企业变革与文化心得(精选8篇)
篇1:企业变革与文化心得
《企业变革与文化》作业
一、你认为目前东唐的危机是什么(外部危机?内部危机?)
外部:
·现阶段业务类别单一,商业视频虽然在同地域属于强势地位,但能否随高新区一同跨越升级,还需要我们深入思考和探讨,转型升级很关键;·鸡蛋很大一部分放在海尔这个越来越不牢靠的篮子里,营销在现阶段和未来很长一段时间内,是否需要同步拓展也有待考虑;
内部:
内部流程需要根据发展阶段动态的进行梳理、明确,不明确或者不通畅的流程还是存在的。
员工发展的明确定位是否明晰也有待斟酌,很多人看不到自己的发展方向,茫茫然是无法对企业文化形成认同的。
二、你认为东唐需要强化的核心竞争力是什么?
我认为咱们需要提升制作能力,但更重要的是提升创新力,这也许才是我们亟待提升的核心竞争力。我觉得,这个创新力,包括技术上的创新,也包括我们发展战略的创新,文化的创新,管理的创新,认识上的创新。只有这样,我们的视野才能打开,格局才能放大,能力才能提升,事业才会壮大。
三、对东唐企业使命“关注员工成长,创作影视精品,服务客户满意”,你是如何理解的?
员工是组成企业的最重要元素,员工的价值其实就体现为东唐的价值;公司关注员工的成长,让大家在东唐这个大家庭感受到家的温暖,会自然而然的增强对公司的认同感和归属感,会找到自己的职业定位和规划;我想员工获得认可、看到希望后,大家所反馈回来的“正能量”也会是积极的和持续的,会形成战斗力和凝聚力。
我们是影视服务企业,影视作品就是我们输出的产品,产品的好坏关系到企业发展是否长久,我们必须打造影视精品,没有别的出路,我们可以在影视作品类别和领域做出选择,但是在精品和废品中,我们别无他选,唯有不断的创新前行。
说到底,我们的价值最终就是体现在“客户满意”上,我们之前付出的所有努力,最终就落实在客户是否认可和赞同;这就要求我们,不仅需要好的作品,也需要好的服务,自始至终将客户的利益和满意度放在我们服务的首位,我想,如果我们事事都替客户着想,甚至想在他们前面,创造了客户感动,也就自然会创造客户黏度,长期的、友好的合作关系是不难确立的。
四、结合公司变革和发展要求,谈一下目前你在专业能力或综合能力上存在的短板;以及相应的改进、提
升办法。
随着公司的培训深入和即将到来的入驻高新区,我觉得除了自身能力还需要永久性的学习外,自身视野和格局是否能更大打开,也是值得我思考的问题。因为外界、公司,每一天都在发生很大的变化,作为其中一员,在面对这么大的变化时,更需要与时俱进。多看、多听、多问、多想、多学,把自己打开,去填装更多新鲜的思想和知识,这是我给自己定的目标。
五、你对公司的人才培养机制有什么样的建议?
总感觉我们的人才培养机制是隐性的,没有或者体现到日常中的力度还不够;形成一份更切合实际,更让每一位员工深刻感受到的培养机制很重要。就是说,让大家看到,公司在为我们努力的做着什么,我在公司的发展方向是什么?我该怎样努力才能符合公司要求,才能实现自身价值。说到底,就是我们能否针对每一个人,都有一个明确的培养机制。
考核能否起到衡量人才的最终目的?也许是需要我们再深入客观的考虑的;对员工可以有一个全方位的,德才兼备的考量,明听、明察。
六、详细谈一下你的2014年成长规划。
特别期待自己在新的一年里,有更大的变化和成长,无论是工作还是生活。
要搬到高新区了,业务变革在所难免,我期待自己也能转型,做了快5年策划,成长的同时也看到自己很多的缺点和不足,我希望能在变革期能有更多的机遇可以把握,可以放大自己的视野和格局,放大自己的优势,为公司更好的、持久的贡献自己的力量。我希望,自己将来不单是一个普通的策划,还可以有更多的尝试和变化。
2014年,多读几本书,多交几个朋友,多向同事学习,多做几个精品项目;多有机会接触更多领域和内容;多一些主动权。
篇2:企业变革与文化心得
摘要:针对企业变革中存在的成功率不高,员工抵制等问题的原因进行分析,通过对企业
变革类型的研究,认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面,企业
文化变革存在于企业变革的始终,并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企
业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点,力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。
关键字:企业文化 企业文化管理 企业变革
前言
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果,也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?
第一,是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性,要生产财富;作为社会的一员它有社会性,要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份,就必须建设好企业文化。
第二,企业文化的建设是推进改革开放,推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪,对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三,企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外,管理是去适应社会大环境的变化;对内,协调好内部的供产销的连接和人际关系工作,都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设,树立行之有效的价值观,使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作,进一步提升企业的生产效率。
第四,企业文化中的价值观是企业产生物质利益,产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要,它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
1.企业文化管理的相关前提理论
1.1管理方格理论
美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出,应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式,即或是科学管理,或是人群关系管理;或是以生产任务为中心,或者以职工为中心;或者采取X理论,或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴,以对员工的关心为纵轴,每根轴线为9小格,共分成81个小方格,代表各种不同结合的领导方式。他们认为,把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是,如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢?
