高层管理者能力素质

2024-07-19

高层管理者能力素质（精选6篇）

篇1：高层管理者能力素质

企业高层领导应当具备的素质和能力

素质方面

1、具备全局观念、大局观念

2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任

3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念

4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位

5、具备稳健的心态和良好的人格魅力

能力方面

1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力

2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维

3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力

4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法

5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力

素质方面

1、具备全局观念、大局观念

企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论）

作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。

张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

作为公司的高层领导除应当掌握本专业的常规专业知识外，还应当掌握本专业前沿的知识、研究成果和正在推广的经验。

2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任

高层管理者必须有强烈的责任心，责任心是管理者的首要素质；具备责任心不仅是对领导的要求，也是对一般工作人员的要求，当然对领导的要求会更高，一个责任心不强的人不是合格的工作人员，更不配做企业的高层领导。比如说如果公司的一个阀门在漏水，一般员工看到后不管不问，我们对这个员工可以不指责，因为一般职工可能没有那么高的觉悟，但是

高层领导看了后不管不问就不行了。

作为一个高层管理者必须积极主动的工作，不能等到听到吩咐了才去做，不能等到群众有了意见时才去做，不能等到出现了问题时才去做；作为一个高层管理者应当对各项工作的结果有预见，在问题发生之前做预防性处理。对企业的中层领导要求是：及时发现问题，及时汇报，可以把自己无能为力的问题上交。但是对公司的高层领导要求就不一样了，应当是：及时发现问题，及时处理问题，不能再把问题上交。上交给谁呢？上交给董事长吗？要求高层领导在向董事长、董事会汇报工作时，在开会研究工作时，不仅能够准确总结发现的问题，而且能够提出解决问题的方法。

一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。有些人总是怕承担责任，因此也总是无所作为，美国管理大师德鲁克说：我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。人要有所作为就可能犯错误，做的事情越多犯错误的机率就越高。最重要的是出现问题后应当主动承担责任，接受教训，不要再犯同样的错误。我们不鼓励大家犯错误，错误还是应当不出或者少出，出了问题也要追究责任的。如何防止犯错误？只要多学习、多了解实际情况、多思考，一般人的智商能够对各种事情做出准确判断的，是可以避免犯大错误的。那些怕承担责任而不敢做事的人、那些推卸责任的人都不适合担任企业高层领导。

3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念

达尔文的名言：“物竞天择，适者生存”，这是自然界的生存法则，竞争是万物得以生存和发展的基础，它是物种繁衍、优胜劣汰的推动力之一。竞争是市场经济最主要特征之一，现今社会激烈的竞争迫使经营者必须保持高度的紧张，张瑞敏说：我每天都战战兢兢，如履薄冰。华为总裁任正非说：在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。阿里巴巴董事长马云说：今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。高层领导没有竞争意识，没有危机感，不能居安思危，整天舒舒服服度日子，工作就不会有起色，你的工作就不会跟上时代的发展步伐。

我们今后也应当将竞争机制也应当引入干部的提拔任用方面，通过竞争让那些优秀的人才脱颖而出，把庸才淘汰出局。

在这激烈竞争的社会里，创新是企业生存和发展的基础。有创新，整个管理工作才充满生机和活力，企业才有发展。创新贯穿企业计划、组织、领导和控制的管理职能各个方面。对于产品创新我们这些年做了一些工作，在控制与管理方法创新方面我们也做了一些工作。我们不愿看到一些人一天一天的混日子，工作没有创新，象一个老农那样守住自己的一亩三分地，春种秋收，大错误不犯，小错误不断，罢免不够条件。

商场如战场，商机如战机，稍纵即逝，高层管理者缺少时间观念、缺少快速应变能力，企业就不能与时俱进，跟上时代发展的脚步。

4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位

遵守职业道德是对一般人的要求，当然也是对企业高层领导的要求，作为公司的高层领导必须做到以下几点：

（1）遵纪守法：这是做人最起码的要求，是最低要求。

（2）诚实守信：作为高层领导必须诚实，决不能说谎话，决不能弄虚作假，欺上瞒下，如果一个高层领导这一点做不到，应当立即淘汰出局。已经承诺的事就要信守承诺，应做到一言九鼎，务必做到，除非与当时的背景发生重大变化。在做出一项决策时，不能急于求成，应当对需要决策的事情作周密的思考和安排，对可能出现的后果做出准确的判断和预测，否则，欲速则不达。

（3）身先士卒：要求职工做到的，领导应当首先做到；在发生突发事件的时候、在困难面前，高层领导都应当冲锋在前。

（4）为人师表：作为高层领导从一言一行都要为职工起到表率作用，说话要文明礼貌，言语应严谨，待人应诚恳，衣着应整齐等，从点滴小事开始不要忘了自己是高层领导，是公司中少有的几个有较大影响力的人物。有些高层领导随口乱说话，甚至在一般职工面前发泄对公司或公司中一些人的不满，这是万万不可取得，不仅会把公司高层团队搞成一片散沙，同时也大大降低了自己的形象。

（5）公私分明：高层领导不得依权谋取个人利益，不得利用公款招待私人关系、以公司物品处理个人关系。“海纳百川，有容乃大。壁立千仞，无欲则刚”，这是林则徐在自己的府衙写的一幅对联。意思是海之所以浩瀚无边，是因为其容纳一切河流之水，用来比喻一个人要想气度、胸怀宽

广；悬崖绝壁能够直立千丈，是因为它没有过分的欲望，不向其他地方倾倒，教育人们要放弃无谓的欲望，修身养性。

“欲”指的是欲望，人的欲望有财欲、物欲、权欲等，欲望多了就会产生贪念，去除贪念才能一身正气，刚正不阿。去除欲望首先就是对自己现在的所得、地位感到满足，心里平衡。高层领导手中有一定的权利，如果怀着某种欲望、私心去工作，很可能将手中的权利用偏，丧失应有的品德。

