企业心理辅导协议书

企业心理辅导协议书（共9篇）

篇1：企业心理辅导协议书

心理危机干预合作协议书

甲方：庆阳市公安局交通警察支队 乙方：________________________

甲方聘请乙方为心理危机干预顾问，为甲方提供心理健康辅导、心理问题咨询、心理危机干预服务。经甲乙双方平等、友好协商，就具体事宜达成如下协议，以期共同信守。

一、合同期限。即从______年_____月____日起至_________年____月____日止。合同期满，如需继续合作，经双方协商后另行签订。

二、付费方式。乙方为甲方提供免费咨询服务；乙方为甲方举办心理知识讲座时，按照小时付费，______元/时。如果甲方民警职工确诊需要接受心理干预治疗，则按照乙方相关收费标准执行。

三、甲方义务与责任

1、甲方应配备专职人员以配合乙方工作。

2、甲方应有专门用于个案咨询的场所。

3、甲方负责组织提供乙方用于培训和讲座的所有条件（场地、设备、人员等）。

四、乙方义务与责任

1、乙方应严格保守有关甲方的心理健康辅导隐私及秘密。

2、乙方基本不涉及甲方业务机密。如因干预服务需要而涉及，承诺严格保守秘密。

3、乙方每年为甲方举办1-2次讲座，普及心理科学知识、疏导心理问题（或团体咨询或授课）。

4、乙方为甲方开通健康热线免费为民警职工提供心理健康咨询。

5、如甲方需建立全员心理健康档案，乙方应尽力配合。

6、乙方有义务协助甲方处理各类突发心理危机事件。

7、甲方个体可通过电话、微信、邮件、QQ、视频、信件、手机短信等方式和乙方保持咨访联系。

五、本合同一式两份，合同双方各执一份，自签订之日起生效。

合同双方签章

甲方：_____________________

乙方：_____________________

时间： 年 月

附件：

1、个人简历

2、乙方专业资质复印件心理咨询师资格证书

3、各类专业培训证书

4、基本学历证书

5、身份证书

6、原住地址和现住地址

7、联系方式

日

篇2：企业心理辅导协议书

共同投资人：

甲方：姓名——————————性别——————————身份证号—————————————————

乙方：姓名——————————性别——————————身份证号—————————————————

姓名——————————性别——————————身份证号—————————————————

第一条：合作宗旨：

诚信合作，共同发展，扎实经营，实现双赢。

第二条：经营项目和范围：

投资开办中小学辅导班，包括假期预科班和晚间辅导班。对学生进行学习兴趣以及良好习惯的培养，文化知识的专业辅导。

第三条：合作期限

合作期限为————年，自——————————起，至———————————止。合同期满后，有共同投资人协商决定是否续约，共同投资人具有优先合作的权利。

第四条：合作方式

甲方提供房子，桌椅，黑板等硬件设施，乙方负责招生，教学等。

甲方需于20xx年6月25日前把房子准备好，同日乙方开始招生等工作。

第五条：收入分配

共同投资人对辅导班纯收入按事先约定好的甲乙四六比分成。一期一结。

第六条：监督管理

甲乙双方按协议规定做好自己的工作，有权相互监督，但有外人介入时，许经对方同意。

第七条：纠纷解决

外界纠纷发生时，共同投资人要精诚合作共同解决，投资人内部发生纠纷应本着友好的原则协商解决，协商无效有权以法律方式进行维权。

第八条：

合同自签订之日起生效。

第九条;

本合同有不完善的地方，经双方协商后进行补充，补充后的内容同样具有法律效力。

第十条：

本合同一式两份，共同投资人各执一份，如有损坏或遗失应经共同投资人重新补签，自行补充的不具有法律效力。

共同投资人签字：

甲方：

篇3：企业心理辅导协议书

长期以来, 由于对员工信任不够, 导致员工对企业的敬业、忠诚和责任感较为缺乏, 员工对企业的效力不能充分发挥。建立信任机制, 就是不只是把员工看作管理的对象, 而且要把员工视作伙伴和朋友, 采用体贴、关怀的方式构筑和谐的工作氛围, 不仅关心员工的工作条件, 而且把管理深入到员工的生活领域, 深入到员工的家庭, 使员工被企业的亲和力所吸引, 对企业形成信任。

建立沟通机制是缓解企业的紧张压抑气氛, 疏解困扰员工的各种问题, 促进企业内部人际关系的有效办法, 主要有以下两种途径:

1倡导沟通文化

在企业内部倡导交流沟通的文化, 领导应起模范带头作用, 主动和下级沟通工作和生活中的问题, 聆听员工的心声, 了解员工的心理。

2健全组织的沟通渠道

作为一个组织, 要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构, 结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点, 制定包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道, 以使组织内各种需求的沟通都能准确及时而有效地实现。根据经济水平、组织成员心理结构以及需求层次的变化, 而采用因人制宜的有效沟通方式。

