家族企业的传承与发展

家族企业的传承与发展（通用6篇）

篇1：家族企业的传承与发展

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本文仅供学习参考，请勿照搬照抄！

家族企业传承与发展研讨会致辞

祝贺宁波家族企业研究院成立，感谢举办者的邀请，在此我与大家作一简短的交流。

改革开放之初，有睿智之人就说，宁波有两大优势，若能将其用好，一定可以实现大跨越大发展！一是宁波港，二是“宁波帮”。宁波港是自然秉赋，认识到其价值，利用好其优势，就使一个资源秉赋不多的宁波，无中生有地创造了巨大的财富；“宁波帮”就是宁波的人，人是生产力中最活跃的因素，是创造财富的主体，正是宁波人民积极作为才有了宁波的快速发展。40多年的实践证明，宁波正是用其所极，因而才有了巨大变化。

“宁波帮”有广义、狭义之分，广义而言指所有的宁波人，狭义地讲指宁波商帮。宁波商帮始于明清，兴于“五口通商”，扬名于民国、盛于当代，历经300余年而还活跃于商界，实在少见。他们创造物质财富的同时还积淀下丰富的精神财富，有人以爱国爱乡、创新创业为“宁波帮”精神。今天的宁波商帮，就是在这种传承与发展中不断成长壮大。

财富来之不易。财富从哪里来？

一是从资源的转化而来，资源既有自然的，也有社会的，自然资源在转化为财富的过程，既会消耗，以致于衰竭，也会对环境产生破坏；

二是靠艰辛的劳动创造而来，父母能为诸位创下今天的家业容易吗？商场中跌打滚爬、还要精打细算、省吃俭用，他们靠着“四千精神”“白天当老板，晚上睡地板”等，就充分说明了这一点，财富不是毛毛雨，不会自己从天上掉下来；三是靠稳定的社会环境，党和国家的政策法规，为民营企业的发展提供了保障。这就是“天时”。集天时、地利、人和，方能创造财富。

财富管理不易。用好财富有讲究，用在有益处，用出高雅与品位。创业不易、守成亦难。“富不过三代”古已有之，这其中所涉事理很多。创造新的财富更不易，有了父辈的基础，如何再去拓展，这就靠创新创业的精神、智慧。

怎么办？我们可以从“宁波帮”精神中找到答案。

董浩云的爱国情怀。

董浩云，世界船王。他在参加全球第一艘30万吨巨轮下水典礼时受到了刺激，因典礼上演奏了日本、新加坡、利比亚的国歌，却没有演奏中国国歌，原因是船在日本造，款从新加坡贷，注册在利比亚，业内的规矩如此，但他是业主，这令他想哭。英国、美国政府拉他入籍，他都婉拒，他以中国人为骄傲。

爱乡楷模赵安中。

赵安中的创业之路令人敬佩的是他不甘心做伙计，而是想当老板，1965年创办嘉丰纱厂，时年48岁，他艰苦创业终有成。更令人敬佩的是积累了财富以后做什么？他最后20余年，致力于祖国的教育事业，捐3000万人民币于希望工程，变卖海外资产将钱捐赠宁波大学。他是香港一名普通的企业家。如果把他的财富作分母，他的捐资为分子，比值是最大的之一。

创业创新是近代“宁波帮”能在较短时间迅速发展壮大的重要原因。在“宁波帮”身上，有太多“点石成金”、“转危为机”的故事。

王宽诚故事点滴。

王宽诚在发展中有过大发“洋财”的经历，主要靠两次补汇兑换。抗战后期，许多人认为国民政府的法币将升值。王宽诚通过仔细分析，认为战后法币必贬值，而英镑数年不会贬值，于是抓住机会用法币低价购进英镑。同样的道理，他又买进了大量的港币。这两次兑换，使他的资产陡然跃增。他赚钱有道，用钱亦有道。抗美援朝时，他一马当先，捐赠一架飞机，还有其它物资。

方太的故事。

方太最初由生产脱排油烟机而来，它不算早、大、响，但它成长了，目前品牌响亮、产品高端、事业兴旺，其中有艰苦创业、不断创新，还成功地实现了代际传承。

“宁波帮”的故事还在发生，不胜枚举，值得传唱。

今天，是一个可以大有作为的时代，只要大家秉承“宁波帮”精神，就一定可以大有作为。我们身处百年大变局，站在“两个百年”交汇点，在第二个百年启航时，希望大家拥有中华民族伟大复兴应该有我的理念，在伟大复兴中发挥作用，实现价值。

最后，关于财富，我抛出“三问”：一问拥有财富为什么？二问拥有财富靠什么？三问拥有财富干什么？我以为，只有弄清楚这三个问题，定会对大家的事业有大帮助，对大家个人境界有大提升。

