企业营销失败的原因及分析

企业营销失败的原因及分析（精选8篇）

篇1：企业营销失败的原因及分析

摘要：面对市场同质化竞争日趋激烈的形势，很多企业期望通过新产品开发谋求竞争的突破点和发掘企业发展新增长点。本文分析了新产品营销中存在的问题，提出了相应的对策。

关键词：新产品营销；问题；对策

新产品给企业带来机遇的同时，也带来更多的风险。新品上市失败而整个企业陷入困境的案例屡见不鲜。分析很多企业新产品失败的原因，主要是在新产品营销中存在以下问题：

一、忽视市场需求，主观定位开发新产品

开发新产品必须建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求。或进行了市场调查，却摆脱不了决策者开发新产品思路的制约，仍然是先把产品生产出来，再考虑满足那部分消费者，新产品开发的失败率很高。其原因是，不少企业先有一个决策者关于新产品的构思定位，往往就会在市场调研当中为这个定位去佐证，而不是客观地进行分析。当不少消费者的思维被决策者的灵感所激发，拍手称是的时候，就鼓励了企业决策者加速“构思”到“成品”的过程。此时的新产品是决策者的新产品，并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，消费者充其量是决策者的赞同者。

二、目标市场不明确，市场定位模糊

一些企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，不能体现个性化需求,而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。

很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。有的产品的利益很多，很难找出一个合适的概念推广出去，就像保健产品一样，很多企业恨不得把其产品的功效全说给消费者，但有的时候往往适得其反，所以，这个时候就需要我们在众多的利益当中找出合适的作为该产品的概念。

三、新产品拓展缺乏整体性、系统性

很多企业在推广新产品时存在随意和想当然的做法，造成新产品从开始就处于一种错误的轨道，在其后的推广中还要耗费大量资源进行引导和矫正，而一些实力较弱的企业则很难有翻身的机会。新产品拓展是一项系统的工程，必须从整体角度思考，然而实践中我们常常看到新产品的品牌、产品与推广之间毫无关联的情况，没有策略性的整体推广，只有盲目、有勇无谋的生硬推销。

四、不能有效控制市场门槛，新产品推广后劲不足

所谓上市门槛，就是产品刚刚进入市场的一段时间内，销售量逐步上升，但随着时间的推移，销售状况逐步下降，而且每天的下降幅度都在加大，企业和经销商都同时经受着考验，直到有一天销售降到了谷底，而什么时间才能够反弹回来企业并不知道的时候。

有一些企业由于对上市门槛缺乏足够的认识和了解，产品一上市就疯狂的打广告，等到上市门槛出现的时候他的广告费用已经用完了，而此时正是需要用广告跨越这个门槛，他却失去了赢得市场的机会，同时也失去了赢得市场的信心，于是在门槛到来时纷纷败下阵来。

五、新产品渠道设计不合理

许多企业不知道分销渠道如何进行合理的统筹设计，特别是新上马的企业一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同，安排大量的人力、物力铺市，这样往往会出现两种结果：一是如石沉大海，市场没有反映；二是如昙花一现，初战告捷而后续无力。

针对上述问题，笔者认为应采取以下对策：

对策一：做好深入细致的市场调研，客观对待调研结果。

新产品开发要广开言路，可由企业市场销售人员与专业的调研和咨询公司合作，优势互补，共同进行前期的调研和新产品的定位，这一过程要大量地接触市场，大量地接触将来可能竞争的产品及它们的销售渠道，大量地了解同类产品的销售量和客户的反映，注意收集市场反馈和调查的信息，客观地评价产品的市场现状，形成集思广益的构思，开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。

大多数中国企业自身实力不是很强，在研发方面的投资比较小，这就要求企业进行市场调查时，对企业实力与市场需求之间进行协同性研究。根据自身的人财物等方面的条件，确定自己所开发的产品，开发的规模，重视市场信息反馈，注意新产品的试销情况，待市场对新产品较为认可后再全面投入生产。市场情况错综复杂，千变万化，而企业所能掌握的市场信息总是有限的，因此，如果不讲究策略，仓促上马，必然使企业担负较大的市场风险。一旦失利，就会使企业陷于被动，从而影响企业的发展。

值得注意的是市场调研不是一些定性的资料或者一些可以规范出来的思路，消费市场的很多感性因素也是无法通过问卷和简单的“是”与“否”来体现的，市场调研的乐观结果和实际状况可能有距离，企业应将市场调研作为一个参考依据，但决不能百分之百地依赖。

对策二：选择目标市场，产品概念必须凸显市场定位。

在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。

针对目标市场，企业要对新产品进行市场定位。所谓定位，不是指产品本身，而是指产品在潜在消费者心目中的印象，即产品在消费者心目中的地位。产品是什么并不重要，重要的是消费者认为是什么。对于消费者来说，产品的卖点和定位，要能够满足他的物质和精神的需要，激发他现实的和潜在的需求，这样的产品才是好产品。

一个新产品的产品概念必须清晰体现出市场定位，这是成功的基本要素。市场定位有两个要点：其一，要体现出产品在消费者心目中的认知层级；其二，要体现出产品与竞争品牌之间的差异性。产品概念必须将这两个方面的特征充分体现出来，提取有利于消费者的利益点，提炼独特的塑造诉求点，才能有效激发消费者的购买行为。

对策三：确保新产品拓展全程的策略性和统一性。

统筹考虑新产品的品牌结构、产品结构和市场推广，才能确保新产品拓展全程的策略性和系统性，避免盲目地硬性推销。

在新产品的整体策略规划中，品牌需要置于第一位来考虑。作为营销策略的核心，品牌是新产品概念和市场定位的具体体现，也就是说，企业需要根据产品概念和市场定位来确定具体的品牌名称，并在此基础上建立完整的品牌结构。在确定品牌结构之后，就要按照品牌的要求确定相应的产品结构，包括产品组合、产品配方、容量、形状、标签设计等各项因素。整个产品结构必须清晰体现市场定位的要求以及品牌的个性，尤其是在产品标签设计上，一定要构建一个完整的视觉体系，必须涵盖品牌名称、品牌诉求、品牌形象、产品利益点、产品配方等内容，使产品真正成为品牌的载体。对于推广，在进行产品结构设计时就要同时考虑，比如新产品上市时是否需要同时开展促销活动，是否可以利用新产品的品牌和独特的包装形式进行促销等等，都是必须与产品设计同步考虑的重要因素。这些关于促销的信息必须反映在产品包装上，在标签设计时予以统筹考虑。换个角度讲，企业在设计品牌结构和产品结构时，就应该同时考虑以后如何利用品牌进行系统的推广，这样才能确保新产品推广的策略性和系统性，提升新产品的成功率。

对策四：迈过市场门槛，确保新产品顺利上市。

对于每个新产品来说都存在着上市的门槛，企业要预测自身产品发生上市门槛的时间，更重要的如何跨越这个上市门槛。

首先，企业可以根据消费者购买这个产品的频率设定该产品的市场资金回转速度、产品淡旺季的转化速度来判别发生门槛效应的时间。其次，还要考虑自身的因素影响，这些自身的因素主要包括：企业推广的资源投入，企业的营销能力和运用这些技巧的能力等。只有把这些因素综合进行考虑，我们才能分析出产品上市后门槛效应的时间可能是在三个月的时候出现还是会在六个月的时间出现。正常情况下，上市门槛出现的时间都是会在三至六个月的时间内出现的。

分析门槛可能出现的时间后，企业根据具体的状况可采取两种方式控制和渡过这个门槛：（1）上市门槛发生比较早的时候，在产品上市的时候就采用强势广告跨越门槛。（2）上市门槛发生比较晚的时候，在产品的上市初期采用逐步渡过，在即将进入上市门槛的时候在把广告的力度加大，以便跨越门槛。当然，每个企业的具体条件不同，有些产品利用自己在市场上已经知名的品牌进入，有些是借用自己完善的渠道网络资源；还有些企业的资金实力比较大，有足够的能力利用强势广告维持和等待上市门槛的到来，这些都是需要根据具体的情况进行分析的，但是我们每个企业都不希望浪费资源，都不希望把一种无谓的浪费当成营销手段而自得其乐。

对策五：根据产品特征，合理统筹设计分销渠道。

产品特征直接影响分销渠道的长度、宽度和广度。因为生产者为实现产品价值并增值这个产品的价值，必须高效率而又低成本地将产品分销至目标消费者手中。为了实现这个目的，生产者必须使产品分销与消费需求相适应，产品特征直接影响着这种适应性。在做渠道设计时应着重考虑产品重量、易腐性、时尚性、单位价值、标准化、技术化、生命周期、耐用性和市场规模、市场布局、购买批量、购买频度、购买时间、购买空间等14种变量因素，据此设计渠道的长度、宽度、广度和渠道规模。

