论文：创业型中小企业的员工激励机制

论文：创业型中小企业的员工激励机制（精选8篇）

篇1：论文：创业型中小企业的员工激励机制

论文：创业型中小企业的员工激励机制

创业型企业处在发展的起步阶段，要求员工充分发挥能动性和创造性，帮助企业共同实现战略目标。许多创业者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。创业型企业要结合自身实际，构建科学有效的员工激励机制，并在实践中贯彻执行。

一、创业型企业的基本特点

1．经济实力弱。创业型企业处在刚刚发展的阶段，大部分的资金往往都用于投人生产，且短期内获得的利润较少，所以企业的整体经济实力较弱。这就决定了创业型企业往往很难通过为员工提供水平很高的薪酬和福利来激励员工。如果创业型企业的人工成本占总成本的比重过大，必然会给企业带来沉重的财政负担，阻碍企业的发展。

2．发展潜力大。创业型企业短时间内虽然很难在同行业中取得较强的竞争地位，但是它具有较强的发展潜力，能够在未来较长的时期内实现较高的战略目标。因此，创业型企业较大的发展潜力也可以成为激励员工的一个重要因素，前提是员工认为自己能够从企业未来的成功中获得自己的收益。

3．组织管理不健全。小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。创业型企业往往还没有建立完善的管理制度，更谈不上真正的企业文化，因此对于员工的管理也就难

以真正规范，而且难以发挥“软力量”的作用，这给企业建立和实施员工激励机制带来了一定的困难。

二、创业型企业激励机制的内容

从创业型企业的基本特点出发，可以从多个角度和层次构建员工激励机制，既要满足不同类型员工的需求，又能使激励措施之间能够互补和相互支持，从而发挥最大功效。

1．共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同愿望的景象，指引着企业前进的方向。创业型企业短时期内是处于落后地位的，它的发展是着眼于未来的，因此构建企业未来的愿景十分重要。当然，共同愿景只是激励体制中的核心，它还必须要有激励措施的支撑。

2．创业型企业的激励机制。首先是物质激励。创业型企业要建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度，在公平、公开、公正的前提下，使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性，为企业创造更大的价值。创业型企业要尽力改善员工的工作环境，使其工作得更加舒心、轻松。第二是精神激励。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对企业中成绩突出的员工在进行物质激励的同时，也授予荣誉称号，使其成为其组织的榜样和标杆，最大限度地满足员工的精神需求。第三是政策激励。员工比较赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感，而且有更广泛的激励作用。

3．分权策略。创业型企业组织结构往往比较精简，员工数量不大，企业可以考虑赋予某些员工一定的权力，激励他们为企业更多地奉献。这也是培养他们领导能力和管理能力的一个重要途径，保证企业在不断发展壮大过程中所需要的管理人才能得到满足。

4．员工满足感。创业型企业往往没有优厚的现实条件，优势在于良好的发展前景，虽然员工难以得到很好的客观工作环境和待遇，但是企业仍然应该从其他方面加以考虑，增强员工在工作过程中的满足感，增加员工对企业的好感和信任，使员工感觉到自己在组织中受到尊重和重视，从而使自己的行为和组织的目标趋于一致，更好地发挥工作积极性和创造性。

三、创业型企业激励机制构建与实施中应注意的问题

激励作为一种有效的管理手段，并没有固定的模式可以借鉴，而且和不同员工的心理和需求有关，在企业现实的管理中是十分复杂的。基于创业型企业的特征，其员工激励机制在构建和实施过程中要注意以下问题。

1．激励机制要和企业的战略规划相匹配。创业型企业都制定了自己的战略目标和发展规划，而员工激励机制虽然是为了促使员工更好地工作，但是根本目的在于促进企业战

略目标的实现。因此，创业型企业的员工激励机制必须要和其战略规划高度匹配。

2．企业和员工之间需要建立有效的沟通机制。创业型企业的激励机制中，往往缺乏如高工资、高福利这样比较直接和实在的激励，更多的是涉及员工未来收益、工作成就感等方面，因此让员工产生高度认同感的难度较大。这就需要创业型企业和员工之间建立有效的沟通机制，多倾听员工的想法，解答员工的疑惑，讲解激励机制的本质和优势。企业可以成立专门的负责小组，考虑到人工成本可以由某些经验丰富的管理人员兼任，最好由高层管理人员亲自领导。

3．创业型企业的激励机制要根据企业的发展进行必要的调整。创业型企业处在不断的发展中，不仅仅企业的外部环境不断变化，而且企业的发展阶段和经营状况也是不断变化的，因此员工相应的需求也会发生改变。如果企业的经济状况改善，工资支付能力变强，那么员工的基本工资也应该得到相应的提高，否则容易引起员工的不满情绪。也就是说，创业型企业的发展往往很快，它的员工激励机制不能一直满足现实的需要，必须根据企业的发展做出必要调整和变化，增加新的激励内容，这也是进行战略性人才储备的重要举措。

篇2：论文：创业型中小企业的员工激励机制

创业型企业处在发展的起步阶段，要求员工充分发挥能动性和创造性，帮助企业共同实现战略目标。因此，创业型企业要结合自身实际，构建科学有效的员工激励机制，并在实践中贯彻执行。首先，必须要对创业型企业的基本特点有深刻的认识。

一、创业型企业的基本特点

1、经济实力弱。创业型企业处在刚刚发展的阶段，大部分的资金往往都用于投人生产，且短期内获得的利润较少，所以企业的整体经济实力较弱。这就决定了创业型企业往往很难通过为员工提供水平很高的薪酬和福利来激励员工。如果创业型企业的人工成本占总成本的比重过大，必然会给企业带来沉重的财政负担，阻碍企业的发展。

2、发展潜力大。创业型企业短时间内虽然很难在同行业中取得较强的竞争地位，但是它具有较强的发展潜力，能够在未来较长的时期内实现较高的战略目标。因此，创业型企业较大的发展潜力也可以成为激励员工的一个重要因素，前提是员工认为自己能够从企业未来的成功中获得自己的收益。

3、组织管理不健全。小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。创业型企业往往还没有建立完善的管理制度，更谈不上真正的企业文化，因此对于员工的管理也就难以真正规范，而且难以发挥“软力量”的作用，这给企业建立和实施员工激励机制带来了一定的困难。

二、创业型企业激励机制的内容

创业企业启动之后，仓娅者的注意力转移到管理创业企业，其中对员工进行有效激励就是重要内容。从创业型企业的基本特点出发，可以从多个角度和层次构建员工激励机制，既要满足不同类型员工的需求，又能使激励措施之间能够互补和相互支持，从而发挥最大功效。创业型企业在建立员工激励机制时，应该以共同愿景为核心，从薪酬管理策略、分权策略、员工满足感等方面着手。