3营造融洽的企业氛围

高层领导应带头做好与员工的平等沟通, 不应再企业当中建立森严的等级体系, 使得员工有话不敢说, 敢怒不敢言。

企业与员工是合作伙伴关系, 没有员工的积极配合, 再好的企业也难以生存发展下去。人是有感情的动物, 每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重, 员工在得到这些的同时, 也会以更大的热情回报企业。激励制度要解决的问题就是把握员工的内在需求, 即员工在想什么, 希望得到什么, 企业如何给予满足。因此, 首先要了解员工的需求, 设法予以满足。人们的需求是有层次的, 当一种需求得到满足时, 令一种更高层次的需求就会出现, 当物质需求满足时, 人们更加注重自尊、自我实现等精神追求。其次要爱护员工, 主动改善员工的工作和生活条件, 提高物质生活水平。只有物质与精神需求都得到满足, 员工的心理健康才能得到保障。

由于人们收入水平的上升, 取得经济收入已经不再是其就业的唯一动机, 人们参与生产劳动, 更多地是为了获得成就感、增加社会交往、提高社会地位, 他们希望从事感兴趣和有挑战性的工作, 要求在工作中有不断成长和发展的机会, 并能在工作中不断地提高自己的满意程度。企业要适应这种变化的趋势, 允许并帮助员工建立起在本企业内部的发展目标, 设计在企业内部的发展道路或通道, 为员工提供实现目标过程中所需要的培训和提升, 企业员工的工作积极性将更高, 劳动效率也将大大提升。由于市场变化迅速, 产品更新加快, 企业竞争加剧, 从而对员工的积极性和素质的依赖程度越来越高, 它要求企业必须重视通过帮助员工进行职业生涯规划, 为员工的“自我实现”提供条件, 这样可以持久地、内在地提高员工的积极性, 并在全部员工个人目标得以实现的过程中实现组织的整体目标。

企业应加大心理卫生方面的投入力度, 不仅要在硬件方面加大投入, 改善员工的工作环境, 增加员工工作的硬件方面的相关设施, 同时也要加大软件方面的投入力度, 如健全心理卫生机构, 加强心理健康专业人才队伍建设, 扶持开设心理健康门诊、心理咨询讲座, 方便员工心理咨询。各级工会要加强与心理健康组织合作, 定期举办心理健康讲座, 定期为员工提供心理辅导。为员工顺利完成工作提供物质条件, 例如设备、资料等。同时, 为员工提供提高工作能力的培训, 时使他们充满信心地面对工作中的问题和困难。

工作环境直接影响着员工的精神面貌, 良好的工作环境往往能给员工带来积极的心态。企业应加大工作环境改善方面的投入, 以此来调节员工的心态, 使员工的心态因良好的环境而又相应的改善。例如调整企业整体布局、设计信息发布栏、设置公司荣誉室等, 这些都可以改变员工的工作环境。工作环境的改善可以为员工带来愉悦的心情、放松的精神以及积极的心态。改善办公条件和环境, 可以为员工提供良好的物质条件。

企业同时也可通过以下方法进行企业员工的有效心理疏导, 提高员工的心理健康水平, 加强宣传工作, 举办健康知识讲座, 发放健康常识资料, 在办公室内张贴健康宣传海报, 这些都是有效的健康宣传手段。组织业余活动, 在业务淡季或休息日, 组织员工参加各类文体活动, 如聚会、出游等, 既能够活跃企业气氛、增强凝聚力, 又能够培养员工的健康生活习惯。提供咨询服务, 企业聘请专业人士作为企业的健康顾问, 通过热线电话、定期咨询等方式, 为员工提供健康方面的咨询服务。员工不仅会因此更加重视自己的健康问题, 还会因此对企业心生感激, 工作绩效必定会有所提高。

篇4：关注企业心理问题

发展兴国、发展兴企，是国家与企业的第一要务。但发展要靠身心健康的人去实现，而发展的目的又是为了人的健康、幸福与快乐。

我们追求财富、追求利润、追求成功，但这一切都始于人的身心健康，也终于人的身心健康。因为如果人失去身心的健康就失去了一切，或一切都失去了目的和意义。

我们建设全面小康社会，目的是为了创造幸福美好的生活。而幸福的含义，按古希腊哲学家的定义，就是“身体无疾病和灵魂无纷扰”；用今天的话说，就是身心健康。

我们未来的长远目标是建设共产主义社会，马克思说：“在那里，每个人的自由发展是一切人的自由发展的条件”。但只有身心健康的人，才谈得上自由发展或全面发展。

我们提出要关注企业心理问题，以员工的身心健康为本，不是出于对上述真理性认识的逻辑推导，而是由于现实中一些企业或组织对员工身心健康的漠视已经导致的严重后果。2000年，世界卫生组织曾预测21世纪影响中国最严重的疾病是心理疾病。现实的状况似乎正在印证这种预测：不但员工的心理疾病在中国呈普发高发态势，而且其生理疾病的情况也很突出，农民、城市中低收入职工小病拖着、大病等死的现象在各地都有存在且不鲜见。

