管理咨询项目管理办法

管理咨询项目管理办法（精选8篇）

篇1：管理咨询项目管理办法

项目管理,项目集管理,项目组合管理

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PM第一文库网BOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的`协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

我们以某一集团公司为例，集团公司以房地产开发、建筑工程总承包、酒店经营和物业经营为核心业务。在集团公司范围内，“房地产开发”这一板块适用于“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目集管理”，在该小区内的各个项目适用于“项目管理”。

篇2：管理咨询项目管理办法

通过在PMP的学习，结合多年的项目实施管理工作经验，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识PMP项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理中的理解总结如下：

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于公司来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当作测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

项目工期（时间）管理是指通过一系列管理手段确保项目在客户规定时间内完成整个项目的实施工作。如项目工期无限延长，则项目成本也将持续增加。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，由于质量越高所消耗的金钱成本也越多，所以项目实施过程中，项目质量管理是成本可接受范围内，为客户提供最优质的产品或服务。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

篇3：管理咨询项目管理办法

按照建筑工程的特性,项目施工成本管理贯穿于项目招投标阶段、项目施工阶段、项目运行阶段全过程。效益是企业的生命,成本是项目的核心。我们项目经理是项目成本管理的第一责任人,建立科学有效的项目成本控制体系,增收节流,查缺堵漏,全员参与,全过程控制,使我们所在项目最终实现利润最大化。下面我们从施工项目成本管理的六个方面展开讨论,仅供大家参考。

1 搞好成本预测,合理确定投标价

项目经理拿到施工图纸,从一开始的投标报价阶段,就应该树立很强的成本意识。这里影响报价的大致有相同、不同两类因素。相同因素比较好把握,主要包括:建设方给我们每一位投标人提供的资源,如招标文件的内容、工程量清单、现场探勘、施工图纸等等,我们依据这些因素算出的费用相对固定,相差不会很大;但是不同因素,往往是我们各投标人拉开价差的主要原因,如我们跟建设方关系、我们企业的经营状况和策略、我们项目成本以前的参照经验,对竞争对手的了解程度等等,这些因素都不好把握,这就需要我们项目经理去沟通、调查、研究后再确定投标价格,一定要杜绝那种盲目报价,恶意降价,未干先亏的情况。我们要充分考虑到施工中各种风险因素,价格既要有竞争力又要合理,为以后的项目成本打下良好的基础。

2 未干先算,综合人、材、机计划,确定项目成本目标

项目中标签订施工承包合同后,项目经理应组织编制施工预算,主要依据的是我们企业定额,结合施工组织设计,合理分配人、材、机三大生产要素,作出详细的工料分析。要针对施工的每一个阶段,每一个工种,每一道工序,做劳务需用量计划,材料计划,资金计划,并组织项目班子开会集体论证,最终确定项目成本管理总目标及分段目标。

3 建立制度,采取措施,有效控制项目成本

项目进入施工阶段,有一套完善的成本管理制度,非常重要。在滨河小区项目,我们首先建立三级核算体系,把总成本目标层层分解,分项目、专业、劳务三个层面,由项目经理,专业工长(材料员),劳务队长三级责任人,层层把关,签订成本控制目标责任状,把各自成本工作中责、权、利统一起来,分年、月、周评比考核,由专业核算员负责日常监督打分,按月度分数最高者作为本月成本控制先进;配套建立成本降低激励机制,对于月、年度打分前三名,都要即时给予重奖,有贡献的给予提成。一年下来,我项目被公司评为年度成本管理优秀项目,为集体争得了荣誉,也为大家提高了收入,一举两得,效果非常好。

4 成本分析制度化,源于生产又要指导生产

完善制度,重在落实。我们一个施工项目,实际上就如一台大型机器,输入资金,就通上了电源,开始运转,但每一个零部件、齿轮都必须处在良性状态,机器运转正常,相反,不管哪一个环节出了问题,都可能导致恶果。工程项目有流动性强,周期长,面多点杂的特性,这就要求我们项目每一位管理人员深入一线,不放过各道工序的每一个环节,有强烈的责任感和认真的工作态度,调查、分析眼前的人工、材料、机械使用情况,哪里存在窝工,哪里出现材料浪费,哪里的机械使用不当等等。