1、共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同愿望的景象，指引着企业前进的方向。创业型企业短时期内是处于落后地位的，它的发展是着眼于未来的，因此构建企业未来的愿景十分重要。首先，创业型企业要立足于现状，分析企业所拥有的资源，制定切实可行的、具有战略高度的发展规划，并用其来指导企业的生产和运营。其次，创业型企业要通过一定的方式将愿景准确地表述出来，使所有的员工对其有全面、深刻的认识和体会，使其深人人心。再次，创业型企业要采取积极的措施和行为，促进共同愿景的实现，使员工增强对组织未来发展的信心，进而愿意牺牲自身短期的利益。总的来说，一个美好并且可行的共同愿景能够为创业型企业带来强大的凝聚力和感召力，增强员工的组织承诺度，使其为了企业未来目标的实现而“不必扬鞭自奋蹄”，从而达到显著的激励作用。当然，共同愿景只是激励体制中的核心，它还必须要有以下激励措施的支撑。

2、薪酬管理策略。虽然现在员工的需求越来越呈现多样化和个性化，但是薪酬待遇在员工选择企业时仍然起着举足轻重的作用，特别是对于那些个人财政状况不是很好的员工。从创业型企业的特点可以看出，它很难为员工提供水平很高的薪酬和福利待遇。那么，创业型企业要想在薪酬管理方面激励员工，可以考虑从以下做起:企业在短期内为员工提供水平相对较低的薪酬水平，以确保有足够的资金来维持和发展生产;同时可以实行奖金制度，和员工的绩效相挂钩，增大对员工的激励，但是奖金的额度要根据企业的实际经营状况进行控制，并及时地进行调整。最关键的是，在薪酬管理方面能够让员工和企业共担风险，共同分享企业未来的成功，比如实行股票期权制度等，虽然员工短期内的酬薪水平相对不高，但是如果努力工作帮助企业实现战略目标.就能在较长的时期内获得较高的收人。

3、分权策略。麦克米兰的需要理论指出，权力对于很多员工来说是一种重要的需求，即员工希望更多地支配和控制相关资源，而自身受到较少的约束。企业过度的分权容易引发组织危机，给企业的稳定带来威胁;但是适当的分权能够更好地激发员工的自主性和创造性，某些情况下也能够提高工作效率，减少资源浪费。创业型企业组织结构往往比较精简，员工数量不大，企业可以考虑赋予某些员工一定的权力，激励他们为企业更多地奉献。特别是那些业务能力强，在将来有可能成为企业骨干的员工，拥有一定的权力不仅仅可以激发其更好地完成工作，而且这也是培养他们领导能力和管理能力的一个重要途径，保证企业在不断发展壮大过程中所需要的管理人才能得到满足。然而，分权的尺度要进行科学的把握，一方面要确保员工行使权力是围绕着企业战略目标的实施，不能脱离企业的发展观划;另一方面赋予权力时要谨慎、公正，避免引起其他员工的不公平感和失落感，从而影响整个组织的凝聚力。

4、员工满足感。创业型企业往往没有优厚的现实条件，优势在于良好的发展前景，虽然员工难以得到很好的客观工作环境和待遇，但是企业仍然应该从其他方面加以考虑，增强员工在工作过程中的满足感。第一，创业型企业规模较小，要营造融洽的工作氛围，让每个员工在组织中得到应有的尊重，拥有良好的人际关系。第二，创业型企业要通过岗位再设计、工作轮换等手段，实现人岗匹配，人尽其才，特别是对于那些有创造力的员工，多赋予他们一些具有挑战性的工作，增强他们的工作成就感。第三，创业型企业的领导和管理者要和员工进行充分的接触和沟通，多关心员工的工作和生活情况，帮助其解决一些难题，增加员工对企业的好感和信任，使员工感觉到自己在组织中受到尊重和重视，从而使自己的行为和组织的目标趋于一致，更好地发挥工作积极性和创造性。

三、创业型企业激励机制构建与实施中应注意的问题

激励作为一种有效的管理手段，并没有固定的模式可以借鉴，而且和不同员工的心理和需求有关，在企业现实的管理中是十分复杂的。基于创业型企业的特征，其员工激励机制在构建和实施过程中要注意以下问题。

1、激励机制要和企业的战略规划相匹配。创业型企业都制定了自己的战略目标和发展规划，而员工激励机制虽然是为了促使员工更好地工作，但是根本目的在于促进企业战略目标的实现。因此，创业型企业的员工激励机制必须要和其战略规划高度匹配。一方面，创业型企业对自身未来的发展规划要有清楚深刻的认识，找出其关键特征及其对员工的相关要求，以此为基础来构建员工激励机制，确保激励措施不偏离企业的发展轨道。另一方面，创业型企业的激励机制要有战略性的考虑，不仅要适应企业战略目标的要求，还要通过科学化、个性化的设计，使其和战略规划相互联系、相互作用、相互促进。

2、企业和员工之间需要建立有效的.沟通机制。一个企业仅仅有激励机制是不够的，关键是要让所有的员工对此有全面的理解和充分的认可，这样激励措施才能真正发挥作用。而创业型企业的激励机制中，往往缺乏如高工资、高福利这样比较直接和实在的激励，更多的是涉及员工未来收益、工作成就感等方面，因此让员工产生高度认同感的难度较大。这就需要创业型企业和员工之间建立有效的沟通机制，多倾听员工的想法，解答员工的疑惑，讲解激励机制的本质和优势，同时注意收集员工对于现有激励机制的态度和反应，及时发现其中存在的问题并加以解决。企业可以成立专门的负责小组，考虑到人工成本可以由某些经验丰富的管理人员兼任，最好由高层管理人员亲自领导。

3、创业型企业的激励机制要根据企业的发展进行必要的调整和变化。创业型企业处在不断的发展中，不仅仅企业的外部环境不断变化，而且企业的发展阶段和经营状况也是不断变化的，因此员工相应的需求也会发生改变。如果企业的经济状况改善，工资支付能力变强，那么员工的基本工资也应该得到相应的提高，否则容易引起员工的不满情绪。也就是说，创业型企业的发展往往很快，它的员工激励机制不能一直满足现实的需要，必须根据企业的发展做出必要调整和变化，增加新的激励内容，这也是进行战略性人才储备的重要举措。

篇3：论文：创业型中小企业的员工激励机制

(一) 研究背景

21世纪是创业的时代, 创业与创新带动着创业经济的发展, 使其成为一种重要的新型经济形态。发展创业型经济不仅是提升我国经济增长内生动力的有力途径, 更被认为是跨越“后危机时代”的新引擎, 研究发现企业家的创业和创新精神对经济增长呈显著的正相关关系。近几年来随着新三板的开启, 创业企业成为了研究的热点。针对创业企业而言, 与成熟的国企和民企相比, 在员工的激励机制有何区别, 值得研究。期望本文的归纳能够对创业者在今后创业的激励机制的设置中, 对工作设计设置给予一定的重视, 并提供一定的借鉴。

