erp系统运行管理规定

erp系统运行管理规定（精选6篇）

篇1：erp系统运行管理规定

XXX集团

ERP系统运行管理制度

为了规范工作流程、明确责任、保证ERP系统的顺利运行，特拟定以下系统运行管理制度，要求各岗位操作人员和系统管理人员严格自觉遵守。

此ERP系统运行管理制度系为试运行版本，以后可在此基础上逐步完善。该制度定于200X-12-15日起执行。

基本制度

第一条 各岗位操作人员需严格按照SOP中制定的业务流程规范在ERP系统录入单据。第二条 单据录入工作需做到“日清日结”，即当天上午及下午4点前的单据应在当天全部录入系统，打印；4点至下班前的单据原则上应在下班前完成，但最晚应于次日上午10点前录入完成，打印。

第三条 新进人员需操作ERP系统，需先经本部门主管审批，并核定操作权限后，发邮件通知集团IT部门分配权限。

第四条 不得在ERP系统内故意删除有效数据或录入垃圾数据。

第五条 各公司将设立专门的ERP数据检查人员根据制定的下面的《数据录入及检查要求》来监督ERP的运行状况，以定期检查各岗位人员是否有效地使用ERP系统。

数据录入及检查要点

目的： 金蝶K/3 ERP系统已经从9月份开始试运行，到目前为止已经投入运行3个月，当前在业务流程执行及操作上仍存在一些不规范，单据未及时录入、错误录入等情况，给ERP系统的数据带来一定的不准确性，以致造成一些数据来回核对，浪费人力，物力，财力。

为规范ERP业务流程的执行，保障ERP数据的准确性，根据当前情况，特制定如下数据录入要求：

一、生产任务单应及时录入系统，并通知车间及仓库备料，以便保障车间的正常生产。产品入库单需关联任务单汇报或工序移转单生成。

二、所有生产领料单应根据基本制度第二条应及时录入K3系统。生产领料单必须关联生产任务单生成，并指定成本对象。

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三、生产任务单完工入库后，对于多领材料应及时退回仓库，做红字领料单(包括假退料)，红字领料单也应关联生产任务单生成。

四、对于生产过程中的报废补领料，需根据生产任务单填写报废补领料单，打印并报上级主管审批，签字确认后，再到仓库领料。仓库管理员依据报废补料单的物料及数量补发料。补发料的生产领料单也应根据相应的生产任务单生成。

检查要点:

一、检查产品入库单的“源单单号”是否为空。

二、所有生产领料单的“生产任务单”是否为空，成本对象是否为空。

三、查看已经结案的生产任务单，看生产领料数量是否存在异常：某项材料超标领料50%(一般为超标领料或多领后未做退回。)或少于标准领用量50%(工单间混用)的生产任务单，视为异常生产任务单。

奖惩制度

第一条 对于违反基本制度第二条时，ERP数据检查人员有权直接向单据录入人员及其上级主管发送邮件，要求其当日将单据补录完成。若当日未及时改正者，记违反规定一次，一周内累计达3次者，罚款50元；部门主管罚款50元。在此后的连续4周内，未违反第二条规定的，可退还原先的罚款。

第二条 对于违反基本制度第四条时，罚款100元，并在公司内部通报批评。第三条 每周由于数据检查人员疏忽导致不合格数据未检查出，或明知有人数据未及时录入而故意不上报，则数据检查人员罚款50元。每月最高不超过200元。

第四条 数据检查人员每周一对检查要点中的内容进行检查，对于上周的数据中违反检查要点第一、二、三条规定者，首先判定责任人，对每张异常的单据(产品入库单，生产领料单，生产任务单)罚款5元，每月最高不超过200元。

第五条 对于数据录入人员(仅限于检查要点中提到的三类单据录入人员)连续一个月内的数据记录均检查合格者，每人奖励100元。

备注：数据检查人员目前定为各公司的成本会计。

正文结束

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篇2：erp系统运行管理规定

一、ERP生产管理系统总体目标实现：

ERP管理系统的实施，涉及生产、管理上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。

1．ERP生产管理系统分三期分步实施：

一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。

二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。

三期：消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。

目前必须要快速实现一期的预定目标，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。

2．预计一期实施目标情况：

ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。

在一期分以下阶段实现：

阶段一：工艺分解。工艺部门接到生产任务第一时间在ERP上进行快速分解，制定好相关工艺文件（作业指导书、检查指导书、对刀表），迅速提交到生产部门。

阶段二：生产制造。

各加工车间根据任务单进行领料，再根据工艺部提交的相关文件，按照其规范进行生产，实现零件加工的可跟踪。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。

阶段三：范围提高。

在部分产品在ERP运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。

阶段四：价值提升。

提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。3．预计各部门实现情况：

（1）生产计划：

生产计划可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算，ERP所有部门都能调阅查看，根据生产需求日期，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。

（2）材料仓库：

只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，材料即可根据计划部门下达的生产任务单进行自主备料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生。