布莱克和穆顿认为,为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性,必须使组织文化本身发生变化。他们说,管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践,而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度,如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为:对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事,但无论如何,组织文化必然是任何变革努力的中心部分。
1.2“决策人”理论
此后,美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为:传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则,而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则,任何作业,在开始之前都要先进行决策。决策是否合理,在很大程度上决定了作业的最终结果,传统的管理忽视了决策是组织的统一概念,这是因为,传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实,不仅是最高管理层次要进行决策,组织的所以层次,包括作业人员都要进行决策,它贯穿在整个组织之中。所以,管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针,中层管理人员贯彻执行目标和总方针,决定部门的目标和计划,再传达给下级。在组织的各个层次,决策和作业的界限越不明确,两者的结合就越紧密。
西蒙认为决策有两个前提,即事实前提和价值前提。所谓事实前提,是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提,就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时,提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化,它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样,即使没有形式权限等外部刺激,成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。
1.3“7S”管理模式
3个要素属于硬管理要素,它们是:战略(Strategy),指分配企业有限资源的计划或措施;结构(Structure),即组织结构,指企业所采取的组织结构方式,分权、集权和分权集权兼而有之;制度(Systeme),指企业内部的规章制度,假如把组织结构比喻成企业的骨架,那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。
4个要素属于软管理要素,它们是:员工(Staff),指企业职工成员及其素质;作风(Style),指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格,包括企业的传统作风;技能(Skill),指企业员工或整个企业所持有的工作能力;最高目标(Super ordimate goals),指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。
1.4“Z”理论
日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是:以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想,把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节,以此来带动企业的制度建设、经营管理,提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。
要向Z型组织靠拢就要做到以下几点:
1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理,挖掘每个人正直的品质,2.发挥每个人良好的作用;
3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针,关注企业宗旨;
4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略,明确大家
5.所期望的管理宗旨;
6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施,来贯彻宗旨;
7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧;
8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解;
9.把工会包含在计划之内,取得工会的参与和支持;
10.确立稳定的雇用制度;
11.制订一种合理的长期考核和提升的制度;
12.经常轮换工作,以培养人的多种才能,扩大雇员的职业发展道路;
13.认真做好基层一线雇员的发动工作,使变革在基层顺利进行;
14.找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理;
15.建立员工个人和组织的全面整体关系。
这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础,他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面,从而为企业管理展开了新的篇章。
2.企业文化改革分析
2.1促进企业文化变革因素
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果,也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?
第一,是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性,要生产财富;作为社会的一员它有社会性,要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份,就必须建设好企业文化。