(二) 概念界定

工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说, 工作设计是一个根据组织及员工个人需要, 规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。激励机制是在组织系统中, 激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化, 而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。

二、国有企业和民营企业的员工激励机制对比

根据企业所有权性质的不同, 我们可以将企业分为国有企业与民营企业, 根据企业的成立时间和过程的不同又可以分为传统企业和新创企业。在传统企业模式下, 企业经营者激励模式因企业所有权性质的不同而不同, 具体表现在选拔激励、控制权激励、薪酬激励、市场约束性激励四个方面。

中国国有企业与民营企业在激励式的工作设计方面的相同点在于大多数的企业都有较长的历史, 尝试采用公开式的竞聘激励, 在岗位设置方面相对规范, 有明确的工作责任义务规定, 和相对成熟的工作方法。不同点在于, 国有企业工作设计存在过度集权化内部人控制, 激励机制失效、在职消费数量庞大等问题, 国有企业经营者激励呈现出在市场与非市场化之间摇摆不定的现象, 工作设计上也存在着因人设岗的问题。相比之下, 中国民营企业无论是在企业规模上还是人员薪酬福利上都与国有企业相差甚远, 由于内部形成的特殊关系信任治理有效率, 形成了与之相适应的家族化倾向的工作设计与经营者激励, 尽管存在一定的弊端, 但除非中国既定的文化环境、法治环境和市场组织环境发生根本性变化, 否则短期内不会有根本性的改变。

三、创业企业员工的激励机制

(一) 创业企业的定义

长期以来, 创业都被学者和作者们用下列的术语进行定义:新颖的、创新的、灵活的、有活力的、有创造性的, 以及能承担风险的。创业包括创造价值、创建并经营一家新的营利型企业的过程, 通过个人或一个群体投资组建公司, 来提供新产品或服务, 以及有意识地创造价值的过程。国际管理科学学会对创业的定义:对新企业、小型企业和家庭企业的创建和经营。

(二) 创业企业员工的激励机制

不同于传统企业, 创业企业的组织系统不完善, 企业实力弱、生产规模小、企业形象未确立, 在创业期时企业死亡率比较高。但创业者满怀抱负, 很具有活力、创造性和冒险精神, 创业者之间需要团结一致, 才能增强企业的凝聚力。我国有很多创业失败的公司, 其相关缺陷主要表现为对以下三方面的了解不够透彻。

1. 关于创业环境。

创业环境对的影响主要体现在创业企业所存在的“原罪”现象, 即创业期的高机会主义倾向。当环境不稳定时, 会显著强化创业企业的机会主义倾向, 也会刺激创业企业提高其对管理者社会资本的运用。同时, 运用商业关系资本会抑制创业企业的机会主义倾向, 而对政治关系资本的应用则不会显著影响其机会主义行为。

2. 关于创业团队。

创业团队成员本身具有分离倾向, 团队管理稍有松懈就可能导致团队绩效的大幅下降。如果缺乏有效的激励, 组织的生命难以长久, 有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给予团队成员以合理的利益补偿。在拟上市的创业企业中, 通常成功的做法是对核心团队成员进行股权激励。股权激励使团队与公司的利益趋同, 同时对于团队成员也具有很好的约束作用, 当成员离职时, 可能遭受到较大的经济损失。

3. 关于创业投资。

外资创投主要集中于网络经济, 现代服务等新兴产业, 其投资企业具有非线性成长、轻资产结构、低负债等六大特征。创业投资要实行专业化管理, 通过建立显性与隐性激励机制, 减少投资者与创业投资经理之间的利益冲突, 减少代理成本, 信息不对称, 从降低投资过程中的道德风险。建立显性激励契约模型, 创业投资经理需要投入个人资本并承担无限责任;建立隐性契约模型, 投资者需采用混合策略与创业投资经理进行重复博弈。

四、创业企业基于工作设计的激励机制建设中的问题和建议

(一) 创业企业基于工作设计的激励机制建设中的问题

激励作为一种有效的管理手段, 基于工作设计的激励机制并没有固定的模式可以借鉴, 而且和不同员工的心理和需求有关, 在企业现实的管理中是十分复杂的。关于激励式工作设计的研究, 最初主要从提高员工工作效率的角度对工作设计与报酬激励进行研究。如等报酬原理, 委托—代理理论对专业化分工和工种设计的研究。结合创业企业的特殊性, 我们仍然从上述的三个方面来进行归纳:

1. 关于创业环境。

由于创业企业原罪现象, 机会主义以及创业失败的可能性的存在, 企业所面临的环境也越来越彼变化多端。在动态的环境中, 当长期合同不可行时, 静态环境中最优的工作设计方式并不适用, 其专业化分工的效率将被棘轮效应的负面效果抵消。在复杂的创业环境中, 创业企业要保持工作复杂度的最优水平, 则更有利于工作设计的激励作用, 而工作的复杂度的最优值取决于经营者自身的能力和外部风险, 对经营者的监督能够限制工作的自由度, 进而控制工作的复杂程度, 以保证工作复杂程度达到最优。由于工作设计的激励作用与工作的复杂度密切相关, 且与报酬激励具有互补性。因此, 增加工作的系统性和自由度、充分授权, 同时保持作内容的稳定性能够提高激励水平。

2. 关于创业团队。

如果将企业按照工作内容的特点分, 不同职责的工作设计各有特色。对研发人员实行专业化分工优于共同负责制;工种设计应根据任务的监督的难易来进行的, 即将易于监督的工作任务, 难以监督的工作, 产品试制和检测试验工作交给不同的研发人员去执行。对于知识型员工的激励式工作设计是创业企业应当高度重视的, 知识型人才是创业企业创新的来源。无论信息完全与否, 挑战性工作对知识型员工的激励作用方面均存在对金钱激励的替代功能, 从而可以降低企业的财务激励成本。遵循以工作小组为中心, 整合工作任务, 增加工作自主性与反馈性的原则, 设计内容更丰富、范围更广泛、自主权和责任性更强的, 满足知识劳动要求的挑战性工作, 能对知识型员工产生良好的激励作用, 并使他们富有成就感。

3. 关于创业投资。

创业投资要协调好创业投资者与创业投资经理人之间的关系, 这时必要的监督则会事半功倍。对经营者产出的客观评价是影响经营者产出效率的重要因素, 规范的公司管理制度和流程也能够降低外部风险, 提高经营者的产出效率。对经营者工作设计激励的效用进行准确评估, 可以降低工作设计激励的不确定性, 不仅有利于企业所有者最优契约的设计, 而且可以降低报酬激励, 节约代理成本。挑战性工作对激励具有替代作用, 能够优化报酬激励机制的风险分担并披露更多员工努力水平的信息。