谢谢大家！

篇2：家族企业的传承与发展

1.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是

回答：错误 A.急于求成、眼高手低 B.玩世不恭、目空一切 C.攀比享受、不思进取 D.身体透支、一切白搭

2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲

回答：正确 A.小型家族式企业 B.中型家族式企业 C.大型家族式企业 D.所有家族式企业

3.当子女的年龄处于哪一阶段时，他们处于接班期

回答：正确 A.15－25岁 B.25－35岁 C.35－45岁 D.45岁以后

4.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是

回答：错误 A.企业不能市场化 B.企业不能现代化 C.企业不能规范化 D.企业不能非家族化

5.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确 A.市场的沟通成本低

B.内部交易的公平性和竞争性差 C.易造成产品价格、质量的波动 D.以上都是

1.组织行为中独裁模型的模型基础是 A:领导 B:权利 C:经济资源 D:伙伴关系

2.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 A:企业不能市场化 B:企业不能现代化 C:企业不能规范化 D:企业不能非家族化 3.企业管理的核心是 A:发展战略规划 B:规范化管理 C:市场营销管理 D:资本运营管理

4.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 A:家族企业往往是“近亲繁殖” B:家族成员总是各有其“高见” C:企业用人往往优先考虑亲属 D:企业用人往往采取双重标准

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 A:“蚂蚁现象” B:“弱智现象” C:“游击现象” D:“半仙现象”

1.家族企业中形成的内部派系，是什么现象的表现 回答：正确

1.A “蚂蚁现象”

2.B “弱智现象”

3.C “游击现象”

4.D “半仙现象”

2.第一代创业者在40－50岁时的阶段性特点是 回答：正确

1.A 而立不惑、渐露峥嵘

2.B 吃苦耐劳、勇于拼搏

3.C 江山大定、权势显赫

4.D 事业有成、江山渐定

3.企业形象策划属于企业文化的哪一层次 回答：正确

1.A 表层文化

2.B 浅层文化

3.C 中层文化

4.D 深层文化

4.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 回答：正确

1.A 独裁模型 2.B 利益模型

3.C 层级模型

4.D 社团模型

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 回答：正确

1.A “蚂蚁现象”

2.B “弱智现象”

3.C “游击现象”

4.D “半仙现象”

6.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确

1.A 急于求成、眼高手低

2.B 玩世不恭、目空一切

3.C 攀比享受、不思进取

4.D 身体透支、一切白搭

7.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确

1.A 读书学习

2.B 责任承担

3.C 工作历练

4.D 企业传承

8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 回答：正确

1.A 独裁模型

2.B 利益模型 3.C 层级模型

4.D 社团模型

9.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确

1.A 主持制定战略规划

2.B 参与编制总体预算

3.C 定期了解集团公司计划执行情况

4.D 起草预算计划执行偏差分析报告

10.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：错误

1.A 企业不能市场化

2.B 企业不能现代化

3.C 企业不能规范化

4.D 企业不能非家族化

11.传统的家族企业的特点是 回答：错误

1.A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人

2.B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当

3.C 家族持有股权，但是不一定持有经营权

4.D 以上都不是

12.家族企业在成长期期哪种类型的人才 回答：正确

1.A 勤奋的“老黄牛”式员工

2.B 有技术和市场开拓能力的员工

3.C 管理类的人才 4.D 各类的复合型人才

13.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 回答：错误

1.A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制

2.B 企业的流程非常任意，甚至没有流程

3.C 客户满意度下降，影响企业的声誉

4.D 企业用人内外有别，不能吸引人才

14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确

1.A 把股权和经营权两权分离

2.B C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化

3.C B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

4.D 建立企业的规范化管理体系

15.关于“血统论”的体现，理解正确的是 回答：正确

1.A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等

2.B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论

3.C 贫农与地主，工人与资本家阶级论

篇3：家族企业的传承与发展

家族企业作为全球普遍存在的企业组织形态, 在世界经济中占有着不可忽视的地位。纵观全球经济的发展, 家族企业不仅在数量上和规模上占据较高的比重, 而且不管是在发达国家还是发展中国家, 家族企业都表现出强大的灵活性, 推动经济的发展。在世界百强中, 福特、沃尔玛、丰田等知名企业都是家族企业。

上世纪70年代, 我国诞生了一批具有影响力的家族企业, 如今这些家族企业处于快速增长的阶段, 为推动我国经济发展做出不可磨灭的贡献。现阶段我国大部分家族企业被第一代所掌控, 所以代际传承这一热点问题已经为许多企业家所困惑, 这也成为家族企业是否可以顺利发展的关键。我们可以学习欧洲、日本等知名家族企业的传承特点, 取其所长, 避其所短, 为我所用。