为什么随着温饱问题的解决并向小康社会迈进的过程中，员工的身心疾病不降反升呢？原因虽然有很多，但是社会经济转轨变型及竞争加剧所产生的过重压力，尤其是过重的职业压力，无疑是重要的致病因素。所以，坚持以人为本的科学发展观，实施以人为本的企业管理，做好职业压力与员工情绪的管理，采取有力措施降压减负，关心并保护员工的身心健康，是企业管理面临的一项重要而紧迫的任务。

我们的经营者、管理者都应明白：关心员工的身心健康，就是关心企业的健康成长和持续发展。因为我们看到，在损害员工身心健康、导致员工身心疾病的职业因素中，有企业制度不合理、不科学的弊端对员工的严重束缚；有企业运营机制、管理机制不顺对员工的严重伤害；有劣质的或过时的企业文化对员工的严重困扰；有劳资关系对立、干群关系紧张和人际关系的疏离对员工的严重打击；有违法悖德、丧失人性、巧取豪夺对员工身心的严重摧残；有组织局限、报酬不公和模式落后对员工的严重压制，等等。这些因素，既是损害员工身心健康的职业压力，也是阻碍企业健康成长和持续发展的强大阻力。国内外的大量调查研究都显示：由这些因素形成的过重的不当的职业压力，不仅损害员工的身心健康，而且也损害企业组织的健康。因此，关心员工的身心健康，帮助员工克服或减轻职业压力，就是消除企业或组织前进的阻力，解开束缚企业发展的枷锁。

当今时代，人本管理、人性关怀是时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业首先是以员工的身心健康为本，不关心员工身心健康的老板不是好老板，不关心员工身心健康的企业是不负责任的企业，这样的老板与企业是没有未来的。所以，每一个老板如果要想使本企业能在竞争中健康成长和持续发展，那么就从认真关心员工的身心健康问题抓起吧。

篇5：家教辅导协议书

提分家教中心是由广东石油化工学院在校学生自主成立、专门为在校学生提供勤工俭学、丰富大学生活、零距离体验当老师的一个家教机构平台。由于我们机构所有成员都是在校学生，都需要家里拿生活费。在与家长协商家教过程中需要投入大量的宣传经费、电话费，学生无法垫出太多的钱保证家教中心的运转。为了能够找到更多家教提供给在校学生，所以家教中心在为在校生提供家教过程中需要收取一定的费用来维持机构内部运转，从而使更多的学生找到家教挣取生活费。提分家教中心在为学生提供家教过程中坚持以诚信为本，长期保持与在校教员合作，在平等互信的原则上现就在家教过程中有关事宜协议如下:

1、本家教信息是有偿服务提供的，甲方应先支付五个小时的家教费作为乙方的有偿服务费(一份家教只交一次费)。由于大家都是在校学生没有很多经济，若甲方在家教过程中没有挣够甲方付给乙方五小时的家教服务费就被家长辞退时，家教中心将全部退回甲方交给乙方的5小时家教服务费。但甲方在此次家教过程中的家教报酬将要给50%给家教中心后，家教中心才退回甲方5小时的家教服务费。(超过5小时服务费，原则上家教中心一律不退费了)

2、甲方应义务为第三方(受家教学生)提供一小时的免费试讲。

3、甲方到家长指定的地方试讲和上课，由于家教中心所有人员和家教老师都是在校学生，没人能担负对方的安全责任。所以往返路上请注意安全，发生的交通、人身及财产安全事故，乙方概不负责。

4、甲方没有按介绍信息在1天内主动联系家长，因家教的实效性很强，错过时间没有和家长达成工作协议的，此次的违约责任在甲方。乙方有权不返还服务费。

5、在任课期间甲方决定不再继续授课，必须提前两天向乙方说明原因以便新选派老师。

6、乙方必须向甲方提供的家教有效信息，不得弄虚作假，如甲方发现乙方提供的为假信息时可要求乙方返还三倍的有偿服务费。

7、甲方若不担任此份家教时不能私自转让，甲方在确定不担任此家教时应及时联系乙方。若甲方私自转让，或不联系乙方。算甲方违反协议。甲方应一次性赔偿乙方家教跟踪服务费用300元。

8、如果家教试讲不成功乙方应全额返还甲方已支付给乙方的有偿服务费。

9、合同争议的解决方式:本合同在履行的过程中发生的争议由双方当事人协商解决;也可由当地工商行政管理部门调解。

10、本合同有效期于签发日起生效。

11、本合同一式两份，甲乙各持一份。其他分歧双方协商处理。

12、家教中心会提供一些教员与家长签的合约模板给甲方参考。甲方为确保自己的合法利益一定要重视!家教中心提供的仅供参考，具体与家长的协议乙方一律不负责签，由甲方自己与家长协商，乙方一律不负责。为保证自己的合法权益请甲方一定要重视。

13、家教中心唯一仅有的责任就是负责帮助甲方和家长协商家教价格，在试讲不成功全额退还甲方上交的家教服务费。其他的一切责任乙方一律不负责。请甲方看清楚后再签字!