第二,企业文化的建设是推进改革开放,推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪,对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三,企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外,管理是去适应社会大环境的变化;对内,协调好内部的供产销的连接和人际关系工作,都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设,树立行之有效的价值观,使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作,进一步提升企业的生产效率。
第四,企业文化中的价值观是企业产生物质利益,产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要,它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
企业管理理念在近年的变化是巨大的,它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中,管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化,可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰,顺利地适应世界环境的竞争,就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。
在这种条件下,推行企业文化的变革,才能保持与世界发展合拍,与国际接轨!
2.12人的因素
企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中,企业家必须具备四种文化意识和能力:
是敏锐的文化洞察意识和能力
是深刻的文化体验意识和能力
是全面的文化整合意识和能力
是灵活的文化变革意识和能力
2.13企业文化的内部原因
为了迎接知识经济的到来,更需要企业文化建设加大力度,理由有两点:
其一、知识经济是全员性创新经济,创意往往只有少数人提出,但将创意转化为现实的生产力,完成创新工作,则必须是集体行为,就必须建立在全员文化整合的基础之上。
其二、知识具有“隐秘性”特征,而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用,提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾,使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。
2.2如何变革
2.21分析内外因素,提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说,一个企业选择核心价值观应考虑下列因素:
首先,根据企业性质,判断企业文化的类型。企业文化按行业划分,可分为攻坚型文化,强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种,各自特点
2.22进行培训,让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略,在文化变革的实施计划安排就绪后,就要督促员工参与培训、学习,让全体员工接受培训。通过专门培训,让员工知道什么是企业文化,企业文化有什么作用,企业为何及如何实施文化塑造与变革,新的企业文化对员工有什么新的要求,认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
2.23领导者身体力行,信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先,领导者要坚定信念。其次,要在每一项工作中体现这种价值观。再次,领导者要注意与属成员的感情沟通,重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员,就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应,形成一种安全感,对下属来说,则会产生“士为知已者用”的效用。
2.24建立激励机制,巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程,这不仅需要很长的时间,而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定,这种行为才能再现,进而形成习惯稳定下来,从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此,考评内容应是企业文化的具体化和形象化,员工晋升时,要考虑他是否与企业文化相融合,对于那些没有好好工作,并难以和企业文化融合的人员离开企业,让员工明白企业在鼓励什么,在反对什么,给员工行为实施强化时,要注意几点:
应具有针对性,使被强化者能从中体会到更深更广的意义,例如,合理行为被肯定,也就是得到了社会的承认,被强化者就会有一种成就感,激励他行为的再生。
应考虑反馈的获得,也就是预测强化的盗用。
注意强化的时效性,要及时强化,这样才能给人以深刻的印象。
强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来,要考虑被强化者的需求,这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来,人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受,形成优良的企业文化。
以强制性措施推行变革,这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈,企业员工一时又难以接受新的价值观念,在这种应急情况下,企业领导者也可以强行变革,以保证企业对外界的适应能力。
3.结束语