“爱财”不是缺点，爱财之心人皆有之，俗话说：“君子爱财取之有道”，关键的是要用正当的手段，用自己的勤劳和智慧去取得自己应当有的财富。

诸葛亮在写给儿子的《诫子书》中说：夫君子之行，静以修身，俭以养德。非澹泊无以明志，非宁静无以致远。意思是有道德修养的人，他们以静思反省来使自己尽善尽美，以俭朴节约财物来培养自己高尚的品德，不清心寡欲就不能使自己的志向明确坚定，不安定清静就不能长期刻苦努力而实现远大理想。

（6）关心下属：关心爱护下属的重要性，看一下孟子的几段名言就会明白了：

（1）“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之”，意思是：爱别人的人，会受到别人的爱；尊敬别人的人，会受到别人尊敬。

（2）“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”，意思是：君主把臣下看成自己的手足，臣下就会把君主当作腹心；•君主把臣下看成牛马，臣下就会把君主当成路上遇见的一般人；•君主把臣下看成泥土或野草，臣下就会把君主看作仇敌。

关心下属就是要掌握下属的思想变化，掌握下属工作中的缺点和进步，对于缺点应当明确的指出，对于进步要及时进行鼓励。张瑞敏说：作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。特别是对一些年轻人表扬他的长处比批评她的短处，能更有效克服他的缺点。还要知道下属生活中有什么困难。关心爱护下属，不等同于对下属的错误缺点不进行批评教育，放任下属犯错误。

高层领导手中都有一定的权利，在运用这些权利时，应当将公司利益

放在第一位？如果把自己的利益放在了第一位，就会出现严重的问题。

5、具备稳健的心态和良好的人格魅力

人格魅力是高层领导个人素质凝聚而成的无形力量。它不是组织赋予的,而是自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力。主要表现在以下几方面：

（1）沉着冷静：面对突发事件，作为高层领导应当镇定自若，处变不惊，沉着冷静的快速做出对策；面对下属犯下的错误，应当承认事实已经发生，已不可避免，作为领导应当组织大家总结教训，杜绝类似事件的再次发生，而不能只有责备甚至谩骂，发泄对下属的愤怒。

（2）自信、果断：高层管理者要相信自己的分析判断能力，相信自己的决策能够取得良好的效果。当然信心来自日常对事情的观察和掌握，信心也来自如果错了敢于承担责任。自信不能等同于“刚愎自用”，一些人把错的当成对的，九头牛都拉不回头，这不是我们所要求的自信，自信来自对客观事物的了解，对事件的准确把握。

有了自信才能果断地处理问题，高层管理者每天要面对许多问题，如果遇到问题犹豫不决，就会影响到属下的工作，影响到其他部门的工作。（3）宽容大度的胸怀：宽容大度就可以像润滑剂一样，使人与人之间的磨擦减少，增强领导与被领导之间的信任。一个人不管多么高明，缺点错误总是在所难免的，因而需要得到领导者的谅解，从而获得一个宽松安定的心理环境。当然，宽容大度并不是无原则的迁就与放纵，它是建立在坚持原则的基础之上的。高层领导应当既容人所短，也要容人所长，有些人能够容人所短，但不能容人所长，嫉贤妒能，怕别人抢了自己的风头，怕下属胜过自己抢了自己的官位。

（4）坚韧不拔的意志：坚定的意志是企业管理者应具备的一个重要的心理素质。一般员工工作中遇到的让人头痛的事要交给高层领导来处理，所以高层领导每天都可能遇到一些疾首的事，甚至遇到被他人误解的事，如果意志不坚定，面对困难时就会退缩，这就要求做到工作中不怕困难，不怕麻烦，不怕失败，要向着已经确立的目标勇往直前，决不退缩。（5）稳定而乐观的情绪：稳定而乐观的情绪往往在和谐的气氛中感染被领导者，稳定组织成员的情绪，激励他们的积极性。组织成员心情愉快，工作称心如意，任劳任怨，就会使整个单位形成一个团结奋进的集体。对于一个管理者来说，在任何情况下，能具有一种稳定而又乐观的情绪是十分难得的。胜不骄，败不馁，临危不惧，临战不乱，这才是一个高层领导应有的健康心理。

能力方面

1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力

战略规划就是前进的方向；如果企业前进的方向有错误，整个组织越是努力，偏离的方向就会越远，给本企业带来的损失与伤害也就越大。高层领导是企业决策的参入者,应当具备战略眼光，站得高看得远。对当前的形势看得清，对以后的发展有打算，这才是高层领导应当具备的能力；对当前的形势看得清，却对今后的发展无打算，算不上为合格的高层领导；对当前的形势看不清，对今后的发展无打算，这样的人应当请出高层领导团队；大家自己评价一下自己是一个什么水平的。

高层领导应当做到“日必所思，月必所结”，即每天都要把自己所管辖的工作像过筛子一样想一遍，看一看哪一些还没有做到位，存在什么问题，想一想解决问题需要采取什么措施？每个月要对自己所做的工作进行总结，找找成就、找找不足、总结经验，接受教训。除了对自己的工作要认真总结外，对所管辖的部门和人员的工作有也要进行认真总结，找出成就和存在的问题，对该表扬或批评的人和事，要清楚，召开部门会议该批评的就批评，该表扬的要表扬，推动和改进今后的工作。

