离职员工的管理对策

离职员工的管理对策（通用6篇）

篇1：离职员工的管理对策

离职员工的管理对策

员工的离职固然正常，有时还可以说是企业的一种需要，可实际上并不是每一个离职者都能“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。我们不能不承认大部分员工的离职不但会增加企业的招募成本、交替成本，还很可能间接地助长了竞争对手的实力。如何降低此类成本，甚至化腐朽为神奇，从中创出效益来，这就是离职员工管理的魅力所在。

一、有序应对

就算是在新年开门第一天就收到辞职书，人事经理也实在不用为刚发的年终奖而气愤不已。辞职者通常都是在计划后才递交辞呈的，而您此时就必须比之更冷静、更周密，这样才能弥补好这个缺口。仔细分析员工辞职目的和背景后，因人而异进行即时处理。一般来说，根据辞职原因，可将辞职员工分为：

1、趋利型。对现公司也不是很不满意，而是面对外来“诱惑”，如高工资、晋升、培训机会、良好工作环境等，无法抗拒。此类人员占辞职人员中的大多数。因为这类人士通常都较有才能，也就相应地有更高的成就欲望。公司应尽可能地挖掘内部潜力，为真正的人才提供更好的工作条件及发展方向。他们为企业所创造的财富是会大过企业的支出的。如果无潜力可挖，企业亦可顺水推舟。

2、改换环境型。这种员工变换单位是因为不愿意长期地呆在一个环境中，他们过一段时间就换一个环境，并享受由之带来的新鲜感。企业可以先向其提出内部调换岗位的建议，将之调到更富挑战的位置上去，他们有时较常人更能将压力转化为兴趣。倘若他们执意要追求新感觉，那再留也是留不住的，直接批准其辞职就可以了。

3、负气型。此类人员不太成熟，也许只是因为上级或同事的一句话、一点“冒犯”就气鼓鼓地离开。人事主管有责任对其进行劝解和EQ培训，其后再让其决定去留。

4、家庭型。迫于外力，没有解决办法才辞职。如有的人因搬家后离办公地太远；或因长期加班、驻外，引起家人不满等，为了家庭，需要寻找一个能有更多时间与家人相处的工作。除了对公司的骨干可以考虑给予相应的帮助外，还是由其离去较好，否则，劳资双方都会觉着得不偿失。

5、试探型。这类员工很有心机，在工作不顺利或不能令上级很满意的情况下，以辞职来投石问路。如果上级挽留，那么就说明对其还算重视，少不了安慰一番；如果上司放行，则印证了自己的感觉，上级确实对其本人很不满意，那么也就没有必要抱幻想了。这就看企业是否真的满意其能力了。

6、厌恶型。因讨厌现有公司体系、工作方法或某位上司、同事，而又无力改变。为了摆脱，辞职了事。当企业内部出现了对企业工作方式、工作氛围都不认同的职工时，企业的管理也许真的出现了问题。对这类员工要进行重点谈话后再决定其去留。

7、自我不满型。由于不能胜任工作或信心不足、压力过大，产生了逃避的行为。这种类型大多数出现在新员工中，如果没有任用部门指定的资深员工协助新人在试用期间适应工作环境，他们的离职度最高可达到80%。所以如认为招聘进来的新人确实有潜力，那么公司需要对其进行帮助和鼓励，使之能树立足够的自信心；如果确属能力不适应，当然即可放弃。

正式职工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有人提出辞职，然后要求快速办理手续。人事经理遇上这种状况，应视辞职人员具体情由而采取不同的处理办法。（1）随时可替换者。若辞职人员离开无关紧要。那么，公司何苦一定让其工作一个月呢？（2）一时难替换者。必须要求离职者工作到替补人选到任为止。这时公司可以明确表态：“如果你要想在新的岗位上能安心工作的话，就应在原岗位上善始善终。”相信在日渐成熟的人才市场上，信用机制的约束力会越来越大。（3）握有重要客户或机密者。

一方面要求其继续工作，尽快交接；另一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其“叛逃”的路。（4）临走有破坏企图者。对挖公司墙角的人，要釜底抽薪。在稳住他所经手业务、客户的同时，暗中积极准备接替人选，一俟时机成熟，立刻通知其离开岗位，使之措手不及。

二、离职面谈

通常到了办理离职手续这一阶段，劳资双方对相应的条件、事项已达成了一致。因此离职手续务必又稳又快，以求双方都能尽快适应，这期间也没必要再心存芥蒂了，“好聚好散”对大家都有利。

由于离职者的心态多半是对公司不满，一旦离开后很可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大影响。而良好的离职管理，尤其是诚恳的离职面谈可以在很大程度上预防或缓解这种不利的行为。人事主管应如何做好离职面谈呢？

1、面谈前“有备而来”。事先人力资源管理者应已拿到离职者的个人基本背景、离职申请书、以往考核纪录等资料，并进行仔细分析，以掌握离职真正原因，同时，这也可让离职者感受对面谈者对于当事人的重视程度，为双方进一步沟通打下良好基础。面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20至40分钟较为恰当。也不妨以朋友的身份，为其饯行。在放松的环境中更容易交流。

2、面谈中“循循善诱”。可以先帮面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，初步建立互信的关系。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。在被面谈者产生防卫的情形时，应该及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，也不要做出任何的承诺。最重要的是使其在放松的心理状况下畅所欲言，说出那些作为员工所不能、不敢倾吐的想法、意见，看到底是管理中的哪些原因会导致员工离职而去。

3、面谈后“闻过则喜”。面谈结束之后，应将面谈纪录汇集整理，针对内容分析出导致离职的内部原因，并且提出改善建议，以防类似情况再度发生，给公司造成损失。

离职面谈不只是与员工的交流弥补，更是企业对自我的深刻反思。在管理中多问几个为什么，会在深层次上帮助企业提高认识。不少跨国公司都非常重视员工的离职面谈，如摩托罗拉公司在员工离职面谈时，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开，怎么做才能留住他。如有的员工在辞职时由于某些原因未如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因说出来。

三、编织网络

对于人才流失不能消极地听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的资源，在他们离开企业之后，并不是就不能开发利用了。我们不主张“困住人才”，但强调应在那些员工离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。

Bain国际顾问公司用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，它存有北美地区2000多名前雇员资料，相应地，人力资源部里专设一个职位叫“旧雇员关系主管”，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。所以，所有的“校友”经常会收到最新的校友录、被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。

