能源资源企业今年跨国并购成功案例（精选6篇）
篇1：能源资源企业今年跨国并购成功案例
能源资源企业今年跨国并购成功案例
2009年11月09日 13:56 来源：经济参考报
[我要发表评论] [推荐朋友] [打印本稿]
李书福嫁女不选吉利车
· [食品]超汇烤肠疑用过期肉 肉掉地上捡起直接用
· 苹果创办人乔布斯辞世 距iPhone4s发布仅一天
· [科技]苹果公司官网证实前首席执行官乔布斯去世
· [房产]冰岛买地成新闻 黄怒波担心“事情闹大了”
· [产业]中国400位富豪身家接近全国居民储蓄1/10
· [房产]恒大被曝违规大范围内部认购员工七折购房
郭美美玛莎拉蒂被撞
●汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权10月19日，汉龙矿业(澳大利亚)投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议。根据协议，汉龙矿业出资2亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司55.3%股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供5亿美元资金开发澳大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿SpinifexRidge项目。该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准落实。
●博赛矿业收购力拓加纳铝土矿80%股权10月10日，博赛矿业集团已与世界矿业巨头力拓矿业公司达成协议：博赛斥资约3000万美元，收购力拓公司在非洲加纳一处铝土矿80%的股权。据了解，博赛矿业集团在加纳收购的铝土矿投产于1941年，2007年力拓矿业公司收购了该矿。国际金融危机爆发后，力拓矿业公司因负债较多，转而变卖资产偿还债务。2009年上半年，中国铝业公司曾拟以195亿美元注资力拓矿业公司，最终未获成功。目前，博赛矿业集团在加纳进行收购的相关手续已基本完成，正在等待有关政府部门的批准。
●中石油收购新加坡石油96%股权中石油集团9月8日宣布，于9月4日截止期限已获新加坡石油公司(以下简称“SPC”)超过96%的股权，并将强制收购SPC余下股份及申请撤销
SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通过其全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司已经在6月21日完成收购SPC45.51%股份。两项合计中石油已经持有SPC96%的股权。
●中石化收购瑞士Addax石油公司中国石油化工集团公司8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。中石化有关人士表示，在完成对Addax石油公司普通股的收购后，中石化还要对Addax石油公司所有可转换债券和股票期权进行收购。收购完成后，Addax石油公司将成为中石化全资子公司。
●中海油中石化合资13亿美元收购美国安哥拉油田7月19日，中海油和中石化将出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。该收购预计在今年底完成交割，两大中国石油巨头将拥有安哥拉32区块油田的产品分成合同及联合作业协议项下20%的权益。马拉松石油公司于美国时间7月17日早上7点在其官方网站发布公告称，已经和中石油、中石化签署了销售与购买协议，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美国第四大石油巨头马拉松石油公司，在安哥拉32区块的权益将下降至10%。
●中国五矿集团收购澳大利亚OZMinerals公司中国五矿集团6月11日宣布，其旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZMinerals公司部分资产的交易取得成功。墨尔本6月11日举行OZMinerals公司股东大会上，股东投票通过了OZMinerals公司以13.86亿美元的对价向中国五矿出售Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、HighLake、IzokLake，以及其他处于勘探和开发阶段的资产。
篇2：能源资源企业今年跨国并购成功案例
一、ZL公司并购FL公司的财务资源整合活动拆解
(一)并购活动概况
(1)公司简介。ZL公司是我国唯一一间生产氧化铝的企业,也是国内最大的原铝制造企业。ZL公司成立于2003年4月,母公司是ZGLY公司,拥有其47%的股份。由于我国经济组织形式的特殊性,致使ZL公司下设企业的所有制形式多样化,且主营业务涵盖了很多行业。当前,我国原铝消耗总量排在世界第二,这无疑充分体现了ZL公司在我国经济中的重要性。1996年至2000年是我国经济高速增长的阶段,良好的经济环境也推动了我国铝业的发展,尤其是氧化铝及原铝企业不论在生产能力还是经营规模上都得到了飞跃式的进步。该时期ZL公司成功在我国、香港以及美国纽约挂牌上市,到2006年底ZL公司的总资产成功突破了0.15万亿元,当年的销售收入也突破了0.1万亿元。ZL公司是我国无可争议的铝业巨头,不但拥有行业最先进的技术还拥有完善的管理体系,为行业内其他企业起到了良好的示范作用,进而促进了整个行业更加健康高速的发展。
FL公司成立于1936年,曾经是我国非常知名的铝厂之一,推动了我国稀有金属工业的发展。不过,随着市场竞争环境的变化,该公司在内控以及发展上逐渐出现问题,经营情况急转直下。
(2)重组情况。从2005年7月始到2006年4月为止,ZL公司的高管和FL公司的高管进行了40几次谈判,同时在FL公司所在市的领导对谈判进行了大量的协调之后,双方进入了正式谈判阶段。2006年5月ZL公司开始对FL公司实施资产重组,将其具有市场领导优势的电解铝生产线以及相关辅助生产体系单独出来成立FSLY公司。到2006年4月,FL公司的资产总额是12.7亿元,资产净额是5.03亿元。ZL公司以5亿元价格收购了原本属于FSLC集团的FL公司全部股权。另外,收购合同中还要求ZL公司需要以0.7亿元的价格收购FSLC集团下设FSTY公司70%的股权。