每一个表现卓越的企业,都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成,且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感,而产生同舟共济的认同感和向心力,这正是现代企业的灵魂,也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观,把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术,而在如何管理技术,也只有仰赖管理,才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度,其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。
成功的企业文化可以成就一个企业,失败的企业文化也可以毁灭一个企业,企业文化绝不是装点门面的摆设,而是每个成功企业必须具有的理念,它在市场大潮中发挥着无可替代的作用,是企业的核心竞争力。如今的社会,形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。
参考文献
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[7] 孟凡驰 吴建明.企业改革与企业文化.上海:东方出版社,2005年第二版
[8] 于国祥 陈家振.国内外企业文化论述精选.北京: 新华出版社,2005年
[9]Jennifer M.George Gareth R..Jones.Understanding and Managing Organizational Behavior.Prentice Hall,2005
[10] 汪丁丁《企业文化的三个层次》中国企业家世纪论坛
[11] 魏 杰.《构建全新的企业文化》《中国企业报》
[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004
[13] 韩庆祥.赢得信任--塑造企业良好形象.北京:中国工人出版社,2004年
自评评语:
篇3:重视我国企业文化的塑造与变革
一、我国企业文化建设中存在的问题
从我国企业文化的发展现状来看, 虽然有些企业在实践中成功的运用了企业文化而发展壮大, 但是大多数企业的企业文化没有得到应有的重视, 企业文化的培养缺乏系统理论的指导。综合看来, 企业文化建设的问题主要有以下几方面。
1. 只注重企业文化的形式, 忽略企业文化的内涵
我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵。企业文化的形成是将企业在创业和发展过程中的基本价值通过提炼而形成的一套独特的价值体系, 这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观, 也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来, 才是比较完整的企业文化, 如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念, 这样的企业文化是没有意义的, 难以持续的, 不能形成文化推动力, 对企业的发展产生不了深远的影响。
2. 将企业文化等同于企业精神, 使企业文化脱离企业管理
有些企业家认为, 企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经, 而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织属于实体性组织, 它是要依据其生产经营状况和一定的业绩来进行评价的。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用, 但这种影响不是单独发挥作用的, 它是渗透于企业管理体制、激励机制、经营策略之中, 协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的, 并与企业环境变化相适应的, 因此企业文化不能脱离企业管理。
3. 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用
这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业, 如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业, 还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。虽然说我国的传统文化思想中充满了哲理与思辩, 可谓左右逢源, 但在用于指导企业管理实践时, 需要将其转化为具体的行为准则和经营理念。另外, 我国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素, 如知足常乐、枪打出头鸟等, 这些都是抑制企业创新的隐型杀手。
4. 忽视了企业文化的创新和个性化
我国许多企业的企业文化, 各方面都大体相似, 缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式, 是企业的个性化表现, 每一个企业的发展历程不同, 面对的竞争压力也不同, 所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都应该有自己的特色, 不是标准统一的模式, 更不是迎合时尚的标语。
二、加强我国企业文化建设, 促进企业发展
虽然某些著名企业 (如海尔) 成功运用企业文化成长壮大, 但是针对我国企业文化建设中存在的问题, 一些企业应重新审视自己, 塑造与变革企业文化, 从而使企业文化在企业发展中确实发挥其应有的作用, 以适应激烈竞争的环境。
1. 在理论上要加强企业文化研究
首先, 要探讨我国企业文化的基础理论, 研究企业文化与我国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等, 提出有中国特色的企业文化理论;其次, 要加强企业文化的测量、诊断、评估等应用研究, 从而推动企业文化实践的发展;再次, 要加强企业文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品, 它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变, 才能对企业的长期发展产生深远的影响。