参考文献：

1．刘金花，彭克明主编．市场营销学．清华大学出版社，2002．

2．蒋国萍，徐艟，兰洪元主编．市场营销学．电子出版社，2003．作者简介：镇江市高等专科学校工商管理系经济师。

篇2：企业营销失败的原因及分析

当前企业会议营销中失败的原因

文章转自《会销人网》

随着行业会议的增多，一些兽药企业开始抛开一些大型的行业会议，现在的兽药企业的会议更多的体现在客户活动方面，常见的是企业会2-3年做一次大的全国性经销商会议，1年做2-3次小的区域性经销商会议，也有的企业每年都要召开一次全国经销商大会，事实证明，一个成功的客户活动对提升企业的品牌形象，提升销售业绩，锤炼队伍员工内部都起到了明显的作用。其实客户活动，我们每个企业都会做，但做完后的收效却参差不齐。作为行业内第一家活动策划公司，笔者从多场客户活动中总结归纳了一下，其实我们很多不成功的客户活动都是败于细节，会议营销的细节失败主要体现在以下几个方面：

1.不注重会前整体策划

不知道有多少企业在做一个客户活动的时候有一个完整的策划方案，很多企业的客户活动都是领导拍脑门决定的，或者是受从众心理的影响，听说同行其他企业做活动效果不错，认为自己做一个也能一样收益颇多。其实，一个没有经过专业策划的客户活动是一个特别大的浪费。很多公司的负责人会不服气，客户活动有什么，需要专业策划吗，不就是把客户聚在一起开个会吗?其实并非如此，一个成功的客户活动，一定要经过专业的策划才能事半功倍的，比如，企业现在是什么发展阶段，客户是什么具体情况，通过本次活动主要要收获些什么，通过什么方式去实现这些收获等。

2.没有经过市场调查，主题和定位不准确(企业盲目的追随其他企业的套路，没有特色)

市场调查是做好一个客户活动非常重要的一环，也是很多企业一直忽视的一个方面，很多企业的客户活动都是销售部提出来的，销售部的人会认为我们每天都在市场上奔波，我们能对市场和客户不了解吗?我们说，销售是艺术也是科学，不能单纯凭感觉。一个成功的客户活动一定要来于市场，来于客户，并高于市场高于客户的。市场调查，笔者认为应该从以下几个角度展开：调查几个大客户，调查几个中等客户，再调查几个潜力客户，分别分析们的参会需求是什么和他们参加其他公司组织活动的感受(知己知彼，方能百战不殆)，然后将客户需求统一整理提炼，再设计活动时尽量满足客户的这些需求。这样我 1

们的主题和整个活动的定位就好确定了。

3.没有会前推广和会前造势

一般一个大型客户活动(全国经销商大会)要提前4-5个月策划，要至少保证3-4个月的推广期;一个小型的客户活动(区域会议)也要提前2-3个月策划，要至少保证1-1.5个月的推广期。那我们为什么要做会前推广和会前造势呢，主要是基于以下考虑：1).让客户充分明白公司对本次大会的重视2).让客户充分理解本次会议的核心3).利用会议营销推广品牌4).利用大会扩大在终端市场的知名度。

4.宣传品张贴不到位，请柬发放不到位

宣传品是会前推广和造势的传播方式，一般包括海报和折页及媒体广告等。一般企业常犯的一个细节错误是会议策划的很好，但是执行不到位，海报没有贴到经销商的门市，反而免费赠送给了业务员住的旅店，折页没有发给客户，或者只是简单给了客户没有加上相应的推介造成客户随手一看就扔掉了，宣传品的浪费是各企业都存在的一种浪费，也是一种无形的浪费，其实一个成功的客户活动是一个系统工程，前期主要是视觉上的传播(统一设计的海报、折页、媒体广告、网站等)视觉传播不到位，客户自然对大会的出发点和收获点不理解，参会的目的也就不明确。另一个细节失败是很多公司在请柬(也就是客户的邀请函)发放时做的不到位，该发的没发到，不该发的却发了，而且没有跟客户明确邀请函的意义和价值(比如，要好好保存，凭请柬参会等)。结果是公司花了不少钱，到了终端，大部分都打了水漂。

5.业务员推广不到位，对会议不理解

宣传品张贴不到位和请柬发放不到位其实都可以归结为业务员的推广不到位，因为公司定了活动方案，剩下的大部分工作都是销售的工作了。我们讲，一个成功的客户活动一定要在业务员下市场推广前开好内部推广会，也就是要把本次会议的目的和意义，以及对业务员的价值(就是本次大会开成功了对业务员有什么好处)讲清楚，让业务员明白这个会是一个什么高度和出发点，以及如何推广，如何吸引客户参会等。同时还要明确任务和目标，比如A片区要求多少个客户参会，要求多少回款，有多少宣传品发放的任务等，只

有这样业务员才能更好的将本次大会推广到终端。

6.推广过程缺乏及时的沟通和总结

推广过程的沟通和总结也是很多企业忽视的一点，有些企业内部员工会也开了，任务也强调了，方法也教了，就认为万事大吉了，其实不仅客户活动如此，其他的工作一样如此。及时的沟通和总结应该成为企业销售工作的一种制度和常态，因为市场是变化的，客户是变化的，所以我们既定的很多情况随时可能需要修正和完善，当然也需要监督和检查。所以建立及时的沟通制度(比如各片区几天像销售部汇报一次会议推广情况)对一次成功的客户活动是非常有必要的。

7.会议当天的接待细节

会前工作也做了，请柬也发了，就等着客户来参会了，其实到这个时候大会只是成功了三分之一。会议当天的接待细节是笔者一定要强调的一点。我们看到过太多的企业因为接待工作没有做好客户抱怨很大，甚至都放弃了很企业的合作。在此强调的是接待组的人员一定要经过一个简单的专业公关礼仪培训，也就是在礼宾接待中最重要的“待客三声，规范五句，礼貌三到”，同时要做好接待组人员的合理分工协作，要做到有人做登记，有人发房卡，有人发资料，有人机动安排客户(比如客户特别多时，引导客户先休息)一个好的接待组既定让客户感受到浓浓的温馨，又能让客户充分体会到公司的人员素质和公司的人性化。

8.会议当天的分组分工

为了保证大会进展顺利，有条不紊，会议当天的组织分工也是必不可少的，在此笔者建议成立一个专门的大会组委会，同时按照工作不同分为几个组，各组选派负责任的组长一名，负责本组的工作安排，也负责及时和组委会取得沟通，同时要强调的是，为了避免多头指挥，工作效率降低，各组的组员只需对组长负责，也就是说各组的组长是本组的绝对领导，其他组或组委会不能直接安排组员的工作，如果有需要直接和组长进行沟通。一般来说，我们会将会议当天分为接站组、销售组、接待组、后勤组、媒体组等几个分工明确，执行高效的组织。

9.会议模式的简单化

很多公司的客户活动都是请几个讲师或者安排公司的相关人员，讲讲经营发展，讲讲产品技术，做做促销，客户像一个“提线木偶”被企业安排来安排去，更多的时候是坐在台下听各种报告和讲座。其实，这种简单的会议模式已经越来越不受到经销商的欢迎。不知道大家是否发现一个现象，前几年这样的会议模式是非常有效的，也是受欢迎的，因为在传统的观念中，从事兽药经营的都是一些文化素质不高的人，或者说有部分是农民，他们要提升，要发展，在一定阶段需要企业的强化培训。但是随着行业的规范和竞争的加剧，我们的经销商队伍已经悄然发生了变化，这个队伍中大学生越来越多了，专业人士越来越多了，也就是说我们这个行业从业人员的素质已经有了很大的提升，在这种前提下再单是讲讲课已经不能再满足客户的需求了，有很多客户来参加企业的活动其实是为了自己的提升，为了和同行沟通一下自己的经营发展思路，也为了认识更多的人脉资源，为了开阔思路，更好的找到自己的竞争优势和发力点，这个时候就要求我们但企业在会议设计时加些创新，比如笔者曾给多家企业策划的厂商互动论坛就是一个非常有效的创新模式，既满足了客户需求又达到了企业既定目的，建议各企业可尝试一下。

10.会后总结缺失，会后客户跟进乏力

有太多的企业认为客户活动就是要把客户来参会的全程策划好，把客户招待好，照顾好，至于客户一离开，活动一结束就觉得万事大吉了。缺乏会后总结及跟踪是很多企业都存在的一个现象。在笔者来看，一个成功的客户活动一定是会前有计划，会中高执行，会后有总结和跟进的。会后的总结和跟进一方面是内部总结，总结本次会议收获了什么，总结本次活动凸显了什么问题，以后的努力方向在什么地方。另一个方面就是对参会客户的跟进，通过会议和客户建立深层次的沟通，会后根据客户的需求销售上进行及时的跟进，因为会议是把客户带到了企业的地盘，或者说是企业的磁场，这个时候如果我们会议执行工作做的好，会议策划到位，客户是很容易和企业实现深层次沟通的，只要我们明白了用户缺什么，我们还愁不知道如何跟进吗?我们说，销售就是做的用户需求，所以会后跟进是非常重要的一个工作，是会议结束后企业一定要重视并开展的一个工作。会后的推广是指要利用一个成功的客户活动，去开发新市场，开发新客户，去进一步传递企业的品牌信息。这就要求企业进行会后的适时宣传推广，例如平面宣传品，媒体报道，毕竟客户都有