一、欧日长寿家族企业的传承特点

(一) 不拘一格的传承模式为其拓宽道路

超血缘继承是日本传承模式的特色, 它摆脱了狭隘的血缘局限, 这使得日本有多到惊人的长寿家族企业, 其中最具代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫做“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。享誉世界的塚喜集团就是养子继承。“婿养子”继承在日本也很常见, 松下集团掌门人松下幸之助的接班采取的就是婿养子模式, 即将自己女儿结婚的对象收为“养子”, 并更名为松下正治。在日本许多企业实现女婿继承, 在伊藤喜集团生存的125年期间, 有两代都是女婿接班, 他们将家族血缘关系淡化, 更加看重企业的永续发展。日本著名家族企业传承模式如表1所示。

在欧洲一些国家, 聘请职业经理人是最常见的方式。欧洲的家族企业不过于看重亲情和血缘的关系。欧洲家族企业为了基业长青, 会建立严格规范的选拔制度, 聘用外部职业经理人。比如英国其乐公司, 家族成员掌握股权但不参与管理, 引进外部职业经理人打理公司。

(二) 拥有核心理念是企业的长寿秘诀

企业如同人类一样是一个有生命的个体, 企业有核心理念才能永续长存。企业的寿命年限大不相同, 需要企业人花费精力、心血经营。俗话讲“富不过三代”, 但对于欧日一些国家的一些家族企业, 许多已经存活几百年甚至千年。金刚组作为日本最古老的家族企业, 世代相传持续经营历史超过1420年;英国的Clarks传承6代。通过深入学习和了解全球古老的家族企业, 不难发现每个家族企业都有其独到的核心理念, 而这正是它们长寿的秘诀。部分长寿家族企业核心理念如表2所示。

(三) 家族企业价值观为其增添异彩

对于传统的家族企业而言, 若想使企业能够永续长存, 那必然要有自己经营和持家的独到之处。家族企业价值观不仅仅是企业特殊资产的重要组成部分, 同时也是企业文化的重要体现。企业价值观传承的成功与否, 间接决定着家族企业长寿的程度。一些享誉全球的家族企业, 都拥有自己家族企业的价值观, 在经营过程中, 不断鞭策、激励企业的发展。部分日本家族企业价值观如表3所示。

(四) 培养接班人是企业传承的纽带

很多欧日家族企业特别重视对传承人的培养, 为了让家族内的年轻成员学习专业技术或经济管理知识以便日后参与企业的管理, 管理者会让他们进行高等教育或者外出深造。毕业后, 年轻成员到家族企业内或者选择到其他的相关企业进行锻炼, 积累实践经验, 获得管理才干, 为日后到家族企业进行管理类工作铺路。为了使后代具有接班意识并且培养他们的接班能力, 家族企业的管理者让他们从小到自己的企业内打零工, 了解企业的发展历程, 学习企业的文化, 收获常人无法企及的体验。所以在同龄人刚步入社会时, 他们就已经具备了管理公司所需的基本素质和掌管公司的基本能力。

(五) 创新是企业应对多变外部环境的杀手锏

企业发展历史就是一个不断适应市场需求, 不断满足顾客需求的过程。随着社会的发展, 人类的需求也在不断变化和进步之中, 所以客观上要求企业不能一成不变, 必须根据市场不断变革, 不断创新, 只有这样才能得以发展, 并生存下来。日本月之桂集团善于创新, 开创浊酒并成为浊酒元祖;意大利菲拉格慕的创始人萨尔瓦托勒创业30年间, 不断创新, 总共创作超过两万种设计, 注册了350个专利。

二、我国家族企业传承现状

目前, 我国大部分的家族企业处于第一代到第二代传承的关键时期, 对于华资企业来说, 一项长久以来遭人诟病的弱点, 恰恰就是在代际传承上安排欠周, 准备不足。并且公司治理公私不分, 充满家族色彩。在代际交接的关键阶段, 企业的存亡直接取决于能否实现顺利传承。目前我国家族企业的现状归纳如下:

(一) 传承模式单一

受我国传统社会文化的影响, 我国家族企业极其重视家族利益, 以血缘为中心的家文化特点导致企业选择继承人时呈现封闭性。担心所有权分散, 自己拼搏打下的江山落入别人之手。基于血脉延续的考虑, 我国家族企业传承方式大多为子 (女) 承父业, 让企业完完全全在家族内传承, 使企业的股权和管理权都掌握在自己人手中。例如:新希望集团创始人刘永好将公司交由女儿刘畅接管。这种“传子不传贤”的观念, 有时候会导致企业经营状况不佳, 所以我们要好好审视我们的传承模式。

