人力资源管理与企业文化的关系

人力资源管理与企业文化的关系（共8篇）

篇1：人力资源管理与企业文化的关系

3、企业文化与人力资源的关系

近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论:

第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。

第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一

第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。

2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现

人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优

劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源对一个企业成败的重要性。

企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析，我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。

第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？

第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的人忙‘死’，闲的人闲‘死’”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用——浪费，小才大用——造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。

第四，我们应该认识到：晋才的重要性。

第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。

从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业持续稳定发展的前提条件

当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地，企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。

（行为）

（组织目标）（个人目标）

1.3基于组织文化的激励机制

惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励机制如图：

1.4基于组织文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。

。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。

1、无意识阶段

这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。

由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层中香港人占的份额高达83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格，再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。

2、模仿阶段

这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做CI形象设计。他们简单的认为这样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企业文化建设陷入了模仿的浪潮。

3、理性建设阶段

这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设自此走向理智和成熟。

企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在这个过程中，企业管理者把经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最终目标是使企业得到长远的发展壮大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

behaviour content conformity to the staff management

篇2：人力资源管理与企业文化的关系

众所周知，人力资源管理的目标就是使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩校目标。但是，该如何达到这样的目标，有很多的问题摆在管理者的面前。现在的企业状况是，能够招聘到优秀的员工，但如何留住员工、使员工工作达到最大的主观能动性，充分发挥员工的智力资源，现在的管理者却一片茫然，不知从何处着手进行这方面的工作，这种情况在国有企业特别严重。企业要想留住优秀的员工，并且要用好自己的员工，就要让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化，良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进，共同建设，最终达到人力资源管理的目的――企业取得最大利润。

企业文化作为一种无形资源，就是塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。它的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业的管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化应该是积极向上的，有共同道德理念的，这是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。

企业文化是对企业内涵的描述，而非评价，是企业高层管理者的人生哲学的体现。企业文化的建设是一个涉及范围非常广阔的工作，首先要树立明确的发展目标，并培养一批高素质的员工，员工的素质提高了，企业文化的发展会更为优秀。良好的企业文化首先体现在公司乃至员工的日常行为中，行为、文化、素质遵循一种渐进的规律，即行为→文化→素质，并且是不可逆转的，一个人的日常行为反映了他的文化水平，这里的文化不是单指接受教育程度的高低，而是泛指一个人的文化内涵，包括生活环境、家庭文化的熏陶、个人的文化背景等，一个人文化水平高低透视了一个人素质的高低，由此可看出，培养高素质的员工要从日常动作行为、语言行为和处事行为做起，要从文化的学习做起，为企业培养一批诚信、忠诚、正直、文明、善良的高素质员工。有这样一个例子，曾经有这样一位同志到一家公司应聘办公室主任之职，他在公司参观一圈后问招聘人员办公室为什么没有清洁工时，招聘人员只是对他笑了一下，结果这位同志落聘了，我们的先人说过“一屋不扫，何以扫天下”。他的一个不经意的话语，体现了他的文化层次，暴露了素质上的缺陷。

企业文化的重要性在于能够充分发掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学，不仅它的内涵异常丰富，它的外延涉及的范围也非常广，涉及到社会学、心理学、管理学、文化人类学、行为学等领域，并不是简单的制定几项规章制度，总结了几项厂训厂规厂歌等就等于有了自己的企业文化，

建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作，并且要求参加此项工作的同志要有与时代同步的意识形态和观念，有良好的自身素质和文化修养。

企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。有很多因为企业文化建设不能适应企业的快速发展而导致企业在一夜之间灰飞烟灭的例子，郑州的亚细亚商场就是一个很好的典型。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。也有在企业文化建设做的非常成功的企业，从而促使企业快速健康发展，中国海尔集团就是一个非常成功的典范，它的“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛课堂表明了它的成功。企业发展了，更要坚持不懈的发展企业文化，加强人力资源管理，充分增强员工的凝聚力和向心力，让员工有一种归属感，否则苦心建立的企业大厦就会在一夜之间倒塌。