人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不太可能，所以我们应树立“终生交往”的新观念。将离职员工仍看作是公司的人力资源。因为他们的作用主要表现在：（1）给公司传递市场信息，提供合作机会；（2）可以介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；（3）他们在新岗位上的出色表现，会折射出原公司的企

业文化之光；（4）跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。所以著名的咨询公司麦肯锡也把离职员工的花名册叫做麦肯锡校友录。其中不乏高级管理人员、CEO、政治家和教授，麦肯锡从他们那里获得了大量的商机。

从另一个角度来说，善待离职员工，正能体现企业的人文关怀，其实就是善待公司的在职员工；善待公司的今日，也就是善待公司的未来。

篇2：离职员工的管理对策

管理，而是应以人力资源战略眼光，从招选员工的那 一刻，贯穿到员工的培训、发展到离职全过程的管理。有的甚至认为应延续到员工离职管理后，即“离职员 工仍是公司人力资源”［ #］，仍有管理的必要。可见，离 职管理也应该成为一项系统工程。

（$）行政管理手段人与人之间、人与组织之间 由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能 有差异，有差异就有可能引起冲突。甚至有时这种差 异并不是真实存在，只是一方面的感觉，也会引起冲 突。企业内冲突的形式可以从温和、微妙的抵触到激 烈的罢工直至引起离职。可以说，离职很多是由冲突 而起，而离职管理处理得当与否，将直接影响平息冲 突或对引起新的冲突产生影响。!对辞职员工。员工 在辞职前，一般会预告辞职时间，企业应同已经给出 离职报告的雇员进行面谈，以发现他们想离开企业的 原因。特别在流动率很高或人员增加不是很理想的地 方，离职面谈是很重要的［ #］。这种面谈能发现企业的 问题，然后加以监督和纠正。“对开除员工。对开除员 工一般在解雇发生之前要适当劝诫，往往还并发有处 罚，如果依旧无效，企业在对各种情况作全面考虑后 才能启动解雇程序。这个程序一般包括：应向该雇员 宣布解雇意向及原因，并给申辩时间。因为解雇意见 往往由直接主管提出，可能有直接主管者的诬陷或重 大误会；若申辩未得到企业认可，还可向行政部门或 劳动部门申请仲裁；不愿仲裁也可直接提起诉讼。可 见，在对员工做开除处理时因事关重大、一定要慎重 得当。#对紧缩性裁员员工。紧缩性裁员是很多成熟 期或衰退期企业经常采取的措施，以求减员增效。但 因涉及部门广、人数多、影响大，企业应把这项管理工 作提高到战略高度，谨慎行事。首先，企业应充分考虑 裁员的负面影响；其次，一旦企业决定只有最后一张 牌———裁员可打时，就应制订好明确的裁员计划，以 忌实施时的随意性和盲目性；最后，在实施裁员计划 时，至少应做两项配套工作：一是对被裁员工的安抚 工作；二是调整组织结构和对留职员工的培训。$对 退休员工。这项工作涉及范围最广，虽然这是一种正 常的自然离职，但也不是没有矛盾。如有些人希望到 #% 岁前就退休，有些人精力旺盛，想继续工作到&% 岁 以上，许多人不愿退休，不光是为了钱，还因为工作是

他们唯一同社会保持接触的方式。搞清楚这些矛盾有 利于企业决定是否劝退或挽留职工继续工作，并作好 安抚工作。

（!）法律管理手段市场经济是法制经济，协调

人际关系离不开法律规定，如我国的《劳动法》、《工 会法》等。企业与员工了解并运用法律手段来规范员 工离职活动，解决离职纠纷是很有必要的。从法律意 第% 期徐珊珊：企业员工离职管理#!$

义上看，雇员进入企业时与企业签订的劳动合同，应 该是解决离职纠纷最有用的法律依据。因此，双方应 重视劳动合同的磋商与签订。应该说，劳动力合同中 每一条款都将影响离职问题。但影响最大的，争议最 大的!法律纠纷最多的有关离职条款为：!有关员工 离职后竞业禁止条款。很多企业特别是高科技企业为 了防止员工离职泄露企业商业秘密，往往在劳动合同 中规定了员工离职后竞业禁止条款［ ”］。一般有两类： 一是不披露协议，指员工受雇期及离职后均不得违约 泄露或使用企业商业秘密；二是不竞争协议，也称竞 业限制合同，指员工受雇期及离职后一定期限内，不 得以任何形式或受雇或从事与前雇主有竞争关系的 业务。这种条款的签订与执行显然是有利于保护企业 的，应是企业离职管理中不可忽视的一环。但也应注 意其合法、合理性，以防保护企业过头而侵犯离职员 工利益而引起新的法律纠纷。具体来说，合同中应符 合这么几条：一是企业要确实有特定商业秘密，并在 竞业限制合同中标明范围；二是企业应只与特定接 触，掌握商业秘密的员工之间签订；三是关于限定的 期限是明确，有的企业只顾有利的竞争地位，以其商 业秘密为借口，对所有员工都规定在离职后一概不得 从事同种行业。这种限制权在时间、空间上的任意扩 大，必然会侵犯员工的择业自由权。四是企业应明确 对价的补偿性。离职员工如因择业自主权受限，又得 不到企业相应补偿，这双重不利将影响员工生存、发 展，这显失民法上的公平原则。“有关员工离职违约 金条款。劳动合同中，涉及违约金的范围也很广，企业 想留住职工，无非有两类方法：一是鼓励性的，如奖

金、福利、培训、提升等；二是惩罚性的，如对不到规定 服务年限要辞职员工给予违约金惩罚，包括直接交纳 违约金或扣留员工福利性资产证件等。这些措施给随 意离职人员戴上紧箍咒，其作用是明显的，一是起到 赔偿作用；二是有对违约行为给予惩戒的作用，对不

守信用者的一些处罚，也有利于建立社会“诚信”的风气。但其合法性却存在争议，我国《劳动法》及相关 法规对此也无明确规定。一些企业自己定的标准过低 则企业不利，过高又遭违约离职人员抵制。因此，企业 离职管理部门应制定出合理的、诉讼中站得住脚的标 准。一般认为：公平的违约金应只是对经济损失负赔 偿责任：一是引进、工资、培训等直接花在雇员身上的 费用；二是由于突然离职缺人给企业带来工作任务难 以正常完成而造成的损失。这种损失包括生产经营中 断（或局部中断）造成的停工、延迟发货、丧失市场机 会和商誉损失。如果企业为紧急寻找接替者而发生的 额外工作量、额外高价等高于正常聘用的额外部分也 应视为一种成本。所以，离职管理部门平时应注意记 录、收集每位雇员可能的违约离职成本，以在必要时 作为法律证据。