(二) 传承规划意识淡薄

家族企业的传承分为主动传承和被动传承两种方式。主动传承指企业有目的、有规划地对接班人进行培养, 确保企业可以顺利传递。被动培养指由于不可抗力的原因导致企业被迫选择继任者掌管企业。我国大多家族企业往往忽略了主动传承这一模式, 调查数据显示仅有6.7%的掌门人为下一代制定了传承计划。由此可见, 我国家族企业对于传承计划重要性的重视程度不够, 有甚者仓促地选择了接班人, 最终导致了企业的衰亡。例如海鑫集团, 由于掌门人意外身亡, 儿子临危受命, 导致家庭内部矛盾频发, 斗争不断, 使得海鑫集团最终消失。

(三) 企业制度不完善

我国家族企业中普遍存在的是业主制和合伙制, 企业制度不健全。在这个阶段, 往往是家族成员决策企业内部的大小事务, 浓厚的家族色彩导致决策带有很大的随意性。企业制度不完善, 会导致企业缺少有效的内外监督, 使得企业主的权利不受限制, 进而造成决策上的失误。并且不完善的企业制度会阻止外部人才进入企业, 导致家族企业锁定于家族式管理, 从而在一定程度上阻碍了家族企业的进一步发展。

三、欧日长寿家族企业对我国家族企业传承的启示

欧日家族企业成功之道, 给我国家族企业传承以下启示:

第一, 打破传统的传承思路, 挑战不同的传承模式。目前, 我国家族企业的传承模式过于单一, 大多为子 (女) 承父业。我们应该学习欧洲等国家, 改变传统的传承模式, 适时引入职业经理人, 解决家族企业“家长式管理”带来的弊端, 为企业注入新鲜的血液与思想。也可以学习日本的传承特色, 接受养子或者女婿继承, 淡化“重血缘”的思想, 将企业永续发展放在首位。

第二, 将“经济型”公司转变为“生命型”公司。目前我国大多数企业属于“经济型”公司, 将经济利益放在首位, 通常用经济指标来衡量企业的好坏, 忽视企业的持续发展。而日本大多数的企业属于“生命型”公司, 日本著名的“三大商人”之一的近江商人的价值观是, 企业的世代传承为首位, 存钱次之, 赚钱最末。

第三, 构建现代公司治理结构体系, 完善企业制度。随着企业的发展进入到转型期, 就应该结合实际情况, 将企业向公司制转变。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构, 可以有效提高企业的经营效率和安全性。企业可以通过上市等方式, 来拓宽多元化的融资渠道, 这样做一方面可以使得企业从资本市场中获得充裕的资金支持, 另一方面也可以对企业实施有效的监督, 从而为企业的现代化发展创造外部条件。

第四, 建立家族企业价值观, 重视培养接班人。经营管理一家企业, 领导者一定要具备很高的领导能力和管理能力, 特别是家族企业未来的接班人, 需要有超强的个人魅力和企业家精神, 在职能上要有专业的管理知识、技术知识和创新理念, 这样才能在企业内部树立威严, 让家族成员和企业员工信服, 企业才能健康稳定发展。培养接班人不是随随便便就能成功的, 所以从小就要培养接班人, 制定好完善有效的培养、接班计划, 引导接班人的兴趣爱好使其有助于日后管理企业。

第五, 时刻存有创新理念, 勇于创新。社会是不断发展变化的, 企业要想常存于世, 就要适应变化, 勇于创新并且做到善于创新。不断进行技术创新, 从而减少生产成本并提高生产效率;进行体制创新摆脱一些旧体制的弊端, 使日常运作更加安全有效;进行领导者思想创新来保证企业制定正确的战略决策, 使企业在正确的道路上发展;进行员工思想创新, 增强企业的向心力, 发挥员工的主观能动性, 提高组织绩效。

最后, 若想实现家族企业的世代传承与发展, 需要每个家族成员的共同努力, 舍小家顾大家, 将企业的永续发展放在首位。同时家族成员之间要相互沟通, 相互信任, 和谐的代际关系有利于企业的代际传承。

四、结论

对于家族企业而言, 家族的命运和企业的命运相辅相成。家族企业代际传承这一严峻的问题摆在我们面前, 如果企业在传承的问题上做得不好, 便会出现许多问题, 致使企业无法实现代代传承。目前来看我国家业传承仍未摆脱传统窠臼。本文通过学习欧、日等国家长寿家族企业的传承特点, 归纳出对我国家族企业的启示。在未来的发展中, 我国家族企业要改变传统的传承模式, 建立家族价值观, 注重对接班人的培养, 并且时刻存有创新理念。相信随着家族企业掌门人传承意识的强化, 在社会坏境的影响下, 我国家族企业传承之路会越走越宽。