为什么有些人总是会受到批评，没有做到“日必所思，月必所结”是主要原因之一，自己不总结，等到被人发现时为时已晚。作为高层领导不能与一般工作人员一样，下了班就什么也不想了，什么事都没有了，吃饭的时候，睡不着的时候都想一想工作，只有这样才能做到工作无疏漏。但是走路的时候不要分散精力，以免出现事故。

2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维

（听一下歌曲“雾里看花”）

企业是社会的一部分，人们怀着各种心态或梦想进入企业；大部分人就是想争钱养家湖口，进入公司的理由比较简单；有的人想借用个平台实现自己的价值；有的人想利用企业捞取个人利益；还有的人身在曹营心在汉，这山望着那山高。为了实现自己的梦想，每个人都在扮演者各种角色，让你看不透、看不清。高层领导应当善于在纷纭复杂的环境中，准确掌握所管辖每个人的思想动态，准确甄别每个事件中那些是对的那些是错的，能够去粗存精，去伪存真，通过现象看到本质。要做到这一点，是要靠平时多看、多听、多想。在这纷纭复杂的环境中只有坚持原则、按制度办事，洁身自好才能立足，才能避免为他人所利用，避免成为别人的代言人。

高层领导在谋一事时，应当全面考虑“事”的前因与后果、考虑利与弊，考虑对前后左右的影响。只有考虑周全了才能达到预期效果，避免产生负面影响。

诸葛亮名言：欲思其利，必虑其害，欲思其成，必虑其败。想要考虑某件事的好处，必须先考虑到它的坏处；想要考虑某件事情的成功，必须先考虑它的失败。反应出一件事情都是有对立的两面的，有好处必然会有坏处，有成功的可能，必然会有失败的可能。

3、具备良好的内部沟通协调能力、一定的外部交际公关能力

管理离不开沟通，沟通是管理的精髓。良好的团队必然存在良好的沟通，良好的沟通是实现管理目标的保证。松下电器总裁松下幸之助说：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来是沟通。美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：管理就是沟通、沟通、再沟通。

两个70％”之说：第一个70%，是指管理者70%的时间用在沟通上。房地产开发企业巨头，万科企业股份有限公司董事长王石说：我是职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断的与投资人、股东、经理层和员工交谈、沟通。

第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。沟通不畅，导致矛盾产生，只有架起高层与中层之间、领导与员工之间沟通的桥梁，才能使各项工作顺着企业的总目标顺畅的进行。

通过以上分析可以看到，沟通能力对于高层领导来说是多么重要?不会

沟通,就不是合格的高层领导。有些领导不善于沟通，不讲求工作方法，动辄以命令人、教训人的口气说话，其结果是引起他人的情绪反弹，工作受挫。因此对于高层领导来说不会沟通就不会工作。

企业不可避免与政府职能部门打交道，作为高层领导应当学会怎样与政府部门的人员打交道，应当通过各种途径与他们建立起良好的关系，成为朋友，当企业遇到政策不明陷于迷茫的时候，当企业遇到困难的时候可以向他们请求帮助，有时他们确实能够起到指点迷津的作用。

4、具备严格执行力和学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法

坚决执行公司的规章制度，执行公司的决定，执行董事长的指示是高层领导所必须的，当公司的决定或董事长的指示与自己的意识一致时，具有一般智商的高层领导的执行力都不会出现问题，这时候要结合本部门的工作，迅速贯彻下去。在以下几种情况下执行力可能大打折扣：一是公司的决定或董事长的指示与自己的意识不完全一致，自己保留意见时，二是公司的决定或董事长的指示与自己的意识产生矛盾和抵触时。在这些情况下高层领导也必须不折不扣的执行，就看你的自我把控能力如何，自我把控能力不足就会影响公司决定的执行。

高层领导必须爱学习、还要会学习，在这在这瞬息万变的信息社会里，不学习跟不上时代发展的步伐。谈到学习我认为最最重要的问题还是想不想学的问题，不想学习的人你给他天下最好的条件，他也总能找到不学的理由。再就是向谁学和学习的形式问题，无论向谁学，无论采取什么学习形式，最关键的是要讲究效果，不讲效果的学习，既浪费了钱财，也浪费了时间。

向谁学和学习的形式问题，可以向专家教授学，也可以向同行学，也可以向其他企业学，甚至可以向比我们小的企业学，向专业咨询公司的学习不是唯一的选择。特别是向同行学习，不要被“同行是冤家”这句话困住手脚，主动向他学习不会贬低自己，也不要一提起同行的优点就谈虎色变，我们有我们的长处，其他企业也可能有长处。在向同行学习的时候也可以发现他的短处，孙子兵法上说：知己知彼百战不败，只知己不知彼一胜一负，不知己不知彼每战必败。所以走出本公司既向他人去学习，也顺便了解了竞争对手的优势和劣势。

孔子说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。” 意思是：“有几个人一起走路，其中一定有值得我看作老师的人。我选择他们的优点供自己学习，看到他们的缺点就检查自己，加以改正。”

高层领导既要能当领导，也要当老师，不能只会当领导向下属下达命令，要有教导下属的能力，在向下属交待任务的同时，要授意方式方法，交代清楚注意事项，遇到问题怎样处理等，虽然不能像诸葛亮那样给赵云三个锦囊妙计，但也应当保证下属能够完成任务。

5、具备把握原则的能力和自我把控能力

把握原则的能力，就是指处理问题能够坚持原则，具体来说就是要坚持用制度管人，用制度管事，制度面前人人平等。我们每天都要处理一些与制度有关的问题，高层领导手中有一定的裁决权，我们在处理问题时一定坚持对事不对人，在一个事件中谁是对的，谁是错的，谁应当承担什么责任，谁应当得到什么褒奖，都要就事论事，而不能看人去；不能把领导和同事分成亲的、疏的、不亲不疏的，或者分成喜欢的、一般的、有成见的进行分别对待。在实际工作中这样的事例很多，其结果是大大削弱了高层领导的公信力。