2. 企业要针对自身特点, 提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说, 一个企业选择核心价值观应考虑下列因素: (1) 根据企业性质, 判断企业文化的类型。比如商场可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。 (2) 要考虑企业的成员及其构成。个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补, 还是互斥, 这些关系错综复杂, 直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。 (3) 考虑企业外部环境, 包括政治、经济、民族文化、法律等方面。例如, 社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度, 社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。
3. 通过培训和建立激励机制, 使员工接受新的企业文化
在企业文化的变革与创新的实施计划安排就绪后, 就要督促员工参与学习和培训。通过专门的培训, 让员工知道什么是企业文化, 企业文化有什么作用, 企业为何及如何实施文化塑造与变革, 新的企业文化对员工有什么新的要求, 认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
此外, 通过建立激励机制, 把精神激励与物质激励结合起来, 要考虑员工的需求, 让员工明白企业在鼓励什么, 在反对什么, 这样才能达到较好的效果。
总之, 企业文化对于促进企业发展壮大的作用是不可忽视的, 对我国企业文化的塑造与变革要立足于我国文化的背景, 并结合我国企业管理实践和现代化进程, 同时借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法, 建设有中国特色的社会主义的企业文化, 以推动我国企业的发展。
参考文献
[1]史婉秋:论企业文化建设的方法和途径.今日科苑.2010, (16)
[2]张得心;加大企业改革力度塑造企业文化.商丘职业技术学院学报.2010, (04)
篇4:企业转型与文化变革
文化在企业发展中,具有基础的、核心的、主导的作用。制度与文化两者之间有一个相互作用与反作用的关系,特别是处于重要战略转型期的企业,文化的反作用力更为明显。企业改制,调整发展战略,建立现代企业制度和新的管理运行机制,要求企业的人,在价值理念上要认同企业新的战略和新的制度。如果思想观念不转变,文化不清理,计划经济体制下形成的思维方式和思想观念,就会成为实施新战略和新制度的阻力。因此,在企业变革中,制度的再造与文化的再造是并存的,变革时期的企业文化建设具有重要的战略意义。
文化是历史的积淀。一种优秀文化的形成,需要长期的倡导和培育。从某种意义上讲,企业文化是经营者文化、企业家文化,企业经营者对企业文化起着主导的作用,企业文化需要经营者的长期倡导培育;必须被广大员工认同接受,企业愿景、企业价值观变成每一个员工的共同认知,才能真正发挥作用;企业文化不是花瓶,被认同的价值观和行为规范一定要付诸实施。因此,企业文化是企业经营者长期倡导的,被广大员工认同接受并实践的价值观和行为规范。
在长期的研究和实践中,我们把企业文化建设的基本内涵总结为一个核心、三个关系、五项任务和七个基本形态。
一个核心,是指企业文化建设的核心任务——培育企业价值观。企业管理发展到今天,管理价值观已经成为企业家的基本功,管理者一定要通过培育核心价值观,来潜移默化地影响员工,使员工自觉地产生有利于实现企业新的战略目标的行为,企业价值观需要企业管理者坚持不懈地去传输、培育。
三个关系,是指企业在复杂激烈的市场竞争中,需要认识和解决的三个最基本的问题,即:
一是企业与社会的关系。这个看似简单的问题,现实中还需要我们不断深化认识。现代市场经济条件下,企业是“四自”的市场主体,企业在追求利润最大化的同时,必须担负对社会的责任,这是企业使命中一个最基本的概念。企业必须追求利润的最大化,一个企业如果连自己的利润都不能保证,濒临破产,员工的工资福利发不了,都要下岗回家,谈何代表最广大人民群众的根本利益?但利润对于企业,就像空气对于人,人没有空气不能活,可人不是为了空气而生存的;企业没有利润不行,但企业不能只是为了利润而存在。企业存在于社会,应该有超越于利润之上的更高层面的追求。
二是企业与人的关系。市场经济条件下,对内,企业应该是员工的家庭、学校、平台。企业要营造一种建立在共同价值观基础上的融洽、温暖、创新的家庭氛围;要把企业建设成学习型组织,让员工在为企业做贡献的同时,自己也得到成长;要为员工搭建发挥潜能、施展才能的平台。对外, 企业还有与客户、投资者、合作者的关系。处理好这个关系,单纯地追求自己的利润最大化就不够了,还要以人为本、客户至上、以社会为己任,在风险共担,利益共享的基础上创造实现共赢和长期发展的人文生态环境。
三是企业与自然环境的和谐关系。任何一个有长远发展目标、有社会责任感和使命感、立志打造百年老店的企业,一定会在企业的经营管理中自觉追求人与自然环境的和谐相处,为社会与自然生态环境的健康、协调、持续发展做出自己的贡献。
不同的境界、不同的思维方式、不同的经营理念,决定了企业如何处理这三个方面的关系,每个企业都必须面对这三个基本问题。
企业文化建设的五项基本任务,我们总结为“道”、“魂”、“形”、“本”、“标” 五个字。
“道”就是讲求经营之道。“道”是规律、法则、经验,是观念形态的东西,但是“道”对企业的发展起着决定的作用。企业经营管理一定要谋道,用什么样的“道”去从事经营管理活动,用什么样的“道” 去参与竞争,决定着企业的成败。君子爱财,取之有道。许多失败的经营者,并非一念之差,而是经营之道有问题。决定经营之道的,是价值观。企业在做每一项重大决策的时候,经营之道都实实在在地起着作用。作为一个把握企业发展方向的经营者,必须有一套属于自己的哲学思想和价值判断。不同的企业有不同的发展轨迹,就像不同的人有不同的人生一样,都是由价值判断、由“道”所决定的。
“魂”就是培育企业精神。企业精神是企业在长期的生产经营活动中形成的理想信念、敬业精神、职业道德、精神风貌,是企业和员工价值观的集中表现。人的精神、理想、欲望、追求在企业的发展中起重要作用。在企业的发展中,精神激励具有乘积效应:企业成果=原材料×设备×人力,人力=人数×能力×态度。
“形”就是塑造企业形象。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现,塑造企业形象的实质是实施品牌战略,它是企业发展战略的重要组成部分。企业要通过形象识别系统向社会展示自己的外在形象,塑造自己的知名度和美誉度,要打造诚信的内质。诚信、美誉、信誉体现在产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等各个方面,不能狭义地理解为标语口号、标识、服装、环境布置等浅表层面的文化活动。