摘要：目前我国家族企业处于代际交接的关键阶段, 代际传承的问题困扰着许多企业家, 如何顺利地实现交接是许多学者研究的热点。本文通过总结欧日等国家长寿家族企业的传承模式、家族企业价值观、培养模式、核心理念以及企业创新等五个方面, 基于家族企业代际传承的视角, 结合我国家族企业传承现状, 归纳出对我国家族企业传承过程中的可借鉴之处。

关键词：家族企业,代际传承,长寿企业

参考文献

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篇4：家族企业的传承与发展

在中国大陆，虽然10年前人们还不怎么提“家族企业”这个概念，每每提起，也联系到保守、守旧。但经过这么多年的进步，国人又重拾家族传承的理念，越来越意识到，拥有一个百年老店是荣耀，而不是负担。

但从家族传承的现实来看，目前的主要问题出在两个方面。第一，家族两代人之间理念和意愿的分歧：究竟谁来接班，怎么接，什么时候接。第二，家族里亲戚太多，介入家族企业过多而导致矛盾太多，人情问题难对付。

有的家族儿女太多，人人都想接班，矛盾频发，众口难调。有的家族，独生女儿生性内向，对家业毫无兴趣，也迟迟找不到有商业头脑的女婿，头疼后继无人。有的家族，父母抱怨儿子贪玩不上进，儿子却因为父母常年累月的训斥让他感到不被信任和尊重，所以破罐破摔。

这种种矛盾折射出的，不仅仅是能力与意愿的问题，更多的是代际沟通与理解的心理问题。这关系到能否“富过三代”的百年大计。

因为此问题的重大，所以我捐款2000万元给浙江大学，希望通过3个5年的实践，形成一个针对家族企业特殊人群的特殊教学、培训、咨询、跟踪服务体系，找到“家业长青”的答案。

我眼里的“二代”

那么，目前探索的二代传承问题有哪些共性解决方案呢？

创一代通常出生于1950、1960年代，艰苦朴素、吃苦耐劳，有强烈的使命感，文化程度普遍偏低，看重实业。而二代普遍拥有高学历，而且越来越多的人有海外留学经历，见多识广、创新意识强，比较看重文化创意和互联网相关的产业，在90后二代身上，这一点极为突出。

但是，和父辈相比，二代缺少置之死地而后生的精神，以及对企业生死攸关时刻的把握和敏感，缺少面对危机时的应变魄力和能力。尤其对仓促接班的二代来说，因为没有经受过挫折，而对创业持有想当然的懵懂和乐观。

另外，看不起父辈的二代也不在少数，对有些人来说，父辈的基业是一件并不喜歡的礼物甚至负担。

尽管有种种问题，以我对二代的观察，虽然2010年以前，创二代被贴着“富二代”和“负二代”之类的标签，其实这个群体有很多精英。他们与没有受过“创业家教”影响的年轻人相比，更成熟，更早接触到社会真相。他们有父母打下的基础，实现创业梦想更容易，也更有保障。因此，未来30年必然是创二代的天下，他们之中将诞生很多伟大的企业家。

而二代接班者在我的经验里，没有留过学的人创业更容易成功。不是说通过留学开阔眼界没有用，而是说长期在国内的人更懂得国情，准备得更充分。留过学的二代中也各有不同，一类人回来以后已经看不上旧的产业和模式，高不成低不就;还有另一类谦虚好学、洋为中用，对新产业模式和机会有更多思考，这样的海归容易成功。

二代的最大对手是没有创业经验的同辈年轻人，他们有强烈的创业愿望，擅长创新，因为没有资源，所以也不害怕失去，敢豁出去，简简单单搞一个产品就能上马。

对二代要有耐心

二代能否延续前辈的成功，保持基业有效传承，需要一个宏观完整的体系，从战略眼光、经营管理能力，到道德素养、健康的心理等，缺一不可。而使命感、能力、责任感、道德品质，都是可以培养和磨练的，所以成功的创二代是一定能够被带出来的。

IBM的二代“小沃森”，年轻时是个纨绔子弟，后来的从军经历让他内心发生了巨变，他以军人的意志和魄力来创业，成了一个伟大的企业家。意大利的菲亚特，是爷爷传给孙子。那个孩子也是一个败家子，但后来出了一次车祸，突然醒悟开始专心事业，最终成为一代工业楷模。