作为高层领导还应当具有确立原则的能力，在日常工作中我们会遇到许多具体事情，每个事情应当怎么处理，应当确立一个原则，让属下在这个原则指导下自行处理，而不必每个事都向你汇报。比如我们对分公司的费用处理，原则是“谁受益，谁承担”，财务部和其他部门都按照这个原则处理每笔费用，而不必在每笔费用发生时都要问“总监这笔费用谁承担？他能到制度所起不到的作用。

自我把控能力，就是自己能够管住自己，作执行公司制度的带头人，要求员工做到的自己必须做到，要求员工遵守的自己必须遵守。一个高层领导如果连自己都管不住，又有什么资格担任高层领导呢？

篇2：高层管理者能力素质

培训心得

在公司领导的关心与重视下，我参加了公司举办的中高层领导管理能力提升训练的学习。通过王老师的精彩讲述，使我受到了一次深刻的管理技能教育，对我的管理能力提升有很大帮助。这是一次非常难得的学习机会，使我在今后的工作中更有信心和能力去完成公司交给我的各项任务。

本次培训的主题分为三个部分：领导力提升训练、执行力提升训练、沟通力提升训练。下面以这五个部分为出发点，谈谈我对这次培训的感想。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。事实上，企业并不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。然而，团队执行力的高低往往取决于公司的中坚力量，团队（部门）的执行力是企业执行力的核心，因其既能把目标变成绩效，又能教导培养塑造员工的职业习惯，从某种意义上讲，员工执行力＝管理者的领导力。因此，如何成为一个成功的、优秀的、充满活力的领导者，是每一个作为管理者必须深深思考的问题。

管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以其高效的达到组织目标的过程，是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。传统意义上的管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。然而，由于这种传统的管理思维方式重在要求对下属人员的管理和执行，很少重视被管理者真正的内心感受，虽然在一定程度上能够很好的控制下属的行为，却很难使下属产生工作的积极性和主人翁意识。因此，要应运而生一种新的管理思维方式。

领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。在这个过程中，作为领导者，更重视的是其自身影响力和追随者的积极性。如果说管理是一种公式化进程，那么领导就是一门艺术了。在培训中，老师向我们介绍到，一个好的领导者能既不讨好、不纵容、不娇宠，却又能得到部署的心。具体方法为：（1）关心。把他的心关起来，使其跑不掉；（2）开心。因关心而开心，丝毫没有抗拒的力量；（3）放心。部署开心，好好做事，主管自然放心。

这种具有随机性、经验性、多变性和创造性特征的领导艺术，值得我在今后的工作中进一步理解和实践。

职场是实现人生理想的重要平台和人生舞台。谁都想在职场中顺风顺水，左右逢源，走向成功，超越自己并完成人生使命。而这一切都离不开沟通。沟通就像一把万能钥匙，没有沟通你就不可能入门，就永远无法拿到自己想要的东西。在职场沟通训练中，要注意以下几个方面的问题：

1）掌握沟通知识，这属于知识、见识阶段的修炼。

2）掌握沟通技术，这属于技术、技能阶段的修炼。这个阶段要求修出一技之长。

3）提高沟通素质，这属于素质、素养阶段的修炼。这个阶段需要完善我们的软实力，要博览群书。

4）要有沟通智慧，这属于智慧、智能阶段的修炼。

5）要修炼沟通能量，这属于“神功、神通”阶段的修炼。“神功”是某一技之长的尽头，术的尽头是道。

6）要达到沟通的最高境界，这属于无他阶段的修炼。一个人如果能够达到如此境界，就没有什么能够阻拦沟通的脚步了。

要注意沟通与商量的的作用的区别：管理讲求沟通，领导则推崇好好商量。管理只能管好人的身体，领导才能抓住人的心。

作为一个优秀的领导者，在时间管理和情绪管理方面都应有自己独到的安排。在有限的时间里，为达到目标做出最合理的时间安排是一个领导者应该具备的基本素质，是一个企业成功的前提条件，是使下属员工们的工作能朝企业战略前行的保障。而情绪管理是作为领导者应该具有的自我调节手段和方法，是保障 2 与人相处的基本礼仪和态度，是管理层核心动力、凝聚力的基本前提，是与下属员工默契配合使工作效率最大化的前提条件。

篇3：高层管理者能力素质

Hambrick和Mason在1984年提出了“高层梯队理论”, 这被认为是高层管理团队的理论基础。该理论认为由于战略决策环境的复杂性, 单个管理者不可能观察到组织和外部环境的每一个方面, 因此, 研究者的研究重点应该是整个高层管理团队。同时该理论还认为应用人口特征学方法重点研究高层管理团队的人口背景特征, 例如年龄、在组织中的任期、职业背景、教育等等。因为它们决定了管理者在管理工作中的偏好, 而且这些人口背景特征比认知、价值观等容易测量, 从而易于将高层梯队的理论应用于实证研究中。实际上, 我国学者魏立群、王智慧等对于中国高层管理团队问题的研究都应用了这种研究方法。

目前, 国内外对高层管理团队 (Top Management Team, TMT) 的研究方向主要有两个:一是TMT与组织绩效战略以及变革之间的关联关系;二是TMT与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。对TMT与组织绩效之间的关联关系的研究, 有学者从TMT的运作过程与组织绩效的研究中发现, 团队决策的质量与企业绩效存在正相关的关系, 没有高质量的战略决策, 就没有高质量的企业绩效。白云涛等的研究也表明, 高端团队的战略决策行为首先影响了团队的效能和战略一致性, 再因此而影响组织绩效。王大纲和席酉民在整合过去战略一致性研究的基础上, 通过实证检验得出公司战略的一致性与组织绩效成正相关。