（3）各加工车间： 各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。

（4）质检部门：

质检部在ERP中根据现场操作工提交的加工工序进行逐一检验。首先工人进行自检，提交给班组长检验，再提交给检验员检验，以达到三检的目的。最后产品生产结束提交给检验员进行终检。ERP根据产品的检验数据进行自动计算汇总，生成每月的产品质量动态图，计算出每月产品的合格率和不合格率。

二、ERP在实施过程中必须注意的

ERP生产管理系统必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。

如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。

培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。

篇3：erp系统运行管理规定

一、优化了核心业务流程, 规范了管理, 提高了企业管理水平

过去, 该企业曾出现:仓储部门在发货时没有完全通过ERP系统, 致使ERP记录不完整, 财务无法从E R P系统取数, 仓储部门又没有其他辅助记录 (如手工台帐等) , 只是月末将所有的出库单交给财务, 没有汇总, 财务无法统计领料情况, 平时成本是按物控人员根据BOM表做的标准价格结转的, 年末财务部门根据盘点结果倒挤全年成本;由于大量的帐外存货没有入账, 导致的结果是:成本不实, 少转成本;车间浪费现象严重, 失去控制。

通过实施了ERP不但能快速准确地处理大量信息, 而且克服了许多手工管理随意性大、计划性差等无法克服的困难, 改变了原有的手工管理模式, 利用企业积累的经验, 初步实行知识管理, 较好地实现了全厂资源的优化配置, 如业务员对销售业务实行全程负责制, 从签订订单、发出商品、催收账款、给付发票到核对账务全面负责, 计划部门从ERP系统打印出库单, 业务员、财务人员审核签字开出发票后, 仓储部门办理出库手续;如特殊情况当时不开发票, 出库单由业务员专夹保管, 待开发票时填制开票申请附出库单经审批后再由财务部门开出发票, 月末应向财务部门报送已发货未开票明细。这样较好的解决了发货后部分货物没有开发票, 财务部门也没有确认收入, 此部分未开发票的发出商品没有明确由那个部门管理, 财务部门与销售部门也没有进行核对的问题。

再例如库存管理, 通过详细分析测算, 确定了系统中库存的最大量和最小量, 制定合理库存计划, 运用预警机制, 通过系统集成仓库事务处理, 自动生成采购计划, 既可以有效降低库存, 减少库存资金, 加快资金周转, 又能保证正常的生产经营需要。

二、打破信息壁垒, 信息高度共享

通过建立畅通, 高效的网络平台, 先进的应用系统, 各部门内外信息壁垒被打破, 信息高度共享, 提高了工作效率, 增强了工作的透明度, 目前全厂共有210台计算机投入局域网, 共设置了110个ERP系统用户, 设置了31个EIP系统用户 (其中公共用户全厂都可以使用) , 基本实现了构建高效的企业内部信息网络和应用平台的目标。

三、建立了统一的数据平台, 降低了数据成本, 提高了数据的准确性和权威性

为了确保ERP系统的有效运行, 我们结合工厂的实际编制了14120多项物资编码, 并收集、整理定义了物料的十多种属性;设置了帐户别名530个, 会计科目1226个, 物料计量单位42个, 物料类别6大类、52小类, 子库存24个, 货位21个;还编制了物料清单1020多个, 形成了较为准确的产品结构资料。现在这些静态的数据和生产经营过程的动态数据 (如采购合同、库存记录、细录任务等) 通过系统的集成, 一点录入, 多点联动, 既有效的减少了由于数出多门而造成的数据失真情况, 做到了在保证数据准确的同时, 又降低了数据的获取成本, 实现了数据的高度集成。

四、强化了成本费用控制职能, 解决了单车成本核算问题

利用ERP系统可对企业业务系统各流程中的每个环节的成本变化情况进行跟踪, 每个工序、每个环节只要产生增值, 系统就立即动态地进行成本滚动, 可实现对各项成本费用按月、按单位进行分析控制。而且通过报表开发, 解决了单车成本核算问题;各单位可以通过运行报表, 适时地了解掌握本单位在任何时间段所发生的各项成本费用情况, 使成本费用可以得到有效的控制, 从而提高工厂的经营管理水平。

五、为提高财务工作效率奠定基础

通过ERP系统的实施, 使财务系统与分销和制造系统高度集成, 所有销产供的数据都直接从销产供的业务活动输入到财务成本系统中来, 无须人工重复录入。各种事务处理所发生的原始凭证都是在业务发生的同时自动生成、自动编制记录凭证, 并可自动登录过帐。保证了资金流、物流的同步及数据的一致性, 从而提高了财务工作效率, 并可运用从系统中得到的资金和成本信息, 加强财务分析, 为决策者提供及时的、准确的财务数据, 用于指导和控制生产经营活动。

六、实现绩效监控动态化

篇4：erp系统运行管理规定

关键词：ERP系统 物资管理 作用 运行

随着经济的全球化、技术的创新化，经济效益和生产效益相对大型企业来说还处在较低的水平，迫切地需要一套适合企业本身的企业物流管理模式以应对新经济环境下的挑战。传统的管理方式已不能适应企业经济的日益发展，成为企业物资管理的瓶颈。面对日益激烈的市场竞争，分析、探讨当前企业物资管理模式，从中找出更好地、适用地、科学地的物资管理模式，推进ERP的实施是必要之举。实施ERP后，企业的会计电算化程度大大提高，减少了因疏忽大意及计算失误造成的差错，会计核算的准确性和可靠性得到了保证，会计数据处理的速度加快了，更重要的是能够实现各部门数据共享，同一统计口径，满足企业经营管理的需要。