试教不成功退费的一律凭借此协议。无此协议家教中心不给予退费。

备注:

1、家教年级:_________家教工资元/小时实收费:_________

2、第一次在提分家教中心需交十元报名费，若以后在提分家教中心找家教家教中心不再收取报名费。

3、提分家教中心安排教员上门试教，教员必须按时上门试教，当天必须主动联系提分家教中心，不联系视为家教安排成功，家教中心一律不给予退费。

甲方(教员)签名:____________联系电话:_____________

乙方签名(提分家教中心):____________联系电话:___________

篇6：辅导班协议书

亲爱的家长:

您好！为了保证孩子的安全、确保辅导教学的正常开展，使得我们今后更好地相互合作，希望您认真阅读协议内容，请配合共同做好以下工作：

1.辅导班有固定的教学时间，星期六和星期天中午10：30—1：00，每天2.5个小时，请您在规定的时间将孩子送到辅导班来。

2.为了保证孩子上学及放学路上的安全，请您按辅导班规定的时间来接送孩子，不要让孩子自己骑自行车来。如果坚持让孩子自己骑车来上课，路上的安全事故辅导班概不负责。

3.如遇特殊情况，孩子无法来上课，请您及时给学生请假，无论是亲自请假还是打电话请假，请勿必告知老师，以免出现孩子无故旷课。

4.孩子之间在游戏、玩耍的过程中，难免有这样那样的争执课现象，由无故旷课而产生的安全等其它问题辅导班不承担责任。若有矛盾，请家长不要因小摩擦影响大局，要相互包容，有特殊情况要尽快找老师反映，不要擅自找其他孩子或孩子家长解决。如因此造成恶果的，辅导班不承担责任。

5.每天放学后，老师会布置一些巩固练习，家长要积极督促学生完成，并签字。

亲爱的家长，在教育孩子的过程中，家长与老师要建立平等的关系，互相合作，互相信任，共同完成教育职责，共同担负起孩子的安全责任。因此，请您务必配合我们做好以上工作，若有违反责任自负。本协议书自签订之日生效。

辅导班：家长签名：

篇7：思源辅导安全协议书

尊敬的家长：

您好！首先感谢您对思源教育辅导中心的信任与支持，为了能给您的孩子创造一个安全及舒适的学习环境，根据教育部颁发的《学生伤害事故处理办法》和有关法律、法规规定，结合本辅导中心实际，特签订本安全协议书：

1、本辅导中心上课时间为周一、周三、周五__午____——____，周二、周四__午____——____，本辅导中心将提前15分钟开校门，在来学校途中及非上课时间学生的安全由学生监护人承担，原则上家长要接送学生。

2、监护人必须提供给本辅导中心有效的联系方式，日常上课期间，学生未到校或私自离校，本辅导中心应及时通知学生的监护人，如若学生未到校而老师通知了家长，学生因此造成社会危害或出现意外事故的，本辅导中心不承担任何责任；本辅导中心联系电话：____________________________

学生姓名：监护人签字：

学生住址：

监护人电话：

2013年月日

安全协议书（回执单）

尊敬的家长：

您好！首先感谢您对思源教育辅导中心的信任与支持，为了能给您的孩子创造一个安全及舒适的学习环境，根据教育部颁发的《学生伤害事故处理办法》和有关法律、法规规定，结合本辅导中心实际，特签订本安全协议书：

1、本辅导中心上课时间为周一、周三、周五__午____——____，周二、周四__午____——____，本辅导中心将提前15分钟开校门，在来学校途中及非上课时间学生的安全由学生监护人承担，原则上家长要接送学生。

2、监护人必须提供给本辅导中心有效的联系方式，日常上课期间，学生未到校或私自离校，本辅导中心应及时通知学生的监护人，如若学生未到校而老师通知了家长，学生因此造成社会危害或出现意外事故的，本辅导中心不承担任何责任；本辅导中心联系电话：____________________________

学生姓名：监护人签字：

学生住址：

监护人电话：

篇8：企业高管的心理契约

心理契约存在广义和狭义两种理解, 分歧在于心理契约的主体。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解, 存在组织和员工两个主体。狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的, 对其与组织之间的, 并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念, 主体是员工。

由于组织是抽象的, 它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境, 并不能反过来与其成员形成心理契约。虽然它的代理人 (高层管理者) 有可能个人感知到一个存在于雇员之间的心理契约并做出相应的反应, 但是组织不可能感知。因此在广义心理契约中存在契约主体缺位的问题。而在狭义心理契约研究中, 大多把各级管理者同普通员工不加区别地进行研究, 没有考虑作为组织代理人的高层管理者既是雇员, 同时还要做出组织承诺这一特殊性。为了弥补上述两种研究思路对契约主体界定方面的不足, 我们把高层管理者同董事会之间的心理契约作为高层管理者的心理契约来定义和研究。