(二)ZL公司并购FL公司的财务整合流程
(1)制定明确的财务战略目标。并购后的新企业改名为ZL集团,之后根据发展战略为各下设公司确立了经营规划,ZL公司主要进行氧化铝业务,FL公司主要进行电解铝业务。不难看出,由于双方的侧重点不同,面对的市场也不同,因此经营规划自然也就存在很大区别,这样不但避免了行业内竞争,还能提升各公司的专业化程度。ZL集团为了最大化自身价值,制定了财务战略目标,如图1所示:
(2)整合会计核算体系。以前ZL公司的会计核算工作相对松散,各子公司都拥有自己的核算体系,使用自己的核算标准,因此,无论是科目设置还是数据处理方面都有很大区别,缺乏统一性。为了改善这种情况,ZL公司采用了SAP系统有效提升了会计核算的统一性。改组为ZL集团之后,FL公司也采用了SAP系统,根据集团下发的指引进行了系统设置,并按照内部财务管理规范进行各项会计数据的核算,很好地保证了与集团其他企业之间会计核算的统一性。ZL集团的财务管理组织相对复杂,分为不同层级对不同部门以及下设子公司进行财务审核,审核之后还需要将结果提交至上级管理机构最终审议。ZL集团为了提升自身的财务管理效率,成立了不同的科室分别负责不同的财务工作,见图2:
(3)完善流动资产全面预算管理体系。预算对于企业新会计年度的运营来说具有重要的指导作用,是规范企业各项业务操作经济性的重要保障。因此,现代企业都非常重视对预算的管理。基于此,ZL集团实施了全面预算管理,特别提升了对流动资产进行的预算管理力度,从而有效改善了集团资金流状况,提升了集团运营的健康性。具体的流动资产预算管理实施过程为:
一是编制预算。ZL集团通常都是在每年的最后两个月进行下一年度的预算编制工作。集团财务部会根据预算委员会下达的预算目标编制初步的预算指导方案;之后将指导方案下发至各子公司;在收到集团财务部的预算指导方案之后,子公司结合下一年度的经营计划编制预算计划;编制好之后,提交至集团财务部;集团财务部整合各子公司提交的预算,汇总为集团预算,并进行初步审核;审核之后提交至预算委员会进行二次审核;如果预算委员会审核通过,则需要再提交至董事会,由董事会最终决议预算方案是否通过;如果董事会审议通过,则可以执行预算;如果董事会没有通过,则需要对预算进行相应的调整。具体过程见图3:
二是预算执行与管控。当前,ZL集团实行的是月度预算执行政策,也就是将预算总目标分解之后落实到每个月。各下设子公司需要在每月27日之前将该月的预算执行情况如实汇报至集团财务部,并根据自身的实际经营情况制定下个月的预算执行目标。借助SAP系统ZL集团提升了对各下设子公司的资金管理力度,实时监控各子公司的资金往来情况,从而能够对各子公司进行及时有效的资金管理。
三是预算考评。ZL集团每年都会对预算执行结果进行考评,综合评价各下设子公司的预算执行情况。具体的考评过程则是集团直接对下设子公司进行预算考评,下设子公司再对其下级单位进行考评,如此层层推进,从而最终找出究竟是哪一层级的哪些单位拖累了集团的预算执行效率以及哪些单位提升了集团的预算执行效率。ZL集团具体的考评依据主要是各子公司的经营数据以及财务指标。既然集团投入大量精力提升了对流动资产的管理力度,那么自然需要检验流动资产是否按照预期那样保持良好的流动性以及周转率,从而验证各项执行工作的有效性,进而提升集团的流动资产预算管理效率。
(三)整合收效评估
(1)提升了短期业绩。如果只考虑短期业绩的话,FL公司在完成重组过程之后的9个月中虽然员工的人数在减少,可工作效率则出现了大幅提升。ZL公司这个强大的发展后盾不但为FL公司增添了无比的发展勇气与动力,也提升了FL全体员工的工作主动性与积极性,让他们以最大的热情投入到了重组之后的工作中。FL公司加入ZL集团之后,其经营业绩呈现出显著的上升趋势,2006年这一年FL公司的工业总产值、销售收入以及利润分别比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。
(2)提升了长期竞争力。如果从长远角度分析的话,借助重组不但大幅提升了我国铝业的行业集中程度、提升了企业的竞争实力、降低了生产与管理总成本等,还建立了拥有绝对领导地位的铝业巨头企业。FL公司在加入ZL集团之后,各项生产经营数据都有了明显好转;同时,国家大力发展东北老工业基地也为FL公司提供了绝佳的发展机会,FL公司不但得到了ZL公司的优秀管理模式与经验,还建立了更加高素质的员工队伍,从而实现了销售量与销售额的大幅提升,成功摆脱了过去几年的亏损局面,慢慢回到了昔日行业排头兵的状态。另外,FL公司还会以现有的管理架构为基础,技术实力为辅助,积极开展二期铝电转换技术项目的实施。为了提升发展的稳定性与持久性,FL公司还会科学规划项目的后续完善,从而实现价值链整合,进而提升自身的在国内乃至国际市场中的竞争实力,力争将ZL集团发展为现代化的先进铝业企业。在资源行业发展态势向好的未来,ZL集团势必会成为我国铝业企业的标志;而ZL公司与FL公司的重组也实现了双赢的局面。
二、国有企业并购中财务资源整合完善建议
(一)重视无形财务资源的整合
(1)财务知识方面。一是财务部要梳理当前企业拥有的财务规章与制度,从而找出其中是否有不适合企业发展情况的内容,或者是否有新内容需要更新;二是提升财务人员对财务知识进行理解与整合的能力。企业的财务人员是财务工作的重要实施者,其对知识的理解与整合能力自然关系到财务工作的质量与效率,因此,企业需要注重培养与提升财务人员这方面的能力,从而建立内部的财务知识循环体系,进而提高财务整合程度;三是财务知识并不只是在企业内部才有,企业应注重外部财务知识的吸收与学习,从而提升自身的综合财务管理能力,进而在市场竞争中保持有利地位。