“本”是坚持以人为本。企业文化要通过尊重人、关心人、理解人、培育人,提高人的整体素质,促进人的全面发展,进而提升企业整体能力。坚持以人为本,调动员工的积极性,激发员工的创造性潜能,是企业文化建设的根本性任务。
“标”是实现战略目标。国际上用来衡量企业可持续发展的是一个系统竞争力的指标。一个企业的可持续发展,一定是硬件、软件,精神文明、物质文明两个轮子的协调运转。全球500强的评选,不仅包括资产增值、效益提高、销售额提升、产品开发与市场营销等,特别还包括了制度创新、环境氛围、企业家和企业文化的培育等方面。
七个基本形态,是指企业文化力的基本形态。现代经济社会中,经济力、政治力、文化力都在影响着、左右着企业的发展。其中,文化力对企业兴衰和发展所起的作用越来越显著、越来越大,文化力已经成为决定企业兴衰的关键因素。
但文化力到底是什么?作为看不见、摸不着的观念形态的文化,它的基本形态和着力点是什么?我们在与许多企业共同整合提升企业文化的实践中,总结出企业文化力的七个基本形态。
1、战略目标的凝聚力。战略目标是企业发展的航标图。一个企业的发展,不仅需要资金、技术的支撑,更需要价值观念、事业目标的支撑。共同事业目标的认同会形成重要的思想文化力量。重组变革时期的企业文化建设,一定要紧紧围绕企业战略目标来展开,构建战略导向型的企业文化,自觉地将企业文化紧紧围绕企业新的阶段性战略目标,从战略目标出发,为战略目标服务,用企业文化提升战略思维,才能真正发挥先进文化力的作用。因此,让企业员工认同企业新的战略目标,并自觉地为实现共同目标而团结奋斗,是企业文化建设的重要任务,也是企业文化凝聚力的体现。
2、价值追求的驱动力。培育价值观是企业文化建设的核心任务。价值观对企业和员工的行为具有驱动作用。企业文化建设的关键是从企业的核心价值观出发,延伸出包括不同层次、不同方面的价值尺度,形成系统的价值观体系,并转化为不同部门、不同岗位员工的行为准则。企业的价值观体系一旦形成,就会成为员工在处理各种关系时的行为规范与判断标准,形成由价值驱动力所支配的内在约束力。北京同仁堂“修合无人见、存心有天知” 和“以义为上,义利共生” 的价值观体系,引领着同仁堂人“炮制虽繁必不敢省人工、品位虽贵必不敢减物力”,使得同仁堂三百多年金字招牌不倒。
3、机制激励的生长力。机制是观念、行为产生的土壤。机制是有生长性的,在什么样的机制土壤上就会生长出什么样的行为。机制创新要以企业文化为支撑,以先进的文化理念为指导。机制与观念的创新可以极大地解放生产力,释放人的潜能,提高劳动生产率。企业文化要注重在观念变革和制度、机制转换的关键环节上创新,不断淘汰落后的生产力,培育先进的生产力;企业改制要用先进的文化理念为指导,安排科学的制度规范,并形成良好的运行机制。北汽福田超常规发展的实践,充分证明了这一规律。
4、决策理念的主导力。在未来的竞争中,企业家素质和决策力将越来越重要。经营者对企业发展的主导作用,将直接影响和决定一个企业的成长轨迹与成败荣辱。企业如何经营,反映经营者的人品,是企业经营之道的体现;企业有何风貌,反映经营者的境界,是企业精神的体现;企业如何展现,反映经营者的形象,是企业形象的体现;企业有何素质,反映经营者的内质,是企业素质的体现;企业如何生长,反映经营者的追求,是企业发展境界的体现。以经营者群体精神为代表的企业精神,一旦转化为全体管理人员和员工的自觉行为,就会形成巨大的创造力量,成为企业不断发展的内在动力。因此,企业文化建设要从领导人做起,着力培育优秀的经营团队。
5、和合氛围的协同力。“和”是和睦、和谐;“合”是合作、合一。营造和谐、和睦,合作、合一的氛围实际上是讲团结出战斗力,是讲家和万事兴。和谐、和睦、合作、合一的氛围,能够形成一种意志统一、团结协作、积极向上的力量。企业文化建设的重要任务,就是要把企业的生存环境优化到最佳状态,在企业内、外部营造一种有利于企业发展的良好氛围,恰当、适度地处理好各方面的关系,减少可能出现的摩擦和矛盾;争取方方面的理解与支持;不断改善和优化企业的生存环境,在社会上树立良好的信誉与形象。这既是企业生存发展的需要,也是企业智慧的体现。
6、科技创新的提升力。科学技术是改造传统经营模式,提升员工整体素质的重要手段。我们在用现代信息技术改造、提升企业管理的过程中,不仅是硬件的提升,同时也是软件的变革,也在转变着员工的科技意识,树立着员工的科技观念,提高着员工的科技能力。科学技术的创新,需要一种新的理念的支撑,不断用新的理念来拉动企业的科技创新,带动企业整体素质的提高,就会形成一种提升力。因此,在科技创新的过程中搭建员工素质越升的科技平台,已经成为企业文化建设的重要内涵。
7、协调发展的持续力。企业是发展的、动态的、变化的。企业要根据发展战略的需要,不断整合提升自己的企业文化,剔除阻碍企业发展的不良文化,吸纳企业发展所需要的先进文化,进行企业管理理念的创新,追求自身优良传统与现代先进文化的有机结合,形成具有自身特色的先进文化体系,这是快速发展中的企业必须关注的重要问题。变革转型时期的企业文化,既要坚持不断地创新、发展,还要有坚持先进文化的定力,老子说:“致虚极,守静笃”,要达到无限的地方,必须有一点定力,不管环境如何变化,核心价值观是不能变的。同时,要建设学习型组织,努力使企业具备强大的学习和适应发展的能力,培养、具备全新的、前瞻而开阔的思维方式,在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。
篇5:《企业变革与文化》培训提纲
从老板开始进行变革
自动自发从自己开始
第三讲企业变革的焦点就是“流程再造”
一、变革有什么背景
(一)竞争环境有了变化
(二)游戏规则有了变化
(三)公司发展有了变化
二、变革有哪几种形态
(一)被迫变革——向谁学习
(二)预见变革——注意社会动向
(三)创造变革——领导产业,制定规格
三、变革启动的三步曲
第四讲从领导人哲学开始的企业文化——领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响
一、企业文化的核心就是领导人的哲学
(一)领导人的哲学决定企业的价值观
(二)领导人的哲学影响企业的组织建设
二、共存共融的主文化和次文化
(一)区分主文化和次文化
(二)强势文化和弱势文化
第五讲企业如何进行变革——变革有一定的条件,一定的痛苦,还有一定的关键
一、变革的条件——变革需要什么时机
(一)领导人的眼光与决心
(二)改革团队(班子)的组建与权力
(三)执行的步骤、方法与监督机制
二、变革的痛苦(代价)——变革面临什么困难
(一)变革的阻力产生的原因
(二)认清变革面临的五大困难