（”）文化道德手段尽管我们提出了一些解决

纠纷的行政、法律管理方法，但除了这些硬性的方法，人性化、柔性化的管理，也是协调劳资关系必不可少 的。斯密认为，构成市场经济伦理道德基础核心是人 的行为公正性。如果追求金钱名利超出对智慧和道德 的要求，便会使公正性被践踏，导致整个市场秩序的 混乱。离职人员与企业的相互猜忌、相互利用与反利 用，正是这种市场秩序混乱的反映。市场公正性、诚信 性秩序的重建要依靠社会每个企业、每个个体自身的 自律，而建立这种自律机制，重要的便是依靠企业文 化道德的力量。

篇3：离职员工的管理对策

随着市场经济的快速发展, 人力资源在市场上的流动性大大增强, 各行企业员工的离职率也在不断提高。 目前我国的员工离职率处于高位, 根据有关调查数据[1]显示, 2011 年我国各行企业的员工平均离职率达到18.9%, 其中传统服务业员工离职率达到21.2%, 制造业员工离职率也高达20.5%。 面对着越来越高的离职率, 离职管理在人力资源管理中日益彰显着重要的地位。

虽然说离职管理是人才 “招养育留”管理环节的最后一关, 但是否能留住人才是检验“招养育留”管理环节是否有效的重要指标之一。 而目前很多企业的管理者对离职管理也没有引起足够的重视, 同时在离职管理当中还存在很多法律误区。 有效的离职管理不仅可以使企业避免员工离职带来的风险损失, 甚至还可以给企业带来巨大的财富。

二、员工离职类别及成因分析

1、员工离职的类型

(1) 辞职。 是员工向企业提出解除劳动合同或劳动关系的行为。 主要原因一般有两个:一是觉得自己由于知识, 精力等因素无法完成工作任务;二是自觉富有余力, 可以跳槽到更好的工作单位。

(2) 开除或裁员。 是指用人单位对具有严重违反劳动纪律、破坏规章制度、造成重大经济损失和有其他违法乱纪行为而又屡教不改的职工, 依法强制解除劳动关系的一种最严厉的处分。 而在经济不景气时, 则会实施裁员。

(3) 退休。 是指根据国家有关规定, 劳动者因年老或因工、因病致残, 完全丧失劳动能力 (或部分丧失劳动能力) 而退出工作岗位。

人员离职通常被分为主动离职和被动离职两种类型。 显而易见除了第一类属于主动离职, 后二类都是员工的被动离职。 不同类型的人员离职对企业的影响是不同的。 对于企业的管理者来说, 被动离职一般是组织可以控制的, 而主动离职通常是组织难以控制的。 正因为如此, 对主动离职产生原因的深入探讨得到了研究者们更多的关注。

2、员工离职成因

选择是否成为一家企业的员工一般是经过深思熟虑的, 最终决定是否加入一般来讲主要取决于:工作内容是不是自己感兴趣、擅长的;该企业是不是有着较高的知名度、 拥有着良好的管理模式;薪酬是不是在自己可接受的心里范围之内;自己在这家企业是不是有着较大的发展空间; 人际关系是不是轻松良好等原因。

职工依据自己个性化需求选择了自己的雇主。工作一段时间后, 员工可能会发现自己的需求并未得到满足。 如果落差很大, 可能在很短时间内就会辞职;如果落差不明显, 员工可能会继续工作下去。

随着对企业的不断了解, 同时也伴随着自身技能的不断提升, 员工就会产生新的需求。当然员工也会更进一步发现公司不同层面上不能认同的东西, 如薪酬福利分配的不公, 过少的晋升培训机会, 企业文化和个人文化的冲突等, 此时其心中就会产生一个新的平衡的过程。其结果会有两个:如果新需求可以得到较大程度上的满足, 就会弱化那些新的不认同的东西, 此时员工依然会选择继续留下来。但是如果新需求大部分无法得到满足, 会随着时间继续推移, 当初员工觉得吸引自己加入这家企业的因素, 一项一项慢慢变得没有吸引力, 最终都会归结到薪酬因素上面, 认为自己付出同回报相比较不对等, 那么离职就成了一种解脱式的选择。[2] (见图1)

三、离职的影响

企业员工的离职是否会给企业带来不利, 大部分的回答是肯定的。 因为随着企业员工的流失, 企业不仅要承受高昂的直接经济损失还要承担核心技术信息流失等间接损失及管理上的风险。 正是因为离职对企业造成了很坏的负面影响, 所以管理者往往夸大了离职的负面影响, 将离职看为一种“背叛”。 但这是一种很片面的看法, 并不是离职率越低越好。 员工离职并不意味着对企业的背叛, 离职后的员工仍然可以变成企业的重要资源, 如变成企业的潜在客户, 商业伙伴, 企业应该充分利用这一低成本资源为企业创造财富。 企业在分析员工离职问题时, 应该多思考员工离职是不是真的会造成不良影响, 重要的不是数字, 而是对公司造成的影响。

1、离职的负面影响

员工离职会增加人力资源成本, 引发企业经营风险。员工离职带来的显性损失, 如直接的经济损失, 会侵蚀企业营业利润, 造成企业营业利润下滑。企业为了填补员工离职造成的职位空缺, 不得不负担向外发布招聘广告的费用, 录用新员工前的行政管理时间成本, 入职面试和能力测试成本以及对新员工岗前培训的费用等等。[3]在构成离职重置成本的各要素中最容易被管理者忽视的是新旧员工之间的业绩差异值。如果新员工不如旧员工, 那么人员流动成本就会加大。

员工离职带来的隐性损失也不容小觑, 如员工离职在在职员工造成的人心动荡的效率损失, 引发团队凝聚力下降, 知识技术的流失, 泄露商业机密等等。这些间接损失造成管理上的风险有时会更高于其直接经济损失。

2、离职的积极影响

从宏观来看, 离职是社会人力资源合理配置的有效途径, 提高了整个社会的劳动力的使用率。员工在企业之间的流动增加了企业间的交流, 提升企业整体的发展水平。从微观个别企业上来看, 离职最突出益处就是可以使企业重新配置和补充人员, 清除使企业效率滞后的人力因素, 同时给人力资源补充新鲜血液。另一方面离职的员工能为提升企业的品牌, 社会影响力和成为行业标杆发挥积极作用。离职员工在职期间都受到原公司企业文化良好的熏陶, 也经受过原公司有形或无形的培养, 他们离职后就成为原公司真实的活广告。企业可以依靠他们的离职员工来传播公司的管理理念和思维, 继续为企业创造新商机