此外,控制项目成本,应该严把材料关。施工材料品种多,价格变化大。科学严格的材料管理,至关重要,从采购、进场出(入)库、现场使用及消耗,废料回收管理等等环节,漏洞非常多,项目经理应在这方面花大力气。在滨河小区项目我们采取了以下措施:购料前进行细致的市场询价,然后大宗材料选择有信誉度的厂家公开招标,小料货比三家,最终选定物美价廉的厂家签订供货合同。材料库管严格出入库收发记录,每周一次盘点库存。施工现场,工完场清,废料及时回收整理。把项目采购员、材料员、库管员都纳入项目成本管理组织机构,和其他管理人员一样定材料成本目标,参与打分奖励。

5 成本控制的同时,安全管理紧抓不放

目前,建设工程职业健康安全与环境管理体系已在我们的项目上运行,在我们加大力度搞项目成本控制的同时,这方面的管理工作不能放松。安全生产责任制度一定要建立健全,项目部必须做到,在计划、布置、检查、总结、评比落实安全工作时,时刻牢记“群防群治”“安全重于泰山”。而且,成本与安全,两者并不矛盾,是辩证统一的,我们只有安全工作常抓不懈,排除各种现场的安全隐患,减免安全事故的发生,减少一切不必要的损失,才能有效的保工期促生产,才能确保项目成本最小化,项目利润最大化。

6搞好工程结算,做好施工过程变更、签证的索赔

在实际施工中,往往会遇到设计变更、现场签证等合同价款以外一些工作,需要我们去完成,有一定现场经验的同志,都会遇到这些问题,看似很平常,但这里面却蕴藏着施工成本的大问题。以滨河小区工程为例,施工合同价420万元,结算价646万元。这其中226万元的差价主要来源于设计变更、签证,追加率53%,试想如果我们施工过程中没有及时办理变更手续,结算下来,成本将亏损成什么样。因此,在平时的施工管理中,我们项目管理人员一定要有索赔意识,它是成本管理工作的重要内容。

当前,我国施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平偏低等问题。造成成本支出较大、效益低下的不良局面。可见,加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。

参考文献

篇4：管理咨询项目管理办法

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就會有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

篇5：管理咨询项目管理办法

第11章 项目现场管理 11.1 一般规定

第11.1.1条 项目经理部认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益.第11.1.2条 现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行 ,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.第11.1.3条 项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.2.安全纪律牌.3.防火须知牌.4.安全无重大事故计时牌.5.安全生产,文明施工牌.6.施工总平面图.7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图.第11.1.4条 项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容,并与日常管理有机结合,认真听取邻近单位,社会公众的意见.,及时搞好整改.11.2 规范场容

第11.2.1条 施工现场场容规范应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.承包人应根据本管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为项目经理部提供场容管理策划的依据.第11.2.2条 项目经理部必须进行结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理.1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.第11.2.3条 项目经理部应严格按照审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架,密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,奕配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.第11.2.4条 施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外,尚应根据不同特点和性质,规范布置方式与要求,并执行码放整齐,限宽限高,上架入箱,规格分类,挂牌标识等管理标准.第11.2.5条 在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施.第11.2.6条 施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实.工地地面做硬化处理.11.3 环境保护

第11.3.1条 项目经理部应根据<<环境管理体系标准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.第11.3.2条 施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘.第11.3.3条 除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.第11.3.4条 建筑垃圾,渣土应在指定地点堆放,每日进行清理.高空施工的垃圾应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运.装载建筑材料,垃圾现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施,冲洗污水应进行处理.第11.3.5条 在居民和单位密集区域进行爆破,打桩等施工作业前,项目经理部应按规定申请批准,还应将作业计划,影响范围,程度及有关措施等于情况,向受影响范围的居民和单位通报说明,取得协作和配合;对施工机械的噪声与振动扰民,应采取相应措施予以控制.第11.3.6条 经过施工现场的地下管线,应由发包人在施工前通知承包人,标出位置,加以保护.施工时发现文物,古迹,爆炸物,电缆,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照有关规定处理方可继续施工.第11.3.7条 施工中需要停水,停电,封路而影响环境时,必须经有关部门批准,事先告示.在行人,车辆通行的地方施工,应当设置沟,井,穴覆盖物和标志.第11.3.8条 温暖季节宜对施工现场进行绿化布置.11.4 防火保安