(2)财务能力方面。一是活动能力。制定科学的发展战略,并落实战略的实施。从长远角度分析,财务活动能力受到企业在市场中各类表现的影响,而如果能够制定科学的发展战略的话,那么其在市场中的表现往往会更加优秀一些,能够获得更加理想的市场地位;提升盈利能力,并合理安排资金结构。企业发展离不开资金的支持,而留存收益作为重要的内部资金是企业盈利能力的最佳表现形式。基于此,企业应该提升盈利能力,并合理安排资金结构,这样不但能够增强投资者的信心,还能提升企业的资金运作效率。二是管理能力。完善企业的治理结构。治理结构对于企业的总体管理效率而言至关重要,只有科学合理的治理结构才能发挥出制衡以及激励的效应,既约束企业高管层的经营决策,也激励他们从企业财务需求的角度出发进行政策的完善与调整,从而提升企业财务决策的科学性与经济性。相反,如果企业的治理结构不合理,自然就会出现管理混乱的情况,企业高管层在制定决策的时候几乎不会受到任何约束与限制,从而造成财务决策在没有充分理据的情况下制定,导致企业财务决策能力低下;增强财务总监的决策支持意识。若是企业的财务总监没有良好的决策支持意识,那么必然会导致决策工作重点不清,支持相对滞后的情况。三是表现能力。企业的财务表现能力不但指短期的表现,重点是指长期的表现。因为毕竟任何一间企业都想获得更加长期的发展,所以在整合财务表现能力的时候,需要尽量保证各项财务指标处于稳定的增长状态,从而推动企业其它运营活动的有序发展。
(二)构建科学的整合战略
企业都有自身的财务管理方式、工作规范以及财务管理文化,因此,在并购之后需要重视这方面的财务整合,从而减小不同财务管理模式之间的冲突与分歧,提升财务工作的统一性。合并之后,企业需要按照全新的方式进行财务管理工作,这也是最好的财务整合契机。企业需要构建科学的整合战略,从而保证各项整合工作实施的有序性与合理性,进而提升整合质量。企业在过去的经营中都形成了自己的一套管理模式,高管层需要协调好并购双方之之间的矛盾,并做好对应的整合工作,从而提升财务工作的连续性,进而提升企业自身的管理效率。
(三)充分借助国资委的影响
(1)提升重组监督力度。国资委需要提升对企业重组的监督力度,根据市场化运作原则,将企业的所有权与管理权分离开来,构建国有资产管理机制,并明确各不同责任人的分工。毕竟国有企业的资产都是属于国家的,所以国资委需要强化对这些资产的监管,从而保证国家资产在重组过程中没有受到损害,并形成科学完备的重组监管规范。此外,为了提升国资委的实际监督效率,最好能够设置简洁一些的监管组织。
(2)成立资产经营机构。国资委应该成立专门的资产经营机构,该机构的工作职能就是进行国有资产的统一经营与管理,并在企业重组的过程中对资产转移进行监督。资产经营机构应该以现代方式运作,建立符合我国实情的先进管理体系。如果有些企业深陷经营困境,无力自己进行重组,那么资产经营机构可以代理企业进行后续的重组工作,并在此过程中做好资产的经营与管理工作。若是企业所处行业已被淘汰,那么资产经营机构就需要帮助企业及时处理不良资产,让企业能够以最快的速度退出行业,寻求其它的发展出路。
(3)推行国有资本预算管理机制。推行国有资本预算管理机制,能够提升国资委管控国有资本的效率,能更加科学全面地反映国有企业运营业绩,评估企业高管层是否履行了自己的工作职责,还能够提升国有资本的价值增值空间。对于国有企业来说,国有资本预算管理机制主要有三大功能:第一,能够优化资源配置,推动企业将优势资源集中至优势行业,进而发展行业竞争优势,提升国有企业在市场中的竞争地位;第二,加速夕阳产业以及经营状况不理想行业退出市场的速度,从而减轻国有企业的负担;第三,优化企业的分配制度,从而推动财务整合进程的深化,进而提升企业的重组效率。
篇3：并购成功的关键在于整合人力资源
一是人才挽留策略不明确。并购开始很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来，而很少有企业会首先去考虑并购中的人力资源整合问题，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，造成了关键人才挽留策略不明确，只是执行人员根据自己对被并购人员的主观评价决定其去留。据某外资咨询机构调查，在过往的企业并购案例中，有80%以上的人员会在企业并购后选择离开，而留在被并购企业继续工作的员工也将会深受影响，对于本职工作也不再尽职。这样，并购方不得不花费大量时间和人力成本去重新返聘人才。事实上，企业并购的主要目的是为了获得被并购公司的优秀人才，通过留住被并购企业的优质人力资源带动企业经营效率的提升，增强并购企业的经济实力。因此，采取有效的关键人才挽留策略，留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。
二是人才挽留计划不周密。在企业并购实践中，并购企业往往会花费较大的精力于并购谈判，而不会关注并购过程中关键人才的识别和挽留问题。较为普遍的并购模式是，在企业的并购谈判完成后，企业的并购整合程序才开始，这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门对企业并购目的不了解，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成人才的流失，企业经营的持续性受到影响，甚至使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。
三是人才挽留方法不细致。很多企业在并购过程中，仅仅简单将两个企业的人才合并处理，造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常业务。同时，由于企业并购普遍缺乏系统的人才评估机制，草率地作出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出简单和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。
四是人才信息沟通不对称。在整个整合过程中，被并购企业的人才迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但企业对这方面的工作并没有得到足够重视，员工得不到这方面的详细信息，使他们在企业内部充满了焦虑、动荡和不安。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是缺少关于并购的任何信息，不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置。
实际上，现代企业竞争的实质是人才竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以看出，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如，1987年，台湾宏碁电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏碁公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏碁被迫宣告并购失败。