后来在对战略决策的研究过程中, 研究者们逐渐认识到由于人本身是一个及其复杂的存在物, 而人口特征变量也许不能反映其动机、认知风格、对风险的喜好程度或其他一些内在的心理特质。所以, 后来以Child和Montanari等为代表的战略选择学派就认为, 战略管理中某些互动模式可能并不是情境因素决定的, 它们是领导者有意识选择的结果。正是基于这个假定, 所以后来很多学者从认知的角度对TMT进行了研究, 但其关注点主要是两个方面:认知过程和认知结构。

其中, 曾建华、何贵兵认为团队决策质量的认知保证有三个, 一是决策指示信息和知识的有效分享, 二是专长知识随决策情景和任务阶段变化而适应性转换, 三是专长分布式团队对决策所需新知识的交互式构建过程。陈传明、陈松涛也从认知的角度对高层管理团队的战略调整能力进行了实证研究;谢凤华、古家军通过对中国民营企业的调查, 认为决策团队的认知能力对决策过程中决策者间的交互作用、决策任务绩效和决策关系绩效有积极的显著影响;张文慧、张志学、刘雪峰通过实证研究探讨了认知特性以及决策过程对决策绩效的影响。

这些研究者都想探求认知现象是在什么样的情况下, 以一种什么样的方式限制、约束或影响了决策行为。但还是没有破解高管团队认知与战略一致性之间的“黑盒子”。

上海理工大学的葛玉辉教授基于人力资本的视角, 探讨了影响企业TMT绩效的权变因素及其变化对TMT绩效的影响、TMT绩效评价指标体系的建立、评价主体的确认、评价基准与等级等系统要素的动态影响机制的内在机理关系。

葛玉辉教授把人力资本的理论引入高端团队的研究, 借助“冰山素质模型”把TMT的人力资本划分为显性人力资本 (构成人力资本价值外在的可以用具体的文字图表、文件来表达和衡量的, 比如人口特征中的技能、学历、知识等) 和隐形人力资本 (冰山下面的动机、价值观、认知风格、风险的偏好等一些内在的心理特质) 。并以此视角把高管团队认知特征分为“认知需要”和“认知能力”两个维度, 从而探讨高层管理团队的“社会性”特征, 即高管团队社会网络 (组织内部与组织外部) 积累、互动、交往的影响作用机理。

这种方法既吸纳了人口特征研究的优势, 又拓展了认知“互动模式”的研究空间。在理论上找到了一个新的支撑点, 对于提升金融危机下处于“弱情境”的TMT战略一致性决策探索出一条创新的研究路径。

本文正是基于葛教授的这一划分来探讨认知能力对战略一致性的作用机理的。

二、认知能力与战略一致性

曾建华、何贵兵认为团队认知特性是指决策任务信息在决策成员间的分布及成员的认知能力。

认知需要是指人们在信息加工过程中是否愿意从事周密的思考, 以及能否从深入的思考中获得享受。它反映人们愿意思考和探索真实世界的意愿。Leippe、Eisenstadt和Rauch等认为决策是建立在信息加工基础上的, 所以决策者认知需要水平会影响他们在决策过程中的表现。高管团队成员的认知需求是不同的, 低认知需要者在信息加工中更加依赖于规范性、常规性的信息, 而高认知需要者则独立地对信息投入更多的认知努力, 比较独立于情境的影响。

认知能力是指决策团队以及个体是否能够从复杂多变的环境中辨识对决策有用的信息, 并运用于决策的能力, 即决策的瞄准能力。

认知辨识能力是指TMT成员有效辨识内外部环境现状, 调适能力强并互相协调和配合彼此掌握的信息, 形成高质量战略决策方案的能力。

认知调适能力是指在战略调整方案形成以后, 应对内外部环境变化, 对战略决策方案进行调整从而使企业战略与外部环境动态适配的能力。

Cacioppo等人发现人们在认知能力上存在明显个体差异。由于决策模式的影响, 高管团队群体决策往往是最高决策者的认知能力的体现。

基于上文中的认识, 在本文中可以把高管团队的认知能力抽象成两个方面, 一个是认知辨识能力, 即能区分对决策有用和无用的信息;另一个是认知调适能力, 即根据决策要求整合并应用有用信息于决策中的能力。

根据前文的分析, 我们可以构建一个2*2的认知能力的二维度组合模型。其中横轴表示认知调适能力高低, 纵轴表示认知辨识能力高低, 两种高低能力所形成的四个象限表示团队所处的4个状态。如图所示:

由于企业面临的是一个不确定的环境, 很多变化的因素使得组织在相对无序的状态中发展。而战略决策是企业对外部环境变化的反应, 它表明了组织的外部环境与内部结构和流程的吻合程度, 对企业生存和发展至关重要。因而, 研究TMT有哪些个体因素、以何种方式影响组织战略决策具有重大的实践意义。所以, 本研究试图通过探讨在不确定性环境中, 认知能力和认知需要这两个个体认知变量影响决策者在决策过程中表现的方式, 来动态地展现决策者影响决策的机制。

战略一致性包含两个方面:外部的一致性和内部一致性。外部一致性是指决策者提出的战略是适应外部环境的。内部一致性是指所提出的战略无论从认知还是情感上都得到TMT内部各成员的共同理解。