第11.4.1条 现场设立门卫,根据需要设置警卫,负责施工现场保卫工作,并采取必要的防盗措施.施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡,其他现场施工人员宜有标识.有条件时可对进出场人员使用磁卡管理.第11.4.2条 承包人必须严格按照<<中华人民共和国消防法>>的规定,建立和执行防火管理制度,现场必须有满足消防车出入和行驶的道路,并设置符合要求的防火报警器和固定式灭火系统,消防设施应保持完好的备用状态.在火灾易发地区施工或储存使用易燃,易爆器材时,承包人应当采取特殊的消防安全措施现场严禁吸烟.必要时可设吸烟室.第11.4.3条 施工现场的通道,消防出入口,均应有明显标志或指示牌.有高度限制的地点应有限高标志.第11.4.4条 施工中需要进行爆破作业的,必须经政府主管部审查批准,并提供爆破器材的品名,数量,用途,爆破地点,距离等文件和操作规程,向所在地县,市(区)公安局申请“爆破物品使用许可证”,由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工.11.5 卫生防疫及其他事项

第11.5.1条 施工现场不宜设置职工宿舍,必须设置时应尽量和施工场地分开.现场应准备必要的医务设施.在办公室室显著位置应张贴急救车和有关医院的电话号码.根据需要采取防暑降温和消毒措施,施工作业区与办公区应分区明确.第11.5.2条 承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围.第11.5.3条 项目经理部应对现场管理进行考评,考评办法应由企业按有关规定的制定.第11.5.4条 项目经理部应进行现场节能管理.有条件和现场应下达能源使用指标.第11.5.5条 现场的食堂,厕所应符合卫生要求,现场应设置饮水设施.概述 施工项目现场管理概述

施工项目的现场管理是项目管理的一个重要部分。良好的现场管理使场容美观整洁、道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、消防、保安均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。过去，由于条件的限制现场管理往往得不到应有的重视，由于国家对于安全、环境保护的重视，法制的健全以及在市场经济的形势下；施工企业必需树立良好的信誉，防止事故的发生，增强企业在市场的竞争力。因此现场管理得到了普遍的重视，现场管理水平有了较快的提高。

一、施工项目现场管理的定义

建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程施工结束后，这些场地将不再使用。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。

施工建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同。

按《规范》第2.0.22条的规定，施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。

二、施工现场管理的意义

施工现场管理的意义首先在于；现场管理是项目的“镜子 “，能照出施工单位面貌。通过对工程施工现场观察，施工单位的精神面貌和管理水平赫然显现。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。

其次，现场是进行施工的“舞台 ”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施。大量的物资、劳动力、机械设备都需要在通过这个“舞台 “ 有条不紊的逐步转变为建筑物。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。

第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系。与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。因此，在施工现场负责现场管理的人员必须具备强烈的法制观念，有全心全意为人民服务的精神，才能担当现场管理的重任。

第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带 ”。现场管理很难和其他管理工作分开，其他管理工作也必需和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护；现场管理要求对现场进行围护。二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。

综上所述，现场管理应当通过对施工场地的安排使用和管理，保证生产的顺利进行，还要减少污染，保护环境，达到业主和有关方面的满意。此外现场管理水平也是考核是否达到 ISO 14000 环境保护标准的重要条件。目前有的城市已要求在规定的区域中进行施工的企业必须达到 ISO14000 标准，否则不得在该区域内承接施工任务。这些要求将会促进企业对现场管理的重视，推动现场管理水平的提高。

三、施工项目现场管理组织体系

施工项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。发包人可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。而当发包人未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，发包人应承担现场管理的负责工作。在国外也有将现场管理专门委托给一个单位进行管理的，但国内这种情况还不曾见到。

现场管理的主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。

现场管理除去在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、施工单位的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关当局、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。

施工现场管理组织体系可用图 9 一 l 和图 9 — 2 表示：

施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室。也有分配给器材科的。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作。能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。