一、企业高管的心理契约

1. 高管角色的二重性。

高层管理者位于组织层级结构的最高层, 同时扮演组织外部和内部双重角色。在组织外部, 他们的主要使命在于密切关注企业的外部经济环境, 为确保组织高效率运转制定总体上的战略目标, 同时为组织的成长和发展获取必要的外部资源。同时, 在组织内部, 他们需要对组织的整体运营情况、主要部门的日常运作以及其他一些重要职能负责, 引导和监控整个组织的运行, 尽量满足员工的合理需要。这种双重角色, 不仅直接作用于企业的经营方向和策略, 而且其自身的工作作风和领导风格也会对企业的工作气氛、人际关系等产生举足轻重的影响。

2. 高管的心理特征。

高层管理者具有对组织的高度承诺、快速行动的行为取向和对权利强烈需求三个方面的心理特征。对组织的高度承诺使得高层管理者时时刻刻把自己和组织联系在一起, 并把大部分时间消耗在为组织工作上;其行为取向倾向于快速采取行动, 并根据自己的直觉做出判断;其在权利需求方面会表现的非常明显, 乐于控制事态发展并对其结果产生影响。

3. 高管工作职能的特殊性。

高层管理者角色的二重性和心理特征决定了其工作活动的三个基本特征:短暂性、变动性及不连续性。高层管理者每天都要处理大量的事务, 这就注定他能够投入到每一件具体事情上的时间相当有限。同时, 由于这些事物的覆盖范围非常广泛, 他们彼此之间存在很大的差距, 因此高层管理者的工作也同时表现出相当明显的变动性和不连续性。与其他工作不同, 管理者往往不可能在干完一件工作以后再去做另一件, 他们可能会从一种活动直接跨越到另一种活动。

4. 高管所持有的心理契约。

高层管理者角色、心理特征和宽泛的工作职能要求他们在广泛的角色技能中频繁转换, 包括人际关系技能、信息传播, 决策制订和对既复杂又不确定的形势做出判断。因此, 高层管理者不但要制定决策、配置资源, 而且要作为挂名领袖、领导者和公司与环境之间的沟通者。作为公司的挂名首脑, 高层管理者负有建立和传递组织目标的责任。这是以高层管理者对组织忠诚并且有长期承诺为前提的, 而这两者正构成关系型契约的重要因素。由于公司环境的变化, 高层管理者有责任调整组织战略和结构以适应环境变化的需求。另外, 高层管理者工作的特性使得人们难以详细说明高层管理者的绩效指标。同样有许多高层管理者控制之外的外部因素对组织绩效有相当大的影响, 包括政治环境、产业状况和经济周期。因此绩效本身是模糊和动态的, 高层管理者行为和绩效期望的不确定性使其心理契约偏向关系型心理契约, 该契约的本质包括了一些主观性的因素和较低的确切性。

二、构建以信任为基础的高管心理契约

1. 基于代理理论的交易契约对心理契约的破坏。

代理理论是以“经济人”假设为前提的, 认为高层管理者是追求自身利益最大化的, 体现了对高层管理者的不信任。其着眼点在于企业内部的组织结构与企业中的代理关系, 重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结构的激励问题上。内部激励的内容以薪酬为主。在不信任的前提下, 以董事会主席为首的薪酬委员会在确定高层管理者薪酬策略时, 一般从两个方面考虑:一是实施高风险的薪酬方案, 提高薪酬与绩效挂钩的直接薪酬在全面薪酬体系中所占的份额;二是赋予高层管理者一定的所有权, 增强其参与意识, 实现高层管理者与股东之间的平衡。考虑到高层管理者职能的特殊性, 这两种策略在不同程度上对高层管理者心理契约产生了破坏的作用。事实上, 薪酬与绩效挂钩的报酬方案适合在易于测量绩效的岗位中使用, 该方案本身在其适用范围内是对员工的一种激励, 但是如果考虑高层管理者职能的特殊性, 则这种报酬方案是对高层管理者心理契约的破坏。一方面, 高层管理者的绩效指标难以明确规定;另一方面, 有很多经营者控制以外的外部因素会对企业的绩效产生影响, 包括政治环境、产业状况和经济周期, 因此绩效本身是模糊和动态的。因此再全面和广泛的绩效指标也无法剔除上述两个方面的影响。最后, 也是最重要的是, 这种报酬方案是对经营者潜在的机会主义行为的预防措施, 反映了所有者对经营者的不信任, 不被信任会破坏以信任为基础的关系, 使得士气低下, 反而创造一种鼓励机会主义行为的氛围。赋予高层管理者所有权这种理念是通过相对简单的、没有严格限定的股票期权来体现的。尽管这种举措有可能赋予高层管理者以真正的管理权, 但其效果却很有限。由于很少有期权方案明确规定管理者需要持股达到多长期限, 在短期利益的驱动下, 很多人会在短期绩效实现时尽早履行自己的期权。显然这种激励方法会把经营者推向短期行为, 从而破坏了注重长期关系的关系型心理契约。

2. 以信任为基础, 构建关系型心理契约。

篇9：企业“卓越”的心理基础

当人们还在为寻找优秀业绩的成因而痴迷时，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授罗维森（Phil Rosenzweig）的《光环效应》（The HoleEffect）无疑是一本醍醐灌顶的作品。该书的目的是：“纠正流毒于商业世界的某些错误观点，帮助读者适度质疑所读内容，培养提问能力以及批判的思维，略加修剪人们根深蒂固的幻想和温柔的希望。”该书的中心思想是：“我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。”该书计划解决的问题不是“优秀业绩背后的原因是什么？”而是“为什么业绩优秀的原因难以琢磨？”