中国的人力资源管理和企业文化有了一定的发展，但忽略了它们之间的关系，这样的危害性是极大的，值得企业的高层管理者时刻警惕。我们都知道，企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上，是为了在工作中更好的发挥模范带头作用，更好的辐射企业文化精神，更好发挥他们的智力资源和主观能动性，但现在的误区是这些人成了上层管理者的附庸，大的事情不敢承担责任，日常只做一些本不应该管的小事情，结果把员工搞的没有了工作方向和工作热情。员工小的事情也要等领导批示(特别是中层领导)，把员工的主观能动性完全抹煞了。要知道，通往成功的路不止一条，你给确定了固定的路线，那么就只有遵循一条路了，何谈发挥员工的知识特长、鼓舞员工的信心、增加企业的凝聚力。还有一个非常严重的问题：人力资源管理中有一个“啤酒桶理论”，就是说，在桶中装啤酒的多少，不是取决于高的木片，而是取决于最短的木片，解决的办法是努力弥补影响了啤酒桶容量的短木片，但是现在的管理者(特别是中层管理者)适得其反的运用了这一理论，并且扩大了他的应用范围，为了在上层管理者面前表现的很会管理的样子，采用了“一抹平”的办法，不是去想方设法补救短的木片，而是简单把高的木片削平了，乍看啤酒在桶里还是满的，殊不知啤酒的容量打了一个折扣，以次来达到欺瞒上层管理者的目的，但对上层管理者来说，却是很难察觉其真相的。企业里有这样的管理者(目前来说，这样的中层管理者不在少数)，员工没有办法来发挥主观能动性，这就把人力资源管理和它的主体完全分离了，企业文化建设与员工相背离了，变成了与“人”互不相干的事情，这完全违背了企业文化建设的实质与目的，也是人力资源管理所不允许的。

篇3：论人力资源管理与企业文化的关系

一、人力资源管理的职能

现代人力资源管理分成两个层次的职能, 一个是基础层次的职能, 一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化, 包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等, 它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工, 让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化, 包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的, 而在经济高速发展的今天, 企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提, 这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

二、企业文化的内涵

企业文化的内涵非常广泛, 即包括企业内部大家共同认可的企业观念, 也包括企业外在的, 看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化一般可分为三个层次, 包括观念层、制度层、物质层。

观念层是企业文化的核心和主体, 也叫企业的价值观, 是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范, 它约束组织成员的行为, 维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分, 看得见的部分, 分为企业内员工的行为表现, 包括言谈举止、待人处事、接待客户等等;还有就是企业内有形的东西, 包括物品、设施, 如办公室设计就是很典型能反映企业文化的, 走进一家公司, 先看大堂是什么摆设, 给人一种什么样的形象和感觉;还有办公室内部, 办公室位置怎样设计, 员工的座位怎样安排, 员工走路的空间, 座位的大小, 办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观, 员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。

企业文化是企业的无形资产, 随着企业的创立和不断积累, 每一家企业都会形成自己独特的价值理念, 行为规范, 产品形象, 品牌形象等等, 这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面, 作为企业文化, 任何企业都有企业文化, 不同企业的企业文化的独特性强弱不一样, 内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业, 品牌理念就会非常明显, 深入人心, 问任何一个员工, 都知道企业推崇什么样的价值观, 员工应该怎样工作, 这种企业文化的独特性就非常强, 精神内涵也非常强。

三、人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统, 人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理, 直接导致企业文化的深入开发, 导致企业文化的优化变革。

1. 人力资源是企业文化的建立者。

大量的研究和实践证明, 企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认

●孟爱玲同, 转化为员工的日常工作行为, 这就要求人

力资源要围绕企业文化, 围绕核心价值观开始

工作, 广泛征求员工意见, 共同探讨企业文化, 然后再在各个层面征求意见, 取得对原有文化糟粕和优势的认知, 最后采取扬弃的办法, 保留原有企业文化的精华部分, 并广泛进行宣扬, 让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的, 洞察把握企业已经形成的价值理念, 提炼简化成文, 使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2. 人力资源部门是企业文化的捍卫者。

企业文化形成过程中, 人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通, 确认企业文化是不是把握到位, 把握准确。在形成了新的企业文化理念同时, 高层领导者应是塑造企业文化的楷模, 同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工, 将企业文化导入工作中, 也就是把理念转化为行动的过程, 使自己的工作与文化相结合。

3. 人力资源部门是企业文化的辅导设计者。

一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念, 从而促进企业经营效益的提升, 另一方面, 随着企业价值观实践管理的进一步深入, 随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化, 又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部, 提炼新的理念, 对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释, 从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求, 确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成, 它将反过来指导企业人力资源管理, 使企业具有强大的生命力和发展动力。

1. 用企业文化优化企业的组织架构。

最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观, 二是企业各个组成部分 (某一部门或者某一岗位) 的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下, 企业才能把管理降到最少, 把效果提高到最大。