(二) 创业企业基于工作设计的激励机制建设中的建议

基于创业环境, 创业型企业基于工作设计的激励机制要根据企业的发展进行必要的调整和变化。首先, 创业型企业要立足于现状, 分析企业所拥有的资源, 制定切实可行、具有战略高度的发展规划, 并用其来指导企业的生产和运营。其次, 要通过一定的方式将愿景准确地表述出来, 使所有的员工对其有全面、深刻的认识和体会, 使其深入人心。再次, 创业型企业要积极采取措施和行为, 促进共同愿景的实现, 使员工增强对组织未来发展的信心, 进而愿意牺牲自身短期的利益。

基于创业团队, 创业型企业的员工激励机制必须要和其战略规划高度匹配。

针对员工多样化和个性化的需求, 创业型企业基于本身很难为员工提供水平很高的薪酬和福利待遇, 对员工的激励, 可以考虑从以下做起:企业在短期内为员工提供水平相对较低的薪酬水平, 以确保有足够的资金来维持和发展生产;同时可以实行奖金制度, 和员工的绩效相挂钩, 增大对员工的激励, 但是奖金的额度要根据企业的实际经营状况进行控制, 并及时地进行调整。最关键的是, 能够让员工和企业共担风险, 共同分享企业未来的成功, 比如实行股票期权制度等, 虽然员工短期内的酬薪水平相对不高, 但是如果努力工作帮助企业实现战略目标, 就能在较长的时期内获得较高的收入。

基于创业投资, 企业和员工之间需要建立有效的沟通机制, 使员工充分了解企业的政策, 实现投资的有效利用。创业型企业需要与员工之间建立有效的沟通机制, 多倾听员工的想法, 解答员工的疑惑, 讲解激励机制的本质和优势, 同时注意收集员工对于现有激励机制的态度和反应, 及时发现其中存在的问题并加以解决。通过适当的分权, 能够更好地激发员工的自主性和创造性, 某些情况下也能够提高工作效率, 减少资源浪费。创业型企业组织结构往往比较精简, 员工数量不大, 企业可以考虑赋予某些员工一定的权力, 激励他们为企业更多地奉献。

与传统的国营企业、民营企业相比, 创业型企业往往没有国有企业那么优厚的现实条件, 优势在于良好的发展前景与对创新的重视, 也可以使企业从根本上摆脱民营企业家族化的弊端, 虽然员工难以得到很好的客观工作环境和待遇, 但是企业仍然应该从其他方面加以考虑, 增强员工在工作过程中的满足感。如第一, 创业型企业规模较小, 要营造融洽的工作氛围, 让每个员工在组织中得到应有的尊重, 拥有良好的人际关系。第二, 创业型企业要通过岗位再设计、工作轮换等手段, 实现人岗匹配, 人尽其才, 特别是对于那些有创造力的员工, 多赋予他们一些具有挑战性的工作, 增强他们的工作成就感。第三, 创业型企业的领导和管理者要和员工进行充分的接触和沟通, 多关心员工的工作和生活情况, 帮助其解决一些难题, 增加员工对企业的好感和信任, 使员工感觉到自己在组织中受到尊重和重视, 从而使自己的行为和组织的目标趋于一致, 更好地发挥工作积极性和创造性。

总之, 创业型企业有良好的发展前景, 需要全体员工的共同努力以实现组织目标, 构建科学可行的激励机制十分必要。基于工作设计的创业型企业员工激励机制要以企业的基本特征为基础, 从创业环境、创业团队、创业投资等多个层次进行构建, 根据内外环境的变化做出适时调整, 使员工树立对企业的信心, 增强员工的责任感和使命感, 从而最大限度地发挥积极性和创造性, 获得最大的投资回报。

摘要：本文以创业企业为研究对象, 从创业环境、创业团队、创业投资三个角度, 归纳基于工作设计的创业企业员工激励机制的问题, 并提出相应的对策。同时, 将传统的、成熟的国企和民企相比, 研究其在激励式的工作设计中有何区别, 并为创业企业的创立与发展提供借鉴。期望本文的归纳能够对创业者在今后创业的激励机制的设置中, 对工作设计设置给予一定的重视, 并提供一定的借鉴。

关键词：创业企业,工作设计,激励机制

参考文献

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篇4：论文：创业型中小企业的员工激励机制

关键词：创业型企业 核心员工 动机 激励

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2007)12-195-01

一、理论基础

1.创业型企业。目前，社会上对创业型企业最普遍的定义为“创业型企业是指处于创业阶段，高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。”创业型企业也有其自身的风险性，主要表现为：对人才和技术的依赖性非常强烈、经营风险高、投资项目见效期长、企业中长期而言成长性很高、在成长过程中投入较大、人员成本对企业而言负担较重等等，这些风险严重限制了企业的发展。

2.创业型企业核心员工。“核心员工”是近年来人力资源管理中非常流行的一个概念。一般认为，企业核心员工是指那些拥有高精尖技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。但核心员工不同于优秀员工，核心员工的概念侧重于员工自身的素质，而优秀员工的概念更多强调的是员工的工作态度。由于核心员工很容易获得新的工作，如果所处的环境不适合自身发展或者不满意当前工作，他们就会很容易想到跳槽。

二、问卷调查和访谈

1.问卷的设计、调查和分析。为了更好地了解创业型企业核心员工的工作动机，使企业能制定出合理的激励机制，笔者设计了一份问卷。在问卷调查过程中，笔者走访了乐清市东海变压器厂、乐清市志腾模具厂、乐清市所罗门策划传播有限公司，以及乐清市强力电器有限公司等企业，此次调查共发放问卷40份，回收后经整理剔除无效问卷后，共获有效问卷34份。从员工的反馈结果中可以看出，有半数以上的员工对自己目前的工作不满足，几乎所有的员工都对自己公司的发展前景、工作环境、人际关系和薪酬都存在着不同程度的担忧，尤其是在工作环境和薪水问题上。而之所以会出现这种情况，是因为目前的创业型企业规模都比较有限，没有足够的资金来改善企业的工作环境和满足员工对工资的需求。

一个创业型企业总会有很多员工感到工作紧张，工作压力大。大部分员工会觉得工作没有挑战性，自己的能力没得到充分的发挥。员工在工作中的努力很少得到领导的认可。而在工作中暴露的这些问题，归根到底还是因为创业型企业在管理过程中的很多环节还不够完善，很多管理者都要从事多项工作，对自己企业的员工没有引起充分的重视，因而忽视了对自己企业员工的细心管理。

员工更看中的还是自己在公司的待遇和自己的发展空间；大部分员工都非常赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度；员工选择跳槽很多原因也是因为在薪酬和工作中出现了和他们意愿相违背的问题；员工也希望能在薪水和工作方面给予更多的激励。