3、不可忽视的离职员工价值

离职员工对公司来说仍是十分宝贵的资源和财富, 其价值主要体现在以下几个方面:

(1) 公司改进的契机。 员工对公司内部的管理制度, 发展战略, 企业文化都有着比较深入的了解。由于离职员工即将要离开公司, 他们能够也敢于针对那些制度战略问题做出公正客观的评价。 在员工离职时候, 通过与他们的真诚沟通亦会换得职工在职时候由于各种现实原因无法提供给公司的宝贵意见, 这是公司很好的反思和改进契机。

(2) 获取竞争对手的信息。 大部分离职员工的专业素养和从业经验十分丰富, 而且基本上他们还是会在原来所处行业发展, 所以我们应该建立起良好的离职员工关系管理, 充分利用离职员工的社会资本。 我们不仅可以从离职员工身上及时获得市场信息, 抓住投资良机, 还可以通过他们建立与新公司非正式的沟通桥梁, 获取竞争者的动向, 抢占市场先机。

(3) 可靠低成本人才来源。 企业在急聘关键职位时候, 此时离职员工就成为最合适的候选人, 不用冒着引进“空降部队”的风险。由于企业和员工彼此了解, 相对于聘用新员工来说成本要低很多, 同时有数据表明在投入工作后的第一个季度中, 这些回聘的老员工的生产率比那些新聘员工高出40%左右。

四、建立全面离职管理

美国劳动力市场的调查研究表明, 在离职整体样本中, 大约20%属于必然离职, 该比例较低且稳定, 而其他的80%都属于可避免离职, 离职管理的任务和价值在于减少甚至消灭这80%。 离职管理的起点不应该仅仅在员工递交辞职报告的那刻, 我们应该立足于人力资源在公司流动的完整周期建立一套全面的离职管理。 为此, 笔者提出建立企业全面离职管理流程图。 (见图2)

1、分段控制

一是前期控制。 全面离职管理的前期控制主要通过以招聘人才的忠诚度为导向标的, 招聘作为全面离职管理的最前端控制, 因为它是员工进入企业的“过滤器”。其 “过滤”效果不仅影响着员工的工作绩效还直接影响日后其离职倾向的大小。 招聘时候应该预先剔除那些离职倾向大的求职者, 例如通过着重考察求职者的工作经历, 平均工作时间, 离职原因等等。 二是中期控制。 中期控制主要基于KM (Knowledge Management) 系统管理。 即在企业中建构一个量化与质化的知识系统, 形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环。 KM系统属于全面离职管理中的中期控制, 是一项保健措施。 三是后期控制。 员工一旦递交辞职报告, 管理者应该第一时间即刻处理, 因为此时辞职员工的心理很敏感, 一丝的拖延都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决, 造成核心员工离职的巨大损失。 面对辞呈报告, 我们应当启动全面离职管理的后期控制, 通过建立离职员工基本信息, 进行离职员工价值的评估和离职员工的面谈制度来挽留该留下的员工。

有数据统计显示, 绝大多数的企业现已有一套相对稳定的招聘制度, 但是有离职员工关系管理意识并建立面谈制度的不到10%, 而且能够根据离职面谈记录的数据进行加工利用, 分析员工离职的关键因素, 基于该分析结果进行公司管理制度改进和重建的企业不到1%。 设计离职员工面谈记录卡CRC (Communication Records Card of Learning Em ployee) 将所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来, 便于改善人力资源管理, 也对今后利用离职员工价值至关重要。[4]

2、跟踪控制

在全面离职员工管理系统中离职员工的信息阶段, 企业与离职员工的关系就进入了新阶段, 在此阶段需要企业定期维护与离职员工的关系与更新离职员工数据库, 充分发挥离职后员工的价值。[5]企业应该摒弃传统“好马不吃回头草”的观念，对待离职后的员工不该一脸不屑和不闻不问, 而是进入全面离职管理的最后一步:跟踪控制, 利用好这些潜在资源。

3、完善离职管理

实质上就是积极推动回聘制度设立，前员工比新员工更了解公司业务, 熟悉企业文化, 相对于新进员工的招聘培养的成本低了很多, 而且前员工在别家公司的新工作经验也会给企业创新和多元化带来了益处。 从情感上来说, 一般经过企业培养并顺利离职的员工会对企心存感激, 这样的感激往往可以成为企业巨大的财富, 如果可以的话他们会用各种方式回报企业。[6]现如今包括摩托罗拉等很多国际知名企业都建立了针对主动离职的员工设立了“回聘制度”, 这是留住有价值人才的主动出击。 别的企业可以把人才从企业中“挖走”, 我们同样也可以把人才回流引进, 相当于员工经过企业外部免费培训, 这将是一笔可观的人力资源财富。

五、对策与建议

针对不同阶段的离职管理我们可以采取差异化的对策, 把员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业的增值作用。

1、招聘一定要以忠诚度为导向。 要为企业的员工素质把好关, 挑选出既有能力, 同时离职风险较低的优秀候选人。 招进一个具有高忠诚度的员工不会轻易离开企业, 对团队的凝聚力有着积极影响, 这样可以为离职管理做好最前端的保证。

2、建立一个可循环良好的知识系统

可以尽量将储存在员工头脑中宝贵的核心知识挖掘留存下来, 做好离职员工的知识延续管理。例如西门子在知识系统管理中采取了门户技术, 让所有员工把工作报告, 研究成果, 客户资料, 经验反馈等通过KM系统上传到公司公共资料库中, 员工可以交流和共享知识, 并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。 这就等于留住了员工的大脑, KM系统的建立可在中期控制端上最大程度的弥补员工离职后对公司造成的损失。

3、加强员工甄别

在后期控制的面谈过程中, 由于离职面谈的特殊性, 我们在进行时应该注意面谈的重点首先应是尊重员工, 对员工对企业贡献进行肯定和感谢, 定下一个融洽的基调。[7]其次诚恳的询问其对公司的真实感受和离职的原因, 若原因属实面谈者要表达出改正的决心, 若原因与实际有偏差面谈者应当做好心理辅导工作, 如帮员工建立正确的公平观。 最后一定要向离职员工发出友善信号, 使其认识到他仍然是公司的“朋友”, 欢迎优秀离职员工重新回到公司继续效力。 离职面谈的核心目的是将离职员工的心留在企业, 一个成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获。 面谈后能成功挽留员工最好, 但如果员工去意已决, 我们从面谈中也可获得更多的隐形所得。 一个成功的面谈除了之前谈到过的获得离职员工心声提供真实客观的评价, 有利于企业改进之外, 还可以提升公司的形象, 给在职员工产生很好的“晕轮作用”, 维系双方的关系, 给未来再度合作打下良好的基础, 甚至可以送走一个员工, 他却可以为企业推荐一个更为优秀的继任者。