2. 把企业文化运用到招聘和培训体系。

在招聘方面, 应该对申请者进行两个方面的考察, 即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如, 团队合作是软件开发最基础的价值理念, 一些软件开发的企业非常强调团队合作, 不同的软件开发部门不同的工程师负责不同部件的开发, 它的结构思路前后接口要非常好非常和谐, 这就必须有很强的团队合作的理念和工作方法, 那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强, 有没有团队合作能力, 进而招聘的成功率也提高了。培训方面, 一是针对成员进行广泛的企业价值观培训, 重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能 (包括领导力) 方面的培训。比如, 公司倡导人性化管理, 而实际情况是管理者领导力欠缺, 这时就应针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力, 员工若有了一个共同的价值观和精神理念, 就会自发地形成共同目标, 形成和谐默契的团队合作, 去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3. 将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。

企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系, 最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接, 确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为, 这样不但强化了企业文化, 使企业文化深入人心, 又可使企业文化来指导企业的业务, 优化企业业务活动的结果。

篇4：人力资源管理与企业文化的关系

摘 要：企业文化是以管理为目的的文化和文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。企业的人力资源管理在坚持使人力资源管理运行有序、有章可循的刚性准则的同时需要企业文化的柔性管理，以便在很大程度上弥补单靠硬性约束带来的不足与偏颇。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。本文从四个方面分析企业文化与企业人力资源管理的关系。

关键词：企业文化；人力资源管理；关系

企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的。

一、人是两者的结合点

人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜达到企业目标。而企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看做生产、管理的中心，看做企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

二、企业文化是人力资源管理的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。

三、人力资源管理是企业文化的完善手段

企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

四、两者是一种互相促进的管理活动关系

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化；而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。

综上所述，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才‘也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。

参考文献：

[1] 李一.企业文化与人力资源管理.商业文化，2010（4）.

[2] 许庆瑞，郑刚.战略性人力资源管理：人力资源管理的新趋势[J].大连理工大学学报.

篇5：论企业文化与人力资源管理的关系

一、企业文化对人力资源管理的渗透和融合人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时，这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。

1.人力资源的获取。

人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：知识和技能（看有无能力）；动机和态度（看有无意愿）；工作偏好（看价值观是否契合）。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。

2.人力资源的控制和激励。

当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。

3.人力资源的培训与开发。

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这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为，一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。

4.人力资源整合。

企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。

人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。

二?人力资源管理对企业文化变革的作用

在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。

1.员工调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。

2.人员培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。

4.沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

篇6：人力资源管理与企业文化的关系

随着经济全球化及知识化进程的不断深入，社会环境瞬息万变，市场形势变幻莫测，企业运营环境的相对稳定性和可预见性正在被不确定性、复杂性和快速变化所取代，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度也不断加大。在今天，企业想要快速、稳定地发展，既要有制度的保障，也需要强有力的团队协作力来支持。所以人力资源管理和企业文化就需要齐头并进，共同发展，相互作用，有如“砖瓦”和“泥浆”的关系，缺一不可，制度是砖瓦，再好的设计也会有缝隙；文化是泥浆，见缝插针，无处不在，要使二者有效结合，我们必须首先探讨它们的关系。

一、人力资源管理和企业文化都是以人为本

人力资源管理顾名思义要做的工作就是人的工作，要进行的管理就是人的管理。人力资源管理的定义是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。企业文化的概念是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式。通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，健康向上的企业文化，提倡用企业的利益观、价值观、核心精神与理念影响、引导职工自身行为，增强企业活力，同时，精神的引导促使职工愿意为企业奉献自己的智慧，促进企业健康、持续发展。在现代企业管理中，人力资源管理是“硬”管理，企业文化是“软”管理，人力资源管理通过制度和方法约束员工，而企业文化通过精神状态影响员工，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。二者联合作用，使员工由人群变成一个高效的团队。团队协作具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人携手作战，组织成一个有共同目标、相互协调的整体。这一整体的能力不是其所属成员能力的简单算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有员工能力的新的力量。这样的团队是企业发展的根基所在。在竞争激烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源，因此在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。所以，企业在做好人力资源管理和加强企业文化建设的工作中，首当其冲的是做到以人为本。

二、人力资源管理是建立企业文化建设的手段

企业文化不是简单地喊喊口号和贴在墙上的标语，企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，是企业员工的价值观念和行为方式，好的企业文化能有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，不是停留在少数管理者的理念之中，而并没有得到员工充分认同的摆设。例如是在实践中，很多企业虽然有自己的安全文化，并在员工中反复强调，但是总有个别职工安全思想观念不强，对于团队要求的技术要领不太重视，对于安全操作的规程、标准意识及协作配合意识淡薄，操作按照自己的主观经验随意性大，按章操作观念不强，违章作业屡禁不止，隐患不断出现。人力资源管理是对人的管理，它的任何环节都是直接作用于员工，且用制度来强制性的让职工按规范执行任务。将抽象的企业文化融入具体的人力资源管理活动中，把企业文化与员工的绩效考核相结合，通过员工培训把代表企业文化的人物、事件、形式、语言传递每个人，在这种日复一日地作用下，员工就会接受、认同这种价值观和思维方式，把企业的理念融入的工作中，把如牢固落实各项规章制度，标准化工作流程，作业严格按照各种规范程序执行这类精细管理的企业文化融入血液，使员工真正理解和自觉认识执行到位的重要性，让员工的执行到位、注重细节、关注质量成为一种习惯，成为一种必然。所以说，人力资源管理是企业文化推广与完善的重要手段之一。