人力资源是企业经营过程中最活跃的因素，需要有计划、有步骤的进行。
一是要制订人才挽留计划。人才的挽留在企业并购过程占有举足轻重的地位。如果关键人才挽留策略定位不清，人才挽留的方向不明，人才挽留偏离并购的主题，就容易导致企业并购的失败。因此，在人力资源整合前选择科学的人力资源整合策略和模式是非常重要的。人力资源部门要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬状况等进行深入的调查，尤其是对涉及核心岗位的人员评估，要根据企业的整体并购战略，设定关键人才挽留策略。如中国平安在并购欧洲富通集团的过程中，对于欧洲富通集团的人力资源状况了解不充分，核心人才挽留计划失败，大量管理人才流失，中外企业文化差异大，人力成本上升，管理效率低，最终宣布并购富通集团的失败。
二是要注重员工留用策略。企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、知识丰厚的关键技术人才，他们是企业核心能力的主要创造者。留住核心员工最关键方法就是对核心员工的使用和激励策略，使员工感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间。
三是要对员工进行系统培训。企业并购整合后，可以通过培训，将并购企业的企业文化、行为规范、经营模式、组织结构等传导给被并购企业的员工，这样既能避免整合过程中两个公司员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想，以提高并购后企业战略协调的作用。
篇4：能源资源企业今年跨国并购成功案例
关键词：海外并购,风险防控,COSO框架,资源型企业
“走出去”战略是中国经济转型阶段的重要策略, 其重要内容就是鼓励国内企业积极进行海外并购, 创建优势跨国企业, 拓展新的发展空间与获得可持续发展。过去十几年来, 中国企业在海外并购的进程中面临诸多挑战, 比如首钢收购秘鲁铁矿最终停产, 中石油收购美国尤尼科夭折等。究其原因, 大多是没有正确认识到海外并购中的各项风险或者没有及时有效地规避各类风险所致。资源型企业是实施“走出去”战略的主要经营行业之一, 其投资规模大、时间长、矿产不可再生, 所以面临的风险更复杂。因此, 中国资源型企业在“走出去”时候不能盲目, 需要冷静考察其中可能隐藏的风险, 并寻找具体识别风险的途径和措施, 加以解决。
一、COSO契合海外并购环境的理论分析
在1992年COSO《内部控制——整体框架》的基础上, 2004年内部控制理论迎来了新的发展——COSO《企业风险管理——总体框架》, 新框架是将内部控制概念延伸至企业风险的一次新突破, 其内容在企业海外并购的风险控制中也广泛适用。
(一) 内部环境
内部控制环境是COSO框架的基础, 它体现了公司对于内部控制的整体态度, 包括企业文化、公司治理结构、人力资源政策及程序等方面。
文化冲突是内部环境中最大的冲突。每个国家都有其独特的文化心理, 双方员工能否彼此接受并对新的企业文化形成归属感和认同感是在合并中企业文化融合的最大挑战。
公司治理规定了整个企业经营运作的基础框架, 为企业建立良好治理模式和管理体系提供指导。公司治理整合是指重新提出一套包括内部或外部的、正式或非正式的机制或制度, 以保证科学制定公司政策。
海外并购中公司人力资源整合可能面对的问题也有很多, 比如高层的管理职位由哪方担任, 需要慎重选择以使并购后企业平稳过渡, 对裁减员工通过安排咨询、培训和对外推荐等方式, 帮助被裁减的员工顺利过渡困难时期等。
(二) 目标制定
战略目标是企业未来发展的方向和目标, 在目标制定阶段需要对新企业的战略方向进行设定, 对于双方在资源、技能和知识等方面的差异需要整体规划, 相互学习、整合资源, 确定新的经营战略以形成新的竞争优势和协同效应。
(三) 事件识别
事件识别是对企业战略目标存在影响的各种不确定事项进行识别, 在此基础上, 企业就可趋利避害, 把握机会, 规避风险。
1. 国家政治风险
近年来, 由于一些国家所谓的“中国威胁论”, 很多国家会对我国企业并购行为的“国有背景”非常忌讳, 从而通过政治程序、法律手段、舆论导向等进行政治干预和政策限制, 导致我国企业走出去的过程中屡屡碰壁。
2. 法律风险
法律风险也是企业海外并购中所面临的重大风险, 由于对东道国相关法律制度不了解可能面临法律冲突风险, 由于东道国保护本国企业而遭受投资阻碍而面临法律壁垒风险。
3. 财务风险
在企业海外并购过程中, 企业在融资方式、支付手段、汇率波动和企业估值等财务管理方面操作失当很可能给企业带来严重的财务风险。
4. 经营管理风险
经营管理风险是指并购双方管理制度、市场定位、营销策略和品牌差异等方面的差异对企业经营管理产生不确定性的影响。
5. 整合风险
整合风险是指在并购交易达成的整合阶段, 双方企业在文化、人力资源、战略和财务政策等各个方面所面临的风险。这里主要讨论财务整合风险。财务整合是指双方企业在会计核算体系和财务管理制度两方面进行融合。
(四) 风险评估
企业在准确识别了各项风险之后, 还需要对这些风险的影响程度和范围进行评估, 而风险评估主要考虑风险发生的概率大小以及风险后果的严重程度两个因素。
(五) 风险应对
企业在对所面临的各种风险的影响程度和范围做出准确地分析后, 需要有针对性地做出相应的反应活动, 或者规避放弃, 或者转移, 或者不做处理。
(六) 控制活动
企业在为某项企业风险选定了风险反应方案后, 就要根据风险反应方案进行具体的控制活动。
1. 政治风险
要想降低政治风险首先应该通过各种渠道加强同东道国政府的沟通, 加深彼此的了解, 消除其中的误会, 使得他们明白虽然资源型企业有政府背景, 但企业的行为是市场化、商业化的, 而非被政治利益驱使。另外, 保持低调、避免引起舆论关注也是一种可行的办法。最后, 我国企业可以采取与当地企业合作的联合并购方式避免被视为国家行为。
2. 法律风险
企业应加大对法律风险的重视, 提高法律风险防范意识, 加深对东道国公司法、劳动法、税收体系、外汇管制等各种与企业并购和经营行为的相关法律政策的熟悉。