2.访谈的结果与分析。带着一些疑问，笔者采访了乐清市所罗门策划传播有限公司的王达经理。王经理告诉我，他对员工的工作也不是十分满意，很多员工都缺少工作积极性和团队意识，而且员工们普遍抱怨工资太低，工作太累，因而给他的管理带来了很多麻烦。王经理的话也从一个侧面反应出一些企业领导不够重视员工的个人发展，“以人为本”的管理理念比较淡薄，这也导致了员工对企业忠诚度不高。通过对该公司的分析，由于创业型企业规模和资金的限制，公司出现这些情况也是不可避免的。作为企业的管理者，不能一味地把责任推卸给员工，也要结合实际情况，考虑是不是自己在管理过程中出了问题。

三、激励机制

1.创业型企业核心员工的激励机制。(1)物质激励。从问卷调查的结果中，我们知道薪酬对任何一个员工都很重要，薪酬代表的不仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。创业型企业要建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度，在公平、公开、公正的前提下，使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性，为企业创造更大的价值。问卷中也反映出员工对工作环境的抱怨。创业型企业要尽力改善员工的工作环境，使其工作得更加舒心、轻松。(2)精神激励。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对企业中成绩突出的员工在进行物质激励的同时，也授予荣誉称号，使其成为其组织的榜样和标杆，最大限度地满足员工的精神需求。另外，企业应当在员工结婚、生育、乔迁新居、事业成功等关键时候给予必要的关怀与鼓励，以鼓舞员工生活与工作的士气。对在工作、生活、学习中存在困难的员工要及时提供帮助，使员工感受到组织的关怀，以增强其归属感。(3)政策激励。通过调查和分析，我们知道员工比较赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。员工帮助计划(EAP)是基于对人和现代组织的心理关照、健康维护和功能改进的一项新的研究和应用，正在世界各国发挥着越来越重要的作用。事实证明，成立EAP有助于发现和帮助解决员工的心理问题以及与之相关的组织气氛、企业文化等方面的问题，它对创业型企业的人力资源开发和管理具有重要意义。(4)工作激励。员工对自己工作充满抱怨，这一点是创业型企业员工普遍存在的问题，所以企业就要想方设法地为其核心员工提供令他们满意的工作。对于那些敢于挑战自己的员工，企业就应该尽量为他们提供有挑战性的工作，使员工的自身价值得到充分的体现；对于那些从事枯燥的工作的员工，管理者应该适当减少员工的工作强度，组织一些活动丰富员工的业余生活，使他们不致感到疲劳。

从问卷的反馈中，我们知道很多员工会感觉自己的能力有限，自己的工作又很具挑战性，感觉自己很难把工作做好，或是做起来非常吃力。对于这个问题，管理者可以通过组织培训来丰富员工的工作技能和工作经验，这不仅有利于员工个人的发展，更有利于企业的长久稳定发展。

2.注意事项。首先，管理者必须知道金钱对员工虽然很重要，但它并不是万能的。企业在满足职工物质需要的同时，就应该从职工的尊重、和谐、成就和自我实现等精神需要方面激励员工，而非一味地靠加薪来激励员工。其次，激励方式不能过于单一，僵化。企业应该根据员工的实际情况制定相应的激励机制，使员工的积极性不因激励措施的不当而有所减弱。再次，在激励过程中不能忽略领导的行为。领导是激励的执行人．也是第一责任人，作为领导，应该要做到自身廉洁，公正不偏，尊重支持员工，注重与员工的情感交流，使员工真正得到心理的满足和价值的体现。最后，企业对员工的激励要适度。激励是一柄双刃剑，虽然激励能很好地激励员工，但过度的激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。

四、总结

激励是激发人的创造力和积极性的根本手段。没有建立和运行良好激励机制的企业是不可能在激烈的市场竞争中立于不败之地的。因此，企业一定要根据时代特点、市场需要和员工需求，真正建立起具有企业特色的激励机制，才能迎接市场更加激烈的挑战。我相信创业型企业在制定激励机制时，如果能从员工的动机、潜能和工作热情出发，准确定位，就一定能制定出合理的激励机制，带动企业的发展与前进。

（作者单位：浙江理工大学经济管理学院 浙江杭州 310018）

篇5：创业型小微企业员工培训策略论文

[摘要]在当前创新创业的大环境下，越来越多的人投入到创业浪潮中，而对于创业型小微企业来说，由于受市场、资金及管理者素质等方面限制，高素质人才成为影响创业型小微企业生存和发展的关键因素。员工培训是人力资源管理最核心、最基本的内容之一，更是企业的一项战略投资。如何构建一套系统科学的员工培训体系、如何吸引到更多优秀的人才、如何不断提高企业员工素质对于创业型小微企业的发展具有战略性意义。本文以创业型小微企业为主体，重点分析当前创业型小微企业人力资源管理员工培训中存在的主要问题，探索并建立创业型小微企业独特的培训体系，以进一步提高创业型小微企业员工的积极性、主动性和创造性，促进创业型小微企业的长期稳定发展。

篇6：创业型小微企业员工培训策略论文

创业型小微企业员工培训是创业型小微企业战略人力资源开发管理的基础性工作，是持续提升创业型小微企业现有人力资源素质、促进人力资本聚合的重要途径，也是提升创业型小微企业核心竞争力的重要举措。创业型小微企业员工培训具有针对性强、培训持续性强、回报高等特点。但由于企业存在认识不足、培训经费短缺及内部师资等问题，创业型小微企业员工培训往往或流于形式，或有名无实，大大影响和削弱了创业型小微企业员工培训的作用。因此，创业型小微企业对员工培训体系规范化、科学化、系统化和实用化的需要十分迫切。

2.2创业型小微企业员工培训中存在的主要问题

2.2.1忽视了员工培训的.重要性创业型小微企业培训体系构成不完整，基本没有专门的员工培训部门，培训工作大多由企业各个部门自行考虑和安排。创业型小微企业虽有员工培训制度，但大都不完善，企业都是轻考核、重形式，仅仅把员工培训当作是一项指标，指标达成就好，没有及时做出培训总结，也不会针对问题提出改进措施。受训者在工作上具体应有哪些修改和提升、程度应如何、以后的培训需要进行哪方面的加强，对于这些问题的回答管理者总是模棱两可。其结果就是企业存在的最根本问题往往得不到彻底的解决，无法与市场的发展步伐接轨，直接影响企业核心竞争力的提升。

2.2.2员工参训积极性不高员工培训普遍存在积极性不高的问题，具体表现在部分员工缺少长期的规划，也没有认识到岗位竞争的重要性。员工岗位相对稳定，使得创业型小微企业的员工还没有认识到企业为他们提供的培训其实是一种变相福利，反而误认为这种培训是在浪费工作时间，继而把培训当做指标来完成或者直接选择放弃。还有一些问题表现在培训效果方面：目前有一些创业型小微企业的培训实际上都没有取得理想效果，主要两个原因是有的创业型小微企业开展的培训活动过于繁琐复杂以至于员工无法及时掌握消化，还有就是有些培训项目在其针对性方面做的不到位，导致部分员工觉得培训对提高自己的技能和工作效率没有多大实际用处。