三、企业文化是人力资源管理的导向

每个企业都有自己生存发展的特定环境和背景，中国企业如果照搬西方企业的已有经验，而不考虑中国的文化传统、习俗，不考虑中国人的思维习惯，只强调方法和制度，不考虑文化和环境影响，注定失败。人力资源管理基于以人为核心的管理，所以在管理上更要考虑到差异化，更要细分在不同的文化背景下形成的不同的企业文化。同样的人力资源管理管理理念和手段在不同的企业可能获得完全相反的结果，在一家企业获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。所以，每个企业的人力资源管理都要符合本企业员工的价值观念与思维方式，管理不以企业文化为导向，势必行不通，势必得不到员工的配合，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。企业因为人力资源管理的方式和企业文化的价值观念与思维方式的冲突而失败的例子举不胜举。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，硬手段必须服从于软环境，才能更加有效率。企业文化是企业管理的精髓，人力资源作为企业管理的一部份，通过企业文化进行管理，是人力资源管理的必然要求。

篇7：人力资源管理与企业文化的关系

摘要：企业文化和人力资源管理，是新世纪企业决胜的两大主题，在对两者具体的分析过程中，越发能让人感觉到两者在新思维的带动下、在新的经济环境中越来越深蕴的内涵和理论魅力。我国企业要想振兴民族经济，在与世界性的大公司的竞争中搏得一席之地，以中华民族传统文化为温床建设企业自身特色的企业文化，推行全面的人才战略，不断强化人本主义的观念和思维，充分发挥两者之间的互动关系，无疑至关重要。本文在分析人力资源管理及企业文化内涵的基础上，重点探讨两者之间的关系。

关键字：人力资源管理企业文化关系

引言

21世纪，谁掌握了智力资本，谁就掌握了世界。人作为智力资本的载体，越来越成为企业界关注的焦点，它们对企业的生存和发展起着至关重要的作用。以人为研究中心的企业

①文化和人力资源管理也成为各个企业开发智力资源的重要途径。但目前许多企业文化建设

并不到位，人力资源管理弊端多、缺乏效率。随着经济全球化以及信息化进程的加快，企业文化建设与人力资源管理的发展，面临着越来越多的问题和挑战，如何应对这些问题和挑战，是企业界迫切需要解决的课题。

企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。有很多因为企业文化建设不能适应企业的快速发展而导致企业在一夜之间灰飞烟灭的例子，郑州的亚细亚商场就是一个很好的典型。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。也有在企业文化建设做的非常成功的企业，从而促使企业快速健康发展，中国海尔集团就是一个非常成功的典范，它的“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛课堂表明了它的成功。企业发展了，更要坚持不懈的发展企业文化，加强人力资源管理，充分增强员工的凝聚力和向心力，让员工有一种归属感，否则苦心建立的企业大厦就会在一夜之间倒塌。

一、人力资源管理理论的发展

“人力资源管理’健一专有名词是20世纪50年代才在全球范围内得到推广，为各国所接受和使用，但对人的管理是与人类社会的产生而同时产生的，是最古老的人类活动之一。随着第一次工业革命的产生，农村人口涌入城市，雇佣劳动也随之产生。规模化的社会生产与集中的雇佣劳动促使了现代意义上的企业应运而生，如何调动员工的积极性，使其充分发挥潜力、创造更多的价值，成为各企业负责人考虑的重要问题。有的学者把早期的人力资源管理归属为传统管理阶段，这一阶段的特征是人力资源管理以经验管理为主导。在这一阶段，人力资源管理表现为雇佣管理，主要职能集中于招录与雇佣工人，管理以“事”为中心，忽视人的需求，忽视人在金钱、物质以外的一切需求;人力资源管理确立了工资支付制度与劳动分工，每个工人有自己的岗位和规定的工资;管理者与生产者有了初步的分工与区别，出现了类似“监工”等负责监督与管理工人的专职人员。但是在早期的管理中，对人的管理并没有作为一个专门部门的职能而进行运转，并且也没有形成科学化的理论体系，管理者更多的是凭经验在管理。