谁能传承家业，是需要时间来证明的，老一辈需要传承，而新一代需要闯荡，需要验证，他要追求自己梦想，需要先去做自己想做的事，然后逐渐意识到自己的梦想可以和家族梦想联系在一起。

5年，10年，15年，经过严密持续的培养和言传身教，优秀的二代企业家是能够产生的。你要相信时间和家族的影响力。如果时间不能给予你想要的结果，那就是后代的志趣不在这里，只好另谋他法。

方太传承中的“口袋理论”

我女儿创业在先，她的凌克电器公司由她全权管理，我儿子没有权利参与。同样，方太是我和儿子一起创建，让儿子交班是顺理成章。他们两人能力都很强，各做各的是最好方式。

中国人的传统观念是“传男不传女”，“传给长子”。但时代变了，观念也应该有改变，应该是谁优秀，谁适合，就把家业传给谁。

有的二代可能是家族的唯一继承人，但不一定具备创业者的素质或创业意愿，属于被动传承家业。与其强行把使命交给他，留下衰败隐患，不如选择更适合，也更愿意接班的人。

我有一个“口袋理论”：把最多最重要的钱放在“一个口袋”里，否则会给企业埋下“定时炸弹”，最终导致家族和企业的分裂。

两个子女以上的家庭，儿女能力有高低，意愿也不同，那么按照“口袋理论”，应各自立户互不干扰。能力不强的则不必自立门户，原有公司里给他一定的职位或者股权，但不让他参与决策。而对同一个“口袋”的继承，儿子不行就培养孙子，没有儿子，女儿又没有能力继承，那就选一个女儿喜欢也有能力的女婿，让女婿改姓来传承，生了孩子，必须姓你的姓——日本的松下幸之助不就是这么做的吗？

1996年我和儿子一起创立方太。“带三年”过程中，我将研发权交给他，他研制出第二代抽油烟机，1998年销量全国排名第三;然后在“看三年”过程中，我又把营销权交给他，他把公司原有体系改成股份制，销量做到了全国第一;“帮三年”阶段，我基本上看都不看，已经彻底放心了。

儿子茅忠群对方太的改革，从管理理念、制度优化、品牌更名等各方面都很成功。我的心得是：对接班人要信任，要放手，要帮助。要全心全力的鼓励和帮助他，让他有试错的机会和进步的动力。

“富不过三代”的最大挑战

“人情”、“血缘”是中国人做事业绕不开的一种情结，中国人做企业难以富过三代的最大软肋，就是让人情和关系凌驾于制度和规则之上，凌驾于企业发展规律之上。很大程度上，家族事业的成败都与之相关。茅家人格外齐心协力，很好地平衡了亲情、人、制度和规则之间的关系。

当一个企业做大做强后，职业经理人的引入是必然的，没有任何一个企业家能够解决和预见所有的问题和危机。经理人能帮助企业走向更远更高的地方。二代要信任他们，给予他们权力，但又要慎重放权。要保障职业经理人为你所用，更要加强企业制度的保障。避免遇到职业经理人水土不服、不起作用的情况。要平衡考量他们的专业能力和道德品质，这不容易。要练就长期长远看人的眼光。

我能给后代留下的财富，更多是创业精神和做大企业的梦想，而不是钱。我们方太，宁做500年，不做500强。即便有一天科技发达，人类的生活方式改变到不需要抽油烟机的程度，或者说后代中有人想做汽车，想造船，产业扩大或改变形态了，也一定不能丢掉方太的牌子，方太一定要成为百年品牌，一代一代传下去。

篇5：家族企业的管理与传承

目前，国内外对家族企业的定义及测量缺乏统一的标准，但均将家族对企业所有权的控制作为必需的基本条件。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握1/3以上的投票权;对于股权非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控制就被视为家族企业;而对于未上市的中小企业，个人及其家族拥有50%及以上的股权(绝对控股)才被视为家族企业。

建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

家族企业的管理

家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据20发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。

家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力，

据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。

但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。

首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。

因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。

其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。

篇6：中国家族企业的管理与传承

滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。

这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。

在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。

张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。

钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！

陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16

年做两代人传承，传承速度很快的一个情况。这种传承对于我们企业来讲，到我们这一代其实更多想的，昨天跟一个教授谈，是个人靠创业精神，靠对市场敏感度，靠对商业的影响，下面如果一个企业能够长期发展更多靠一个组织力量，靠一个体系力量。我觉得前面嘉宾和今天很多话题，很难界定哪个话题有直接关联，很多人也强调了，特别在一个企业逐渐走向规范以后，更加强调这种体系的作用，这是我的一个感觉。