4、对于已离职的员工在跟踪控制方法

一是对离职员工的发展情况进行跟踪并建立数据库, 这是保持员工联系的基础。跟踪建立的信息不仅限于离职员工的职业生涯变化, 其个人的生活细节也可以包括其中。二是在网络上建立公司组群, 如“毕业校友会”、“企业员工博客”, 给所有曾在一个公司工作过的员工提供一个轻松交流的平台。这样可以让在不同时期工作的员工之间有了交流的机会, 也便于公司传递最新的发展战略, 更新公司最新动向。三是常打电话, 欢迎离职员工常回“家”看看, 邀请他们回来参加公司联谊庆祝活动。每逢重大节日和员工生日也可以向旧员工发送问候。这样的即时通讯可以很大程度上的感动离职员工, 保持良好的关系。

5、建立回聘制度

完善的离职管理必须建立回聘制度, 对于回聘我们不仅要向离职员工发出欢迎回“家”的讯息, 更要设立有效的激励制度。我们针对离职员工可以建立一个“回聘奖金”, 时效性是它最大的特点。对于短期就回归企业的离职员工可以拿全额的“回聘奖金”, 回归时间越久拿到这笔奖金的数额就越少。离职员工离开原企业后进入新企业必然会有一个适应期, 在此期间员工要与新企业文化、管理制度磨合, 心理上存在较强的不适感和陌生感。如果此时原公司积极召唤其回归, 并有“回聘奖金”激励, 那么离职员工就很有可能尽早回到原企业。

关于人才引进、人力资源的开发、薪酬绩效等模块向来被学术研究者和企业高度关注, 而离职员工管理长期以来近乎是人力资源管理中的一个死角被忽视。[8]实际上加强离职员工的管理在很大程度上可以提高企业诸多经济外附加值, 如企业美誉度、企业知名度、企业的社会形象、企业的潜在人力资源、企业长期战略优势等。 本文将企业离职员工作为研究对象进行研究, 系统性的剖析并建立供参考的离职员工全过程管理系统。 本文创新性地提出了离职员工回聘制度, 虽然在国内企业中应用甚少, 但是随着我们对企业人力资源的不断认识, 现代的人力资源管理模式必将被进一步完善, 本文也仅仅是提出了未来的这一发展趋势, 有待被丰富。

摘要：本文深入分析了主动离职形成的原因, 指出离职会对企业造成的正面和负面影响。提出积极建立全面离职管理体系, 通过前中后期的控制和跟踪控制, 完善离职管理将员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业增值作用。并在人才回流手段中提出了回聘激励制度, 可以更有效的刺激人才回到企业。

关键词：离职成因,离职的影响,全面离职管理,回聘激励制度

参考文献

[1]前程无忧:2012企业离职与调薪调研报告[J].人力资源调研中心, 2011, (11) .

[2]张辉华.管理者情绪智力与领导有效性、晋升和离职的关系[J].管理科学, 2012, (4) .

[3]孙健敏, 穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理, 2009, (4) .

[4]张晓静.浅析发掘离职员工的价值[J].现代商业, 2009, (29) .

[5]黄始坚.谈离职员工的延续管理[J].企业科技与发展, 2010, (12) .

[6]江卫文.浅论人才流失过程中的离职管理机制[J].集团研究, 2006, (8) .

[7]王震.人力资源管理实践、组织支持感与员工承诺和认同——一项跨层次研究[J].经济管理, 2011, (4) .

篇4：论青年员工离职管理对策

关键词：青年员工；离职管理；企业文化；职业生涯

青年员工是指20世纪90年代出生的年龄符合《劳动法》规定的员工，青年员工成长于网络时代，他们学习能力强，思维活跃，他们的加入，无非是给企业的发展注入了新鲜的血液，与此同时，管理者面对青年员工的管理也面临一些问题，例如青年员工对工作的期望值过高，责任心不强，离职率偏高等，如何做好青年员工管理，应是企业员工管理的战略问题。

一、问题的提出：青年员工成为“闪辞族”的代名词

近年来，企业员工的流失率成为企业管理者关注的焦点，特别是一些服务类型的企业，流失率高达30～40%，不同年龄段离职率也不一样，据智联招聘调查显示，90后职场新人在入职1～2个月跳槽的比例最高，有的甚至一个星期就离职，还有人认为在一个新单位干到两个月以上算是“较长时间”，这些90后职场新人成网络热议的不折不扣的“闪辞族”。据《2012中国薪酬白皮书》的调研数据调查显示，80、90后员离职率超过30%，高出平均水平5%。据调查专家透露，职场90后他们面临成长的烦恼，实际上频繁离职的比例更高。

管理者面对青年员工的跳槽问题感到有些措手不及，有时青年员工的跳槽显得很急切，头几天还好好地，没过几天就提出要离职，而且几乎没有任何征兆，致使企业的员工管理陷入被动的状态。因为青年员工的离职率超过一定的比率不仅会增加招聘成本和费用，使投资成本风险加大，还会导致员工队伍的不稳定、出现人才断层等不良状况从而降低企业在同行业中的竞争优势；更重要的是，而对青年员工自身而言，他們自身的职业发展处于动荡态势之中，影响自身工作经验的积累从而失去为自身能力发展奠定的基础。因此，企业管理者如何管理好青年员工的“闪辞”，稳定员工队伍，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者不容忽视的问题。

二、基于青年员工特点的离职原因分析

青年员工离职影响因素是多方面的，有社会环境的影响，个人因素、家庭因素，还有企业的影响因素，社会环境因素是外在的，短期内是不能马上改变的，因此，笔者试图从个人角度和企业管理的角度分析，据了解，青年员工各种离职的理由情况不一，例如有些是因为工作时间不自由、新入职员工与老员工差别大，人际关系不和谐，在工作中没有朋友等都可能直接引起青年员工离职，但比较典型的有以下几方面。