严格来说，《光环效应》不是一本探讨商业之道和管理之术的书，而是一本深刻揭示商业理论丛林真实生态的书。商业理论已经形成了一个庞大的产业，它的生产与传播从来都不单纯，而是牵扯了太多利益关系。但这个产业中很少有人坦率地指出其中复杂的纠葛，因为每个人都不想砸掉自己的饭碗（有点“潜规则”的味道）。因此，敢于说真话的罗维森教授反而成为一个少见的勇士。他指出那些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，虽然自称科学严谨、思维缜密、研究细致，其实不过是编编故事，因此“不过就是说书人的水准”。对读者来说，学习先进的观念固然重要，但更重要的是培养批判性思维能力，及将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。

“一荣俱荣，一损俱损”的光环效应

第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）进行了上级军官如何评价下属的研究。在一次调研中，他要求军官从智力、体力、领导力、性格等方面给手下士兵的素质评分。结果让他大吃一惊。在军官们眼中，一些士兵似乎是“优等兵”，无论哪方面都优于常人，而另一些则是各方面都不尽人意的“差等兵”。军官们似乎一致认为相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、多才多艺。桑代克称这种现象为“光环效应”（the halo effect），它的涵义是：人们在判断人或事物时，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”两部分。当一个人或事物被列入“好的”部分时，一切好的品质便会倾向性地加在这个人或这件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列为“不好的”部分时，负面的品质也都是它的，即“厌恶和尚、恨及袈裟”。光环效应的实质就是把事物各种相互独立的、没有必然联系的特征予以叠加，统统赋予认知的对象。毕竟对大多数人来说，区别事物不同的特质不是件容易事，将它们都混为一谈倒是常见的趋势。在心理上创造并保持一幅连贯统一的图景，有助于降低认知失调（cognitive dissonance）。这符合格式塔学派（Gestalt school）的一个基本观点“完形”，即人们倾向于把事物知觉为一个相互联系的整体。但是光环效应很可能形成人们对事物“一荣俱荣、一损俱损”的认识偏差，下面的几个案例就充分展示了光环效应对公众认识的影响。

对思科来说，1999年它风光的时候，媒体的描述是：以顾客为中心；浓郁的企业文化；卓越的收购能力；超凡的领导人。但是2001年思科的经营出现困境时，诸如《财富》之类的媒体就大肆批评它在上述各个方面都做得不好，“以前的赞美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收购能力”被截然不同地描述成为“收购狂”。只要思科业绩优良，股价不断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些全部得益于思科善于聆听顾客的想法、企业文化富有凝聚力、战略英明。反之，“空中楼阁”一旦消失，观察家就立马调转口风，得出截然相反的结论。

对ABB来说，当它一切都顺风顺水的时候，媒体都称赞它的企业文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神，并把它归结为ABB成功的原因之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见”的一个人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔要求时，人们再看ABB野心勃勃的战略增长计划的眼光就不同了，此时ABB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人相当粗鲁”的一个人。ABB形势大好，人们就说它复杂的矩阵结构是成功的关键，是全球化和本土化的“超现代融合”，是灵活机动的“富勒球型”结构。但ABB业绩表现不尽人意时，它的问题则被媒体归结为“无中心管理结构，最终导致部门间的沟通不畅，矛盾不断”。没有一篇文章指出ABB的组织方式有什么地方改变了，还是一样的组织方式，不同的只是我们现在注重的是它的缺陷。如果我们观察这十几年来描写巴内维克的文章，我们也不难发现，对他的叙述基本上前后一致。没有证据表明他有丝毫改变，所谓的改变不过是根据公司业绩做出的推断。形容赢家就是“自信”，形容输家就是“自大”。

2001年，微软处于多事之秋。当时它被指控有“掠夺行为”，而且大法官托马斯·杰克逊要求将微软拆分。这些事情与诚信领导没什么联系，但人们猛烈抨击盖茨，认为正是他顽固不化，才使得微软和政府陷入没必要的“双输”对峙之中，只要盖茨有一点策略和远见，这一切本可避免。到了2003年，一些尘埃落定，微软已无拆分之虞，人们就开始了对盖茨的大肆吹捧，盖茨被描述成一位“雄才大略、作风强硬、毫不退让、明智、有远见、讲诚信”的商业领袖。仅仅几个月后的2004年初，微软遭到新一轮集体诉讼，于是公众眼中微软的形象立刻变成了“粗鲁好斗、恃强凌弱、技不如人时就使用不公平的竞争手段”，盖茨重新被描述成一个“顽固不化、脾气不好、时不时以身试法的草莽匹夫”。