滕斌圣：从股权是家族企业，但是经营角度来说不那么明晰了。

张兰：我认为家族企业可能是经营权和所有权没有分开的时候，可以说是家族企业。外国有些预言家预言，21世纪是中国家族企业最旺盛的时期，中国家族企业没有意识到家族企业的问题，家族企业的优势，没有用批判这种手段，没有用发扬家族企业这种优势思想去经营家族企业也是一个虚假的预言，说明什么呢？说明家族企业其实是一个国家在发展过程中，起到决定性作用的企业，具有责任感的企业。很多人，因为我有一个比较优秀的儿子，大家都比较了解，所以很多人包括媒体也把我列为比较典型的家族企业。其实是这样的，每一个经营者在创业初期，你在用你创业所经营这种权利，所经营资本不断扩张企业的时候，你的经营权和所有权没有分开的时候，都是家族企业。包括比如说江南村今天没有卖给新浪也是家族企业，并不是第二代第三代才是家族企业，家族企业的所有权与经营权区分，这是需要一个过程，这是需要创业者不断提升和完善自己，把自己经营权在你的经营过程中不断经营，包括你的管理提升，包括你的流程提升，包括你制度的建设这是需要一个过程的。在这个过程中，我是带着我的团队和我的儿子一起完善的，之所以未来是变成儿子接班还是职业经理人接班，我觉得这是由市场所决定的。所以我认为家族企业是未来中国企业，家族企业是更有责任的企业，因为它要传承企业文化，而且具有长远战略目光而不是短期的利益，所以家族企业决定一个国家的发展。比如说在国外很多咱们耳熟能详的家族企业，宝马、福特等等家族企业，并不是我们今天媒体把家族企业定为很多关键岗位，很多的财权掌握在自己的家人手里这就是家族企业，我不这样认为，我认为家族企业是有责任感的企业。

滕斌圣：我们讲家族企业，家族企业也是家庭企业，江南讲到一个人算不算家庭，一个人可以说一个家庭，算不算我们家族企业，这个问题我们想请忻榕教授根据四位发言评论一下刚才对四位家族企业的定位。2人分享此文

一个印度家族企业的全球化——专访马恒达集团CEO阿南德•马欣德拉

马恒达集团是印度历史最悠久的家族企业之一，而阿南德•马欣德拉则是该集团的第三代继承人。马欣德拉从1991年开始执掌马恒达集团，逐渐将这家寂寂无名的工程公司变成了一个具有全球竞争力的集团。《哈佛商业评论》的托马斯•斯图尔特（前任主编）和阿南德•拉曼用了一周的时间，在马恒达集团内部采访，并与马欣德拉进行了两次访谈，以了解他所秉持的“集团价值大于各公司价值之和”的理念，以及集团在创新和全球化方面的成就。

马欣德拉在1991年作为副首席执行官开始掌管马恒达集团时，恰逢印度政府突然宣布对外开放，引发了空前的市场竞争。在马欣德拉的领导下，集团于1994年进行了结构调整，以适应经济自由化和全球化的需要，从一家职能型组织转变为在多个行业经营的企业联盟。在这一阶段，集团建立了六个部门——汽车、汽车配件、农用设备、金融服务、基础设施开发，以及软件业务，并退出了其他行业。

在马恒达集团进行多元化经营的过程中，创新一直是集团的工作重点，而马欣德拉在2007年12月份又把创新重新提到了首要位置。这是因为，他对行业结构的了解越深入，就越是深刻地感觉到创新的重要性。在2007年的集团会议上，马欣德拉提出了有助于培育集团内部创新精神的五个要素：第一，创新必须

始于对客户的深入洞察；第二，卓越的产品都需有卓越的设计；第三，必须鼓励试验，为员工提供一个“试验场”；第四，创新必须为公司的利润增值；第五，要有推销计划。所以，创新需要洞察（insight）、设计（design）、试验（experimentation）、增值（added value）和推销计划（sales plans）。这五个要素的英文首字母缩写就是IDEAS，体现了马恒达集团建设创新文化的精要所在。

全球化对马恒达集团来说也是势在必行。但马欣德拉并不强制集团内所有的公司都要快速进行全球化或按同样的方式全球化。他认为，每个公司都有自己的全球化运营思路。比如，公司是应该在成为本土领先企业之后进行全球化呢？还是之前就进行？马欣德拉很乐意参与每个公司就全球化时机所进行的讨论，但决不会命令它们全球化。另外，马欣德拉还认为，国际化不是靠一笔大投资就可以实现的，因为马恒达是一个涉及许多业务和行业的集团公司，并购战略要综合考虑集团与行业、国家、价格和文化的契合度。