从众心理，大家都喜欢跟一个在他们看来有实力的，高潜力，高知名度的企业合作。

11.没有利用会议的影响进一步的推广品牌

篇3：企业并购失败的原因及对策分析

一、企业并购概况

1. 企业并购含义

企业在实际的发展当中,并购是一种重要的现象和扩张的形式。企业在并购的过程中主要的体现在兼并以及收购两种形势,这两种方式在国家企业并购之中实现了统一使用。在我国的发展中,被称之为并购。在进行企业的并购过程中,遵循双方法人自愿的原则进行实际的工作开展,通过经济的方式获得法人产权的行为。同时也是企业在实际的发展扩张中的一种重要的方式方法。企业的并购表现为广义以及狭义的内容,其中广义上指的是企业通过产权的交易获得另一企业的控制权,但是该法人不会丧失管理资格。

2. 企业并购现状

我国的企业开展并购的时间相对较短,这就使得对于企业的并购我国在实际的发展中存在很多的问题。并且相应的理论支撑没有相应的数据证明,导致我国的企业并购机制发展不完善。在实际的企业发展中,并购是一种发展与扩张的必然形势。由于我国的发展时间较短,政策制度不完善是我国企业实施并购过程中的重要限制因素。同时我国的政府的国度干预,也使得企业在实际的发展中,并购的失败率较高。只有将企业的并购失败的原因进行实际的分析,并提出合理化的发展建议,实现我国企业并购的成功率是我国促进企业发展的必然趋势。

二、企业并购的失败原因

1. 企业并购政府干预过度

在企业并购的实际实施过程中,存在较多的问题。其中政府的干预手段是影响企业并购发展的关键因素之一,导致企业在并购的过程中形成“行政性并购”的现象发生。这种情况的发生,使得企业的市场机制不能够开放性的发展,使得企业并购失败,其具体的特点表现在以下的几个方面。

第一,在进行企业并购的实际实施中,并购的主体责任人缺乏相应的独立性。并购过程中的主体意愿不能够被体现,导致企业并购在实际的发展进程中出现问题。同时在并购实施中,实施主体只能够代表政府以及代理人的主体意愿进行实施,缺乏对市场开放机制的遵循。

第二,在进行并购的过程中,由于政府过度进行干预,使得并购过程中不能够按照经济的原则进行并购,导致企业并购主要的体现政治性的因素进行考虑。在实际的并购中应该实际的企业的发展方向以及企业的发展规模,并且对于企业的交易成本以及多元化经营,并需要考虑未来的发展方向等等。出于政治性的并购导致企业的实际发展脱离经济文本的轨道,导致市场经济发展受到影响。

第三,官员的腐败现象同样是导致企业并购失败的原因之一,在实际的并购当中,政府基于政治性因素进行实际的并购实施,夸大政绩,导致官员盲目推动企业并购,导致企业并购缺少相应环节。在并购过程中谋取利益,滋生腐败现象的发生。

2. 企业目标选择失误

在企业并购的过程中,对于目标主体的选择,是企业并购过程中的一个重要的因素。对于企业的并购,企业在选择并购对象的过程中,过分重视企业短期的经济效益。这样的目标选择对于企业的实际发展并不能够起到促进作用,反而会促进并购失败的发生。进行企业的目标选择,目标企业的发展以及经济重心不能够与本公司产品的相结合,与企业的发展方向相悖。企业的综合经济竞争力得不到发展的同时,企业的产品主体受到影响。

在并购的过程中另一个目标选择问题的出现,主要的表现在总是目标的硬件忽视软件的建设上。在进行并购的过程中,企业对于目标的选择主要看其硬件的发展程度,极大的满足扩张规模的需求,这对于企业的实际发展产生了严重的影响。在企业的长期发展中,每个企业都存在一定的企业文化,其中包含着员工以及领导的价值观。对于目标企业的企业文化没有及时的了解以及考察,使得企业文化之间相互矛盾,导致企业并购后综合实力得不到提升,并且阻碍企业文化的可持续发展。

3. 企业并购后整合不完善

在进行实际的并购中,企业通过对于目标企业的并购,使得自身的规模得到扩张。通过双方企业的发展战略融合,实现战略上的一致性。但是多数企业在并购之后,对于后期的整合表现的相对默然,没有重视并购后整合的重要性。其主要的表现在以下几个方面。

第一点,经营者自身不能够重视后期的整合工作而开展,对于企业的并购,只顾发展自身的规模,收购完成后,对于整合没有进行及时的处理。这样的行为,对于企业并购中之后的发展埋下隐患。

第二点,在企业并购之后,对于厂房、设备以及人员分配没有明确的制度进行管理工作的开展。并且企业只重视厂房设备的使用和整合,导致企业文化以及人员不能够协调的发展。这样的问题出现,会导致两个企业的文化形成冲突,不能够理解员工的价值观,提升内部冲突发生的频率。忽视人文因素的重要性,导致大量的人才流失,对于企业的发展有着重要的阻碍作用。

第三点,并购主体对于整合工作的认知程度低。在实际的整合工作开展中,应该实现专业的团队对于硬件以及软件进行整合。在实际的整合中,员工对于专业知识的掌握有限,导致形式主义的发生,没有实现真正的整合工作的开展。

三、企业并购失败的对策分析

1. 政府适度干预

在实际的企业并购的开展过程中,政府应该适度的进行干预,完善并购制度,使得企业并购能够正确的实施。同时企业在实际的并购当中应该遵循市场性的原则,通过对目标企业的实际情况的掌握,考虑并购成本以及企业未来的发展方向。只有全面的进行实际考察,才能够了解企业与主体企业的发展是否一致。同时在并购过程中,严格的按照国家的相应并购标准进行并购项目的开展,通过这样的方式明确具体的产权制度,减少官员在其中的获利行为。

同时在企业的发展进程中,应该健全企业的发展治理措施。通过这样的方式,解决代理的问题发生。健全企业的治理结构,通过企业当中明确治理机制,使得委托关系有企业自身进行,有效地避免了相应隐患的产生。并且对于治理机制进行及时的监管,明确治理机制的重要目标,为企业的经济利益服务。

政府在企业的实际并购中,应该给予相应的政策支撑。企业的并购成功,对于地方经济的发展有着重要的好处,同时也是企业的实际发展中的重要因素。只有有效地控制政府对于企业的并购进行干预,才能够确保根据市场经济进行企业并购的开展。

2. 准确选择目标企业

企业并购最根本的方式是对企业的经济规模的扩张,完善企业未来的发展趋势。在进行企业的并购目标的选择过程中,应该重视战略协同性以及企业文化的相似性。战略协同性的发展,在实际的企业经营发展中,对企业未来的发展方向有着重要的意义,对并购之后的整合提供前提保障。通过企业的并购与发展,实现企业战略目标相同,实现整合之后的未来的发展目标,提升企业的发展规模,实现并购的重要目的。企业文化是企业在实际的发展中企业的内部文化以及员工价值观的结合体现。在目标的选择过程中,企业文化同样是一项不可忽视的考察点,通过对于目标企业文化的了解,才能够体现企业未来的发展状况,并能够了解员工的价值观。只有通过这样的了解,才能够实现主体企业对于选择目标企业的正确并购,避免企业文化冲突造成的发展隐患。实现企业在实际的发展中壮大自身的规模,明确未来的发展方向以及目标。

3. 完善整合后措施

后期整合的工作,是企业并购之后的最重要的步骤。在实际的发展中企业并没有对其形成正确的认识,对企业的发展有着阻碍作用。只有完善企业并购后的整合,才能够实现企业的可持续发展。具体的整合方法分为以下的反面。

(1)战略整合

企业的并购在实际的实施中,为企业带来的是提升企业的市场竞争力。并将企业当中的核心资源为主体,实现计划、实施、控制有机结合,实现企业在实际的发展进程中提升整体的实力。并通过两者实际发展的重要战略意义进行整合,实现企业的战略目标相融合,明确未来的发展方向,促进企业的综合实力的提升。

(2)财务整合

在实际企业并购之后,应该重视企业财务状况的整合。进行整合的过程中应该将目标企业的财务状况、财务人员以及财务制度继续实际的借鉴,实现财务制度的有机结合,建立新的财务管理体系,实现企业的正确财务的发展,确保发展中的利益最大化。

3.人力资源整合

企业在合并之后,大量人员会出现空缺。这就要求人力资源管理部门的整合,实现综合管理,将企业当中的人才进行准确的划分,确保企业在实际的发展中人才配置齐全,保证企业在发展过程中人员配置全面,促进企业的发展。

四、结论

此外,以往关于并购失败原因分析的研究也存在一些不足之处,这些不足为未来研究提供了契机,主要是以往的研究都是只针对并购中的某一部分去分析并购失败的原因,而没有将并购看作是一个系统,从而不能全面分析并购失败。因此,实现社会市场经济的可持续发展对企业并购有着重要意义。

参考文献

[1]张旭.我国国有企业并购动因与并购绩效研究[D].首都经济贸易大学,2012.