在施工现场管理的负责人应组织各参建单位，成立现场管理组织。

现场管理组织的任务是：

(1)贯彻政府的有关法令，向参建单位宣传现场管理的重要意义，提出现场管理的具体要求；

(2)组织定期和不定期的检查，发现问题，要求提出改正措施，限期改正，并作改正后的复查；进行现场管理区域的划分；

(3)进行项目内部和外部的沟通。包括和当地有关部门和其他相关方的沟通，听取他们的意见和要求；

(4)协调施工中有关现场管理的事项；

(5)在业主和总包的委托下，有表扬、批评、培训、教育和处罚的权利和职责；

(6)有审批动用明火、停水、停电、占用现场内公共区域和道路的权利。

业主或总包应在与分包订立的合同中明确现场管理组织的这些权利，以便现场管理组织的工作。小型项目的现场管理可由兼职人员担任，大型项目应有专人管理。

如何管理工地上的工人（完全经验）很管用

做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。

一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。

二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。

三：在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。

四：不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。

五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。

六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。

七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的。

篇6：管理咨询项目管理办法

做为建设方的项目经理，本人在项目的整体管理过程中，科学的运用项目整体管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等项目整体管理过程，通过这些有效的方法与措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。

正文：

一、项目概述确：随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流。但也面临着安全方面的隐患，基于信息的可维护性、安全性等问题，让我们公司与某省地方税务局有了和合作的机会。此项目为期两年，13个市、106个县级单位，分别安装了服务器，客户端数超2万个，受到地方税务局领导的高度重视，所以很注重与项目干系人保持积极的沟通，加强了项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等项目整体管理过程，通过这些有效的方法与措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展。该项目的成功与很大程度上归功于对项目整体的有效管理，下面分别对项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等几个方面加以简要论述。

二、项目计划编制：项目计划是项目管理的基础，计划的制订与跟踪是贯穿于项目生命周期中持续不断的工作，凡是为实现项目而进行的活动都应该纳入到计划之中。如何得到一份科学合理、可用于指导项目实施和控制的计划文件，是项目顺利实施并最终取得成功的关键。做为该项目的负责人，本人在项目计划的编制过程中，按照公司CMMI3的计划管理过程域的要求，与项目组的QA人员共同针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行了必要的裁减，形成本项目的已定义过程（PDP），将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的过程，按照项目的各个已定义过程，同时参照历史项目经验数据，本人组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。

为确保该计划得以顺利进行地执行，项目干系人计划的必要承诺与认可是十分关键的环节。为此本人十分注重在制订计划之前以及在制订的过程中，与客户方、公司上层、其它设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目的有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。并在计划初稿完成后，提交计划评审申请至公司项目管理部，由其组织高层经理、项目经理、客户代表、项目成员以及其它所有受影响的项目干系人共同正式评审计划，并在评审通过后由高层经理对该计划进行了批准，使所制订的项目计划获取所有各方的正式承诺，并纳入计划基线的管理。

三、项目计划实施：项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。这个过程中涉及如何协调人和相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。项目产品的主要都在项目实施阶段产生出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段，一旦实施中的任何环节出现问题，都有可能情致项目的失败。本人做为项目经理，此阶段主要的工作是按照预先制订的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。为此本人在实施过程中充分重视对项目进行定期性跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的规模、工作量、成本、进行等是否存在偏差，及时分析偏差的原因并采取必要的纠正措施。在计划实施过程中根据项目进展状态，定期与用户、公司高层、相关设备供应商等干系人进行必要的沟通，是保证实施顺利开展的重要条件。本人任项目期间，基本以周或事件驱动为规定时间点，向用户及高层经理提交项目状态报告，该报告包括“当周完成工作情况、；输出的工作产品、截止目前为止项目进度与计划基线的偏差、对偏差采取的纠正措施、需要用户配合协调的事宜”等项。每周定期当面向用户方的项目负责人交流项目进展中存在的问题，了解用户服务方对项目的意见建议。通过这些交流措施，有力地保证了项目顺利进展。尤其是在项目接近验收阶段，用户方根据我司的割接准备工作通知，进行了通力的配合，确保了各类设备安装、接口调试的按时完成，并调配了相应的测试人员配合我司共同完成系统测试工作，从而比原计划提前了12天完成了项目验收。

四、关于综合变更控制：综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在本人所领导的项目组中，除了一名成员做过一中网校综合管理系统以外，其它人员之前均是从事电信业务，从未接触过学校教学教务管理业务。且党校中部分主管领导对信息化基础知识并不十分清晰，导致期所提的需求时常变动。变更固然是信息系统实施过程中必然出两年现象，但如何管理好变更，做好变更的控制，乃是使项目顺利实施的关键所在。针对本项目组成员以及用户服务的特点，在前期需求设计阶段，本人带领着项目组的需求、设计人员经过与党校相关领导、教师、学员的反复沟通与确认，确保了项目组对需求理解的正确性及一致性。同时对相关的领导不断宣贯信息系统知识，使他们认识到教务管理必须走规范化、信息化、网络化的道路，该系统是他们今后工作中不可缺少的部分。对于他们的需求意见进行引导，提出他们需要真正解决的问题。另外当有试变更提出的时候，作为项目经理，我都要地注事先提交书面的试变更申请，并如何项目团队相关人员，进行变更评审和工作安排。主要内容有：