1.青年员工对职业的期望较高，对现实的估计不足

智联招聘发布的《80/90后职场生态大调查》显示，31.3%的90后将“良好的成长空间”作为选择工作的首要标准，其次是“自己喜欢做的事”。90后员工他们生在改革开放时期，长在知识经济网络时代，家庭环境相对优越，他们广泛地接受外界信息的刺激，因而个性张扬、思想开放，自我意识较强。在择业时他们更多地考虑自己的心理感受，重视个体成长和个人发展的空间，把个人职业发展机会作为评价工作好坏的重要标准，难以对现实的工作岗位作出比较客观的评判，不能根据自己的实际能力及兴趣爱好匹配合理的工作岗位，事实上，他们因阅历较浅导致择业过程中过于理想化，加上自我认知的错位，对现实估计不足，一旦在工作中遇到不顺心的事，他们便不再多想，就草率离职。

2.关注自己工作的环境，对企业文化环境的不适应

青年员工是“快乐工作一族”，在工作中他们更注重自己的心理感受，关注工作的人文环境。这很大程度上源于他们是我国计划生育政策的产物，是家里的独生子女，是“抱大的一代”，自小在家得到细心的呵护，入学时受赏识教育的影响，他们成长是顺利的，快乐的是他们的主题，到了工作单位，如果没做好企业文化沟通培训工作，容易使他们的个性与公司文化的“格格不入”而产生对工作环境的种种不适应，使90后员工会更加倾向于离开现有公司。

3.漠视权威，不愿意受过多的约束

由于有部分青年员工对于工作中的上下级关系，他们更多的认为这仅仅是一种分工的不同，因此面对一些过度使用权威的管理者，往往会变成一个“不合作者”。在企业管理中，他们如果遇到对命令式的上司，会很反感，会“不爽”而选择离职。

三、调整管理策略，实现90后员工与企业一同起长

1.采用柔性管理，营造平等、自由、参与式的文化氛围

90后员工职业观念是多变的，对成功的理解比较宽泛，而传统的刚性管理很容易使他们产生反感心理而难以达到管理的效果。因此，管理者只有适应现代社会发展潮流和组织发展的需要，建设以人为本的组织文化，用柔性管理代替刚性管理，即在管理过程中注重人性化管理，开展民主式的沟通，通过建立透明的管理制度，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，让90后员工在一种和谐的企业文化氛围中尽其所能，实现员工与企业的双赢。

（1）根据90后员工的心理特点，积极引导他们参与企业的管理活动。企业要定期以企业文化活动的方式在90后员工中开展各项活动，职业兴趣测试，管理满意度问卷调查，有奖合理化建议等活动，开展对90后员工的摸底，通过各种参与式的活动，实现对他们从了解到理解，从接纳到尊重，从尊重到信任的转变。

（2）调整管理心态，调整思维，转变角色，成为90后员工的职业导师。管理者要调整管理心态，积极用心，关注90后员工的工作表现，倾听他们的心声，了解他们的思想动态，发现他们的不足，创设条件，扬长避短，发挥他们的优势，成为他们的良师益友。

（3）基于90后的个性特点设计宽松的工作氛围。90后员工大多不能适应工作时间长，工作环境累的岗位，所以必须进行工作负荷的重新设计，营造轻松、自由、舒适的工作环境，同时要平衡他们的工作时间与休息时间，规定既定的工作量但工作时间可以实行弹性工作制。以此同时，关心员工的职业健康，职业安全，满足他们的心理精神的需求，关心他们的生活质量，生活与娱乐的平衡。

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（4）实施个性化的激励措施。90后员工个性张扬追求个性化，对他们的激励措施也应该是个性化的，为此要研究他们的个人需要，设法与工作需要紧密对接，在此基础上制定菜单式的激励措施供他们选择，从而激发他们的潜能，提高他们的工作动力，推动组织健康和谐的发展。

2.以人为本，加强职业管理，以事业留人

（1）挖掘他们的内在潜能，引导他们塑造自我目标。90后员工最大的特點是发展潜力大，学习能力强，但他们常常面对着具体的工作任务感到迷茫，因为在他们心里认为这些工作跟未来他们的发展对接不上，这就要求管理者要对员工进行职业辅导，让他们学会从现在的工作看到未来的发展方向，要在工作中挖掘他们的潜能。此外，要定期开展员工的素质拓展训练，通过外化型与内化型开发，达到启发心智、开发潜能的目的，最终引导他们实现自我的目标，从而完成企业组织的目标。

（2）对他们进行能力的培养与训练，展开绩效辅导，改善他们的工作绩效。90后员工进入企业组织后，能否尽快适应工作的要求，实现人岗匹配，很大程度上取决于用人单位对他们的培养与训练，新员工的职业引导很关键，要明确告知他们的绩效目标，在绩效管理过程中，要进行绩效的及时跟进与指导，达到提高他们的业绩的目的，业绩提高了，他们就会对自己拥有信心，当然就会留下来与企业一同成长。

（3）进行职业规划与发展，化解他们成长烦恼与困惑。90后员工比较注重工作的发展空间，不想老是重复同样的工作，他们需要提升，需要成长的空间，这就要求管理者要对工作岗位评价的基础上设计工作等级，开辟职业晋升发展的通道，结合员工的成长规律，设计符合企业及员工特点的职业生涯路径，为实现90后员工的成长奠定基础。

3.做好情绪管理工作，打造快乐员工队伍

90后员工的感情比较敏感而且外露，喜怒哀乐都写在脸上，为了避免不良的情绪表现在工作中，企业应引入员工心理援助计划，定期对他们进行必要的心理辅导，关注员工的心理动态，发现问题及时沟通，问题未解决跟踪沟通，对新员工实行每周沟通，老员工定期沟通。此外，还可以建立员工表达通道，例如可以建立企业宣泄室或虚拟的宣泄室或心理放松室，帮助来访者在虚拟空间内尽情地抒发心中的愤怒或郁积情绪，确保让他们带着平静的心情回归到工作和生活当中，打造快乐的90后工作团队。

总之，90后员工是企业的新生力量，由于成长的家庭背景及社会环境不同，他们跟70后80后相比，有明显的优势与不足，为提高管理的效能，管理者应遵循以人为本的原则，为90后员工的成长搭建平台，减少90后员工的离职率，实现员工与企业的共同发展。

参考文献：

[1]宋超，陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（10）

[2]江涛，方涛.新生代员工离职倾向影响因素分析[J].企业导报，2013（10）

[3]丰岩.90后新生代员工管理方略.经济导刊，2011（11）

篇5：骨干员工离职的对策

步骤/方法

1 做好离职面谈

在查询4位提出辞职请求的员工工作绩效情况和工作能力评估结果的基础上，开展“一对一”面谈，了解其辞职原因，并告之其劳动合同内容以及辞职需承担的责任。对其中的高绩效者或高能力者，特别是技术总监、销售经理等职位工作人员则应尽力挽留，这样可以让辞职员工体会到企业对他们的重视，同时让其他员工能感受到企业对他们的尊重。当然，这样做的主要目的是留住辞职员工，即使无法留住，也要尽可能做到“仁至义尽”，因为离职员工是公司未来再招聘的最合适人选。事实表明，与雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产效率比那些“新人”要高40%左右。据统计，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