3. 财务风险
针对融资风险, 企业要拓宽融资渠道, 积极向国内金融机构在海外分支网点寻求融资支持。针对支付风险, 要考虑收购性质、预测股东反应、企业资产流动性和融资能力、目标企业的要求等因素决定支付方式。针对汇率风险, 资源型企业首先要尽量统一币种, 其次可以采取外汇保值条款、黄金保值条款和特别提款权保值条款有效降低汇率风险。针对估值风险, 企业应聘请专业团队展开对目标企业的尽职调查, 收集并全面分析目标企业财务状况、经营情况及发展前景的各项信息形成合理估值。
4. 经营风险
在进行系统融合时, 应聘用有丰富经验的职业经理人, 对于双方原有管理系统进行评估, 汲取双方管理模式中的优点, 并整合成适应海外经营新环境的一套体系。
5. 整合风险
针对文化整合风险, 要加强包括语言、宗教、风俗及法规政策等内容跨文化交流和培训, 以开放和理解的心态对待双方文化及管理上的差异, 形成包容合作、求同存异的文化氛围。
针对人力资源整合风险, 面对变化, 被并购企业员工很容易产生的不安和抵抗情绪, 此时企业应该就员工切实所关心的问题, 坦诚交流, 持续沟通, 化解员工心中疑虑和不安全感, 赢得员工信任。
针对财务整合风险, 双方合并后, 不仅要统一财务指挥机构, 还要统一配置财务资源的内在功能。
针对战略整合风险, 可通过尽职调查降低因信息不对称导致的风险, 也可通过统一的新企业战略愿景减少此类风险。
(七) 信息的沟通与交流
信息的沟通与交流实际上是一个反馈的过程, 它不仅可以帮助母公司及时了解各项内部控制措施在海外子公司的实施效果并及时调整措施, 而且可以使海外子公司的员工获得各自职责履行情况的信息反馈以更好地执行各项规定。
(八) 对环境的监控
企业风险管理的监督机制可以为企业风险管理过程的设计和执行效果提供重要保证。
二、海外并购风险控制的案例分析
五矿收购澳大利亚OZ历时不到半年, 期间一波三折, 最终以13.86亿美元的对价成功收购OZ。结合COSO框架的基本构成, 下面对五矿并购OZ的案例按照八要素加以分析。
(一) 控制环境
文化整合。OZ总裁米歇尔在交易达成的第二天就请了孔子学院的老师对OZ员工进行儒家思想的教育, 同样五矿也请了专门的老师学习了西方国家的风土人情、民族习惯、宗教信仰等, 双向的努力换来的是相互的理解与尊重, 这为形成新的MMG企业文化打下良好基础。
公司治理结构整合。本着在不影响五矿对OZ整体控制权且极力地保留OZ的管理团队的原则, MMG董事会的7名成员里有中方4人、澳方3人, 高管层包括CEO、CFO和行政总经理等7名全为澳洲人, 米歇尔仍是OZ的CEO。
人力资源政策整合。五矿只对新的MMG公司的战略目标和投资、产品等重大决策进行把控, 具体执行措施充分放权管理层, 这样的模式下, 管理层的价值充分实现, 合并后MMG取得了非常好的经营结果。
(二) 目标制定
对于MMG未来的发展战略, 双方就打造“多金属资源集团”的战略达成一致共识, 彼此信任, 米歇尔甚至跟随五矿一同向澳大利亚外国投资审查委员会 (FIRB) 说明此次并购的合理性, 使得并购过程顺利不少, 这在FIRB的历史上还是首次出现。
(三) 事件识别
在事件识别中, 五矿既看到这次并购中有利的方面, 牢牢抓住机会, 也准确地识别到可能对企业造成不利的情况, 有效地规避风险。
从机遇上讲, 一方面, 当时因为金融危机海外经济很不景气, OZ陷入财务危机, 对于五矿来说是非常难得的进入澳大利亚市场的机会。另一方面, 由于常年处于贸易顺差地位, 以及改革开放多年来众多外商纷纷来华投资, 我国形成了充足的外汇储备, 为此次海外并购提供了强大的资金后盾。
1. 政治风险
五矿并购OZ的时期是一个非常敏感时期, 很多中国企业都把目光投向澳大利亚的资源型企业, 鞍钢注资必达, 中铝并购力拓, 引起了各方关注, 来澳投资的中国企业由此遭到更多的反对和背景审查, 澳方怀疑中国的目的是想获取某些稀缺型资源的控制权和定价权, 最终操纵澳大利亚经济命脉。这样的大环境无疑对于有意收购OZ的五矿是一个很大的不利因素, 增加了政治风险。
2. 法律风险
澳大利亚法律规定, 所有外来的主权财富资金投资都需要经过澳大利亚外国投资审查委员会 (FIRB) 的审查。面对不熟悉的外国法律政策, 五矿面临很大的法律风险。
3. 财务风险
在合并的最后关头, 五矿及时加价1.3亿美元, 以最高报价击败了其他竞争对手达成并购协议, 只有在充分尽职调查的基础上这种临时加价的决策合理性才能得到保证。
4. 经营管理风险
澳大利亚政府对五矿集团提出了非常苛刻的交易条件, 比如尊重与当地社区达成的协议, 保持和提高当地就业水平等一系列条件, 这些约束都会强烈干涉五矿经营的自主决策权, 很可能会增加五矿集团的运营成本。
5. 整合风险
五矿遵从中国财政部颁发的会计准则, 而OZ遵从IFRS, 并购后公司需要在会计账簿的设置、会计凭证的管理、会计科目使用、会计核算方法的确定、财务报表编制方法等各个方面保持协调一致。
(四) 风险评估
由五矿审计组牵头, 在准确识别政治、法律、财务、经营、整合等各项风险后, 专项小组还对这些风险的影响程度和范围进行评估。评估工作主要分为两个关键因素, 即风险发生的概率大小以及风险后果的严重程度。
(五) 风险反应
五矿在对所面临的各种风险的发生概率及严重程度做出准确地分析后, 根据风险评估的结果做出不同的风险反应。
(六) 控制活动
针对各项已经识别的政治、法律、财务、经营管理和企业整合风险, 五矿采取了各种措施积极应对, 使风险降低到可接受的水平。
1. 采取灵活并购方案, 适当妥协, 应对政治风险
对于在收购过程中遇到的各种阻挠, 五矿都一一应对。澳大利亚政府因收购涉及军事禁区的Prominent Hill铜矿而否决五矿的提案, 五矿随机应变, 提出剥离敏感资产的新提案, 有效地减少了澳大利亚政府的敏感度和警觉度。然而, 在再次召开股东大会的时候, 澳洲几家投行又提出新的融资方案企图阻挠五矿的收购申请, 五矿再次及时调整策略, 在最后关头时加价1.3亿美元将其他竞争对手击败。
2. 充分了解东道国相关法律政策, 防范法律风险
