领导者与被领导者是什么样的关系

2024-07-10

领导者与被领导者是什么样的关系（精选6篇）

篇1：领导者与被领导者是什么样的关系

领导者与被领导者是什么样的关系?

2002-09-09

答：领导者与被领导者的关系是：

（1）指挥与服从关系。从组织行为的角度来看，领导者与被领导者所处的地位不同，一个是指挥者，另一个是服从者。领导者的“指挥者”的角色，意味着他为了大家的利益可以“发号施令”，有权指挥、安排被领导者的活动。被领导者应当听从领导者的指挥，服从领导者安排，这样组织才能正常运转起来，产生最大的绩效。在社会主义组织中，指挥与服从的关系，只是上下级的工作关系，领导者与被领导者在人格上是平等的。

（2）沟通与信任关系。在共同完成组织预定目标的过程中，由于领导者与被领导者所处的地位不同，领导者应当在适当的场合，适当的时间，把与组织生存发展有关的情况向被领导者通报，同时积极征求被领导者的意见，以消除领导者与被领导者之间的隔阂，增进相互信任，同舟共济，共同为实现组织目标做出努力。

（3）合作与支持关系。领导者由于处在领导岗位上，要对组织行为目标的实现负责任，因而他迫切希望与被领导者密切合作，把大家的思想统一起来，“政令畅通”，按预定的方案行事。作为被领导者应当支持领导者的正确决策，形成一股合力，促进组织目标的达成。取得被领导者的合作，对于领导者是十分重要的。

（4）评价与监督关系。在具体的领导过程中，领导者为了调动被领导者的积极性，负有对被领导者评价的职责，能否正确评价被领导者，也是领导者领导艺术高低的一个重要表现。在担任评价的角色的同时，领导者也在接受被领导者的评价，被领导者有权监督领导者的领导行为。

篇2：领导者与被领导者是什么样的关系

所谓情商，就是有很好的处事能力，能够很好的处理与上级和下级的关系。而智商就是你的智慧有多大，你对你所学的专业展掌握的知识的深浅程度。

情商对于管理者而言，他们的能力主要来源于情商和智商的完美组合。而且基本上情商比智商更重要。曾经有家美国有名研究机构调查了188个公司，测试了每个公司高级主管的智商和情商，并将每位主管的测试结果和该主管在工作上的表现联系在一起进行分析。结果发现，对管理者来说，情商的影响力是智商的9倍。智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。并且情商的作用就是使人能更充分的发挥智商的作用。

那些领导者大多多受过高等教育，他们的智商是他具有非常丰富的知识，是他能顺利地到一个单位就职，或者从事一项研究工作。如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，对外界和上司、同事没有过分苛求，对自己有适当的评价，不因外界的影响而“热胀冷缩”，在受到挫败时能“重整旗鼓”，并能不断提高自身心理素质，从不怨天尤人或悲观失望。这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功如果一个人智商高，却很自负，情商低下，昼夜为自己身边不理想的事烦恼，那他可能会孤芳自赏或与公司的同事不和，不能与公司融为一体。所以当智商和情商结合时，领导者可以扬长避短，进行互补，尽情发挥其才能，不仅他的知识丰富，而且他的沟通能力适应能力强，这样更能让上级认可，也能让下级信服。

篇3：领导者与被领导者是什么样的关系

(1) “领”为先, “导”为辅, 才是领导的根本。

“很多人看来, 领导就是一把手, 对下属就是检查与督导。”国家行政学院和北京大学管理学教授刘峰认为, 这不是领导之道, 真正的领导, 要一级一级给下级做出榜样, 这才叫“领”。那什么是“导”呢?下级方向不明时要引导, 茫然失措时要教导, 懈怠不进时要督导, 思想梗阻时要疏导, 矛盾纠葛时要劝导, 陷入困境时甚至需要辅导。这都是领导的含义。作为一个团队的领头人或作为企业高管, 都要既“领”又“导”而不能仅“领”不“导”, 更不能只“导”不“领”。

(2) “领”与“导”相辅相成, 缺一不可。

领导必定是先知者, 尤其是先行者。他先人一步或几步, 然后组织其它成员模仿他的行动, 追随他前行。领导者知道走向哪里, 为什么走向哪里, 而且自己有能力走在组织成员之前, 于是才具备领导条件, 因此“领”是重要的。而“导”则可以在组织成员的旁边或后边, 更多的时候是在组织成员的中间。“导”是引导和促使组织成员有能力并有意愿与领导者一道前行, 去实现组织的共同愿景。“领”离不开“导”, “导”也离不开“领”。二者相辅相成, 缺一不可, 二者结合就成了领导。

2领导者如何“领”与“导”