[2]吴术.中国资源类企业海外并购实证研究[D].吉林大学,2013.

篇4：企业营销失败的原因及分析

关键词：跨国企业外派失败原因对策分析

0 引言

在经济全球化的今天，跨国公司（Transnational Corporations，简称TNC）已经跻身世界经济的主角，跨国企业的数量不断增加，提高企业的国际竞争实力，降低外派员工工作失败率，已经成为越来越多的跨国企业不可回避的课题。外派人员（Expatriates）的工作成功与否直接关系着跨国公司在海外经济扩张的胜败。自从我国加入WTO以来，中国企业迈出国门的步伐越来越大，许多公司如海尔、华为、联想、中国人寿保险等已经率先成为跨国企业。因此，对外派员工进行有效的管理，保证公司成功外派，已经成为中国企业需要面对的一个重要课题。

1 跨国企业外派失败的表象

跨国公司的人员外派主要是指从母国派遣到海外子公司所在国（东道国）任职的母国公民或第三国公民，也包括在母国公司工作的外国公民。

外派失败（expatraite failure）主要体现在三个方面。第一，跨国任职的驻外人员无法完成任务，或未完成使命提前回国。第二，海外经理的业绩水平普遍低于期望水平。第三，能够胜任海外工作的员工在外派结束归国后，（一年内）选择离职或跳槽。在J.Stewart和Hal B.Gregersen的调查报告中显示，有10%-20%外派人员由于无法胜任工作而提前归国，在完成任期的人员中，有三分之一无法达到预期效果。25%-40%的美国管理者不能完成其在国外的任务。有四分之一的成功外派归国员工离职，或加盟到对手的企业中。

2 跨国企业员工外派失败的原因

2.1 个人的原因

2.1.1 外派人员自身能力不足。外派人员需要具备专业技术能力，外语能力，处理人际关系能力，和对东道国文化及法律的了解。这些能力中，如有一项欠缺都可能导致外派任务的失败。此外，Fish和Bhanugopan指出，跨国公司在选派驻外人员时，除应考虑外派人员的技术和管理能力，还应充分考虑到外派人员的文化适应能力，外派人员失败比率高，究其原因，大部分是由于外派人员自身不能接受差异文化，不具备跨文化管理的能力，当外派人员无法适应新环境的时候，就会感到沮丧，厌烦，压力大并产生不满情绪，当这种不满累积到一定程度，一些员工就会提出提前回国，就算勉强留下来也无法达到预期的绩效。

2.1.2 配偶及家属不能适应新环境。配偶及家属不支持也是外派失败原因之一。根据1995年美国国际公司的调查，员工拒绝外派任务48%是配偶不支持，27%是子女问题[4]。由此可见，家庭因素是影响外派成功与否的重要因素。一旦配偶的工作，或小孩的教育出现问题，她们不支持亲人外派，这必然给外派人员的情绪带来极大的影响，严重的会分散注意力，工作热情下降，影响工作效果。

2.2 企业原因

2.2.1 外派人员选择不恰当。一名员工在母国公司表现优异，并不代表他（她）在国外工作也会有同样优异的表现。许多跨国企业在挑选外派人员的时候，主要考虑专业能力和东道国的工作需求，而没有充分考虑到该员工对差异文化的接受能力，和跨文化调整与适应能力。一名在国内业绩优秀的部门经理可能因为不了解东道国的风俗习惯而丢失客户，甚至可能因为打招呼时的用语不当而得罪供应商。

2.2.2 外派目的不明确。外派员工的目的无外乎：拓展海外市场，处理子公司的棘手事件，培养具有国际管理能力的经理，或是发配不受赏识的下属去偏远国家。而员工接受外派原因则有：丰厚的报酬，展示自己的能力，获得海外工作的经验，为自己的职业生涯奠定更好的基础，由此可见，企业与员工在外派和接受外派的动机上存在着差异。很多公司外派失败的原因是因为员工在接受外派之初，不明确自己被派出的目的，被派出之后发现自己的想法和公司的意愿有很大差距，造成心理上的不满，最终员工不能如期完成任务。

2.2.3 缺乏有效的跨文化培训。被选为外派人员的员工都是经过层层选拔，严格挑选出的“精英”。这些人才是通过考核和评估，最终被认为是最符合的人选。在这种情况下，外派工作的失败，很大一部分原因是由于跨国公司对外派人员的培训不到位。Tung在其跨国公司的调查中发现，有38%的被调查公司没有系统的针对外派人员的培训。

2.2.4 外派人员归国安置失当。归国的外派人员，由于长期在海外生活和工作，已经不太能适应国内的社会环境和企业内部的人文环境，这种逆文化冲突会对归国员工带来生活上的不适和工作上的压力。另一方面，很多归国员工在回国一段时间内都不能被合适的进行岗位安置，使得员工在心理上造成很大的落差。在对回国管理人员的调查中发现，被调查者在回国后的三个月里，有33%的人承担临时性工作任务，75%的被调查者感觉回国后他们的工作较之前是降级了，61%的归国员工觉得自己在海外所得到的经验没有机会运用。在这种情况下一些员工选择辞职，或是跳槽。由于公司的不能妥善处理外派归国人员，导致了归国人员流失。

2.3 社会原因 造成外派失败的社会原因主要是东道国同母国的文化差异。文化的差异主要体现在东道国的政治环境差异，法律环境差异，语言差异和社会人文差异。这些差异会对外派人员的工作和生活造成困扰。具体表现在，外派人员以往在国内的工作经验和管理方法，可能在东道国根本不起作用。受政治环境的影响，外派人员需要同东道国的官员建立良好的互动，在不一样的人文背景下，掌握同客户，批发商的相处模式。

3 对策与建议

3.1 通过科学的办法，选择最合适的人员 对于外派员工的选择，应考虑两个方面，第一，员工的工作技术能力；第二，跨文化适应能力、个性特征和交际能力。两者相较而言，后者更为重要。如何选择最具有跨文化适应能力的人才？选拔的方法可采用面谈，推荐，工作试用，公文筐，标准化测评，评估中心。其中最有效的方法是面试和标准化测评。需要强调的是，在进行外派人员选拔时，应同时注意评估员工家属对异地文化的适应能力。

3.2 明确外派目的 企业外派员工，是一项耗资巨大且对企业长远发展有着深远影响的活动。跨国公司进行外派的目的是拓展海外市场，通过外派人员在母公司和子公司之间建立传播信息的纽带；为公司培养具有全球战略眼光，跨文化管理经验的领导。在外派人员之前，公司应当告知个人企业外派的目的，使企业与个人的目标相一致，减少由于目标冲突所导致的外派失败。

3.3 建立有效完善的跨文化培训系统 一套完整的跨文化培训体统，应当包括行前的文化认知培训；在东道国工作时的现实培训；和外派任务结束，回任前后的培训。

外派人员的培训应注重找出自己母国文化和东道国文化的差异，了解东道国的风土人情和文化思维模式。做到“知己知彼”，消除由于文化差异所带来的困扰。对外派人员的培训主要有两种方法，一是传统的集体培训；另一个是现实的个体培训。

3.4 确保归国人员得到合理的安置 外派人员在接受外派的时候，通常都抱有提高自身能力，任满后回国可以升职的愿望。为了不破坏外派员工的积极性，留住人才，母国公司的管理者应妥善安置好外派归国人员。Mosanto①公司在这方面已有一定成功经验，在任满前的6个月，外派人员向母公司提交一份业绩自我评价和未来职业规划。待母公司的人力资源部评估之后，根据其表现结合公司内部职位空缺，确定外派人员归国后的工作安排。要强调的是，这一切都是在外派人员任满期结束前就已经完成的。

篇5：营销失败的十大原因

第一败：经验主义，不创新就是死路一条

第二败：复杂做人，内耗等于坐以待毙

第三败：期望太高，走马灯换将未必就成气候

第四败：创意脱离受众，惟美主义难接受

第五败：高高在上，广告如何落地促销

第六败：盲目跟风，只知皮毛不知肉

第七败：短线思维，一锤子买卖早夭折

第八败：脱离市场，市场不是脑袋拍出来的第九败：检讨品牌，营销传播未必需要整合第十败：小小成绩，延伸品牌何必过急

第一败：经验主义，不创新就是死路一条

一些企业或个人成功了，总是喜欢拿过去的思路经营新的品种，殊不知任何新品都有差异性，他们的消费对象、产品的核心卖点及表现力是不同的，经验主义很容易使产品走弯路，甚至营销失败。

作为企业的最高层，老总也要下市场，了解最新的动态，与时俱进，才能懂得创新。作为老产品，包装也要常更新，但要沿袭原有的核心记忆点与要素，才能使市场趋于稳定，甚至增长。