1、变更纪录：所有的变更，必须由申请人事先提交《变更申请单》，其中应当说明：变更原因、变更内容及变更可能对项目造成的影响和影响范围。如系客户提出的变更，则需由客户方相关人员签字确认；

2、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；

3、确定是否执行变更：经过对变更影响的分析，确定是否执行变更。尤其是一些重大变更，本人在进行变更决策前将与高级经理以及其它利益相关者进行必要的交流与沟通。

4、对变更加以管理：按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、项目范围说明书、变更申请和绩效报告等重要内容。决定进行变更后，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训纪录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。

篇7：管理咨询项目管理办法

项目的成功并不是传统意义上的完成项目验收、收到项目回款，或者从项目中获得多少利润等。这只是一个项目的完成，并不意味着项目的成功。

项目管理是一种以目标为导向的管理模式，也是目标管理的一种最佳应用。完成项目目标(当然，项目目标本身应该是正确的)，就是一个项目成功的标准，否则就意味着项目的失败。

个人认为，项目管理的精髓只有三个字------控制力!

那么，项目经理的控制力来自于哪里呢?

1.人格魅力

a)从这点来说，并不是什么人都适合做项目经理。要成为一个好的项目经理，必须要有良好的人格魅力。反之则未必。

b)人与人的接触，是从第一印象开始的，从第一印象到最终印象的过程中，第一印象可以构造一个良好的开端，人格魅力就是良好第一印象的重要因素。

c)项目经理的人格魅力是项目经理与客户、项目团队和其他项目干系人沟通时，能否得到别人对项目经理本身认可或认同的最重要因素。

d)总之：良好的人格魅力，能得到客户和团队的尊重。

2.业务能力

a)业务能力的强与弱，决定对客户需求的把握程度和对需求变更的控制力度。

b)良好的业务能力，能把握好什么需求是该做的，什么需求是可以拒绝的;什么需求是可变更的，什么需求是不可变更的。不会因为某个人或某些人的因素而影响业务需求的本质。让项目在执行过程中，让团队只做正确的事。

c)总之：良好的业务能力，能得到客户和团队的信任，从而进一步营造良好的项目氛围。

3.管理能力

a)所有的事情都是由人来完成的，因此，对项目团队的管理能力，是项目成功的又一关键因素，

b)良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。

c)使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。

d)总之：使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张;让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。

4.理解力

a)项目目标通常不是十分清晰和明确的，尤其是在项目初期阶段。良好的理解力可以保证对项目目标理解的正确，而不是模棱两可。

b)良好的理解能力，能让项目经理合理地把握好项目干系人的利害关系和利益关系。

c)理解力的强弱可以从项目干系人的利益是否平衡的情况来得到体现。

5.沟通能力

a)作为项目经理，百分之七十的时间用于沟通，而要达到有效沟通的目的，内心深处必须要有“人人平等”的信念。这种信念不是挂在嘴边，也不是记在心理，而是要融入到骨髓中，这才是有效沟通的“最底层”条件。

b)良好的沟通能力，才能收集对项目有利的信息并发布给合适的人。确保项目信息的对称和透明。

c)良好的沟通能力能确保对团队成员授权时，目标明确，责任清晰。确认团队成员的理解是否明确并且正确。

6.决断力

a)在项目执行过程中，难免会出现矛盾、冲突甚至于争斗。这时，必须要有良好的决断力，在让项目利益损失最小的情况下，快速解决问题。

b)良好的决断力能确保项目在执行过程中，不会因为某些人的过多或过分影响而偏离项目目标，使项目总是围绕项目的核心目标进展。

篇8：浅析多项目管理与项目管理的差异

对一组或者几组相关的项目进行统一的综合管理, 称之为多项目管理。比起传统的项目管理, 多项目管理除了能对多个项目进行更协调、更有效地管理之外, 还能够提升企业的经济效益。