2001年秋，“9·11事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这并非意料之外，因为恐怖事件使得美国民众和总统紧密团结在了一起。但是美国民众对布什经济政策的支持率竟然也从47%上升到60%，这就很有点意外了。因为，我们没理由相信他的经济政策在短短几周之内会突然有所改善。原因就在于美国民众给他们的总统套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。在很多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。好景不长，2005年10月，公众反对伊拉克战争的情绪日益高涨，“卡特里娜”飓风的袭击又余波未平，“内外夹攻”使得布什的总体支持率从当年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每项具体问题的民意调查中，布什的得分也都相应下降：经济政策从8月的37%下降到10月的32%；伊拉克问题从38%下降到32%；反恐问题从54%下降到46%。当被问到他们认为布什有没有领导才能时，只有45%的人认为有，而8月时这项指标却是54%。

法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞（Gustave Le Bon）在名著《乌合之众》中写到：“群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。”罗森维毫不客气地指出，在光环效应中，对公众进行暗示、进一步扩大公众认识偏差的,正是被称为“无冕之王”的媒体。大多数时候媒体扮演的角色仅仅是见风使舵，企业/商业领袖风光的时候就大唱赞歌，企业/商业领袖稍有问题就落井下石。

光环效应的心理基础：知觉捷径

社会心理学家埃利奥特·阿伦森（Eliot Aronson）发现，与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们希望周围的世界都有道理可说，我们喜欢那种洞悉一切的感觉，我们喜欢一个说得过去的解释所带来的安慰。例如，将企业的衰败归因于CEO的问题，就要比归因于偶然因素更让人满意。这种方法固然容易，却无法提供管理组织的任何启示。

更深层次地探究我们喜欢寻找解释的原因，就在于我们认识事物时会遵循某些“知觉捷径”—更快地形成对事物的认识，更大程度地降低认知失调。毕竟没有人喜欢认识事物之前首先“洗脑”，以形成对事物的客观、公正的认识。也没有人喜欢一直迷惑不解，不管给出的理由是否正确，总要比没有理由地糊涂要好。除了光环效应，以下的几种知觉方式同样歪曲了人们对事物的认识。

选择性知觉。即人们往往根据自身的兴趣、态度、经验和背景有选择性地接收观察对象的信息并做出判断。例如，如果你的兴趣是“找茬儿”，再优秀的企业你也能挑出一大堆毛病；反之，再差劲的企业你也能挑出一大堆的优点。因此，企业是否优秀，很大程度上取决于你是“向上看”还是“向下看”。你的经验同样会影响你对事物的判断，如果你了解很多500强企业，那么你对国内的优秀企业可能会不屑一顾。因此，企业是否优秀，很大程度上同样取决于你是“对比看”还是“孤立看”。

假设相似性。人们可能会有意或无意地将自己喜爱的特点归因到其他人或事物身上。例如，上级往往喜欢符合自己“口味”的下属，而下属也往往“上有所好，下必甚焉”。我们如果喜欢企业做善事，那就会更青睐慈善活动做得好的企业，尽管企业内部发不了工资、产品质量低劣、腐败之风盛行。对于那些不做什么慈善活动，以节省大部分的费用让利于社会的企业，我们则可能会指指点点。我们如果喜欢那些经商世家出身的商业领袖，就很可能会把那些白手起家的企业家视做“土包子”、“暴发户”。

刻板模式。与光环效应相反，刻板模式是以事物所在群体的特征为基础来判断个体的特征。比如，我们可能不清楚一种新产品好不好，但如果它是一家口碑很好的企业生产的，我们自然而然就会推断它质量一定很好。招聘面试的时候，从二三流学校毕业的普通学生即使回答和名牌大学的高材生相比丝毫不差，听上去似乎也总要愚钝些，这是因为我们有了先入之见（当然，用信息经济学的理论来解释，名牌大学高材生工作后表现优秀的概率要更大一些）。刻板模式的另一种表现方式，就是观察者用静止的观点，而不是发展的观点看待事物。如《儒林外史》中描写范进“进学”之后，想进一步考取举人，他岳父胡屠户就嘲笑他不是举人的材料，骂他“像你这尖嘴猴腮，也该撒泡尿自己照照；不三不四，就想寻天鹅屁吃”。

一些企业就充分利用了光环效应“一两拨千斤”的正面作用进行经营。如对传统的“木桶理论”进行颠覆实施非平衡营销，即先实现重点突破（对顾客满意度影响较大的因素首先进行改进），谋求先强大、后规范的发展战略。毕竟“顾客认为我们是怎样的”比“我们实际是怎样的”更为重要，因此企业无需以最优惠的价格向顾客提供最佳品质的产品和服务，也无需是各方面俱佳的“全能冠军”。还有些企业并不完全按照西方的营销理论进行运作，而仅仅在某一方面（如渠道运作、广告宣传、终端促销等）做到极致，最终也能大获成功。还有些管理者侧重于打造企业的声誉，因为它能极大地影响公众对企业及其产品的看法和评价。

光环效应引申出的八种错觉

除光环效应之外，罗森维还指出了由光环效应引申出的八种最常见的错觉。这些错觉若不是光环效应本身，就是光环效应和其他谬误的结合体。它们减弱了数据的质量，降低了我们清醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正因素。