第二败：复杂做人，内耗等于坐以待毙

人事纷争、人事斗争会使企业大伤元气，国营企业有、老牌的民营企业也有，很多干部不是做事，而是做人，专搞人事关系，攻击对手或有能力的人，结果要么是能人留不住，要么是能人也会变得无能。

自己不会做的，别人也不容许做，惟恐企业不乱。有的还分派别，两派阳奉阴违，企业资源极大消耗，在复杂多变的市场环境中“坐以待毙”。

第三败：期望太高，走马灯换将未必就成气候

当我们认定一个策略后，付诸实施时要长时间坚持一个策略，不能变来变去，或者频繁更换操盘手，营销策略忽左忽右，竞品抓住机遇顺势而上，企业蒙受巨大损失。任何一个新操盘手，都有自己的操作思路，他们很难去接受原来的思路，否则担心认为没有主见或无能，一旦失败，大不了他们换一个公司，结果吃亏的是本企业。

第四败：创意脱离受众，惟美主义难接受

很多广告人或广告公司，在做创意的时候，为创意而创意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表现的画面，特别是电视广告，短短的几十秒，消费者根本来不及领悟就过去了，一头雾水，不知企业在卖什么，很显然，这是一种广告浪费。还有的平面也追求尽善尽美，力求表现得美仑美奂，也很难在读者扫描报纸的时候抓住眼球，广告的杀伤力不够，无法摄住消费者的心。

第五败：高高在上，广告如何落地促销

广告不能脱离群众，一味往皇亲国戚上靠，以为这样才能彰显产品的至尊，要知道，消费者多数是普通人群，他们希望广告与自身相关，才能打动他们。广告的目的就是要解决销售力问题，如果总是自我玩味，可能市场未必就能启动，广告落地，形成销售才是企业做广告的初衷。

一味地高空宣传，不考虑地面跟进也是冒极大的风险的。有的企业在高空媒体上大量做广告，忽视终端营销，其形成的声势却被竞争对手在终端给拦截了，实在是可惜。

第六败：盲目跟风，只知皮毛不知肉

跟风，是我们多数中小企业的嗜好。与其花巨资开发市场、培育市场，不如跟风大企业，照搬他们成功的经验，仿照其成功的手法及策略。跟风学习本身无可厚非，好的策略要提倡推广，但有很多企业，跟风往往不得要领，最后花了冤枉钱。

以电视广告创意为例，以皇帝为表现手法的广告就不少，最后连厂家自己也弄糊涂了，到底哪个是自己的广告，自己的产品到底卖给谁？

还有一个有趣的现象是，自从脑白金以软文营销模式迅速启动市场以来，众多企业群起效仿，有的甚至把软文当成神话，结果花了钱市场起不来，他们并没有把握软文的精髓，写作手法、媒体策略、版面技巧，都是软文成功的必要条件。

第七败：短线思维，一锤子买卖早夭折

有短线思维的老总不少，他们拿到一个产品，并没有长远打算，今年能赚钱就好，明年的事明年说。缺乏长远打算，没有中长期战略规划，是很多产品昙花一现的根本原因。

特别是招商的产品，多数中小企业存在捞一票的想法，只要能招到一点钱就好，因此注定了多数产品的生命周期如此之短，品牌过早夭折。其中，包括一些短期内非常成功的案例。做品牌营销，短线思维要不得。

第八败：脱离市场，市场不是脑袋拍出来的很多企业老总都喜欢主观定位产品，我的产品如何如何好，价格如何较为合理、消费人群应该是哪些、市场前景如何大。他们在脑海里已经把产品的雏形勾勒得非常完美，即便找外脑，也喜欢把自己的观点强加给对方，这样做市场肯定不行。

要知道，多数企业老总是根本没有下市场的习惯的。有的完全是出于个人喜好，连包装都要自己亲自定，没有实事求是。这样的产品推向市场多数不被接受，成功从何而来？

第九败：检讨品牌，营销传播未必需要整合整合营销，是前几年开始流行的营销手法。一些营销人奉为圣经，以为只要营销整合就会成功，不成功的品牌是没有整合起来。其实，整合营销未必适合医药保健品，单一媒体反而更好操作，不仅省钱，而且市场容易启动。哈药的主体媒体就是电视，脑白金的前期主体媒体是电视，后期以电视与报媒相配合，黄金搭档则是以报媒加电视为主要手段。

而那些靠会议营销推广产品的品牌则没有媒体造势，讲究的是一对一的亲情营销，谈不上整合营销。

第十败：小小成绩，延伸品牌何必过急

单品成功比较容易，一些厂家取得一些小成绩就想延伸品牌，或考虑推出系列产品。结果，资金分散、人力分流，不但延伸的系列产品没有成功，连原来成功的品牌也受到影响。

我们仔细研究医药保健品市场，发现多数企业靠单一品牌突围成功的较多，而且多年来没有延伸，取得了不斐的市场业绩。他们遵循的原则是，将主要目标集中在一个产品上，力争产生最大化利

篇6：企业营销失败的原因及分析

绪论

随着我国经济体制的改革，社会经济已经由原来的分配模式转变为市场经济体制，大型的工程建设项目由原来计划发展委员会分配的模式，转变成以招投标的形式决定项目的归属。所以，在我国经济飞速发展的今天，建筑类企业想要获得发展，就必须准确掌握招标和投标的相关知识，尤其是掌握投标成功的技巧。但是，通过调查可以知道，现阶段，由于准确掌握投标知识的人才并不多，所以，一般的企业一般难以作出一份成功的投标书，从而拿不到工程项目，对企业的发展形成严重的障碍。为了，解决这一问题，本文结合相关资料，采取分割说明，层层深入的方法，从经济学，法律学，心理学，风险管理等方面入手，努力探究投标失败的原因，并且为成功投标提出若干策略，希望能够为企业掌握投标的技巧，成功中标提供一定的帮助。1.投标失败的原因

投标失败就是指企业在付出一次的投标的努力之后而没有中标，这包括没能顺利完成标书；完成标书，但由于不合规范而成为废标；提交了符合规范的标书，但由于投标过程具有不合法的操作而取消投标资格；标书没能达到业主要求；以及标书和其它竞争者相比，没有明显优势而没能中标等多种形式。本文按照投标的程序，结合经济竞争的原理，将投标失败的原因归为规范层面，法律层面，综合能力层面三个层面进行分析，努力说明投标失败的主要原因。1.1 从投标文件的规范上 中国《招标投标法》对投标的规范进行了明确的说明，各地方政府也出版了相关条例，规范对于投标程序，标书的制作做出了明确的规定，但是一方面由于企业对相关规范的不了解，另一方面，由于工作态度的不严谨，不符合规范的投标文件还是频频出现，而且经常是由于一些低级的错误，使得一些具有竞争力的标书成为废标，导致一些企业无奈退场，本文从标书制作的方面面面，努力列举标书制作过程中的常见错误，大致可以分为以下几个方面：

1.1.1封面：包括格式错误；所投标段，里程名称错误，投标日期错误；没有按要求加盖公章

1.1.2目录：包括目录的顺序与招标文件的要求不一致；目录的编号，页码，标题与标书内容不一致

1.1.3投标书及投标书附录 ：报价金额是否与“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”一致，大小写不一致，国际标中英文标书报价金额不一致；投标书没有按已按要求盖公章； 法人代表或委托代理人没有按要求签字或盖章；

1.1.4授权书、银行保函、信贷证明在格式，法人签字，委托代理人签字，委托书日期，委托权限，信贷数额上不符合要求。

1.1.5报价：包括报价表格式，子目排序不符合要求； “投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”及其他报价表是否按照招标文件规定填写，编制人、审核人、投标人没有按规定签字盖章；“投标报价汇总表合计”与“投标报价汇总表”，“投标报价汇总表”与“综合报价表”，“综合报价表”与“单项概预算表”，“单项概预算表”与“补充单价分析表”、“运杂费单价分析表”的数字不吻合，有算术错误；定额计量单位、数量与报价项目单位、数量不相符； “工程量清单”表中工程项目所含内容与套用定额不一致。

1.1.6对招标文件及合同条款的确认和承诺不符合招标书的要求或者没有按照要求逐条承诺；承诺用词不确切，有保留或者留有其他余地。1.1.7施工组织及施工进度安排：包括工程概况没有准确描述；计划开竣工日期不符合招标文件中工期安排与规定；工期提前不合理；工期的文字叙述、施工顺序安排与“形象进度图”、“横道图”、“网络图”不一致；施工方案与施工方法、工艺不匹配；工程进度计划不满足招标文件要求；“网络图”工序安排是否合理，关键线路不正确；“平面图”没有按招标文件布置了队伍驻地、施工场地及大临设施等位置，驻地、施工场地及大临工程占地数量及工程数量与文字叙述不相符；劳动力、材料计划及机械设备、检测试验仪器表不齐全；劳动力、材料没有按照招标要求编制了年、季、月计划；没有有防汛措施；没有治安、消防措施及农忙季节劳动力调节措施；机械设备、检测试验仪器表中设备种类、型号与施工方法、工艺描述不一致，数量上不满足工程实施需要；投标文件的主要工程项目工艺框图不齐全；临时工程布置不合理，数量不能满足施工需要及招标文件要求；过渡方案不合理