三、影响机制

(一) TMT辨识能力与战略一致性

团队成员通过彼此认知的差异来发挥团队辨识能力的作用从而使达成战略一致性成为可能。首先, 这是因为认知的差异性扩充了团队的认知容量也提高了TMT接受和辨识外界信息的宽泛度, 在TMT集体决策中, 不同认知表明每个人对同样的环境认知解释是不一样的, 对某个个体而言无用的战略信息却可能被其他个体认为重要而得以用于战略决策。其次, 认知的多样化表明战略信息认知基础的扩张, 从而提高了辨识外界决策信息的灵敏度, 也就是重要的信息在同等的信息强度下, 在认知灵敏度越高的团队中被重视的可能性更大。再次, 当战略决策过程中出现较多的不同意见时, 高层管理团队将会运用更多的资源、时间来进行讨论分析, 以消除分歧或者部分地调和对立的意见, 从而加深对战略的理解、扩大战略计划涵盖的范围。这样, TMT辨识能力通过对外部环境的分析理解使达成战略一致性成为可能。

同时由于战略决策一致性的达到是一个动态过程, 因此, 最初的战略决策仅仅只是一个框架, 而没有包含细节, 只有在团队成员的协作和配合的基础上才能在实施细节上不会偏离战略。再者, 每个成员通过发挥各自的辨识能力并沟通了解其他成员的意图, 才能在内部形成有效的反馈, 弥补每个成员认知的不足。这样TMT辨识能力为达成内部一致性奠定了基础。

(二) TMT调适能力与战略一致性

然而, 辨识能力只是为战略一致性提供了认知基础, 但由于外部环境是动态变化的, 因此, 往往作出一个决策后, 需要不断调整, 来适应环境变化。并且从认知的角度来看, 第一, 团队认知差异性也可能导致成员产生感情冲突。这是因为可能会有成员坚持己见导致团队不能通过有效的沟通、讨论来消除分歧;第二, 认知的异质性表明, 团队成员在与其它人交流的过程中是采用自己特有的语言、形式, 而这些常常导致交流失败。Miller等 (1998) 就发现团队的认知差异性越高, 对于当前环境中的机会、威胁的分析就越不详细, 战略计划的内容就越少。因此, 团队的认知差异性太大反而会影响了企业的战略一致性的达成。因此, 可以通过TMT调适能力克服感情冲突来达到战略内外部的一致性。

团队内的冲突一般可以分为两类:认知冲突和情感冲突。认知冲突是由团队成员在关系到任务方面的观点和理念的不一致 (如团队的目标是什么、如何达成等) 所引起;情感冲突则是由个体之间的不相容所引起, 团队成员把注意力集中于情绪性或个人主义的争论上, 他们的紧张和摩擦会导致烦恼、挫折、愤怒等不良情绪。认知冲突和情感冲突会对TMT战略一致性产生影响。

高层管理团队情感冲突主要是指高管团队个体成员由于主观内心活动的刺激所产生的成员之间的不协调或是争论而引起的冲突。Pelled认为情感冲突会降低层管理团队的绩效, 这是因为敌意作为情感冲突的特征使团队中的成员对其他成员的意见产生了排斥心理。所以, 情感冲突不仅可以削弱高管团队的决策质量, 同时还会在团队中形成以自我为中心和个人主义的膨胀, 引起成员之间的不满, 从而降低了成员的满意度。情感冲突是指向于人的冲突, 因此在激励认知冲突的同时必须规避情感冲突。

一个有着高度调适能力的TMT团队往往能对动态的、复杂的环境变化有灵敏而准确的判断, 并能对这种变化做及时的战略调整。这是因为情感冲突是由成员的彼此不理解或是利益冲突导致的, 如果能迅速地对战略作出调整, 使之能适应组织或者是个人的利益, 则能缓和TMT成员之间的感情冲突。

(三) 四种认知状态对战略一致性的影响

失调—辨识能力高, 调适能力低。在这一状态下, 团队成员对内外部环境有敏锐的感觉, 很容易形成共同的战略框架, 在稳定和简单的环境中, 团队能形成较好的战略一致性。但在不稳定或复杂的环境中, 由于对环境变化认知的滞后性, 导致战略决策不能体现组织的利益从而影响企业绩效。再者, 与高辨识能力不相符合的低调适能力不能及时调整决策符合个人利益就可能导致内部冲突。

贫缺—辨识能力低, 调适能力低。在这一状态的组织, 辨识能力的低下使得他们战略决策信息的选择范围非常有限, 也由于认知的有限性, 使得缺乏战略能力和创新能力的负面影响对战略一致性的抑制作用再次发挥。另一方面, 团队对外界环境变化的反映也比较迟钝, 甚至由于缺乏沟通, 导致信息的分布失衡, 从而造成重要的信息得不到应有的重视。因此, 在此状态下, 高管团队的认知能力的双重低下对战略一致性的消极作用是明显的。

失随—辨识能力低, 调适能力高。出于此状态的团队只有单一的信息和认知基础, 对决策所需的信息认知比较模糊, 往往最早的框架不一定能很好的体现组织的战略需要。但随着战略细节的实施, TMT能对环境因素变化有着准确把握, 使得团队能及时地作出反应。并且, 由于内部冲突缓和, 使得决策能得到成员的认同而能有效得以实施。因此, 在此状态的TMT虽然辨识能力低下, 但由于调适能力高, 使得战略能基本保持一致性。

协调—辨识能力高, 调试能力高。此状态是每个TMT团队应该努力达到的状态。在此状态下, 团队成员的认知辨识能力得以充分发挥, 他们能够全面地获取环境变化的相关信息, 并能以此为基础勾勒出一个相对准确的战略决策框架。另一方面, 一旦战略决策框架形成, 团队成员则会表现出高度的认同, 形成一个具有高度凝聚力的团体以保证决策的顺利执行以及信息的及时反馈。