五矿将与OZ第一次谈判后达成的初步并购协议送交FIRB审批, 却被无端延长审核期3个月, 五矿迅速认识到问题的症结, 制定了正确的公关策略, 积极与澳大利亚政府、反对党等各方利益团体沟通, 获得了政治力量的支持和认可, 促进了这次的收购成功。另外, 为减少投资保护主义方面的法律准入障碍, 五矿组成了中澳港三方的专业律师团队, 充分地调查了解澳大利亚相关法律, 为并购提供法律顾问支持。
3. 进行尽职调查, 合理评估企业价值, 减小财务风险
早在Oxiana与Zinifex合并为OZ之前五矿就对Oxiana进行了长达3年的跟踪关注, 双方在勘探开发方面的接触并在此后一直保持着友好的合作, 对于OZ的了解非常充分和深入, 所以当OZ提出再融资计划求助时, 五矿早就有所准备, 迅速反应, 合理估价, 最终促成交易。
4. 努力提高公司的海外并购能力, 注意培养具有国际视角的全方位管理人才, 降低经营管理风险
俗话说“兵马未动, 粮草先行”, 不论是并购过程中运筹帷幄还是并购后的运营管理, 哪里都离不开人才。五矿经常会派员工去海外学习先进理论与经验, 在选拔人才上也会优先重用具有海外留学经验的人员, 让人才积极参与实际并购案例, 在实践中积累经验。
5. 遵循统一性原则, 全面整合财务信息, 控制整合风险
在并购OZ后, 以统一性为原则, 五矿在财务目标、财务管理制度与会计核算体系三方面对OZ进行了整合。比如, 在财务目标方面, 在对OZ现有财务状况以及市场走势分析的基础上, 五矿预计了现金流两年为负的最差情况, 但是没想到并购当年就扭亏为盈, 大概两年就收回了全部投资。
(七) 信息的沟通与交流
五矿在整个收购过程中不仅做到了内部团队之间的高度沟通, 而且获取外部信息也非常及时。OZ停盘后五矿第一时间获知它将出售的消息, 在短短的两个月时间里迅速完成了对OZ的全面考察并提出了一份详尽的收购方案。在澳大利亚政府否决并购方案后五矿迅速作出反应, 只用了4天时间就提出了新的收购方案。
(八) 对环境监控
五矿集团具有完备的内部监控制度, 对内部控制评价工作的内容、方法、要求以及缺陷认定的标准都做了明确规定。
三、结论与建议
(一) 构建适合跨国文化的控制环境
通过文化的整合、加强人力资源整合和协调组织结构三方面, 帮助企业建立良好的控制环境。通过加强相关培训、统一价值观、提升员工认同度等方式, 建立统一的文化氛围使员工能协同工作;人力资源整合可以从员工流失的防范以及招聘机制和培训机制的完善等方面进行;并购方或被并购方原有的组织机构可能对于新公司来说都不合适, 所以要在权衡两种企业组织结构的利弊后确定并购后企业的组织结构。
(二) 建立统一的海外风险评价体系
企业尤其是资源型企业海外并购时, 面对的风险更加的复杂多样, 能否准确识别、估计并认真处理好这些风险对海外并购成功与否起着决定性的作用。我国资源型企业在进行海外投资时要设置完善的风险指标体系, 充分认识各项风险, 事先制定风险防范机制, 并形成较强的风险应对能力。
(三) 建立全面有效的跨国管理方案
资源型企业在完成海外并购之后, 需要对原有的经营管理流程进行再整合和再造。另外, 仅仅注重流程设计合理性还不够, 在评价被并购企业的管理流程时还需要关注方案实施的具体情况比如企业员工流程操作的合规性。
(四) 建立及时有效的信息沟通平台
良好的沟通渠道和有效的沟通方式, 是资源型企业降低海外投资整合风险的关键。有效沟通机制的建设首先是员工之间沟通机制的建立。企业是否具备无障碍的沟通文化决定着组织或员工是否愿意进行沟通。如果企业管理者层面不能够构建和谐的文化氛围和运作体系, 基层的员工自然也就不会选择沟通或假意沟通。
(五) 构建实时有效的跨国监控体系
资源型企业海外并购后, 国内外的母子公司要在采购、生产与销售等各个方面实行全面、精密对接, 及时沟通, 相互监督。此外, 内部审计在监控体系中也发挥重要作用, 集团定期或不定期地对本部及海外子公司的内部控制情况进行检查评估很有必要, 只有发现问题、获得反馈才能不断改进。
参考文献
[1]埃文斯, 毕晓普.郭瑛英译.并购价值评估:非上市并购企业价值创造和计算[M], 机械工业出版社, 2003年第1版.
[2]张建华.企业并购风险分析与风险管理[M], 华南金融研究, 2002.
篇5：能源资源企业今年跨国并购成功案例
我国企业对海外并购风险的认识不足是造成并购失败的重要原因,尤其是资源型企业面临资本额度巨大、市场价格浮动、 资源储藏开采危险度高、环境保护等多种因素的共同影响,具有更高的风险。 我国资源型企业跨国并购项目面临的风险往往复杂而多变,涉及多种不确定因素以及人为主观或客观因素影响, 而与此同时还应该考虑到不同国家政策、 文化等方面的影响与干扰,例如政策因素、法律因素、金融因素等等。 鉴于以上分析, 本文结合Heinrich法则引入事故树分析法, 并试图在以上模型的支持下为我国资源型企业跨国并购的实践提供启示。
1我国资源型企业跨国并购风险识别
著名的Heinrich法则指出,每发生一次重大事件的背后约有29个中等事件或者事故作后备支持, 这29个中等事件或事故的背后又有多达300个左右的潜在风险对其造成影响。 此法则揭示了凡事的发生既有其偶然性也有其必然性, 对于不同类型的企业和环境,上述比例关系不一定完全相同,但这个统计规律说明了在进行企业跨国并购过程中,无数次微小事件,必然导致重大事项的发生,换句话说,跨国并购的每次失败都受到与之相关联的多种风险因子的影响。
跨国并购风险识别旨在并购过程中的风险事故发生之前, 运用相关方法,系统、连续地认识在并购中存在的各种风险因素以及风险事故发生的潜在原因。 常见的风险识别方法主要有:流程图法、风险清单法、事故树分析法、风险因素分析法、现场调查法和损失统计记录法等方法。 其中事故树分析法(Accident Tre Analysis,简称ATA),是从要分析的特定事故或故障(顶上事件) 开始,层层分析其发生原因,直到找出事故的基本原因为止。 相比于其他方法, 事故树分析法能够更为全面详细地分析我国跨国并购过程中资源型企业所面临的种种风险。 由于资源型企业跨国并购影响因素复杂繁多,应多视角、多维度识别全面捕捉跨国并购相关风险。 因此本文将在Heinrich法则的理论支撑下,结合事故树分析法,按照此种思路,分析资源型企业重大事件所包含的各种细小的风险因素,层层挖掘,为风险的识别和控制提供基础资料。
2我国资源型企业跨国并购风险类型
企业跨国并购的风险,依据风险因素的性质划分主要有以下4个方面:政治文化风险、经济风险、管理风险、自然环境风险。
2.1政治文化风险