1.1.8工程质量：包括质量目标与质量保证措施“创全优目标管理图”叙述不一致；质量保证体系不健全，没有是否实行项目负责人对工程质量负终身责任制；技术保证措施不完善，特殊工程项目如膨胀土、集中土石方、软土路基、大型立交、特大桥及长大隧道等没有单独的保证措施；没有完善的冬、雨季施工保证措施及特殊地区施工质量保证措施。

1.1.9安全保证措施、环境保护措施及文明施工保证措施没有达到招标文件的要求，安全生产制度不健全，责任没有明确；环境保护措施不完善，不符合环保法规；文明施工措施不明确、完善。

1.1.10 施工组织机构、队伍组成、主要人员简历及证书：包括主要技术及管理负责人简历、经历、年限不满足招标文件强制标准，拟任职务与前述不一致；主要负责人证件不齐全；施工队伍的类似工程业绩不齐全，不能满足招标文件要求；主要技术管理人员简历是否与证书上注明的出生年月日及授予职称时间相符，其学历及工作经历是否符合实际、可行、可信。

1.1.11企业有关资质、社会信誉：包括营业执照、资质证书、法人代表、安全资格、计量合格证不齐全；重合同守信用证书、AAA证书、ISO9000系列证书不齐全；企业近年来从事过的类似工程主要业绩不满足招标文件要求；在建工程及投标工程的数量与企业生产能力不相符；报送的优质工程证书与业绩不相符，与投标书的工程对象不相符，1.1.12其他复核检查内容：综合说明书的内容与投标文件的叙述不一致；修改处没有由法人或代理人小签；投标文件没有按规定格式密封包装、加盖正副本章、密封章；一个工程项目同时投多个标段时，共用部分内容是否与所投标段相符；各项图表是否图标齐全，设计、审核、审定人员是否签字；标书内容描述用语不符合行业专业语言 1.2从法律的层面上

由于管理部门规范有形建筑市场意识不强，主办单位在建筑企业中缺少权威性和公正性，招投标工作效率低，投标过程中的违法行为屡禁不止，有些违法行为是投标方有意为之，有些则是在不经意间造成的，总之，法律昭彰，违法的行为一定会被发现，即使违法中标，很大一部分也不能够完成工程。所以，要想避免投标的失败，一定要避免各种违法行为。违法行为主要表现为串标，围标，与招标方“过分”接触三种形式。1.2.1串标

串标的形式有有两种：投标者之间串标，即投标人之间相互约定抬高或压低投标报价；投标人之间相互约定，在招标项目中分别以高、中、低价位报价．投标人之间先进行内部“竞价”，内定中标人，然后再参加投标；某一投标人给予其他投标人以适当的经济补偿后，这些投标人的投标均由其组织，不论谁中标，均由其承包。投标者与招标者串标，即招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人商定，投标时压低或 抬高标价，中标后再给投标人或招标者额外补偿．招标人预先内定中标人；招标者为某一特定的投标者量身定做招标文件，排斥其他投标者。

任何行为都有一定的判定标准，串标行为也不例外，监督机构将根据事实判定某种行为是否构成串标，所以要想避免被视为串标行为，就必须规避以下现象：不同标书中犯错误惊人一致；报价下浮比例惊人相似；总报价相近，但其中各项报价不合理，且没有合理的解释；总报价相近，且其中数项报价雷同，又提不出计算依据；总报价相近，数项子目单价完全相同且提不出合理的单价组成；总报价相近，主要材料设备价格极其相近；总价相同，没有成本分析，乱调乱压；技术标雷同。1.2.2围标

围标主要表面形式有有两种：

投标者之间进行串通，主要表面形式有：投标者之间相互约定，一致抬高或者压低投标报价；投标者之间相互约定，在投标项目中轮流以高价 或低价中标；投标者之间先进行内部竞价，内定中标人，然后再参加投标。他们各有不同的表现形式。这种不正当竞争是通过不正当手段，排挤其他竞争者，以达到 使某个利益相关者中标，从而谋取利益的目的。

招标者与投标者之间进行串通

主要表面形式有：实施排挤竞争对手的公平竞争的行为：招标者在公开开标前开启标书，并将投标情况告知其他投标者，或者协助投标者撤换标书，更换报价；招标者向投标者泄漏标底；投标者与招标者商定，在招标投标时压低或者抬高标价，中标后再给投标者或者招标者额外补偿；招标者预先内定中标者，在确定中标者时以此决定取舍；

投标企业应从根源上杜绝围标行为，在招标法制不尽完善，政府部门监管不力的情况下，严于自律，保证企业诚信度，坚决抵制一切围标行为。

1.2.3提前与业主“过分”接触

在投标前与业主本身是一种正常的行为，既是投标方的权力，也是投标方的义务，这样一方面可以了解到更多关于投标的信息，也能给招标方提前留下一个好的印象，但是，提前与招标方“过分”接触却有可能触犯相关的规定，从而导致被取消投标资格。所以，投标方在提前与招标方接触时一定要注意不要提及关于标价的问题，不要过度关注评标小组等问题，否则，有可能直接导致投标的失败。1.3在综合能力的层面上

在投标报价和竞争对手相比不具备劣势的情况下，很大一部分的投标者依然没能中标，这便是在综合能力的其他项上得分比较低的缘故。影响输赢的综合能力项主要包括施工组织的方案，施工团队，质量管理，风险管理，履历的介绍，专业经验的描述，本文重点介绍施工团队的管理。1.3.1施工团队的管理

投标人未能说明投标人队伍所具备的技术和能力，队伍的规模和结构，各成员的责任及其预期的投入，这直接导致了招标方对投标方的不信任。如果连完成工程的团队都没能取得招标方的信任，那也就不可能得到招标方对于投标方能力的认可。团队管理的劣势主要体现在以下三个方面：

1，没有均衡协调的团队结构，也就是说没有对完成合同中核心任务的强有力的技术力量的保证，对工作没有专业化的有效响应。2，在业主和投标人队伍之间，以及在队伍内部之间，没有清楚地界定管理和指导问题。

3，缺乏整体性，工作队伍不能朝着共同的服务质量标注迈进。2.投标成功的策略

在避免本文前面所述的各种错误之后，企业并不一定能够中标，一次成功的投标，不仅仅要避免低级的错误，还必须有多种制胜的方法。

2.1提出灵活的报价方式。

不论是采用最低投标价法，还是采用综合评估法（综合评分法，最低评标价法，性能价格比法），毫无疑问，决定评标结果的最主要因素都是标书的报价。投标报价在评标因素中所占的比例一般为30%到40%，个别项目高达60%。所以，想要取得投标的成功，首先要解决的就是标书的报价问题。工程价格构成复杂，费用繁多，计算困难，工程造价最关键的问题就是做好基础工作，即编制工程量清单。编制的依据主要是初步设计图纸，而对于图纸未能明确的部分则需要根据公司平时累积的经验，相关资料进行准确的推测，坚决杜绝想当然，拍脑袋的决策行为。当然，每个报价都应围绕投标策略定价，可以采取微利报价，保本报价，甚至于为了抢占市场而亏本报价，也就是说报价具有生存型，竞争型，盈利型三种方式，但无论采取哪种方式，目的都是为了适应市场的变化，使企业获得更好的发展。

报价过程中需要注意的基本问题有以下几个方面：1报价必须具备竞争性，若施工方案或施工组织等其他条件与竞争对手相比没有明显的优势，那么在报价上就必须具备强的竞争力。2，报价必须在风险与预期收益之间保持平衡，价格构成的因素，施工方案优化，决策信息不完整所带来的不确定性，都可能使最终的支出发生较大的改变，随之而来的便是巨大的风险。所以，报价是必须考虑到成本风险，施工方案风险，预测数据错误带来的风险。

在完成上述报价的基本工作之后，还可以采用以下几种灵活的报价方式：突然降价法，在投标的最后截止时间内，采取突然降价的手段，确定最终投标报价，由于投标报价是一件极其机密的事情，不论保密工作做得多好，对手都会想方设法刺探情报，而这种方法，在一开始时表现出对工程的兴趣不大，报价也不具备优势，正是一种迷惑对手而最终投标成功的好方法。先亏后盈法，这是一种不惜代价的低价中标方法，对于大型工程，可以在第一期工程选择适当的亏损，这样凭借着第一期工程的经验以及和业主建立的良好关系，便比较容易拿到第二期工程，但此种方法，一定要认真考虑开发前景的明确性，后续资金来源的明确性等因素，否则有可能有相当大的损失。多方案报价法，即在方案中说明，当某某条款有变动时，可以降低造价百分之多少，这样的方式可以有效的吸引业主的注意，增加中标的可能性。2.2分析竞标对手的优势和劣势，掌握竞争对手的投标动向