2.2.3创业型小微企业培训成本有限创业型小微企业虽然极度需要人才，却因资金链小却难以投入大量人力、财力及精力到培训当中。企业的人才发展首先要聚焦于人才的“选用”，然后才是“育留”。创业型小微企业还处于求生存阶段对于人才的需求，比起大企业来说，有过之而无不及。但创业型小微企业的薪酬竞争力又确实无法与大企业竞争，所以很容易造成“饥不择食”的情况，导致岗位不胜任或人才流动所造成的人力成本居高不下，给创业型小微企业带来危机。因此创业型小微企业资金链小、培训成本有限成为创业型小微企业员工培训的主要问题。

篇7：论文：创业型中小企业的员工激励机制

“底，当我听说松下用来支援员工创业的‘Panasonic Spinup Fund’(PSUF：松下创业基金)已开始启动时，要不要申请，我还真犹豫了好一阵子。”

成功创业并已是Panasonic Learning Systems 社长的大山章博直率地吐露了当时的心情。今年45岁的大山先生是PSUF培养起来的在去年10月1日创业的首届3名员工之一，在这之前，他在松下电器的人才开发公司任职，主要从事松下员工的内部进修工作。根据多年的工作经验，他断定“随着信息技术的发展，面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大。”但原有的工作岗位局限于公司内部的服务性质，不能向外自由拓展。

正当大山先生想着“要是能够把自己多年累积的知识本领拿到市场上实现价值就好了”的时候，松下推出了PSUF实施制度。在松下的人才开发公司也能够做自己喜欢的事情，要不要冒险另外创建一个培训公司?大山先生犹豫了一段时间。促使他下决心冒险一试的是PSUF周到的员工创业支援制度。

确实，与其他公司类似的制度相比，松下为鼓励员工独立创业提供了十分优厚的条件。

首先，松下电器公司一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫失便失去扶持热情，最后不了了之。松下建立鼓励员工独立创业制度的根本宗旨，在于激发有创业志向的员工的创业热情，为松下本身的发展注入活力。“设立100亿日元的基金，全心全意地鼓励员工创业，是社长的真情实意打消了我的顾虑。”大山先生忆及当时报名自己的心情时说。

从提出申请到实际创业有半年以上的准备期

第二，松下公司还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我真的能成为企业家吗”这一顾虑。松下员工立志创业，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人(第一届有8人)，要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为“Brushup”创业计划修炼作业。其实在学习“顶尖 MBA训练”课程期间，晚上就已开始进行“Brushup”的活动，所以，完善创业计划的时间实际上要花费一个半月。

为培养出出色的创业家，松下公司还注意利用社会的专业力量。从报名员工的资格审查到“ 顶尖MBA训练”、“Brushup”活动，整个过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。

第三，松下公司规定，对于员工创建的独立企业，本人的出资比例可在30%以下，松下公司出资在51%以上。以后如果事业进展顺利，可通过股票上市或者从松下公司购回股份，获得回报。而且，从新公司建立后的5年内，根据事业的成果，创业者还可获得松下公司的特别奖金。因此，如果从一开始事业发展就很顺利的话，员工创业家可以有双重的获利。

为创业失败者留出后路

为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，松下公司还建立了一个“Safetynet”(安全网)。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍是松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇都不变，当然，也可以辞职后成为合同员工(企业家员工)。选择合同员工后，5年后根据事业的发展情况，如果本人提出希望，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工万一失败留下了退路大不了今后仍是一个松下的普通员工。

上面提到的大山先生现在事业搞得颇为红火，他正致力于用于高速宽带互动性网络学习教材的软件制作和销售推广，他说：“创业的感觉真好，我现在每天都过得很充实，当然要让新公司成功的压力也是不小的，但我有成功的信心，它肯定会一天比一天强。”

在去年10月1日与大山一起创业的另两个松下员工是创办数字影象制作公司“Progressive Pictures”的石井英范先生和创办为设于室外或商店内的影象显示终端提供信息发送服务的“PDC”公司的菅原淳之先生，两人今年都是44岁。

石井先生的经历颇有点传奇色彩。他在 16岁时就被作为日本奥运游泳选手培养对象送到美国训练，并连续7年保持100米自由泳日本纪录。大学毕业回国后进入JVC公司，参加过美国好莱坞电影的摄制工作。以后由于JVC公司的影象制作事业不断萎缩，他才转而投身松下电器公司。但没多久松下公司也将收购来的美国MCA股份卖掉了，再加上游戏机“3DO”事业连连受挫，松下开始谨慎对待软件事业。到现在，事实上“软件事业”一词在松下内部已成了人人忌讳提起的“禁语”。其结果是，石井先生所在部门只能接到制作费仅两三千万日元的业务订单，而且都只是摄影业务。他进公司时想好的雄心勃勃的计划只能束之高阁。

“我需要百分之百全身心投入影象软件的制作。”对于无法施展拳脚的石井来说，松下公司推出的PSUF无疑是“雪中送炭”。

菅原淳之在申请PSUF之前，也是松下公司从事室外大型影象装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影象硬件设备感到不满足。

“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影象信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力。随着高速宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件进一步完善，这个市场稍具专业知识的明眼人一看就能发现。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。

鼓励员工创业的最终目的是让组织恢复活力

从松下的第一批创业员工的创业动机中，我们不难发现松下公司在其经营中其实是存在着许多问题的。如何在经济不景气中让被称为已“沉滞呆重”的组织恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个有效的途径。当然不能是一个，两个，而是需要大量的创新人才。毫无疑问，有创业志向的员工不断地提出他们的创业设想，公司内部的那种只顾及脸面，拘泥于传统工作方式的企业风气就会得到彻底的改变。

真是基于这种思想，松下公司才会提出这许多让其他公司看来简直要宠坏员工的各种鼓励内部创业的优厚待遇，由此我们也明白松下公司推出PSUF的苦心所在。

从上述的例子中可以看出，如果松下提出的鼓励创业条件同其他企业不相上下的话，像石井、菅原这样的员工也许仍会响应，但如果是像大山这样地位的人就未必会“脱颖而出”。也就是说，松下公司的决策层心里很清楚，如果没有周全、优厚的鼓励创业机制，就无法让众多有创新思想的人才脱离松下电器公司这个像“温吞水”似的舒适环境。

其实，松下公司为创业的员工创造这样优厚的条件还有这么一个用意，即向公司员工透出这样一个信息：勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重。从公司为走出松下自主创业的员工准备的“安全网”的背后，似乎也可以看到松下更深层次的用意，即培育具有勇于向新事物挑战的开拓性人才，并尽可能地留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人才。