四、结论

从以上的分析中, 我们可以看出, 协调是所有高端团队应该追求的理想状态。TMT辨识能力和调适能力对战略一致性的影响机制可以下图表示:

TMT认知辨识能力的作用体现在通过对信息的筛选, 把复杂环境简单化, 从而使认知达成一致成为可能。主要作用于决策前中期。团队的决策是一个动态过程, 在决策的不同阶段, 认知辨识能力对战略一致性的作用是不同的, 在决策的前中期, 认知辨识能力对战略一致性起促进作用。认知辨识能力会促进团队成员对决策信息的更多讨论。同时通过多角度对问题的思考, 探讨更多的解决之道。在这两阶段, 辨识能力高的团队比辨识能力低的团队更能得到对决策有用的信息。在决策后期, 在对外部环境的把握上, 辨识能力强的团队对环境因素的敏感性要好。在这一阶段也必须考虑内部的民主性, 民主决策能促使团队成员自发地发现有价值的信息。

TMT认知调适能力的作用体现在通过调整决策与外部环境一致, 从而影响战略的一致性。主要作用于决策后期。从认知的角度分析, 调适能力与团队成员的互相理解和相互协调有关。由于形成战略的过程是一个长期的、反复的过程, 所以在决策实施后期, 很多决策实施的细节在团队成员的认知中会呈现多样性, 这样战略外部一致性的形成效率就有赖于团队成员的彼此协作和团队的冲突管理。只有在认知和感情上都接受了战略目标, 才会形成战略的一致。 (下转第232页) (上接第229页)

为了实现战略一致性从而改善企业绩效应该通过各种调节手段使TMT的认知特性达到协调状态。

参考文献

[1].魏立群, 王智慧.我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究.南开管理评论, 2002 (4)

[2].白云涛, 郭菊娥, 席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[J].南开管理评论, 2007 (2)

[3].王大刚, 席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[J].系统工程理论与实践, 2007 (7)

[4].曾建华, 何贵兵.群体决策中的知识构建过程[J].心理科学进展, 2003 (6)

[5].陈传明, 陈松涛.高层管理团队战略调整能力研究-认知的视角[J].江海学刊, 2007 (1)

[6].谢凤华, 古家军.团队认知特性、决策过程与决策绩效关系实证研究[J].华东经济管理, 2008 (6)

[7].张文慧, 张志学, 刘雪峰.决策者的认知特征对决策过程及企业战略选择的影响[J].心理学报, 2005 (3)

[8].葛玉辉.基于人力资本的国有企业高层管理团队的研究展望[J].学术交流, 2007 (2)

[9].葛玉辉.人力资本价值因子的高层管理团队与企业绩效关系模型研究[J].科学学与科学技术管理, 2007 (8)

篇4：中高层管理者宝贵的9项软能力

1.自我认知能力

领导者必须准确了解自己的强项和弱势。美国的创新领导力中心JeanLeslie博士认为，一名优秀的领导者，必须时刻清晰认识6个关键问题：

我的优势是什么？我如何做事与做事风格是什么？我是谁？我的责任是什么？我能作什么贡献？我的人际关系如何？

2.学习的灵活多样性

新时代下的管理者，个人应随时自觉做好从经验中学习的准备，学习灵活多样性包括了四个部分：

智力灵活性是关于吸收和处理信息的能力。例如：对复杂环境感到舒适、解决问题的方法、广泛阅读、富有成效的求真。

人员灵活性是指与他人的互动。例如：政治敏锐、熟练的沟通、个人改进者、对情景做出反应。

变革灵活性是关于对变革的态度，以及在一个前进的，持续发展的环境中工作的能力。例如：不满足现状、有困难仍有所贡献、引入新思维、引导变革。

结果灵活性是指把事情做好，然而，它不同与执行，是在初次情形和变化情景中取得成果。例如：能应对新的变化、建立高效团队、适应强，能挑战自我和他人、善于打破常规，提供资源支持。

3.情商

情商能够帮助领导者处理自身的情绪和对他人产生的情绪。情商水平高的领导者具有如下的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人正直，富有同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得，对于组织管理者而言，情商是领导力的重要构成部分。

当企业陷入困境，面临生死存亡的考验时，此刻企业的救世主往往不是那些高IQ和EQ的管理者，而是那些拥有高AQ的人，即所谓的逆境商数。

在逆境中反弹的能力。对于一个领导者而言，在逆境中仅仅拥有智慧与技能已经远远不够，还必须具有极强的抗逆境能力才可能带领团队同逆境抗争并闪烁出智慧的火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基础，没有此项特质其它的技能将很难发挥作用。

4.跨层级建立关系的能力

善于跨越企业组织层级，向他人展示自己的幽默感和善意，并且通过积极的商业行为来培养和他人的关系。因此，当今的领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。

创建层级部门对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革以底线业绩为指导，传授能立即加以应用的相关知识，培养领导人团队和团队领导人，在整个企业组织传播领导力，提供自我发展所需的机制和机会，授权下属与辅导下属。

5.催化型激励

无法鼓励团队的领导者不可能获取成功。在美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：如果没有激励，一个人仅发挥其能力的20%-30%；而在受到充分有效激励时，其主观能动性可以最大限度地被调度起来，能力则可以发挥到80%-90%，但当今领导力的发展使单向的激励不能完全满足企业的需求，领导者需要在激励他人的同时成为催化型领导。