“知己知彼，方能百战不殆”。既然是竞争，就必然有竞争对手。在市场竞争越来越趋于白热化的今天，投标企业不但要练好内功，还要研究对手，了解对手，方能在竞争中脱颖而出。因此，在投标的前期工作中，投标企业还应从以下几个方面了解并研究竞争对手的情况：

1.通过相关渠道了解可能参与竞标的潜在竞争对手名称、属地及与当地合作公司名称。

2.了解竞争对手的资质、规模、服务特色、优势项目及本地项目。3.多渠道了解竞争对手的代表性楼盘的销售管理，销售状况、服务质量等。

4.模拟竞争对手对标的项目可能采取的策划特色、服务特色、服务标准、人员编制等因素，评估其标书特色及报价水平。

在充分分析竞标对手的优势和劣势，掌握竞争对手的投标动向以后，以自己的优势抗衡竞争对手的优势，以自己的长处对应竞争对手的劣势，或提前行动，使自己在竞标中占主动地位。

在招标机构留下的良好记录投标人在招标机构和采购单位的信用的情况往往会成为能否中标的原因之一，以前投标的良好记录会为下一次投标铺平道路，这种信用主要体现在投标产品的性能，供货情况，守候服务水平。提供好的甚至超过投标文件规定的服务，会很好的树立投标机构的信用。2.3与业主交流

首先要明确在与业主的沟通中哪些方式是受鼓励的，哪些方式是被禁止的，甚至会导致剥夺竞标资格。同时，和业主会面的时间必须精心选择，不宜过早，这样投标人可能不知道该提哪些问题;也不宜过晚，这样会由于时间紧迫而不能充分利用业主给出的答案。在许多情况下，与业主会面最适合的时间是当可利用的标书准备时间过去1/3或1/4时，比如说，如果收到投标邀请的时间为星期一，递交标书的截止日期是星期五，那么与业主会面的最恰当时间可能就是星期二。

与业主的交流大致需要注意以下几个方面：

1.在与业主会面之前，应该选定一个对投标和合同都能发挥作用，并且能够在项目的技术方面表达明白的人作为团队的领导者。2.在与业主会面之前，投标人要尽量预计业主可能提出的问题，也要准备好自己要提出的问题。

3.要同业主展开讨论，不要局限于必须提及的内容，但是也不要喋喋不休，要积极的聆听业主所说的内容，这就意味着要多业主的解释仔细斟酌，并加以提问来加深，确认理解，同时配合身体语言来说明问题。

4.投标人要记住自己的目的在于给业主留下一种专业和诚信的印象，要让业主感觉自己就是合适的中标人选。当谈及专业经验时，不要将应该保密的事情泄露出去，也不要对过去或现在的业主的事务妄加评论，否则业主将认为投标人很可能会把他们的事务也透露出去。5.尽可能获取所有相关的，有价值的资料复印件，比如公司政策，商业计划，研究报告和统计数字等。投标人应在能够获得的最有价值的资料中，列出电话号码，传真号码和电子信箱，以及关于业主的部门，单位，管理职位和职责等组织结构方面的信息。

6.投标人还要捕捉的一个重要信息就是评标小组的构成，同时还要判断标书仅仅是由技术人员评定，还是又技术专家，管理者，采购专家，合同管理者和其它方面的专家组成的小组来评定。

总之，与业主交流的目的，一方面是为了为投标掌握更多有用过的信息，另一方面是为了给业主留下本公司的好印象。

2.4树立全心全意为客户服务，一切以客户需求为中心的理念

篇7：企业营销失败的原因及分析

ERP为Enterprise Resource Planning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”，企业资源计划ERP一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP的概念及其内涵，面向供需链的全面管理。把ERP界定内容超越了生产计划和制造、信息集成、范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式系统集成。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。

ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。今天的ERP外延更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。

二、我国企业应用ERP失败的原因分析

企业客观存在着“人、财、物”三种资源，三种资源的发展变化形成三种“流”即“人流、物流、资金流”。ERP正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发，形成的一种先进的、科学的企业管理思想。尽管ERP系统能够帮助企业整合人、财、物流，提高企业的经营效率，然而，我国企业ERP 应用的高失败率确是不争的事实。

(一)对企业在ERP实施中的主体地位认识不足

企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化。相当多的企业领导认为:ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。

(二)传统的企业文化阻碍ERP思想的融合

ERP是一个新鲜而又陌生的概念。原有的业务处理模式和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化思想和观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。

(三)对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足

ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括:ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系;ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。

(四)缺乏适合企业自身特点的设计方案

ERP作为一个管理软件，通常是固定化、模式化的，应用企业通常水土不服。ERP不能根据的企业业务的不同特点而制定适合企业自身的业务流程和程序。因此ERP实施后缺乏必要的灵活性，不能充分发挥出ERP对企业采购、生产、销售流程的应用控制。

(五)企业原有结构未能为ERP而变革

ERP是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新，这种革新对企业来说是痛苦的，它直接关系到ERP项目的成败。例如，业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整，企业组织结构调整是由企业流程决定的，而不是反过来，流程由组织而定，

很多企业ERP实施失败，根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看视按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。

三、我国企业ERP建设失败的启示

(一)培育企业领导对ERP的实质需求。

行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。只有企业的管理团队充分认识ERP建设的重要性，才能有效克服企业的传统文化束缚，才能有效为ERP建设而进行结构变革，才能增加ERP实施过程中的主体需求。

(二)培养专业化的信息化人才

由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。此外，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，形成积极投身信息化工程的氛围。最终形成复合型人力资源配置的战略对应。

(三)建立基于ERP系统融合的内部控制流程的优化设计。

信息系统的应用体系下，设计一套ERP环境下的系统内部控制流程优化框架，主要体现在以下几个方面:

(1)建立ERP环境下信息系统的应用体系。主要包括:硬件、软件、规程、数据、人员五个方面。

(2)根据ERP系统要求进行业务流程重组。通过分析企业原有业务流程及部门职能，规范业务流程建立业务流程化标准，重新设计业务功能模块内容，根据业务功能模块优化调整组织结构及部门职能，根据业务功能模块设置人员岗位及岗位责任制，规范企业业务。

(3)通过对内部控制要素分析，建立相应的控制措施。设定内部控制目标，风险识别、风险分析，发现风险控制点，建立内部控制模型方法，根据业务流程将模型方法以程序化方式嵌入系统中，制定内部控制制度文件，实施内部控制措施。

(4)在数据处理过程中，实现内部控制体系校验、执行、反馈过程。

(四)企业适合企业自身战略需要的ERP控制

ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。因此要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。通过分析，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造。流程再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统来完成。最终目的是建立一套适合企业自身发展的ERP软件系统。

参考文献

[1]刘瑞娜。ERP环境下企业内部控制制度问题探析。价值下程，.12:85

[2]柳志强。基于新一代ERP系统的企业资源价值管理模式。中国管理信息化，2:26

[3]韦秀长，杨军。新旧内部控制规范的比较。财会月刊，2007.10:70

[4]杨周南，张瑞君。会计信息系统。北京:经济科学出版社

篇8：企业并购失败的原因分析

并购为什么会有如此高的失败率?传统经济学对并购的失败的解释主要是基于经理人理性假说, 原因解释有管理者的过度支付、经验误导、整合失败等等。然而, 这些理论并不能很好地解释“过度投资”、“频繁并购”等现实中经常出现的异常决策行为。本文在介绍传统经济学对并购失败的原因解释的基础上, 主要介绍行为公司金融对并购失败的原因的解释, 并尝试在对怎样预防认知偏差, 降低并购失败的概率方面提出自己的见解, 以期对我国企业的跨国并购提出切实可行的建议。

一、关于并购失败的传统经济学原因分析

(一) 国外的经济学分析

1、协同效应未能实现。

效率理论认为企业并购活动有着潜在的社会效益, 主要体现在公司目前的管理层改进效率和形成协同效应上, 通过并购, 管理能力层次不同的企业合并可以带来效率的改善, 同时也可以获得某种协同效应, 即1+1>2的效应。这种协同效应可来自管理、经营和财务等方面。

大多数研究明确或不明确地假设兼并是发生在高度竞争的市场, 并且价格可被抬高到“公允价值”。Sirower (1997) 认为:“理解并购博弈的第一步是承认价格可能与价值无关。我称这种情况为并购绩效的协同限制观点, 即协同的期望价值低, 那么收购溢价水平也就意味着收购的损失”。Sirower还给出一个判断并购价值的公式:并购战略的价值=协同效应-溢价。当已经知道溢价并一次支付完毕, 未来所获得的协同效应却是不确定的, 有些协同效应较易实现, 有些协同效应则受外部影响较严重, 很难获得。一旦未能实现协同效应, 即两个 (或多个) 企业并购后, 新企业的总体效应并未超过并购之前各个企业独自经营的效应之和的部分, 并购就意味着失败。