去年2月结束的第一期PSUF申请者共有123人，通过层层筛选，最后合格的仅4人(其中一人因故延迟至12月创办企业);去年6月结束的第二期PSFU，申请者也有57人，最后通过的也是4人。可以说松下的 PSUF开局良好。但真正要对此做出评价，则要等到PSUF订出的培养员工创业家3年计划结束的这一天。

篇8：教育型企业员工激励对策分析

伴随着社会的快速发展和经济全球化, 教育已经不再局限于学校或者教育行政机关, 而是呈现出多元化的教育模式。相对于公办教育, 社会上出现了民办教育的教育形式, 即国家机构以外的社会组织或者个人, 利用非国家财政性经费, 面向社会举办学校及其他教育机构的活动。民办教育产业是公办教育的必要的补充。1985年5月中共中央发布《关于教育体制改革的决定》, 指出“地方要鼓励和指导国家企业、社会团体和个人办学”。这个时期出现的民办教育多是非学历 (文化补习性质教育培训机构 (这里只能称之为机构, 不能称为“非学历教育培训学校”) 。本文的研究对象就是社会上的非学历教育机构文中所有的阐述将该研究对象称为“教育型企业”, 包括各种职业教育集团和小培训机构, 如中国的新东方、安博集团等。本文将“教育型企业”中的员工定义为狭义上的“知识型员工”——以知识的创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体。不像管理学界普遍认可的知识型员工 (企业管理者和技术创新者) , 本文中的知识型员工代表是各辅导机构的英语老师、数学老师、助教等。

在员工激励领域很多学者都给出了自己独特的见解及解决方案, 但针对特定的教育型企业的员工激励却鲜有研究。因此本研究将通过分析诸多学者对员工激励提出的各种建议, 结合教育型企业的员工工作现状, 回答以下问题: (1) 怎么通过分析马斯洛需求层次理论逐步满足员工的需求? (2) 不同的员工有不同的个性需求, 该怎么将激励方法与员工进行搭配?自此, 本研究的意义在于帮助教育型企业的管理人员更好地做好人力资源管理工作, 具有实践指导意义。

二、理论基础

激励, 就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施, 来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事[3]。简单点说就是管理者通过满足员工未被满足的需求来引导员工的行为。

现今的管理领域已经存在的激励理论可以分为8种:马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的三种需要理论、弗鲁姆的期望理论、公平理论、波特-劳勒模式、斯金纳的强化理论、麦格雷戈的X和Y理论。其中, 马斯洛认为人的需要分成5个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。该理论认为只有当较低层次的需要得到满足后, 高层次的需求才会产生, 并对人类产生激励作用。

员工激励是一项由权利、目标、参与、培训、晋升、情感、荣誉、榜样、挫折、竞争等10个方面构成的复杂的工程。激励可分为硬性激励 (权利、晋升、加薪等) 和软性激励 (情感、荣誉、榜样、参与等) 。两者的区别在于:硬性激励是一种工具和做事的原则, 企业可以利用别人硬性激励的平台, 去实施自己的激励手段和方针;而软性激励是情感激励, 很难被模仿和实施, 只能作为参考[4]。在激励过程中, 两种激励的比重不同会产生不同的效果。由于在教育型企业中, 教龄较长的员工随着年龄的增长和工作经验的积累, 对物质、金钱方面的追求逐渐淡化, 而对情感、荣誉方面的要求日益增加;相反, 对于刚进入企业的员工或者兼职人员而言, 他们对于企业的第一印象大部分是建立在薪酬水平上的。即教龄较长的员工更青睐“以软性激励为主, 硬性激励为辅”的激励政策;而刚进入企业的员工或者兼职人员更喜欢“软硬兼施, 以硬性激励为主”的激励政策。

由此, 对于在普通企业中的领导对下属的激励方法上, 需要教育型企业的管理人员在对应的企业员工激励方法上融入企业特有的文化。本研究基于马斯洛的需求层次理论 (假设马斯洛得出的结论完全适合美国以外的其他国家) , 从生理需要到自我实现的需要, 选择两个硬性激励和两个软性激励, 对教育型企业的员工激励进行讨论。

三、对策分析

(一) 薪酬激励

根据马斯洛的需求层次理论, 一个企业想要留住员工, 首当其冲的要满足其生理需要。就这一层面上, 教育型企业和普通企业一样, 都需要求管理人员合理运用薪酬激励。因为满足生理需求最直接的手段和方式就是增加薪酬。传统薪酬把员工薪酬分为工资、奖金、福利三部分。因此, 薪酬激励可通过上述3种激励模式配合运用实现:

(1) 工资激励。当企业招聘员工时, 分配给该员工的工资数额都是由企业管理人员内部商议后单方面定下的。这是一种典型的单向交流方式, 员工处于被动的一方。而知识型员工个性化、多样化的特点决定了工资对其无激励作用。因此, 为了调动知识型员工的积极性与动作热情, 企业管理人员需要在工资制度上进行创新。例如, 引用“工资谈判制[2]”, 工资谈判制是指在市场经济条件下, 以企业、雇主或其组织为一方, 以雇员或工会组织为另一方, 双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。在此制度下的企业管理人员与员工进行了双向交流, 有利于激发员工的工作热情。

(2) 奖金激励。何谓奖金?奖金就是企业对员工超出绩效规定的奖励。所以奖金的多少与绩效成正比, 因此, 在进行奖金激励时, 必须配合企业的有效绩效管理, 才能达到预期的效果。此外, 奖金是根据个人的努力成果来分配的, 规定了它的阶级性。所以, 企业在采用奖金激励时, 应该明确奖金不等于工资, 发给每个人的奖金都一样就不是发奖金, 而是传统意义上的“加薪”。

(3) 福利激励。福利激励呼应了马斯洛需求层次理论的第一层与第二层需求。企业内的福利可分为强制性与非强制性福利。前者如“五险一金”对员工无激励作用;而非强制性福利是企业出于人性化的角度而设立的另外可以激励员工的方法如节假日、探亲假、产假等, 对员工有一定的激励作用。

(二) 晋升激励

晋升是领导对员工工作能力的肯定和进一步的期望, 它对员工起到褒奖和鼓励的作用。晋升代表被晋升的对象在工作过程中展示了足够升职的能力, 为企业带来了利益, 做出了贡献。相比于前面的薪水激励, 晋升激励更容易满足员工心理的需要能够给未能创业成功的员工创造施展抱负的机会, 能够使员工拥有稳定的工作。

在教育型企业中, 职位并没有像其他类型的企业那样多, 没有各种部门经理, 主管;也并不像公立学校那样有教务处主任、书记等等。但是企业管理人员可以就现存的职位进行灵活的运用, 例如:为了激励员工, 可以把原来的任课老师晋升为班主任把原来的班主任晋升为备课组组长, 把原来的备课组组长晋升为副校长。这些都是对员工的一种肯定, 一种鼓励。