工业革命使得大工业生产模式逐渐取代了以前的手工小作坊的生产模式，随着劳动分工的推行和机器的广泛使用，企业的劳动生产率有了很大的提高，在规模扩张追逐高额利润的刺激下，竞争与发展都要求企业突破旧的管理形式，不断扩大企业规模和生产能力。但是经过管理人员的调查却发现，制约组织规模扩大的瓶颈还不仅仅是资金，更为复杂的是新的企业形式带来的人力资源管理的问题。大工业生产背景下的企业人力资源管理需要新方法、新

战略、新制度。在这样的大背景下，科学管理模式应运而生。

总结西方国家的人力资源管理的发展有四个重要的阶段:第一阶段(1930年之前)。属于人事管理阶段。工作的主要内容是确保员工按企业规定的生产程序进行工作。在测试和面谈的技术出现后，人事管理开始在员工的甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用。第二阶段(1930一1960年)。随着社会运动的蓬勃发展，企业迫切需要人事部门与不断壮大的工会运动相抗衡并能有效的对付工会。这就使得人事管理的作用得到扩大，成为处理劳资关系的工具。第三阶段(1960一1980年)。这一时期企业对员工的各种歧视受到了法律的诉讼和严重处罚。因此，有效而合法的人事管理活动开始变得越来越重要，它使企业免受政策困扰，并直接对企业效率作出积极贡献。这一时期，人力资源在企业管理中的地位已变得不可替代。第四阶段(1980年以后)。“人事管理”转变为战略性、整体性与未来性的现代人力资源管理。

二、企业文化的内涵

企业文化是把现代企业当作一个综合的文化现象加以研究的科学。企业文化的内核主要是指企业的价值观念，企业精神、经营方式和广大职工认同的道德规范和行为准则。企业文化的内涵丰富，具有众多的层面。其基本内容包括企业管理、企业经营、企业人际关系、企业伦理价值观念、职工心理素质等方面。在经济活动中，企业的发展离不开主体的理性控制，离不开以人为中心的文化价值背景的支撑，企业必然蕴涵着现代经济文化综合发展的特有内涵。对这种内涵的了解与把握是研究和发展企业文化的关键问题。我们有以下几点需要说明：

（一）企业文化的核心是企业的价值观

每一个企业总要把他们自己认为是最有价值的对象作为本企业追求的最高目标，一旦这种最高目标和基本信念融合并成为统一本企业成员的共同价值观，在企业内部就会形成强大的凝聚力和向心力，指导着企业员工的行为和处事方式。因此，价值观制约和支配着企业的宗旨、信念、行为规范和追求目的等。

（二）企业文化关注的中心是人

人是企业最宝贵的资源，也是企业活动的中心，因此，企业只有重视人的价值，最大限度地尊重人、依靠人、凝聚人和培养人，充分调动人的积极性和主动性，提高企业全体成员的责任感和使命感，使企业和企业成员形成真正意义上的命运共同体，这样才能不断增强企业的内在活力。

（三）企业文化的管理方式是以“软性”管理为主

这种管理方式是通过柔性的文化引导，建立起合作、奋进的企业内部文化心理环境和和谐的人群氛围，自动地调节企业成员的心态，并通过这种对文化氛围的心理认同，逐渐地内化为企业成员的自觉行为，使群体产生最大的协同合力。事实已然证明，这种软性管理可以比企业的刚性管理制度产生更强的控制力和持久力。

最后，企业文化的重要任务是增强群体凝聚力和向心力，统一企业成员的价值观念。企业的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯和文化传统都会导致成员之间的摩擦和冲突，这些都会妨碍企业目标的顺利实现。而企业文化通过建立共同的价值观，不断强化企业成员之的合作和信任，彼此之间产生强烈亲近感和归属感，实现文化的认同和融合，并在此基础之上，使企业具有强大的向心力和凝聚力。

三、企业文化与人力资源管理的关系

（一）企业文化建设对人力资源管理的决定作用

人力资源管理作为企业管理一个极为重要的方面，不是孤立地存在着，而是受企业外部环境、内部环境等多方面因素影响的。

1、企业外部环境对人力资源管理的决定作用

从本源意义上说，人力资源是指在一定时空条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。这里的时间和空间就构成了人力资源存在的环境，指的是在某个特定历史时期内的某个国家或地区。而真正意义上的企业外部环境应该更具体为：某个特定历史时期的某个国家的政治状况、经济发展水平、历史文化传统、人口基本情况、相关法律、法规及国家政策等。从总的来讲，企业的外部环境对一个企业人力资源管理的决定作用是间接的，主要表现在以下几个方面：