领, 就是头儿。既然是头儿, 他就得干头儿的事儿, 就是带领团队到一个从来没有去过的地方。可是, 纵观一些团队的领导, 他们干的却不是这回事, 而是带领自己的团队拉磨, 从零出发再回到零, 每天总是围着原来那个磨盘转来转去, 永远也转不出那个磨坊。因此, 笔者认为, “领”好一个团队是一件十分重要的事情, 至于“导”, 那是“领”后面的事情。比方说, 你要带领团队到一个从未去过的地方, 这可不是一件容易的事儿, 有人愿意去有人不愿意去;有人积极地去, 有人消极地去, 甚至还会有人反对你去。怎么办?那您就只有“导”了。什么叫导?首先是引导。你要给团队每个成员指出一条光明的康庄大道, 这就是我们常说的愿景。同时, 还要确定一个可以实现、可以感知、可以给人以鼓舞的目标。比如打土豪, 分田地, 既有愿景又有目标, 因为打完土豪可以分田地, 于是, 就唤起工农千百万同心干。要注意的是, 团队领导在“导”的时候, 千万不要给人画饼充饥, 更不要给人们一个遥不可及的东西;其次是劝导。就是要晓之以理, 动之以情, 深明大义。要劝导那些怀疑的人、消极的人、甚至反对的人跟着你一起去到那个从未去过的地方。孙悟空很不愿意跟着唐僧走的, 也曾回过花果山, 但是, 如果没有观音菩萨和众仙的劝导, 他也很难在西天的路上走到底;最后, 要指导。这里所说的指导, 并不是完全意义上的告诉员工怎么办, 而是做团队的管理教练。通过教练的手段和途径, 帮助员工心灵发现、自我觉醒, 从而达到开发员工潜能的作用。

(1) “领”是示范, 而不是规范;“导”是引导, 而不是勒令。要给部属一个延展的空间, 留个“缺口”, 让大家有发挥的自由和空间。

领导者先要“领”着部属制定目标, 熟悉流程, 明确职责, 让所有部属心中有数, 以激发大家朝着共同的目标努力奋斗。“领”的示范作用再加上适时深入人心的“导”就是让部属在有意无意中靠近领导者所希望的境界, 这样才能实现大家共同的目标, 而不是靠权力和严奖惩束缚大家的言行。有一个平价服装超市, 老板对员工的要求很简单, 就是一切以顾客为上, 一切以超市利益为重。至于员工平时的具体做法并没有很具体的约束。一次, 有一个老人和售货员交涉, 要求退掉一件衣服。一位女孩上前解释:“阿姨, 这是特价打折的衣服, 规定不能退!”老人说:“我不知道, 我只看这衣服好看又便宜, 就买了一件。谁知道回家一试, 太小, 穿不了, 只能回来退。如果你不退, 就把你的老板找来, 否则我就不走了!”听到声音, 有不少人向这边走。没等大家围上来, 那位老人就高兴地走了。同事赶紧上前询问情况, 女孩说:“我已经给她退了, 不然她不走, 时间长了, 家里人惦着, 又影响我们店的生意。我用这个时间照顾好其他顾客, 多卖几件, 金额就回来了。”这位售货员紧跟了老板的价值观, 老板自然不会责备她自作主张。因为领导员工的最高境界就是领导者的旨意能渗透进部属的心中, 并能自如地贯彻执行。

(2) 领导还要因人而异, 重视部属的各种差异, 做到人尽其才, 才能发挥人才的最大作用。

人才与一般人没有质的区别, 只是有的在知识方面, 有的在技能方面, 有的在意志方面表现出超常水平, 人才不一定是高学历的知识分子, 优秀的普通劳动者也可以是人才。正如管理学家泰勒所说, 不同的人, 只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作, 他就是第一流的工人, 就是人才。领导是一个干大事的人, 一个干大事的人必须做对两件大事:一是“出主意”, 也就是做决策;二是“用干部”, 选对并用对人才。只有重视人才差异才能人尽其才。领导要让人胜任他们的岗位, 就要根据人才差异进行安排部署。有一个故事讲的是一群商人在船上谈生意, 船在行进中出了故障, 渐渐下沉, 必须让乘客跳水。深谙世事的船长, 就采取了不同的方式去“领导”他们跳船。他对崇尚体育的英国商人说:“跳水是一种体育运动。”他对爱赶时髦的法国商人说:“跳水是一种时髦, 你没看见已经有人在跳了吗?”他对严于守纪的德国商人说:“我是船长, 我命令你跳水!”对非常现实的美国人, 船长就说:“跳吧, 反正有人寿保险, 不跳就死定了。”对中国商人则说:“你家中还有80岁的老母, 你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩!”最终船长的意图全实现了。从这则幽默中, 我们可以悟出受不同文化背景熏陶的人, 其人生哲学、追求、价值观迥然各异, 引领和倡导的方式也应有所不同, 这样才能实现大家的愿望。

人才管理的关键是激励。在现代社会里, 领导者对一个人最大的恩惠就是发现他的价值, 并激发这个人的核心竞争力, 而不是指物资、金钱层面的小恩小惠。好领导把“废物”放对地方就让其变成财富, 差领导把“财富”放错地方就让其变成了废物。毛泽东同志在1938年抗大第三期学员会议上着重分析了《西游记》中的人物差异。毛泽东认为, 在《西游记》中, 唐僧这个人, 一心一意西天取经, 遭到九九八十一难, 百折不回, 他的方向是坚定不移的。但他有缺点, 麻痹, 警惕性不高, 敌人换个花样他就不认识了。猪八戒有许多缺点, 但他处事圆滑、情绪稳定, 所谓笨中有慧。孙悟空灵活、机智、勇敢, 但他的缺点是三心二意, 不坚定, 从《西游记》中的“取经团队”我们会发现, 单个分离来看, 每个人都有优点与缺点, 但是组合在一个团队中, 他们共同完成了西天取经的重任。这就是我们要学习的领导用人艺术。领导用人要善待差异, 让每一个人都找到一个合适自己的位置, 就能创造出最大的效益。