政治文化风险是企业在实施海外并购过程中所面临的主要宏观风险之一,历史背景、生活环境等都会对其造成影响,良好的法律法规与合理的国家政策制定能够极大地缓和政治文化冲突所带来的种种不便。 美国本土是世界上企业并购活动最为活跃的国家与地区,除本国国内并购频繁以外,跨国并购或绿地投资也十分活跃。 为鼓励海外并购,美国国会制定了世界上最为复杂严谨的并购法律法规。 这些法律法规不仅适用于国内企业,更广泛地应用于世界其他国家对美国企业的跨国并购中。 然而, 2005年中海油并购美国优尼科公司的案例却为我们敲响了警钟,众议院以项目政治背景敏感为由直接投票否决了这次并购。 面对种种政治层面干预影响,国家安全审查部门于2011年3月4日生效决议:外国企业兼并和投资收购中国企业,除了要通过反垄断审查,同时还需要通过国家安全部门的审查批准。 海外并购活动的成功率低,除了政治风险难以避免之外,企业员工的东西方文化差异也是重要原因之一。 政治文化因素在企业跨国并购过程中起到了非常重要甚至决定性的作用。
2.2经济风险
并购企业一般同时收购企业债务, 虽有时不体现在收购价中,但资产负债表的整合依然会给日后的经营活动带来负担。 所以必须清楚地了解被购企业的债务情况, 结合企业自身情况提前做好债务安排,化解债务风险。 不仅如此,收购意图明确后,会引来大批竞购者。 并购过程中竞争对手自然会参与到竞购行列中,随着叫价的上升,并购金额可能大大超过预期。 即使没有超过预算,竞购的发生也加重了企业财务负担,甚至可能导致并购失败。 同样是中海油并购优尼科的案例,雪佛龙的出现不仅影响中海油出价涨至每股69美元远远高于最初预期,其不良竞争手段的变相使用甚至间接导致了并购的失败。
2.3管理风险
企业海外并购,其管理难度自然高于国内并购,我国资源型企业往往是国有大型企业,结构冗杂、部门繁多。 并购后的企业管理不光涉及到企业间的微观文化层次, 更牵涉到不同国度之间的政治、司法、轨制、民俗、宗教等宏观文化层次。 如果企业无法良好地融汇整合,那么并购不仅不能产生“1+1>2”预期的效果, 反而会成为企业负担。 我国资源型企业的管理水平较为落后,远低于欧美发达国家,管理风险这一并购难题为企业合并后的健康发展提出了严峻的挑战。
2.4自然环境风险
自然环境风险不仅包括资源的探寻与开采技术水平, 还包括与之相关联的交通运输以及不可抗自然灾害等因素。 一般来说,选择国际关系良好、资源储备丰富、交通运输便利的国家或地区可以极大地降低并购后期风险。 然而地震、台风等自然灾害无法准确预测且具有极大破坏力,发生后果不堪设想,不仅造成直接经济损失,更可能导致人员伤亡。 因此,我国企业海外并购之前应慎重考虑,尽量避开自然环境风险较大的国家,降低并购风险。
风险并非独立存在,而是相互联系的。 笔者总结大量历史资料并邀请30位跨国并购风险专家通过德尔菲法进行风险因素识别。 最终得出结论:建立在Heinrich法则理论基础上的事故树分析法可将我国资源型企业跨国并购风险用如图1的风险识别图来表征。
其中,
(1) 政治文化风险包括:
投资国:P1政权完整性;P2政府政策引导;P3投资国法律的健全性;P4并购企业国有背景;P5投资国与他国关系;
东道国:P6突发战事;P7信仰及民族性;P8恐怖主义;P政治偏见;P10寻租现象;P11东道国法律健全性。
(2) 经济风险包括:
内因:F1资金风险;F2偿还风险;F3交付风险;F4资信风险;
外因:F5汇率因素;F6利率因素;F7市场风险;F8经济周期;F9东道国的金融形势; F10企业股权占比;F11行业敏感性程度。
(3) 管理风险包括:
并购准备阶段:M1投资决策失误;M2信息不对称;M3并购经验不足;M4东道国企业政治背景;
并购整合阶段:M5整合时效性过低;M6文化冲突;M7员工分配不合理;M8先进型人才不足;M9核心客户丢失。
(4) 自然环境风险包括:
技术风险:N1往来交通情况;N2目标企业技术水平;N3资源存量;
系统风险:N4自然灾害发生频率及严重度。
篇6：能源资源企业今年跨国并购成功案例
根据全球最大的金融信息与数据提供商汤森路透集团的分析数据显示, 全球并购规模在连续五年创出新高后, 由于2008年美国金融危机的爆发, 连带全球经济陷入低迷, 致使并购规模就此结束了上升的趋势, 全年已宣布的并购个案涉及金额为2.9万亿美元, 较2007年减少了29.6%, 其中2008年, 全球被取消的并购案高达1194宗, 创出了2000年以来的新高。从并购类型来看, 2008年跨境并购活动总额为1.1亿万美元, 占全球并购总额的38.4%, 金额较2007减少了38.5%;从并购对象的区域分布来看, 2008年欧洲的并购规模较2007年下降了27.3%, 而非洲、中东地区更减少39.6%, 日本及美国分别减少了37.9%和37.2%, 而亚太地区则在非常活跃的中国并购的拉动下, 仅下跌了8.7%。相比全球并购的萎靡, 2008年中国并购活动仍保持强势, 并购额飙升至1 596亿美元的历史新高, 比2007年跃升了44%, 其中跨国并购总额达到了688亿美元, 占并购总额的43.1%, 根据Dealogic的统计显示, 跨国并购中自然资源领域的收购案占60%, 已经成为2008年并购的焦点, 并且这种并购势态仍然持续着。据统计, 2009年第一季度中国公司的海外并购总额为218亿, 较2008年同期增长40%, 仅次于德国, 位居全球第二位, 即使在全球经济低迷时期, 我国企业的海外并购也一直处于升势, 并且专家预测在几年之内并购交易增长的速度也不会放慢。今年我国企业海外并购也趋向于对能源、矿业企业等资源型企业, 以获取国家及企业发展所需要的战略性资源。年初, 尤其引人注目的资源型跨国并购包括:中铝宣布以195亿美元现金注资力拓, 以及五矿集团计划以17亿美元收购全球第二大的锌矿企业———澳大利亚资源公司 (OZMinerals) 。在宏观经济陷入低迷期, 为什么我国企业进行资源型海外并购的热情仍然高居不下?针对这一现象, 本文将对其外部驱动因素进行深入分析。
一、政府“走出去”战略的推动作用
2000年的中共十六大报告中出现了“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合, 全面提高对外开放水平”的字眼, 这是第一次中国企业“走出去”提到如此高度。这是一个关键的转折点。此后, 国家发改委、商务部、财政部、外汇管理局等逐步启动了政策调整的步伐。
