师关键绩效指标（KPI）体系——基于广州铁路职业技术学院物流管理系的实证研究.职教论坛.2011（6）.

篇5：销售KPI考核方案

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1.销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2.销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3.重大促销活动现场指挥权。

4.部门岗位调配的建议权。

5.部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6.部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1.业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

2.管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

(1)客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

(2)客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

(3)核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

(4)员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

(5)部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

四、考核结果管理

1.人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”(90～100分)、“良好”(80～89分)、“一般”(70～79分)、“及格”(60～69分)、“差”(0～59分)等5个等级。

2.人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3.销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4.考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

五、附则

1.本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2.本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3.本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

篇6：企业KPI绩效考核方案

中层干部考核的主要内容

综合素质指标体系

综合素质指标体系操作说明

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析――绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表(1/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时间：

评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段(如行政手段) 有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性) 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 只能做到部分权限划分、授权和管理 5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力 5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生 10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划 具有相当的能力，制定规划基本无偏差 具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时 5应变能力具有超常的判断能力 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象 5

干部综合素质测评表(2/2)

姓名：部门： 职位：任职时间：评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 5推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 5学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理 具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用 具有学习热情，但学习及运用能力一般 思维僵化、落后，不能学习，更不能运 5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 品行基本端正，正直诚实 品行不端，不正直诚实 10原则性原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场比较坚定 能坚持原则，立场还算坚定 原则性不强，立场不够坚定 5全局观念全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争 廉洁自律，公心为上 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 5事业心有强烈的事业心，工作积极向上 有较强的事业心，工作积极向上 尚有事业心，有一定工作积极性 事业心较差，缺乏进取精神 5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广 对企业文化有一定理解，较能身体力行 对企业文化有了解，并能认同其理念 对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 5总分

满意度指标体系

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分

普通员工考核的主要内容

普通员工综合评估表

部门： 科室(组别)名称： 姓名：

篇7：物流公司kpi考核方案

2.部门绩效指将总经理批准的公司季度经营计划和预算分解到各部门，以综合评分卡的形式考核各部门的经营管理业绩。

3.个人绩效指将分解到各部门的经营计划逐层分解到个人，以综合评分卡的形式考核每个员工的工作成绩。

4.部门绩效管理流程：各部门自评办公会讨论与部门沟通书面意见各部门据此调整工作计划。

5.员工绩效管理流程：员工自评上级考评面谈书面意见员工据此调整工作计划。6.员工的月工资构成为：基本工资+岗位津贴+绩效工资。另外可享受各种补贴。绩效考核工资，月度绩效工资按照基本工资的30%留存，在

润及营业额、经营安全性（是否有逾期应收款等使公司利益受损情况发生）、成长竞争性（市场开发能力）、按当期物料采购计划执行情况、其他管理水平（销售业绩，市场开发，合同、超市管理，职工培训等）各占40%，15%，15%，10%，划分权重。2)与其他部门的协同性占总评成绩的20%。

5.对企划部的评价：

1)企划业绩占总评成绩的80%：按当期园区运营和工程进度完成情况、成本费用预算执行情况、活动和工程质量、其他管理水平（游客人数，活动次数及效果，劳动纪律、职工培训等）各占40%，30%，10%划分权重。2)与其他部门的协同性占总评成绩的20%。

6.对综合管理部的评价

1)管理业绩占总评成绩的80%：按执行公司制定的各项管理制度、及时准确地向各部门提供优质服务、费用预算控制、其他管理水平（公司文件管理、卫生环境，职工培训和人力资源发展计划）各占20%，40%，20%划分权重。2)与其他部门的协同性占20%。

7.对财务部的评价

1)管理业绩占总评成绩的80%：严格按公司制定的规章制度执行会计业务、资金计划水平及园区经营情况的及时反馈、及时准确地向各部门提供优质服务、费用预算控制、其他管理水平（合同，凭证、帐本、报表，职工培训）各占20%，40%，20%划分权重。2)

绩效管理是一个持续的交流过程。绩效辅导作为员工绩效管理体系的核心贯穿于员工绩效管理的全过程。管理者与其下属通过充分沟通共同确定员工绩效目标，并对绩效目标实施情况进行过程监控。管理者需同员工一起对实现绩效目标过程中的得失进行绩效诊断。对取得的成绩予以肯定和表扬，对尚存差距进行分析，找出原因，设计消除差距的工作计划，并评估问题是否解决。管理者应始终与员工保持一种合作的关系，围绕员工绩效的改善和目标的完成进行有针对性的辅导，并对辅导效果进行跟踪、记录和反馈。4.绩效考评与面谈

1)考评种类、时间

对员工的考评每年为4次，每季度1次，年中考评在当年7月份完成，年度考评在次年1月份完成。尚未转正或调整岗位不足1个月者，不参加考评。

2)考评内容

考评内容主要为员工的业绩表现和工作表现（工作能力与工作态度）两个方面。

3)考评人及考评方法

考评人原则上为员工直接上级。考评时要求所在部门提交上季度业绩报告，其直接上级根据员工绩效表现同时进行考核、评价。各级管理人员需针对考评结果同员工进行面谈，反馈考评分数确定的理由，在充分肯定员工成绩的同时帮助寻找差距，制定改善措施。

4)D类员工为不合格员工，考评分在65分以下，公司可进行降低绩效工资30％，以后下调基准工资、调整岗位或作辞退处理做依据。

4.季度绩效考核结果发放标准如下：

绩效工资留存计算公式如下：基本工资*30%=绩效留存工资

绩效工资发放计算公式如下：绩效留存工资*考核得分百分比=实际发放绩效工资（1）A类员工：全额返还季度绩效工资，奖金最高额度为季度绩效工资工资额度的30%；（2）B类员工：全额返还季度绩效工资，奖金最高额度为季度绩效工资工资额度的20%；（3）C类员工：按比例返还绩效工资，扣除比例为季度绩效工资工资额度的20%；（4）D类员工：按比例返还绩效工资，扣除比例为季度绩效工资工资额度的30%；

篇8：物流公司kpi考核方案

关键词：绩效考核,KPI,通讯公司

一、引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化, 通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感, 是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核, 对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性, 把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上, 全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI (Key Performance Indicator) 即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的, 一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施KPI的目的在于建立一种机制, 把企业的战略转化为企业内部的活动, 用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益, 使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段, 更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点, 建立某通讯公司的绩效考核体系, 设计了绩效考核管理系统, 为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系:首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素, 确定公司级KPI;然后将公司级的KPI进行分解到各部门;最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI, 作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点, 对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别, 在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上, 如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度, 将公司KPI层层分解, 形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解, 使公司每个岗位都赋予了战略责任, 当岗位目标实现, 也就是实现了公司的目标, 最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门, 即各被考核部门, 负责本部门个人KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职:主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门:职能部门 (如市场部) 主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部:主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中, 数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等, 实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重, 灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual Studio.NET环境下的ASP.NET为开发工具, 完成以下具体内容:

(1) 部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息, 辅助材料上传等, 能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

(2) 人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息, 如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

(3) KPI评分子系统的实现。

(4) 绩效奖励管理子系统的实现。

(5) 劳务工工资管理子系统的实现。

(6) 建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后, 对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用, 极大提高了员工工作积极性及创造性, 提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大, 体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参考文献

[1]孙燕.针对问题的考核标准[J].企业管理, 2004, 25 (8) :53-54

[2]王核成.营销人员的考评体系研究.商业研究, 2001, 44 (10) :82-85