三、变革的“六大关键”——企业如何变革
(一)领导班子的强势作风与紧盯不懈
(二)一切配套措施,即使是制度,都要迎合变革
(三)变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正
(四)遇到障碍或阻力,立刻解决或调整
(五)变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”
(六)主要是“打靶原理”与“海豚哲学”
第六讲企业文化的功能与特征、为什么变革失败
一、重视企业文化的功能
(一)界定了组织与其他组织有别的角色
(二)传递给组织员一种身份的感觉
(三)促进成员对某一个事物的认同大于对个人利益的追求
(四)提高社会系统的稳定性与言行标准
(五)引导与塑造员工的态度与行为
二、掌握企业文化测评的十大关键指标——如何观察一个公司的企业文化
(一)个人拥有独立自主权的程度
(二)对员工冒险的容忍程度
(三)设定目标与绩效结合的程度
(四)各部门彼此协调运作的程度
(五)经理人支持员工的程度
(六)规章与制度多寡的程度
(七)成员对整个组织的认同程度
(八)薪酬与绩效结合的程度
(九)允许员工公开争执与批评的程度
(十)内部沟通受到职权层级限制的程度
三、造成变革困难的“大企业病”
(一)只见制度,不见人性和弹性
(二)人事成长,而非业务成长
(三)只将事情做好,而非做该做的事
(四)危机信号来自外部,而非内部
(五)勤于内耗,而非攘外
四、企业变革失败的八大原因
(一)沦于空洞的口号
(二)公司全体缺乏共识,也没有危机感
(三)没有奖励也没有惩罚
(四)忘了改造员工的思想
(五)没有凸出变革的重点,也不加强力度贯彻
(六)缺乏反馈机制,追究脱钩
(七)未能坚持,很快就恢复原状
(八)没有将变革深植于文化
五、补充
(一)解冻
(二)变化
篇6:《企业变革与文化》读后感
大家知道,企业核心的竞争力,它的根源是创新,创新是来自变革,而变革是以文化作基础,有什么样的文化就决定。余世维博士,又以巴西的Embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为,来说明,机遇对每个人是同样存在,关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住,到底是什么问题呢?余世维博士讲到,抓不住机遇可能是没有进行变革,或者是经过变革以后,没有变得有能力去抓那个机会。
什么是变革?余世维博士讲到:变革就是丢掉原有的规则,改变自己的思维模式。如何做到变革呢,就要遵守二个观念:一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以Newport News Shipuilding 造船厂为例讲述品质第一,一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话:“我们必须造好船,能赚钱就赚;假如不能,损失在所不计,但一定要把船造好。”这说明了品质的重要性。以台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面,还有日本的饭丸、蛋汤,还有油条跟豆浆,能想的都想了,这就叫做用心去想,一个人用心去想,这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示,就是不是要求员工要做多少件事情,而是要求把每一件做完的事情要做好,追求完美的结果。
篇7:《企业变革与文化》读后感
目前,我们公司面临着重大的发展机遇,发展与机遇并存,对我们工作能力和管理能力都提出了挑战,我们的工作如果每天都有一些进步,都会对公司的蓬勃发展一个有力的推动。作为一个部室主任,如何更好的完成公司交给的任务,带领部室的员工努力的工作,是我经常思索和研究的问题,也存在一些疑问和难题。通过学习余世维博士主讲的成功经理人的管理艺术—《企业变革与文化》报告后,使我深深的意识到本部门的管理工作有许多需要加强的地方,下面按照余世维博士的报告结合自己的工作进行分析,使我受到很大的启发。
在余世维博士的报告中以贝尔.阿尔卡特公司为例,讲述一个公司不可能没有文化,一个公司不可能完全不知道文化是什么,只能说我们有哪些地方需要补强,就是还要再加强一下,或者说我们原来有这个文化,慢慢的就不见了,我们在企业发展中间面临很多激烈的竞争,需要多补强这种文化。对于一个公司是这样,对于一个部门更是这样,正如余世维博士所说的,一个企业要想在竞争激烈的市场环境中获胜,就必须不断的补强自己不足的地方。那作为一个部门,同样得需要补强自己存在的不足,才能形成强的凝聚力、执行力的团体。
要做到及时与快速。这是指决策迅速、反馈迅速、作业迅速。作为一个部门负责人一旦接到公司的任务,必须快速拿出实施方案,将方案实施中遇到的问题及时反馈完善,并及时推动方案的实施与落地,抓住快速发展的时机,保证任务的顺利完成。正如余世维教授所说的:我们比对手快一个月、快一周、快一分钟,哪怕快一秒钟,我们就获得胜利。我国改革开放的总设计师邓小平曾说过,我们的改革是摸着石头过河,意思是说,改革发展是一个新生的事物,我们没有任何经验和成功的模式来汲取借鉴,我们要变发展边摸索,不要贻误战机。同样我们接到公司的任务后,要决策迅速、反馈迅速、作业迅速,哪怕比竞争对手快一秒钟,我们的胜算就高一筹。
在我们单位有许多年轻的员工,工作积极性也特别高,或多或少的存在看重自我发展的想法,针对这种情况,我在做他们思想工作的时候,要求他们把自我发展与企业的振兴联系一起,在为企业做贡献的过程中获得自我发展。在以后的管理中,要加强对员工主动与进取的教育。在工作中培养竞争与取胜的心态,不断要求自我调适与自我发展。一个人不应问公司能给我什么,而应问自己给公司做些什么,自我调试自我发展,培养取胜的习惯。每天都要求自己有一点进步,做同样的事情一定要做的比上次更好,这样日积月累,离成功的距离会越来越近。
余世维在报告中讲到,在工作中,还要做到变通与简化。凡事都尽可能的简单跟灵活,做工作不要拘泥于固定的模式与思维,不要一动就说过去就是这么做的,即使这样工作十年、二十年仍旧是这个样子,不会有多大的进步。我在和员工交流的时候总是提出:每天都有一点收获,每件事都要有一点改进。做工作就应该用心去做,一件事情交给我,应该怎么做,应该考虑的周到些,如果这件事由别人来做,会做到什么效果,而自己做会有什么没考虑到的地方。吸收别人的方案的优点,弥补自己没有考虑到的地方。每天都有一点收获,每天都有一点改进,日积月累我们的工作就会不断的进步,紧跟公司快速发展的步伐。
篇8:企业变革与文化心得
1 企业文化
1.1 企业文化的含义