第一，企业所在地区的生产力发展水平和政治状况，决定了企业的所有制形式，并由此决定了企业内部的领导体制、用人机制及企业人力资源管理模式。如我国计划经济时期企业领导的政府官员性质及大锅饭的用工模式;

第二，企业所在地的科技经济发展水平，决定企业的整体技术水平与不同的产业发展水平，从而也决定了企业对不同层次人才的需求，决定企业的战略人力资源管理。

第二，历史文化传统：企业所在地区的历史文化传统，往往在企业对员工实行终身雇佣制还是临时雇佣制上以及更偏重十采取物质手段还是精神手段激励员工、更侧重十依据资历还是业绩选拔员工等方面起决定作用。比如：在日本实行终身雇佣制与年功序列制，而在美国则完全不同。

第四，人口基本情况：一个国家或地区人口数量的多少、教育发展水平所决定的人口质量的高低，也就是该国家或地区的人力资源状况，决定了企业在该国家或地区的整体发展战略，也决定了该企业在该国家或地区的用人标准、薪酬制度设计等。

第五，国家政策、相关法律法规：国家的政策、相关法律、法规界定了企业与员工的相互关系，涵盖了企业用工各个方面的内容，直接决定了企业从人力资源战略规划、员工招聘、绩效考评、薪酬制度设计到员工福利、劳动保护等各个方面的人力资源管理行为。

第六，国际环境的变化对企业人力资源管理的决定作用：今天的世界，几乎每一个企业都直接处十统一的国际市场中，其他国家的政治、经济变化往往改变一个企业的外部环境，由此改变一个企业的发展战略，包括投资取向、行业介入与退出、生产规模的扩大与缩小乃至产业整体转移等等，从而改变一个企业的人力资源管理。

2企业文化建设对人力资源管理策略选择的决定作用

每个组织，必然都是由一定人群组成的，文化人类学用“社会文化系统”一词来指一定人群生活方式各个方面的总和，那么，有着自己独特文化的企业也可以被当作一个“社会文化系统”。社会文化系统是一个有机的整体，具有四个方面的基本特征：

首先是整体性，就是说系统中的各项要素互相补充，不可缺一，缺少了某项要素，整体就失去了某项功能，不复为整体。

其次是联系性，即整体内部各要素之间是互相联系、互相制约的。

再次是控制性，即系统自身具有自我控制的机能。

最后是历时性，就是说这个系统也是个动态的过程，在保持其质的相对稳定规定性的同时，也会有所发展、变化。

企业文化是企业中的社会文化系统，是企业中人群的物质生活和精神生活的总和，是企业的灵魂，同时又是企业内部环境的最主要组成部分。企业文化与其他社会文化系统一样，对本系统起着控制的作用，包括对企业中每个人的控制。这种对企业中人员的控制，从企业管理上讲就是企业的人力资源管理，而不同的企业文化，决定了企业采取不同的人力资源管理策略选择。人之所以有别十动物，就在十他在行动之前会用自己的大脑去思考，考虑有哪些可供选择的行动方案，以及这个行动可能会导致的后果，然后再开始行动。但是，个人的思考与选择，皆有赖十从人已有的文化中获得价值取向、知识框架。这种思考选择的过程大概至少包括下面这些步骤：

一是，确定目标，明确最终要达到具体目的;

二是，考虑现有资源与手段，即看要达到选定的目的，有哪些资源可以利用，有哪些

手段可供选择;

二是，考虑哪一种行为对十达到目标最为有效;

四是，计算相应的投入与回报率，即考虑采取某一行为，要付出什么代价，会得到什么好处;

五是，最终决定采取何种行为。

这种在采取行动之前考虑和选择方案的过程，我们称之为“决策’：从人力资源管理上讲，就是进行人力资源管理策略选择。个人在做出决策的过程中，从来都不是绝对自由的，他必然要受到种种客观因素的力量的影响。人类学把影响行为决策的各种因素和力量叫做“强制”’下。“强制”主要包括如下几个方面：

a_决策者所能掌握的信息，例如他本人的知识结构和水平等;

b_他主观上对行为的代价和回报的认识;

c_他所能预测到的其他人会对这项行为做出的反应;

d_他所能依赖和使用的资源。

不难看出，“强制”的各个方面，都在不同程度上与一个人所在的文化背景密切相关，如决策者所能掌握的信息，跟他的文化中的世界观、范畴分类等有关。对代价与回报的看法，跟他的价值观念有关;他考虑别人的反应时，所依据的显然也是这个文化中的行为准则及价值观念等项内容。企业文化对企业中的人力资源管理策略选择的决定作用正是在十企业文化对企业中人力资源管理策略的选择人、决策人而言是一种主要的“强制”因素，决定了企业决策者选择人力资源管理策略时确定出不同的目标，采取了不同的手段和行为，从而决定企业形成不同十其它企业的人力资源管理模式。