多项目管理的目标分为两大类, 效益和效率目标以及企业战略目标。

1. 效益和效率目标

(1) 加强项目的协调与统筹, 尽量避免工作的挤压和延迟, 以及过于快速有可能导致的意外, 并且强调项目之间的依赖性。

(2) 加大对项目交接口的控制, 避免项目之间的界定模糊导致的项目冲突, 以及返工等。

(3) 提升对资源的利用率, 对人力、设备、场地等资源进行综合调控, 使各项资源的效率最大化。

(4) 实现信息的共享, 加强各项目之间的沟通和学习, 促进各项目的发展。

(5) 透明化的项目管理, 使每个项目的负责人都能看到所有项目的整体情况, 以及各自的定位。以此促进项目间更有效地沟通与合作。

2. 企业战略目标

(1) 在多项目管理的过程中, 应该把企业的整体利益放在首要的位置。加强各项目之间的沟通和理解, 也是为企业的整体发展服务。

(2) 更系统的项目分类, 改进分类的方式, 把相关项目打包组合在一起, 形成联合的力量和杠杆效应, 使企业的经济效益更有效地提升。

(3) 保持项目与企业的一致性战略, 在多项目管理中, 必须以企业的战略为向导, 各项目的统一步伐, 才能使企业在复杂多变的商业环境中, 持续稳健的茁壮发展。

二、多项目管理的主要问题

1. 主要问题

(1) 对细节的控制过渡, 导致多项目管理变得繁琐、复杂, 丧失灵活性, 管理模式也容易陷入不良的官僚主义;

(2) 在企业的发展战略和多变的商业目标中, 多项目不能有效地适应;

(3) 在项目之间的缺乏充分的合作和交流, 没有对资源有效地利用。

2. 产生问题的原因

(1) 等级视角:部分员工会认为多项目经理与项目经理的关系是上下级的管理关系, 就会造成官僚管理体制的出现, 以及对细节的过分控制;

(2) 生命周期:多项目管理的工作确实存在着开始与结束, 只是一个阶段性的工作, 造成了多项目管理经理不能从企业的全局和长远发展出发, 进行多项目管理工作;

(3) 忽略了项目管理:多项目管理是对多个项目共同管理, 但是在单个项目中, 仍然需要单一的项目管理, 在项目管理工作的开展中, 部分员工误以为多项目管理就是对所有项目的管理, 从而忽略了各自项目的项目管理。

(4) 对多项目管理的认识不够:在部分企业中, 多项目管理的工作开展, 并没有具体的效果, 原因就是对多项目管理的认识不够, 依然停留在项目管理的层面, 仍然以项目管理的姿态和职责去进行多项目的管理, 导致了多项目管理的效果并不理想。

3. 注意事项

(1) 充分了解多项目管理的背景, 对每一个项目的结构和程序, 以及各项目之间的关联性都要充分的了解和掌握。

(2) 调节对各项目之间存在的冲突都要及时解决。

(3) 多项目管理不可急于求成, 而是多各项目循序渐进的改进, 才能保证多项目管理工作的有效实施和开展。

(4) 多项目管理的重点在各项目之间的合作和资源共享, 才能促进各项目目标的达成更有效率。

(5) 开放和宏观的视角:多项目管理应站在企业的长期发展战略上, 将项目目标与企业的战略相结合。

三、多项目管理与项目管理的内容差异

四、结语

在当前的企业发展中, 多项目的出现是普遍存在的。而多个项目之间的管理就不能停留在过去的层面。只有进行多项目管理, 才能对项目的目标和企业的战略和发展之间进行协调和沟通。在多项目管理的过程中, 必须清楚的了解多项目管理与项目管理的差异, 才能真正有效地进行多项目管理, 使各个项目之间能够有效地分工协作, 共享资源等, 实现项目目标的同时, 也为企业的战略发展起到推进的作用。

摘要：经济的持续发展, 导致了大部分的企业项目都处于多项目的环境中。而单一的项目管理也不能满足企业的需求了。以一种更有效地管理多个项目的项目管理就应运而生, 称之为多项目管理, 本文就多项目管理与传统的项目管理进行比较, 分析二者的异同, 以及各自的优势。

关键词：项目管理,多项目管理,异同,优势

参考文献

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[2]赵晓凤.基于多项目管理的战略实施研究[D].天津理工大学, 2006.

[3]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学, 2012.

[4]林玉青.建设工程企业多项目管理系统分析与设计[D].山东大学, 2010.