2、成本未能降低。

从理论上讲, 在通常情况下, 并购尤其是横向并购, 会逐步扩大生产规模, 企业的平均生产成本也会下降, 即产生规模经济, 效益也随之而提高。但现实中存在“规模临界值”, 超过这一临界值, 边际收益率是递减的, 就会使上市公司并购后产生成本升高、利润率下降的规模不经济现象, 很值得企业决策者深思和警惕。

3、管理者与所有者之间代理冲突。

在委托代理理论下, 管理者与所有者之间存在着信息不对称, 所有者要求实现企业价值最大化或股东价值最大化, 而管理者的目的是企业增长最大化, 甚至是个人目的最大化, 具体来讲, 以下三个方面可能是公司经理对兼并感兴趣的原因, 首先, 当公司发展的更大时, 公司管理层尤其是作高, 是不容置疑的;其次, 随着公司规模的扩大, 经理人员的报酬也得以增加;再次, 在兼并活动高涨时期, 管理层希望通过兼并的办法, 扩大企业规模, 使公司能在瞬息万变的市场中立于不败之地或抵御其他公司的兼并。所以, 在一定程度上, 兼并别人能带来安全。一些研究也开始质疑在并购过程中的代理作用, 关注在并购中CEO和股东之间的代理问题, 特别是他们之间的利益关系。Lubatkin (1983) , Schmidt和Fowler (1990) 等研究发现, CEO的报酬随公司规模的增大而增加, 而与公司业绩无关。由此可见, CEO增加公司规模的动机比追求公司利润更强, 为了实现公司规模的扩大, 管理者更多的追求短期效益, 忽略了并购带来的长期影响, 从而使并购最终是失败的。

4、管理者过度支付。

研究表明, 管理者在并购中存在过度支付行为, 一些学者试图用CEO的狂妄来解释。狂妄或过分自信可能导致非理性的决定。溢价支付代表了收购公司相信能够通过收购创造价值的一个明显信号 (Hayward和Hambrick, 1997) 。如果CEO相信他们能够接受所有额外的因素挑战, 并能够有效地从收购中获得高于正常的收益, 那么, CEO则喜欢过度支付。Hayward和Hambrick (1997) 发现, CEO的狂妄和溢价支付的关系特别明显。根据Sirower的“并购战略的价值=协同效应-溢价”, 当溢价已经支付的时候, 而协同效应却是不确定的, 并购失败的可能性加大了。

5、整合失败。

当企业历经艰辛将目标企业接管过来后, 面临的主要问题是对其进行整合。整合的内容主要包括: (1) 对目标企业的短期调整, 包括管理制度的变革、企业文化的融合和人员的安置等。 (2) 处理好目标企业的外部关系, 包括与顾客、合作伙伴、供应商、代理商以及债权债务人的关系等。 (3) 对目标企业的长期经营与管理, 包括调整目标企业的经营策略和产品结构, 引入品牌, 进行技术改造等, 以求改善其经营状况, 实现并购方的战略目的。由于原来两家不同的企业存在不同的技术路线、管理风格和文化理念, 一旦合二为一, 技术冲突、管理冲突和文化冲突就不可避免, 如果处理不当极易导致并购失败。

(二) 国内的经济学分析

国内对并购动机和失败原因的研究比较分散, 没有形成一个完整体系, 大部分研究还停留在理论探讨或介绍性的研究。除了上述所说的国外经济学原因分析以外, 目前对国内并购失败的原因讨论主要关注以下几个方面:

1、政府干预。

目前, 中国的企业并购, 正处在经济体制转轨时期, 行政性、行政与市场结合、市场型几种方式融合交织在一起, 其中, 行政方式、行政与市场结合的方式占主要地位, 真正完全由市场方式进行的企业并购所占比重较小。目前, 大多数企业并购还主要靠政府行政方式推动和实施, 缺乏战略的构想和市场的运行规律, 很难产生协同效应。

2、市场结构缺陷。

张宗新、季雷 (2003) 认为, 由于我国上市公司股权的二元结构, 上市公司缺乏有效退出机制, 公司并购利益相关者的利益均衡关系呈现复杂化, 国有股持股主体的剩余索取权收益与经理人控制权收益要求得到一份额外补偿, 以弥补上市公司控制权转移的利益损失, 这就是“壳”资源的期权贴现价格, 并形成中国证券市场战略重组的障碍, 直接导致上市公司并购的市场化程度不高。

3、投机心理较重。

近几年来我国企业间的并购比较频繁, 在这些并购重组中, 追求企业长期发战略的不多, 而出于短期的经济利益或是出于非经需要的却占据了绝对的多数。有的企业是为了获得国家和地方的信贷和税收优惠;有的上市公司为了回避退市的尴尬, 进行报表重组, 而不是从长远的角度, 进行实质性的资产重组和产业创新并购;实际上, 前市场上的买壳上市和关联方并购绝大多数都是了得到或保持配股资格, 取得租金收入的寻租行为, 更有的公司是为了配合某些投机机构炒作上市公司股票的需要而特意制造并购重组的话题。

二、并购失败的行为财务理论解释

(一) 行为财务理论介绍

传统的经济学解释的理论建立在资本资产定价模型 (CAPM) 和有效市场假说 (EMH) 两大基石之上的。然而, 20世纪80年代以来, 随着财务学研究的深入, 不少学者发现, 一些经济现象与新古典财务理论不相一致。传统经济学已不能解释资本市场上的异常现象, 而力图解释资本市场实际行为的全新理论——行为财务 (金融) 逐渐兴起。行为财务学是应用心理学、行为学的理论和方法分析、研究财务 (金融) 行为及现象的一门新兴交叉学科。进入21世纪以来, 行为财务理论研究达到了高峰。行为财务理论已成为财务学术界的一个十分引人注目的领域, 它对于原有的理性框架 (有效资本市场理论) 进行了深刻的反思, 从人的心理角度来理解市场行为, 充分考虑市场参与者心理因素的作用, 为人们理解金融市场提供了一个新的视角。

行为财务 (金融) 学有两大基石;一是市场并非是有效的;二是投资者有限理性的。投资者的有限理性, 导致了在现实世界中的投资者会发生各种各样的认知和动机偏差问题, 如过度自信、后悔规避、羊群效应等。围绕着这两大基石, 行为财务学研究资本市场中投资者的心理与行为, 研究和探讨在引入心理和行为因素后, 传统经济学理论和模型如何修正和改造, 以使其更加符合实际和更具有解释力。

(二) 管理者的过度自信及其对企业并购失败的影响

过度自信主要是指人们对自己的能力、知识和未来的预测表现出过分的乐观自信。过度自信与对自己的过度乐观在管理者中非常普遍, 过度自信对个体如何处理信息有直接和间接的影响。

一般来讲, 管理者过度自信可能从投资机会和自由现金流的使用两个方面来影响企业投资行为。一方面, 过度自信的管理者相信并购行为能挽救经营不善的自标公司, 给其盈利带来奇迹, 实现管理协同效应, 因此有可能过高估计并购活动所能带来的协同效应, 所以他们有更高的意愿去进行并购活动, 这就是并购价格过高且并购没有增加收购方股东收益这一异常现象的原因所在, 同时, 收购方的管理者若过度自信, 就可能低估并购可能给企业带来的不利影响, 当其与其他收购方进行竞争或与目标企业许多证据表明人们对自己的预测比基于客观现实的预测更自信。过度自信导致个体对自己收集的信息给予过多的权重, 因为他们倾向于高估该信息的精确度。过度自信产生的间接效应是个体以保留/维持自信的方式过滤信息并影响其行为;另一方面, 过度自信的管理者容易低估投资项目收益的波动和风险, 选择风险高的项目甚至净现值实际上为负的项目, 而且可能采用比较激进的财务政策, 即以债务融资支持投资, 在增加财务杠杆的同时采取消极的风险管理措施, 这无疑增加了公司陷入财务危机的可能性;另外, 过度自信的管理者会认为外部投资者低估了本企业价值, 因此不愿意使用成本较高的外部融资来支持其并购行为, 而倾向于使用企业的内部资金。

三、对我国的启示

通过上述对并购失败的原因分析, 我们知道行为财务理论已成为财务学术界的一个十分引人注目的领域, 它在解决传统的经济学不能解释的现象方面取得了较大的成果, 因此, 笔者基于行为财务理论, 尝试对预防因管理者过度自信而造成的失败方面提出建议, 具体有以下几点:

一是管理者应了解和认识自己的认知偏差, 对可能发生的过度自信问题提高警惕, 避免决策错误。

二是建立有效的并购评估和资本投资团队。决策团队应该是交叉部门的, 包括财务、运作、生产和销售、人力资源的人员。因为具有相似观点的人组成的团队易于产生团队思想放大了行为偏差, 而不是减少了行为偏差, 因此, 组织不同部门成员, 不同文化背景的并购评估和资本投资团队, 可以有效的提高并购的效率。

三是独立董事在并购项目评估和选择时应起到积极的作用, 以制衡管理者的过度自信。

【作者简介】

王光剑, 男, 东北财经大学工商管理

硕士。现任中国太平洋人寿保险股份

有限公司山东分公司总经理。研究方