摘要：所谓“领导”, 顾名思义, 对部属负有“领”航“导”向的责任。“领”者“, 带领”之谓也, 要求部属做到, 首先自己就要做到, 身先士卒, 树以表率“;导”者“, 教导”之谓也, 凡事不仅要知其然, 而且还要知其所以然。“领”是以行带人“, 导”是以理服人, 两者相辅相成, 相得益彰, 缺一而难称之为“领导”。

篇4：什么是领导者的首要能力

当今，变化的规模、速度和深度已非过去任何时候所能比拟。在这样的一个大变革时代，对于领导者的能力有什么要求？当然，智商、自信、魅力、沟通能力以及拥有愿景，对于领导者而言都很重要。但是，我们见过很多领导者，满怀信心地做出决定，最后却变成一场灾难！我们也听到过无数愿景，最后却发现不过是一堆修辞和夸口。管理大师、CEO顾问拉姆·查兰（Ram Charan）对数百家企业的领导者进行了研究，发现了在当今剧变时代，胜任的领导者与不胜任领导者之间的核心能力差异，其中第一项是：业务定位能力。具体来说就是，领导者能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是领导者能否恰当地对业务进行再定位？领导者要确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。（参见本期《转型时代领导者的首要能力》）从这一点来看，虽然外界对于《中国经营报》的变革成败前景众说纷纭，该报领导者对业务进行重新定位的确是非常有意义的探索。

在本期，我们还要向大家介绍另外一个将公司业务重新定位的成功案例。在2002年，西安陕鼓动力公司只向用户提供单一的产品，即风机（为冶金、石油等流程工业输送气体的动力设备）。虽然它当时已经成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。

从2002年开始，陕鼓动力公司董事长印建安推动企业向服务转型，从只提供风机转向做工程总包。为了拿下第一个客户，甚至愿意垫付一半的资金做项目，若延期完工，就接受罚款。最终，陕鼓拿到了第一个工程总包的订单。这个总包项目的合同金额是主机合同的5倍，所带来的利润是主机利润的2.7倍，给陕鼓员工极大的震动。从这个项目起步，陕鼓的服务项目越来越多，例如，为了让设备稳定运行，陕鼓提供了远程监测和诊断服务，可以通过互联网，对机组的运行状况进行实时监测。它们还从为客户提供解决方案和系统服务，发展到提供运营服务，即为客户投资、建设，并运营气体工厂，提供工业气体，客户可以像用自来水一样按量付费。

当然，实现业务再定位并非一蹴而就。用印建安的话来说，“消灭肉体容易，消灭思想很难”，陕鼓在改变员工心智模式，形成新的运营机制，员工转岗和转型，以及与技术、设备合作伙伴形成协作网等方面都有诸多举措，大家可以在本期的《陕鼓动力：制造老兵的服务转型》一文中细细品味。

其实，从去年下半年开始，本刊也开始了业务重新定位的旅程，我们将从一个纯粹的管理媒体转变为以案例为源头，打造从案例开发、精英沙龙、企业游学、管理课程的服务产业链。我们去年11月举行的“高绩效背后的经营哲学”标杆企业游学项目受到参与企业的高度好评。在今年3月，第二期又将启程。与管理学者联袂开设的管理工作坊“海尔人单合一双赢管理模式”“‘内部公司制’实操解析”也将在2月和3月分别开班。相信这一系列变革可以为客户提供更多价值，也让《商业评论》走向一个更广阔的新世界。

篇5：领导者失败原因是什么

领导者失败原因2 不愿提供低卑的服务

一般来说，成功的领导者都会将自身定义为为大家服务之人，即领导者是为大家服务的。“你们之中最伟大的人将是大家的仆人。”这是所有领导者受尊重的事实。

领导者失败原因3 期待着从他们的所知中得到报酬，而不是用他们的所知去干了什么得到报酬

这个世界不会付给任何只知道说的人报酬，它只付给做了事或引导别人做了某事的人报酬。

领导者失败原因4 害怕来自下属的竞争

担心他的手下取代他的位置的领导，实际上迟早会使这种害怕变为现实。能干的领导懂得训练接班人，并会把有关他的职位的任何有关详细资料移交给他。只有这样，领导者才能加强自己，从各方面培养自己。人们凭自己的能力促使别人去干工作获得的报酬多于自己亲自去干所获得的报酬，这是永恒的事实。一个有才干的领导通过他的专业知识和有吸引力的性格可极大地提高他人的效益，诱导他们提供更多更好的服务。

领导者失败原因5 不能组织详细的资料