在集团的管理方面，马欣德拉主要根据几个机制来监控各个公司，而自己在某种程度上来说已经“退居二线”。第一个机制是计划周期，这一流程包括11个要素，每个公司都必须实行。他们定期召开为期一天的“作战室”会议，会上马欣德拉将审核各公司的绩效，主要的绩效评估工具是平衡计分卡。另外的管理机制包括设立战略管理办公室，负责在整个集团内推广各种计划并监督计划进程；此外，他们还有一个集团管理委员会，成员是各大业务部的负责人，大家定期召开会议。

对于总部在集团中的作用，马欣德拉也有着深刻的认识。他认为，第一，公司总部必须是集团价值观的监护者，必须确保整个企业联盟实现其最大的潜在效益，并促进各公司间的协同效应，这样才能让集团价值大于各公司价值之和。第二，总部要培养各个公司成为学习型组织的能力。第三，总部必须评估旗下各公司对总部服务的需求情况——如果有需求，则说明总部在为各公司增加价值。凡是不符合上述标准的行为或流程应予以摈弃，以确保总部精简高效。

家族企业的全球竞争力

近年来，我十分关注印度家族企业的发展。印度家族企业所具有的强大财富创造能力，及其在全球市场已形成的资源整合能力，给我留下了深刻印象。

首先，印度家族企业具有很强的财富创造能力。

在印度最大的500家公司中超过75%都由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等几乎每一个产业领域，几乎均由家族企业掌控。印度最大家族企业信实工业集团（Reliance Industries），2006年收入达到251.6亿美元，位列“全球500强”第269位。信实集团股票占孟买股市SENSEX指数权重的12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事长穆克什•安巴尼的个人资产已达到500亿美元左右，但印度媒体普遍认为，安巴尼距离全球首富已为时不远。相比较而言，按照《福布斯》杂志2007年最新统计，排名前400位的中国富豪共拥有2800亿美元财富，占GDP比重不足13%（2.229万亿美元）。

其次，印度家族企业经营多元化及强大的产业链控制力。

最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者经营触角遍及石油、石化、通讯以及电力事业。位于印度西北部的巨大炼油厂第二阶段扩建计划完成后将成为全球最大炼油厂。目前，信实工业集团的收入已从过去全部来自商品销售转变为金融服务这样的新兴产业。我们从信实工业集团的收入结构变化中可以了解到，许多老牌印度家族企业在很长时间里能作为印度经济的龙头屹立不倒的原因——精于洞察经济与社会发展趋势，积极调整产业结构并不断向新兴产业靠拢。近些年来，印度家族企业依托印度特有的人才结构，积极向服务业拓展。在信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务快速增长下，服务业已成为印度经济的增

长点和驱动力，占GDP比重已升至56.1%（我国服务业在2006年贡献了41%的GDP）。从全球市场来看，印度家族企业普遍采用的是多元化发展模式并已经成为一种具有代表性的印度企业集团特征。

第三，以我为主的全球资源整合策略。

家族企业是印度经济融入全球化竞争的主力军。印度家族企业往往采取“以我为主”式的全球资源整合策略，从自身特点和业务拓展需要的角度出发，在全球范围内积极寻找可供整合的资源。特别注重从产业链的角度收购那些有助于提升公司全球竞争力的资产。在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，表现得更为积极。例如，米塔尔钢铁在短短的十几年时间内迅速完成对全球钢铁行业的并购整合，把自己打造成为一个年产钢铁1.16亿吨的庞然大物，2007年以588.7亿美元的营业收入排名全球第99位。此外，米塔尔钢铁还掌控了自己所需的60%铁矿石，产业链整体控制能力十分明显。来自印度的另一家钢铁巨头塔塔集团同样以海外并购的方式完成全球扩张。2006年10月，塔塔钢铁以44亿英镑收购了英国Corus钢铁集团，创下印度企业最大一笔海外收购。这一交易缔造出全球第五大钢铁制造商，年销售额总计将达到244亿美元。

迄今为止，印度企业的“以我为主”的整合整体是非常成功的。

第四，注重教育与人才培养，以全球视野实现与世界的无缝对接。

印度家族企业之所以能够具备较强的全球视野，与家族企业内部注重人才培养有关。一方面，几代人以来，印度大家族习惯于将子女送到欧美名校读书。例如，50岁信实工业集团董事长穆克什•安巴尼毕业于斯坦福大学商学院。在海外读书经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。另一方面，印度人对英语的熟练使用保证他们可以与欧美人很好地交流，保证企业间实现无缝对接。

第五，强大的职业经理团队。

近些年，一些印度籍企业在全球500强企业高级管理团队中崭露头角，成为印度职业经理团队整体崛起的一个标志。例如，美国百事公司的女CEO英德拉•努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力资源管理咨询公司Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了4个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。