具体来说，对于技术总监王某，可由总经理钱某亲自面谈;对于销售经理孙某，可由人力资源总监与其面谈，以了解王某和孙某离职的真实原因，特别是离职后的去向。如果王某和孙某希望放松一下或者是有私事要处理，公司可以与之协商，安排一个时间段的带薪休假，并保持联络，直到他们返回公司。

如果王某和孙某希望到非同业单位获得更好的职业发展机会，且去意已决，可以立刻批准他们的辞职报告。不过，可以要求他们在离职前帮助公司与人力资源总监一起考察接班人，办妥交接班事宜，如技术或信息的转移和传递等，并在完成违约责任清偿，如交纳违约金等之后，欢送辞职员工离职。对于采购主管李某，可由人力资源高级经理与之面谈;对于车间工人周某，可由人力资源管理人员与之面谈，了解辞职原因和基层可能出现的问题。

2 反省企业存在的问题，及时改善

在本案例中，由于这家公司未能进行前瞻性的人力资源规划，并且未能及时把握员工思想动态，致使在面对人力资源危机时，比较被动。因此，该公司应尽快完善工作规划，以有效预防类似情形的再次出现。

3 提高员工违约成本

应根据员工岗位差异与其签订劳动合同。一般而言，核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人力资源的相对稳定性;对于那些控制较多企业资源的员工，还需与之签订竞业避止条款。条款中的违约责任赔偿，应与年薪成正比例关系，或者续签较长期限的劳动合同，提高员工的违约成本。

4 构建知识管理系统

构建知识管理系统，规范操作流程，对工作进行分解和细化，减少核心员工对企业信息和技术的控制力，有效减少用人风险。同时，降低对任职者的要求，降低薪酬水准，缩小人工成本规模。

5 实行AB角制度

在一些员工流失率较高的企业，可以考虑实行AB角制度或者接班人计划，即A角以一类工作为主，B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或离职，B角可以及时代职或补缺。同时，每位员工必须培养自己的接班人，无法培训出合适接班人的员工将不得升迁。

篇6：员工离职成因及对策分析

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员工离职成因及对策分析

员工离职成因及对策分析

摘 要：本文首先分析了企业员工离职的关键因素，以达利（中国）有限公司为例，研究了企业通过多重人力资源管理提升员工满意度以降低离职率的具体举措。

关键词：满意度 离职率 员工

员工是企业的主体，是企业最重要的资源，员工的行为直接影响企业的生存和发展。Ann Denvir和Frank McMahon（1992）指出，高离职率会导致产品品质、服务质量、生产效率、顾客和员工忠诚度下降；同时，高离职率会削弱管理效果，影响人员管理和培训质量以及员工团队凝聚力。员工离职是我国经济体制改革和市场经济发展的必然产物，适当的员工离职可促进人员合理流动，优化社会劳动力配置，有利于形成良好的人才观；但过高的离职率会造成企业的技术和经验流失，降低员工士气，增加管理成本，严重影响到企业的竞争力和生产效率。

随着中国人口红利快速消失，外出工作人员减少，劳动密集型企业将面临一线员工招工难、管理人员流动大、劳动力成本快速推进等较大难题。据前程无忧《2012离职与调薪调研报告》显示，2012年上半年中国企业平均调薪9.8%，超过中国GDP增幅，2011年各行业企业员工平均离职率达18.9%，为2008年金融危机以来最高值；其中，传统服务业员工离职率高达21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%。因此，在激烈的市场竞争中如何减少员工离职行为，稳定员工队伍，提高工作效率已成为企业关注的焦点。本文以达利（中国）有限公司为例，通过对员工离职因素、企业管理举措及成效分析，简要阐述了有效控制人才流失，降低企业员工离职率的人力资源管理措施，为其他企业的员工管理提供思路。

一、员工离职主要因素

造成员工离职的因素是多样的，但主要有员工个人因素和组织因素两方面。

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（一）个人因素

1.个人特征因素。一般包括年龄、任期、婚姻状况等方面。总体来讲通常年轻人比较不稳定，一方面年轻气盛，喜欢新鲜事物，导致长期在同一组织中易产生倦怠情绪；另一方面年轻人有上进心，不甘心从始至终从事一种工作，希望得到更好的发展机会。

2.个人家庭因素。一般包括家庭收入和家人支持等方面。如果员工的收入是家庭最主要的经济来源，随着个人能力提升和经验累积，通常会凭借自身能力跳槽到工作环境好、薪酬福利高的企业，以改善家庭经济条件。

3.个人心理因素。主要表现在公平感和成就感两方面。薪酬是员工与企业的心理契约，员工的薪酬水平除与自身能力相匹配外，还会产生以下三种心理比较：一是与公司内部其他同事比较；二是与公司外同行比较；三是与自己的实际付出、贡献比较，当员工感到不公平时就极有可能产生离职的想法。

（二）组织因素

组织因素是导致员工离职最直接、最根本因素，对员工离职发生作用的涵盖面很广，主要分为工作因素和制度因素。

1.工作因素。主要有工作单调或复杂度、工作压力两方面。工作过于单调易使员工产生倦怠感，但复杂程度太高，工作负荷过大，会使员工产生心理压力，萌生离职念头。高强度的体力劳动易使员工身体和心理上产生疲惫，如制造企业实行轮班运转制度，造成员工生活作息规律紊乱。因此，工作压力与离职之间是正相关的关系。

2.制度因素。制度因素主要有薪酬福利制度、激励制度和培训晋升制度三方面。这三个方面呈正相关性，没有公平公正的薪酬、考核制度，就不能为员工晋升提供有力的正向依据，对任何一项不满都可能导致员工离职。

二、达利（中国）公司管理举措

（一）员工满意度调查

为更好地了解员工动态及思想，及时改进组织内部问题，达利（中国）公司每年至少开展一次员工满意度调查，并针对不同群体单独展开员工座谈会，分别对工作环境、工作职责、工作氛围等维度进行调

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查，并对获得的意见及建议进行分析、识别、评估，确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素（见表1）。

表1 影响员工权益、满意度和积极性的关键因素

（二）员工管理举措

1.工作多样化提升员工岗位附加值

公司建立人才库及增加岗位附加值，让下属主动承担上司的部分职能，既能调动员工积极性，又能起到良好的管理作用，从而避免员工有能力而得不到发挥这一弊端，为企业保留人才、储备人才、提升人才起到良好的激励效果。