但是需要注意的是:企业管理人员在对员工进行晋升激励时, 有必要把晋升过程及原因展现给企业其他员工, 否则会令未被激励的员工心理产生不平衡, 引起“负激励”。

(三) 情感激励

马斯洛的需求层次理论认为当生理需求和安全需求得到满足以后, 人们便努力满足社交需求。同理, 员工并不是总是在为钱工作, 有时为了自己的理想, 有时为了自己的情感需求。情感激励可以促进情感需求的实现, 因为情感激励就是通过强化感情交流, 协调领导与员工的关系, 让员工获得情感上的满足, 激发员工工作积极性的一种激励方式[2]。在教育型企业中, 企业领导可以从多方面着手对员工进行情感激励。

(1) 学生——使员工感觉自己是企业的一员。教育型企业中, 作为一个老师 (知识型员工) , 学生的喜爱、赞赏和鼓励甚至比企业领导的鼓励更让其感动、有激励作用。因此, 企业管理人员可以充分利用好学生这个资源。例如, 在员工生日的时候或者教师节之类的特殊节日, 企业管理人员可以组织员工班级上的学生, 让每个同学为老师送上一句祝福, 一朵鲜花, 或者一句感谢。

(2) 同事——落实“企业是我家”的经营方针。作为企业领导, 必定是希望企业能够实现利润最大化的。所以管理人员就要充当各个同事之间的润滑剂和催化剂, 在重要的日子可以举办宴会或者聚餐, 增进大家感情。当工作氛围变得像一个温馨的家时, 员工工作的时候就如同在家, 工作心理不再是赶紧下班回家, 而是我正在家工作。

(3) 企业管理人员——关心员工的人大于关心员工带来的利益。想要一个员工从心底里认可这个企业, 乐企业之所乐, 忧企业之所忧, 领导就要从下面几个方面采取行动:1) 举办生日会或大家聚餐、唱歌;2) 给员工写个人评语;3) 关心员工, 同时也关注员工绩效;4) 当员工有困难的时候懂得及时伸出援助之手;5) 把自己看成是和员工一个职位水平上的人, 再和员工交谈;6) 有机会可以和员工换个职位体验一天, 让大家互相理解;7) 一周至少召集所有的员工一次, 大家互相交流;8) 学会在节日讲节日快乐, 无论是大节日还是小节日。

(四) 荣誉激励

荣誉, 是众人或组织对个人或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要、激励人们奋发进取的重要手段。对应于马斯洛的需求层次理论, 这是一个循序渐进的过程。员工在低层次需求得到满足之后会努力追求自尊需求, 而荣誉激励就是通过满足人们的自尊需要而达到激励目的的一种手段。

在教育型企业中, 荣誉激励也同样重要。就像平时上课的时候老师给予学生“三好学生”、“积极分子”的荣誉时, 学生会感到很骄傲。身为老师又身为员工的职员们内心会有一种浓郁的渴望, 渴望自己也被授予荣誉。

(1) 颁发荣誉头衔和名号。荣誉和名号虽然不能够为企业带来实质性的收益, 但是却可以有效地激励员工, 换来其企业认同感和归属感。

(2) 在会议上进行表扬与称赞。在会议上, 企业管理人员可以抓住机会, 在总结的过程中以平时观察的情况为基础, 再从每位员工的日总结中获取信息, 然后进行表扬与称赞。在受表扬的老师得到鼓励的同时, 其他员工也会更加努力来得到一样的表扬。

(3) 照葫芦画瓢:学海尔用“员工命名法”。海尔的“员工命名法”取得了空前的成功, 教育型企业领导可以抓住最好的教学方法, 并用该名员工的名字来命名这种教学方法, 如“王英教学法”、“李航单词记忆法”。

除了以上几种方法, 还有很多很多进行荣誉激励的方法。如:像电影节、音乐节给明星颁奖一样, 给员工也颁个“最佳老师奖”、“最受欢迎奖”。

四、结语

根据本文分析, 要实现对教育型企业员工的有效激励, 可以从薪酬、晋升、情感和荣誉等几个方面入手。其中, 薪酬激励和晋升激励这两种激励方式的有效结合可以使教育型的企业领导在管理员工的时候更加得心应手、更加轻松愉快。这种硬性激励方式只能够在正确的时间与场合下使用, 否则容易给整个企业种下不好的根源。而情感激励和荣誉激励主要是从员工内心出发, 细化公司的管理手段, 营造良好的工作氛围。需特别指出的是, 企业不能不惜代价的去激励员工。激励也分成功和失败, 以公司过高的成本去换取若干员工的激励总是失败的。一个企业存在, 它的目标不是激励员工, 而是盈利, 激励只是为盈利创造条件。

本文研究的激励方法还有一些不足, 只列举了诸多激励方法中的其中4种方法。事实上, 还有很多激励方式可以让企业领导激励员工, 比如榜样激励、权利激励、竞争激励等等, 每个激励方法都有自己独特的特征和效果, 但是并不是所有的激励方式都适合于教育型企业, 这就要求企业领导根据具体情况具体选择。另外, 每个教育型企业都有自己的企业文化, 而本文研究的内容是建立在大众化的基础上, 并没有考虑某些特别情况, 这是本文最大的不足。此外, 由于本文所引用的激励理论大部分都是有美国人在美国提出的[5], 所以不一定适用于别国, 如日本等不确定性倾向比较明显的国家或许会将安全需要置于五层需要的最顶层, 所以在地域上有一定的局限性。

摘要：文章就在教育型的企业中, 企业管理人员怎样才能对员工进行真正有效的激励进行了阐述, 以马斯洛需求层次理论为主导, 提出各种激励方式。通过这些激励方法, 可以让员工更加认同企业, 为企业做贡献。文章以薪酬激励、晋升激励、情感激励和荣誉激励为主, 指出了很多面向教育型企业的激励方法。

关键词：教育型企业,培训机构,员工激励

参考文献

[1]张卓然.从新东方教育科技集团上市看我国民办教育产业发展[J].科技信息.2011 (18) [1]张卓然.从新东方教育科技集团上市看我国民办教育产业发展[J].科技信息.2011 (18)

[2]冉棋文, 王胜华, 吴明星.全面薪酬战略——知识型员工激励机制[J].西南交通大学学报 (社会科学版) , 2004 (1) [2]冉棋文, 王胜华, 吴明星.全面薪酬战略——知识型员工激励机制[J].西南交通大学学报 (社会科学版) , 2004 (1)

[3]杨文士, 焦叔斌.管理学 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2009:244-253[3]杨文士, 焦叔斌.管理学 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2009:244-253

[4]胡八一.激励员工全攻略[M].北京:北京大学出版社, 2007:6-13[4]胡八一.激励员工全攻略[M].北京:北京大学出版社, 2007:6-13