(一) 放松外汇管制
在2000年以前, 国家外汇管理局的主要思路是“管住资金流出”。特别是在亚洲金融危机之后的一段时间, 中心任务就是打击骗汇。企业进行境外投资, 必须经过层层审批, 程序之繁琐, 难度之大, 耗时之长, 令企业望而生畏。
实施“走出去”战略之后, 外汇管制才开始逐步开闸, 简化审批手续, 放宽外汇额度控制, 境内投资者的外汇需求可以得到充分满足, 内地企业到境外投资建厂并购等无需再担心购汇困难, 没有购汇额度的限额规定。国家外汇管理局的思路也渐渐调整为“资金流出管理要平衡”。
(二) 融资优惠和税收优惠
中国两大政策性银行———国家开发银行和中国进出口银行是中国企业“走出去”的主要金融助推力量。对于“国家鼓励的境外投资重点项目”, 中国进出口银行专门安排一定规模的境外投资专项贷款进行支持, 并享受出口信贷优惠利率。
在支持开发资源型“走出去”项目中更加活跃的是国家开发银行。该行完成了中石油、中石化、中化、中信海外重大并购项目的融资支持, 及中哈石油管道、五矿智利铜、中信集团收购加拿大内森斯能源有限公司哈萨克斯坦油气资产、中国化工集团公司收购法国安迪苏公司以及中铝收购加拿大秘鲁铜业公司等重大项目。截至2007年末, 国开行共支持“走出去”项目180个, 贷款余额181.89亿美元。
(三) 简化审批手续
2004年, 中国商务部和国家发改委均制定了新的规定, 将境外投资管理办法从审批制改为核准制, 简化了相关手续。
二、国资委的压力和激励
我国的能源和矿业国企全力以赴到全世界寻找资产、开发资源、并购国外资源型企业, 一方面来自于国有企业自身对利润、规模的追求;另一方面是国家的鼓励和种种优惠措施为国有企业走出去提供了外部的助推力量。成立于2003年初的国有资产管理委员会在大型国企海外扩张的动力机制方面发挥了关键作用。
国资委管理央企的基本思路即为:在制定对央企和央企领导人考评机制和实施考评的过程中, 规模、利润、增长速度成为基本考核指标, 这促使央企把打入财富500强或者在财富500强中的排名作为重点目标。而且, 国资委对央企在国内称雄并不满足, 而是要求央企发展培养能与世界一流企业一较高下的竞争力, 几乎所有央企都会与国际一流企业对标。这种对标管理刺激中央从上到下寻找差距, 加速发展, 也激励了资源产业的央企走出国门, 学习经验, 参与国际竞争。
在利润、规模和国家使命等多重目标刺激下, 资源行业央企走出去的积极性被充分调动起来。加上央企近年来纷纷完成了国内和海外上市, 身处垄断行业的央企利润暴涨, 央企分红机制尚未建立, 手中累积了大量现金的央企海外扩张的冲动愈发强烈起来。
三、国家外汇储备的压力
截止2008年底, 我国国家外汇储备余额达到1.95万亿美元, 如何实现外汇储备保值、增值, 有效利用外汇储备促进中国及国际经济建设, 已经成为热门的议题。
在近年来美元不断贬值的大背景下, 多元化外汇储备, 以及将部分外汇储备转化为海外能源和矿产资源储备的呼声越来越高。中共中央政策研究室经济局局长李连仲曾指出:收购矿产资源能够帮助中国抵御美元贬值的不利影响。中国政法大学教授刘纪鹏认为, 央企国际化是化解外汇储备过高矛盾的重要渠道之一。受金融危机的影响, 许多国外资源大国企业陷入资金困境, 这对于资源相对缺乏的中国来说迎来了一个好的并购时机。如果以行政的方式利用外汇储备来支持涉及国家经济安全的企业进行资源型海外并购, 不仅使我国的巨额外汇储备又多了一个既安全又长久受益的渠道, 而且能够打造出我国的大型跨国公司, 提升中国经济在世界经济领域的影响力。
2008年国家开发银行曾在中铝收购矿业巨头力拓股权、中冶收购巴基斯坦杜达铅锌矿、中钢收购澳大利亚MIDWEST等重要资源并购项目给予了外汇资金支持。
四、金融危机下海外资产大幅度缩水
2008年金融危机的爆发, 影响了全球经济增长的速度, 致使全球资源需求疲软, 下半年以来, 许多重要战略性资源价格大幅下降, 企业市值也大幅缩水。资源型商品价格暴跌和流动性的广泛缺乏, 给一些负债率较高的资源型企业造成了巨大的资金压力, 陷入生存危机之中, 目前他们期望国外的买家出资购买其拥有的资产, 以解决企业所面临的危机, 此时, 正是中国企业“走出去”以较低并购成本获取海外优势资源, 以缓解中国资源短缺压力的良机。
五、获取资源定价权
从长远来看, 中国并购海外资源类企业的最终目的并非单纯扩大和囤积资源数量, 而是要稳定资源价格, 争取国际资源定价权。由于中国经济持续的发展, 长期以来国内的资源供给无法满足经济发展对资源的需求, 对国外资源依赖程度很高, 致使在大宗资源型商品的国际贸易中, 中国处于买什么什么就涨价, 卖什么什么就降价的困境中, 缺失了国际资源定价权。因此, 在当前金融危机下, 国外大宗资源型商品价格处于低位时, 通过并购, 争取对资源的长期控制权, 满足国内资源安全需要, 以强化向获取国际资源定价权的有利方向发展。
六、各国政策法规的调整
在过去数年年, 中国企业的海外并购计划多以失败告终, 主要原因在于中国企业“国有”背景让海外企业家和政治家担心不已。由于金融危机的到来, 为筹集资金而使本国经济复苏的各大资源国的企业和政府部门都放松了对中国企业的监管和审查, 纷纷出台刺激投资的政策减少了跨国并购政治障碍和隐性成本。2009年一些资源大国诸如俄罗斯、委内瑞拉等在财政压力下放松对其油气资源等的控制。
七、商业银行并购贷款的提供
2008年12月8日, 银监会颁布了《商业银行并购贷款风险管理指引》, 标志着我国商业银行并购贷款, 已经成为一种新的贷款品种, 出现在商业银行贷款系列之中。在此之前, 我国依据《商业银行法》规定, 禁止商业银行发放股权投资贷款, 而现在在我国扩内需, 保增长的时期适时推出, 以更好地解决当前我国企业进行大规模并购时的资金融通问题, 尤其是在金融危机引发的跨国资源并购高潮中, 为我国企业成功获取海外资源拓宽了融资渠道, 将会极大地推动跨国并购的进程。
参考文献
[1]李平, 徐登峰.“走出去”战略:制度形成与改革展望[J].国际经济合作, 2008 (5) .
[2]罗晓彤.“走出去”战略对我国企业跨国并购的影响分析[J].黑龙江对外经贸, 2007 (3) .
[3]董睿琳.对我国巨额外汇储备管理的探究分析[J].商业现代化, 2008 (1) .