（二）人力资源管理对企业文化建设的反作用

1、行为对文化的反作用

行为对文化也会有反作用，周蔚、徐克谦译著《人类文化启示录》就这个问题说得很清楚：“本来某种行为是准则不允许的，可是现在这样做的人越来越多，于是人们对这种行为的看法就会发生变化，最终导致这一准则被修改或抛弃。例如中世纪的欧洲，放债收取利益是不符合《圣经》的行为，被天主教会所禁止。后来到了新教改革和资本主义兴起后，收利息成为很普遍的行为，这个准则也就被打破了。20世纪60.70年代的中国，从一个地方买了东西到另外一个地方以较高的价格出售，被认为是非法行为，叫做“投机倒把”。改革开放以后，从事这种活动的人越来越多，而且对搞活经济有利，于是“投机倒把”逐渐不再被视为一种不正当的行为，以至于连“投机倒把”这种说法都不再使用了。可见，行为不只是受到文化的强制，它也会反过来影响文化观念的改变。

2人力资源管理对企业文化建设的反作用

企业文化建设过程同时也是形成企业价值观、塑造员工心智模式的过程。人力资源管理通过选择不同的员工加盟企业，以及在人力资源管理的各个阶段对员工的思想、情感、心理等各个方面施加影响反作用于企业文化建设。不同的人力资源管理策略选择将对企业文化建设起维护、迟滞、改变的反作用。例如：在招聘新员工时，吸收价值观与公司价值观基本一致或不存在很大冲突的新员工加入公司，对于公司的整体文化氛围必将起到积极的维护作用，而不注重考察新员工价值观与企业的文化氛围是否一致的招聘行为必将对企业文化造成一定冲击并在企业文化建设上增加企业的投入成本。同样，这种作用也存在十企业的其它人力资源管理环节中。

（三）企业文化建设与人力资源管理的统一性

企业文化建设与人力资源管理作为企业管理行为的两大块重要内容，两者之间有着很强的统一性，主要表现在：

首先，企业文化建设与人力资源管理的对象都主要是企业中的人。企业文化建设虽然

包涵极为丰富的内容，除了包括企业的物质环境、外在形象外，更主要的在十影响、塑造企业员工的价值观、心智模式，使员工的价值观与企业保持一致。企业文化中的行为层次更主要在十规范员工的行为。人力资源管理从招聘、培训到员工激励、晋升、福利待遇更是事事围着人转。所以，企业文化建设与人力资源管理的统一性首先表现在两者都是做人的工作这一点上。

其次，企业文化建设与人力资源管理都与本国的基本国情紧密相关。企业文化是一种以价值观为核心的业文化形态，而价值观与一个国家或地区的政治状况紧密相关。在奉行社会主义价值观的国家产生资本主义的企业文化是不可能的，同样，在奉行资本主义价值观的西方国家产生社会主义的企业文化也是不可能的。人力资源管理与一个国家的基本国情也是不可脱离的，任何一个企业的人力资源管理行为，如果不考虑所在国的公民数量与受教育情况，都是不现实的，也必然是无效的。此外，企业文化建设和人力资源管理还都受本国历史文化国情的深刻影响。

再次，企业文化建设与人力资源管理都受本国传统文化的深刻影响。每个中国人的血管里，流着的都只会是儒家人文精神的血液，而不可能是西方的个人主义和理性思维的细胞。企业文化建设与人力资源管理基十都是做人的工作这一特点，都只能从本国的传统文化出发，去寻求能够有效影响现时代本国公民心理的东西，力求从民族文化的深层次，挖掘可供凝聚员工心智、调动员工积极性之用的法宝。

最后，企业文化建设的某些环节与人力资源管理行为本身就是合一的。企业文化建设与人力资源管理行为在很多方面具有合一性，比如，价值观的养成是企业文化建设的核心内容之一，而人力资源管理在员工激励的精神层面激励上，也有一个价值观激励的激励手段，只是两者的侧重点有所不同而已。

参考文献：

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篇8：人力资源管理与企业文化的关系

第一、人力资源管理以企业文化为基础

在各个生产力要素中, 最活跃的要属人了, 所以说, 对人的管理是人力资源管理的核心所在。从实质上看, 企业的人力资源管理是以以人为本的理念为依据, 以现代化的科学方法和手段为途径, 来管理人的思想和行为从而使人的潜能得到充分发挥, 使企业的目标得到实现。通过招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理措施, 提高和实现企业人力资源所发挥的作用, 从而保证企业的当前和未来发展的需求得到企业所具有的人力资源的满足。企业文化是人力资源管理的基础, 为了保证人力资源管理效率的实现, 它必须与企业文化相适应。作为企业管理灵魂的企业文化会随着企业的变化而变化, 因而, 与企业文化特点相符合是人力资源管理必须满足的一个重要条件。