2.建立公平公正薪酬制度和激励措施，降低员工离职率

建立科学、合理、透明的薪酬制度和激励措施十分必要。达利公司薪资制订原则：均衡性（外部、内部、个体）、激励性以及业绩导向的“以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定绩效工资”的总体设计思路。针对不同工种，达利公司统一实行两种工资制度：计时工资制和超定额计件工资制。对技术要求高的部分工种或岗位设置技能补贴。设计透明的薪酬制度，让员工了解工资核算方法，使员工明确工资与贡献相符。根据企业发展总的战略目标，建立以KPI为导向的考核机制，将注重绩效结果的应用，与薪酬调整、评优工作、职务晋升等紧密结合，为制定下一阶段的绩效目标和绩效改进目标提供依据。采取底线结果——激励、满意结果——鼓励、超值结果——奖励这一措施，保持员工工作积极性，让员工明确工作成绩与奖励正相关，从而增强对公司的忠诚度和归属感，降低离职率。

3.建立健全沟通机制留住优秀员工

达利（中国）公司在职人员平均年龄为31.40岁，属于相对年轻化的团队。针对年轻人员需求特点和生产制造企业人员务工性质进行分析，开通多渠道交流平台：座谈会、离职面谈、员工满意度调查等，积极听取、采纳员工意见及建议。众所周知，最了解公司问题的不是领导，而是长期工作于生产线上的一线员工，所以一个成功的管理者应当多与一线员工接触和沟通，从中获得一些基层信息，提高企业管理效率。此外，加强上下级之间的沟通，可使管理者更好地了解员工，尽早帮助员工解决困难，不但可以避免员工因私影响工作，还可使员

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工对管理者产生亲近感，对公司产生归属感，从而更加努力为公司服务。同时，民营企业还应定期对员工进行心理辅导，加强员工的抗压能力。

4.加强员工培训，增强企业吸引力

培训是公司战略、营运管理关注的焦点，同时又是员工职业发展之需求。达利（中国）公司每年底进行培训需求调查，根据调查结果，确立各级员工培训内容和方式，对培训效果进行监控，确保培训工作有效、有序开展。公司每年按员工工资总额1.2%预算培训经费，员工教育培训费用人均投入≥460元/人，人均课时≥15小时，培训满意度≥92%。通过一系列培训活动，让员工将培训所学知识转化为工作实践，使得各级员工技能得到不同程度提高，同时培育了后备人才。以应届大学生为例，截止目前，达利（中国）公司至少有15名以上的应届毕业生，通过自身努力及公司培育走向了管理岗位。

总体而言，企业为员工提供培训机会，不仅使员工工作能力得到提升，为企业带来更高的经济效益；同时增强企业凝聚力，提高员工认同感并最终降低员工离职率。

5.建设良好企业文化，营造积极团结的工作氛围

企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的价值观和道德行为准则，被大部分员工认同接受。冯友宣、戴良铁（2005）认为，企业文化会影响员工的去留。如果员工的个人价值观与企业文化不匹配，在公司没有归属感，缺乏凝聚力与合作精神，那么员工可能选择离开。达利公司坚持以人为本的理念，以“不二过，不迁怒；以人为本，降心为乐；达己达人，利人利己”等作为公司的企业文化和核心价值观，体现了达利人做人做事的态度和充满关怀、温暖、和谐大家庭的工作氛围，让员工在工作中感受到被重视，提升员工归属感。

（三）管理所取得的成绩

1.员工满意度提升

达利（中国）通过改进影响员工权益、满意度和积极性的关键因素指标来提高员工在公司的归宿感，如针对员工关注度较高的食堂因素，公司通过加强员工食堂管理、合理控制菜价并给予适当的用餐补贴等措施，不仅真正减少员工生活支出，同时使员工在心理上能够承受目前的城市高消费状态；在生活支出中，另一重要因素——住房，最新【精品】范文 参考文献

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同样是员工重点关心的权益，公司一方面改进宿舍硬件设施（配置空调、热水器、电视等），另一方面对不住宿舍的员工，根据岗位提供住房补贴，对在杭州或萧山市区购房的员工公司提供购房补贴等多种措施。通过一系列的管理措施改进，在2012年员工满意度调查中，五个维度得分分别为：企业文化76.18、职责与流程77.83、培训与发展70.08、绩效考核与薪资福利67.12、工作环境64.81，平均分为71.20，较2011年（企业文化74.60、职责与流程76.20、培训与发展66.00，绩效考核与薪资福利64.60、工作环境61.00、平均分为68.48）员工满意度整体呈上升趋势。

2.员工离职率下降

离职率作为衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，一直被企业所关注。达利作为传统制造行业的服装生产企业，同样具备服装行业普遍存在的特点：自动化程度低、业务流程复杂、繁琐、加班时间长、工资收入相对不高等因素，导致员工离职率较高。针对一线员工工资收入相对不高这一问题，达利公司一方面合理设计薪资结构调整员工薪资；另一方面通过提炼岗位基本功、技能大比武、传帮带等多种活动提升员工技能，同时大力推进辅助工器具开发提高工作效率等，使得员工产量增加的同时，工资也得到相应提升。在这些管理措施下，全员月均流动率为5%，离职率较上年下降1%。

如何提高员工满意度、降低员工离职率？达利（中国）一直在探寻方法，达利2012年员工满意度整体提升，离职率下降，说明采取的这些措施是显效的。但员工离职的因素是多方面的，每个企业应根据自身实际情况，首先建立一个完善的员工满意度调查机制，及时调查、掌握员工心理动态，根据调查结果有针对性改进员工所关心的问题，不断努力改进提高与员工切身利益的各个方面，提升企业内部因素如工作环境、培训与发展等方面，从而实现通过改善和调节企业内部控制来降低企业员工离职率，以满足企业发展需求。

参考文献：

[1]付蕴杰.论中小民营企业员工流动[J].科技信息（科学.教研），2007（1）.[2]冯友宣，戴铁良.影响企业员工离职的原因分析及管理对策

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[J].商业研究，2005（5）.[3] 江朝虎.新生代员工特征及管理对策浅析[J].广西播电视大学学报，2011（12）.[4] 刘晓莉.员工流动影响团队创造力的过程模型研究[D].浙江：浙江大学硕士论文，2008.[5] 车明明.企业员工离职原因的研究[D].上海：复旦大学硕士论文，2005.（责任编辑：张莉莉）