错觉一：因果联系。许多研究将两件事可能的相关关系归纳为因果关系，但正如心理学家埃德温·洛克（Edwin Locke）强调的：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”罗森维用一个故事说明了这一点：南太平洋一些小岛上住着一些未开化的土著。二战期间，盟军的飞机在这些小岛周转物资。这些土著看到飞机降落到地面，卸下来一包包的好东西。战后，飞机自然不再来了，土著们很怀念旧日的好时光，于是他们弄了些类似跑道的东西，两边还点上火，盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线，以为这就等于控制塔里的领航员了——然后他们等待、等待飞机降落，结果肯定是等不到飞机的。罗森维讽刺某些畅销书是“草包族科学”，因为它们虽然披着科学的外衣，但预言能力不过就像土著头上的一幅椰壳耳机。

错觉二：单一解释。很多研究都将优秀的业绩归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、卓越的领导或者顾客导向。但实际上很多因素是紧密纠缠在一起发挥作用的，而单一因素的作用常常被夸大了。因此，管理者不仅应该知道哪些因素对成功最有用，更应该知道各种因素是如何相互作用的，有时对后者的了解会使管理者明白，某些因素只有在特定组织才能被“激活”，其他组织并不能模仿。

错觉三：关注胜者。众多的学者都在做“事后诸葛亮”，但我们更需要的是“未卜先知”，这需要深入研究失败者为何失败、平庸者为何平庸。如果只是找些成功的企业分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。另外，“一个有远见的智者和一个糊涂的赌徒之间的区别，常常是结果揭晓之后才分得出”。因此，从“事前”而不是“事后”分析成功企业的抉择，才是更有意义的。例如，我们都认为戴尔的直销策略聪明无比，殊不知这是戴尔在传统销售渠道不胜枚举的挫败之后才开始尝试的策略。

错觉四：缜密研究。商业作家斯坦利·宾（Stanley Bing）指出：“管理界人士对科学都有些痴迷，原因不外乎我们竭力要将世界本质上并无章法的感觉降到最低。我们憎恶世界其实掌握在一群疯狂鲁莽的人手中，而驱使他们的只有贪婪、需求、将权力和利益最大化的欲望这种感受。在这样一个世界里，自然科学的庄严肃穆让人安心。”因此，众多的学者都声称自己的研究是多么地缜密细致并且避免了前人的缺陷。但是，在罗森维看来，这些研究都有一个致命的缺陷没有避免，那就是数据的可靠性。如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度都将毫无意义。

错觉五：长盛不衰。麦肯锡开展的关于企业创立、存活、覆灭的研究清楚地表明，企业界的“黄金国”、表现永远优秀的公司从未存在过。所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。即使是最受人敬重、最优秀的公司在争取生存的过程中，也不能向股东保证自己能长期表现强劲。追求长盛不衰的梦想可能将我们的注意力从要赢得眼前的战斗上转移开，而真正的长盛不衰其实可以被理解成很多短期成功被串联到一起。因此，企业的做法应该是“步步为营”，而不是“一步登天”。

错觉六：绝对业绩。公司的业绩是相对的而非绝对的，因此我们不仅仅是要把事情做好，而且要比竞争对手做得更好。但我们往往被绝对业绩假象所迷惑，忽视了成败都发生在竞争环境中。众多理论也错误地暗示企业只要遵循某条简单的规则就能有好业绩，而无须顾及竞争对手会采取什么行动。另外，来自于消费者需求变化、技术进步等方面的风险也会使企业战略的实施风险重重。

错觉七：本末倒置。我们很多时候只考虑成功的公司坚持的是什么战略，而失败公司又采取什么战略。好像只要模仿（避免）成功（失败）公司的战略就可以了，但是我们没有考虑采用这种战略的成功（失败）公司在总的成功（失败）公司中的比例，因为这样一比较，很可能就会发现采取其他战略要平稳得多。比如，《基业长青》认为目标单一使企业保持优秀，目标分散则使企业衰败。但从总体来看，目标分散的企业占据了企业总体的多数，大部分目标分散的企业照样优秀。因此，关键的问题不是有多少家成功的企业目标单一，而是目标单一的企业成功的可能性是否更大。本末倒置假象要求我们必须从整体的、动态的角度研究所有企业的战略与结果，否则我们得到的只能是片面的、无益的信息。

错觉八：组织物理学。各种推出“成功法则”的商业书籍都强调确定性和清楚的因果关系，而不是偶然性和不确定性。声称它们的“成功法则”不受时间、地域的限制，普遍适用于任何组织。这就是“组织物理学假象”，它暗示商业中的一切都按准确的规律运行，一切皆可预测，而忽略了不同条件下适时调整策略的必要性。该假象宣称“一招鲜，吃遍天”，却未能充分展示商界的错综复杂。但是我们必须知道，成功往往是管理者在许多不确定的条件下所做决策的结果，而且在很大程度上是由一些常人无法控制的外界因素所决定的。因此，做得对不一定得到好结果，做不对却可能“歪打正着”，一切皆无定数。