第二、对企业文化的完善必须通过人力资源管理

企业文化的中心环节为贯彻和执行企业文化。企业文化是企业的必然产物, 然而并不是所有的企业都会落实和完善这些文化, 也不是所有的企业都能通过企业文化对员工进行激励从而持续提高企业的经营业绩。以人为本的管理是人力资源管理的基础, 因而, 不论人力资源管理的措施还是方法, 都是以员工为对象的, 也就是说, 与员工密切相关性和一定程度的强制性是人力资源管理的一个本质特点。如此, 在人力资源管理活动中贯彻和融入企业文化的核心内容, 那么企业文化便会对员工产生持续影响作用, 员工也会对这种影响回应, 也就是说, 对于企业文化, 员工会逐渐进行认同, 并且在认同的过程中对自己原有的价值观和思维方式进行该神和修正, 最终与企业文化相让那个和, 成为企业文化的一个组成部分。

二、整合人力资源管理与企业文化建设为一体

第一、企业文化建设以人力资源管理为重要内容

文化是企业盛衰转换的根本, 也就是说, 从某种程度上看, 所谓人力资源管理就是通过企业文化对企业员工进行塑造。企业文化建设以人力资源管理为重要内容, 为了实现企业员工将企业的目标与自身的奋斗目标有机地结合为一体, 企业必须保证每个员工的个人价值观与企业文化相融合, 从而储蓄持续的动力给企业的长远发展。因而, 人力资源管理作为企业进行卓越文化塑造的过程的同时也是一个强化企业文化的过程。人才是企业的真正资源, 而文化是企业发展的灵魂, 通过二者的互动能够对企业的发展产生推动力。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

企业文化运用于人力资源管理, 确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式, 主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性, 并把人看作生产、管理的中心, 看作企业的主人、管理的主人而非机器附属物。以文化为导向的人力资源管理体系实施的操作者是企业的各级管理者, 在具体的执行过程中必然会出现差异, 这种差异会削弱企业文化的导向作用, 有时甚至是有害的。而企业的程序、规章、条例、标准、纪律、指标等企业文化的有效载体可以有效地降低这些差异, 确保人力资源管理保持在正确的文化方向上。

第三、人力资源管理是完善企业文化的手段

任何企业文化都需要很好的贯彻, 这是企业文化建设的中心环节。先进的企业文化理念只有传递到每一个员工, 并为他们所接受, 融为职工的共识, 化为职工的自觉行动, 才算是真正成功建立了自己的企业文化。人力资源管理是基于以“人”为核心的管理, 它的措施、方法都是针对员工的, 与员工密切相关并带有一定的强制性, 它可以将抽象的企业文化核心价值观念融入人力资源管理活动中, 逐步培养员工的认同感, 并最终为员工接受和遵守, 从而形成统一的思想观念和行为, 即优秀的企业文化。

人力资源管理和企业文化建设是企业管理的重要环节, 充分发挥企业文化的导向作用, 将企业文化融入人力资源管理活动是企业管理发展的必然要求, 通过人力资源管理工作培育和形成优秀的企业文化, , 是企业文化建设的客观要求, 只有充分协调企业文化和人力资源管理之间的关系, 实现他们的有效整合和良性互动, 才能保证充分发挥二者的作用, 保持企业活力, 促进企业健康可持续发展。

三、结论

构建煤炭企业人力资源管理与企业文化建设体系是一个潜移默化的过程, 煤炭企业必须根据社会发展的趋势和文化渐进性发展的要求, 结合发展战略目标和任务选择适合的企业文化发展模式, 以人为本不断地进行创新。只有这样, 才能最终构建起符合社会主义市场经济发展要求, 具有煤炭企业特色的先进的人力资源管理及企业文化建设, 并使其为煤炭企业的安全高效发展提供强大的动力支持。努力发挥人力资源管理和企业文化各自的优势, 互相补充, 互相作用, 打造企业的核心竞争力, 使企业永续不衰、基业长青。

参考文献

[1]宗亮亮:试论如何构建特色煤炭企业文化[J].科学之友 (B版) , 2008, (10)

[2]李建荣:煤炭企业如何加强文化建设[J].煤炭企业管理, 2006, (01)

[3]李海霞边光明:建设煤炭企业文化增强企业竞争能力[J].科技情报开发与经济, 2006, (01)