引导管理者成为催化型领导，让员工胜任，而非胜任当前任务；领导者本身的心智在激励时获得成熟表现与满足非常重要；引导下属选择正确的行为克服工作中的困难，提升能力；

6.政治头脑

影响人们实现目标的能力。这通常要求领导者懂得审时度势、先思考后发言。国家的政治状况和经济政策对企业发展有着很强的掌控力和影响力，有时甚至影响企业的命运。领导者要有政治敏锐感，不是一句空话，是需要领导者不断加强政治学习、时时刻刻关心国家的大政方针而得来的。谁的政治敏锐感更强，把握好政治导向，利用好政策因素，谁就能更好地享受到天时地利等外部环境，企业就会做得风生水起。

7.团队的组建与高效领导

领导者应在公司内部建立信任、指明战略方向、破除单干局面。高效团队不是一二次培训可以建成的。因为培训只解决了“知不知道”的问题，却解决不了“会不会做”和“做不做”的问题。所以，高效团队建设是一个长期的过程，必须经过“培训+行为实施”过程的反复持续进行，让员工真正掌握这些管理行为，结合自身状况来灵活应用，达到举一反三的效果。高效团队建设是必须的管理行为一旦成为企业日常工作，企业高效团队自然形成。

8.创造信任与尊重的公司文化

自从网络科技通讯发展之后，要做到这一点越来越难，但也显得这在企业内部更为重要，信任和尊重在团队成员特别是领导者当中仍旧被置于首位。在欧美的企业文化里，这种文化首先表现为尊重个人的尊严和价值，以及对员工的充分信任，大多数的公司很少采用命令式的管理，更多的是采用目标管理法，给予员工更大的工作自由程度。此外，注重职工的培训与发展也是构成美国企业文化的重要组成部分，向客户提供最优的服务，更是欧美企业的行动准则。

9.跨部门沟通能力

篇5：高层管理者能力素质

《赢在中高层—高效管理能力提升》

一、课程简介

传统企业中大部分的中高层干部是虽然积累了丰富的专业技术技能，但普遍缺乏基本的管理概念和必备的领导技巧。只知深入前线，四处“攻关”，被动“救火”，却不知设定目标，协调控制，激励团队，往往顾此失彼，焦头烂额；而其下属则困惑于无章可循，无所适从；从而造成整个部门管理绩效低下，资源内耗严重，无法应对新世纪竞争白炽化的“精耕细作”的要求。

在笔者长期的咨询培训经历中，对《赢在中高层—高效管理能力提升》过程中的问题

做如下总结：

管理人员能力欠缺：管理人员多半为保姆式日常管理；各级交流沟通不足，导致上级

指导思想与下级执行结果有偏差；管理人员培训能力欠缺；

.......基于此，《赢在中高层—高效管理能力提升》课程从几个主要方面提升中高层管理提

升能力。

二、课程对象

企业中高层管理者

三、课程时长

一天

四、课程目标

1、加深理解现代企业管理的新要素；

2、让中高层干部深入了解如何完成的角色转变与心态转变；

成都企业中高层管理培训——《高效管理能力提升》/

33、了解作为优秀的高效能中高层干部所应具备的条件；

4、提高推动下属做好工作的能力；

………

成都企业中高层管理培训——《高效管理能力提升》/ 3

篇6：高层管理者能力素质

浏览次数：69 发布时间：2011-06-17 08:39:17

在企业经营过程中，管理者是否经常有这样的疑惑：老板说的很多，中层也知道如何做，就是效果不达标，老板不满意。计划做的很好就是执行不到位，想法很好，就是不能持之以恒做下去，做好，做细，做到位。„„以上问题的原因很简单——企业的执行力差。不是执行的人差，而是企业缺乏有效的执行管理的工具。

天下万物生于有，有生于无。海尔的成功首先是管理和执行力的成功——海尔全面实施的OEC执行模式，铸造了企业强大的执行力。

在今天，企业和企业之间的差别不是制度的差别，而是管理粗细和执行力的差别。天下难事必作于易,天下大事必作于细。OEC管理其宗旨是“日事日毕，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。每天都把事情做好，做细，做到位。

OEC管理也是海尔的经营哲学。它融合国内外企业管理思想以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种实用、实效、有中国特色的本土化执行模式。

所以，学习本课程，对提升企业的管理水平，提升企业的执行力，具有很大的帮助。

课程内容:

OEC管理模式暨中高层执行能力提升

1、OEC管理的实质、过程、含义、特点；

2、OEC管理的目标、日清、激励三大体系的分析和设计；

3、OEC管理的推行要点、流程及问题纠偏。

4、打造企业超强执行力从小事抓起培训与咨询相结合，现场就对企业提出的问题进行互动研讨，现场解决实际问题，迅速创建执行能力！引发学员互动思考、积极参与到课堂中来，使学员保持好问、好学、好参与，让学员在学中有悟，悟中理解，实践落地,实用性指导性强适合对象：企业总经理、总监；各级的中高层领导及各部门经营管理人员课程内容：第一讲：引题：中国企业目前的现状

1、企业执行力现象缺乏现状分析

2、文化和执行力的关系

3、对执行力的认识

4、企业执行力构成要素 ——战略、系统、结构 ——人才、机制、文化

5、为什么要执行力？ ——是企业成败关键！——是管理中最大的黑洞！——反映企业整体素质！案例:咨询企业中的问题和案例分享第二讲：OEC管理产生的背景

1、海尔管理发展的四个阶段

（1）从无序到有序（2）从有序到体系（3）从体系到高度（4）从高度到延伸

2、应对全球三次管理革命的需要

（1）第一次管理革命（2）第二次管理革命（3）第三次管理革命

3、戴明管理思想的影响

（1）PDCA循环（2）每天提高一点点

4、德、日企业管理思想的影响