本文对日本几位专家关于企业文化定义的研究进行了简单总结。河野丰弘 (1988) 在《变革的企业文化》中说, 企业文化即企业中所有参与者之间共有的价值观、共同的思考方式、处事的方法以及共同的行为基准的总和。梅泽正 (1990) 从观念体系、制度体系、思考行为模式等更广的范围对企业文化进行了定义。
综上所述, 企业文化是一个企业组织内部的文化, 上到企业最高经验管理者, 下到企业的每一位职员, 企业中的每一位成员共同继承实践的价值观和行为基准。
1.2 企业文化的形成与变革
企业文化的形成过程 (张虹、金雅美、吉村孝司、根本孝2004) , 起初创业者为了实现自己的想法信念开始创业, 形成初期的经营理念。并把这个理念深入到企业每位成员中, 根据个性做出调整, 形成共同的价值观和行为基准, 通过制定制度规定来强化企业文化。当时代环境发生变化, 经营管理者发生交替, 成员产生变更, 企业的事业、战略、经营理念发生变化形成新的企业文化。
企业文化形成过程中的必要因素。分为外因和内因 (河野丰弘, 1997) , 外因是社会价值, 家长教育, 学校教育, 以及外部对内部成员的期待。在企业文化的形成与变革中最重要的是内因, 内因是在企业文化形成时期最具有影响力的人及其影响因素。企业文化发生变革有三个因素, 分别是信息情报, 实验, 赏罚制度。企业文化就在这种不断强化变革的过程中, 成为企业发展的最重要动力之一。
2 资生堂的企业文化
资生堂于1872年由福原有信在东京开创至今已有140多年的历史, 从创业初期的“至哉坤元, 万物滋生”到现在的“资生堂, 143年与世界分享美, 仍有期待”, 资生堂的企业文化也在不断变革。资生堂的企业文化与企业理念相辅相成, “Our Mission, Our Values, Our Way”是资生堂企业文化的共同的价值观、意思决定、行为准则。本文就是围绕资生堂140多年的历史, 在阐述了资生堂企业文化的含义与因素之后, 进一步探究其企业文化在不同的历史时期的形成与变革, 以及形成变革中的主要因素。
3 资生堂企业文化的形成与变革
3.1 资生堂企业文化的形成过程及变革
3.1.1 创业时期企业文化的形态:1872~1916
1872年, 日本封建主义被推翻, 开始构建资本主义的近代国家。在这种时代背景下, 福原有信在日本东京银座开创了资生堂, 取《易经》中的“至哉坤元, 万物滋生”而命名, 随后其儿子把“花椿” (山茶花) 作为资生堂的商标, 立足于日本文化的最前沿, 大步迈向下一个时代。资生堂的企业文化在当时资本主义的时代背景下, 由创始人的个性与理念决定。
3.1.2 企业文化的强化与扎根:1917~1930
一战中胜利的日本, 迎来了大好时光。良好的社会环境让资生堂从创业开始就一直风调雨顺, 更加注重企业文化。而1920年的世界恐慌, 各大企业纷纷倒闭, 资生堂也不得不改变企业经营管理模式, 提出了“五大主义”这一新的企业理念, 企业文化也随之改变。1923年的关东大地震席卷东京, 银座变作了一片废墟, 资生堂重新组建, 企业内外部成员都朝着共同的“五大主义”价值观而努力, 资生堂在这一场淘汰赛中仍保持优势, 企业文化也就在这场淘汰赛中深深扎根。1927年, 资生堂责任有限公司正式成立。
3.1.3 企业文化的变革与新企业文化的形成:1931年至今
1932年资生堂开拓海外市场, 1940年松本升担任董事长, 1941年爆发太平洋战争, 经济高度发展的环境给资生堂企业文化带来了巨大的影响。1974年爆发了石油危机, 日本经济低速成长化妆品行业也进入了低成长期。1990年资生堂提出了“我们在与越来越多的人相遇中, 不断发现新的深层价值, 不断创造美的生活文化”新的企业理念。1999年的“THE SHISEIDO WAY”让资生堂进入了国际化全球化, 2014年资生堂集团新的企业理念“Our Mission, Values and Ways”形成, 新的企业文化也随之形成。
资生堂的经历了日本战后复兴期, 经济高度成长期, 经济低成长期直至现在, 随着时代的变换, 由最初的董事长福原信三到现在的第16任董事长鱼谷雅彦, 资生堂的企业文化的形成过程与变革如图所示。
3.2 资生堂企业文化的形成要素
资生堂的企业文化是在内因和外因双重作用下形成的。
外因对于资生堂企业文化形成来说, 就是当时日本的社会环境。期初的“国粹论”及资本主义的雏形, 形成了最初的企业文化。一站中的战胜国日本, 使得资生堂的事业也突飞猛进, 在世界恐慌的影响下, 资生堂提出了“五大主义”, 企业文化进一步加强。
其次是内因。内因是文化形成初期最具有影响力的人及影响因素。资生堂企业文化形成过程中, 最有影响力的人是创始人福原有信, 学医出生, 资生堂的最初是以药局的形态创立的;第一任董事长福原信三设计了商标“花椿”, 福原信三在美国哥伦比亚大学留学时期学习了化妆品的生产与经营方法, 将资生堂转变为化妆品行业;第二任董事长松本升命名了“资生堂”, 松本升毕业于纽约大学商科, 提出了“资生堂跃进5年计划”和“3年计划”。资生堂最初的企业文化就是在这三个人的理念下形成的。
3.3 资生堂企业文化的变革要素
资生堂企业文化的变革要素也是由外因内因组成。
首先是内因。本文主要探讨信息情报和实验这两个内因。信息情报是随着个人或者集团的意识而改变的。资生堂从创业到现在历经了16任董事长, 在董事长的更替中, 企业理念企业文化也随之变革。由创始人福原有信的“美与健康”到福原义春的“THE SHI-SEIDO WAY”到末川久幸的“Our Mission Values and Way”。实验主要是指新商品市场战略。资生堂成立初期的商品是洁牙肥皂, 后来转变为化妆水、香水、口红等等, 不仅在日本国内市场发展快速, 如今资生堂的海外销售额已超过总销售额的一半。商品战略的不断变化, 企业文化不断变革, “一瞬间、一生中, 永远美丽”的“创造美的生活文化”的资生堂企业文化已传遍到地球的每个角落。
其次是外因。外因就是当时的社会、环境等因素。资生堂从开创至今, 经历了资本主义萌芽期、一战的胜利、二战、世界恐慌、石油危机、全球化热潮, 资生堂的企业文化随着不同环境展现着不同时代背景下的“美”, 努力“创造美的生活文化”。
4 结语
资生堂化妆品公司能够在全球范围的化妆品行业中一直具有竞争力, 就是因为有着与企业经营理念相辅相成的企业文化, 而且企业文化也是随着内因外因不断变革适应新的企业理念。一个企业有了一个好的企业文化, 就有了全企业人员的共同价值观和行为基准, 企业所有成员才会有同一个努力奋斗的目标, 促进企业发展。
参考文献
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