一、ERP系统（SAP）在物资管理上的作用

1、物资管理信息实现了实时共享，加强对全油田各类物资需求的调度，杜绝物料需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。同时，所有的库存物料信息都在系统中反映出来，并能按照多种组合条件随时统计、查询、输出。

2、ERP系统（SAP）的实施完善了油田物料供应业务处理流程，把计划管理、采购、库存业务与会计核算结合成一个有机的整体。由采购员编制采购计划单，输入发票及入库单信息，货到后由仓库保管人员验收并在系统中确认入库。仓库的验收入库数据可以给采购到货分析提供基础，同时也给会计核算的应付、实付提供了依据。实现了库存管理、计划管理、采购管理一体化的目标。

3、强化库存日常事物管理，重视库存成本，实现最佳库存储备。各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。

（1）验收入库管理：物料入库包括采购入库、分公司加工入库、分公司退料等形式，ERP系统（SAP）将采购单、入库单结合起来，对到货、计量、质检、评价、入库进行有效控制，使采购结算、质量控制、入库管理协同工作。

（2）领料管理：系统要求对领料的用途作出严格区分，并将加工业务所领用的物料数据传递给成本管理模块，使领料单的功能在系统中得以进一步的细化。与原来的人工分配料单相比，大大减轻了劳动力，缩短了单据的流转时间，提高了数据的及时性、准确性。

（3）库存更新管理：所有的物料入库、出库操作都会影响到库存数据，系统在月底按照企业财务制度规定的库存核算方式计算出库价格，更新库存金额。

（4）库存查询：库存数据是企业各个部门查询最多的信息之一，ERP管理可实现多个部门的同时查询，并按需要计算平均值、求和等功能。

（5）材料明细核算：由于总帐系统仅核算到原材料的二级分类，不可能也不必要对每一种具体的物料进行详细核算，而ERP系统（SAP）对每一种物料进行了明细核算，材料明细帐可以在计算机系统中储存，并提供给各个部门查询。

4、提高业务效率，使业务管理规范化，减少企业随着经营的日益扩大而面临的各分公司政策难于统一的难题。基础数据关系到整个企业的信息流转能否通畅，系统将一些非常重要的基础数据，如单位编码、物料编码等进行了统一，订单输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。

5、系统对各种问题提前预警，可以解决库存资金周转慢及盲目采购的问题。包括超储库存预警、过期存货预警等，能够提醒企业及时处理库存物资的盘盈、盘亏、毁损、呆滞，杜绝新的不良不实物料的产生，为监控实物资产的合理有效提供了参照依据，从而加强了会计监督职能。

二、保障基于ERP系统的物料管理系统（SAP）运行的措施

(一)完善管理组织机构与制度

现阶段，由于受技术和网络建没等条件的制约，有些国有企业的ERP系统只在总公司和二级厂矿二级模式下运行，还没有延伸到车间和班组最末一级的情况下，车间和班组加强物料的管理就成为重点，为此应完善管理组织机构与制度，以避免国有资产的流失与浪费。

1、实施“一把手”工程，同时遵循先基础管理，在“整体规划，分步实施，重在应用，效益驱动”的指导下走从局部信息化到全部门信息化的路线，实行边实施边收益的原则。

2、完善制度和规范业务流程，规范原始信息及信息传递渠道。严肃一线信息的采集真实性、准确性，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实统一。从制度和流程上，对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范，并制定严格、精细的标准。

3、各部门不定期对出现的问题进行网上通报，及时解决。

4、加强对相关人员进行ERP系统的使用和维护知识培训，加强各部门员工的沟通和交流。

5、强化内部管理审计制度，协同财务部门、机动能源部门一起对车间、班组的物料管理进行不定期的抽检，使发现的问题和制度的缺陷能得到及时解决。

(二)加强物料主管部门的素质建设

ERP系统是一个处理信息的系统，它要求特定的活动要在特定的时间进行。那么首先单位主管领导需要制定一张日程表，将需要注意的事情列入表中并遵循这张表先做最重要的工作。以下是为一家成功实施ERP的企业某单位主管领导的工作计划：准备日程计划、公布生产计划、修订生产计划、复审ERP输出表、查询缺货表、更新发出原料库存报告、审计成品库存、活动与问题汇总、编制生产延误报告、编制外购组件延误报告、复审提前期。其次在单位主管领导的工作中，最大的苦恼莫过于库存过多但又常常缺货。不难看出，这种现象主要是由以下原因造成的：预测不准确、供应商不可靠、采购时间长而不确定、物流不稳定、质量不佳而导致大量的报废与返工等。当ERP系统被运用到企业的生产管理中时，由于以上原因造成的失误是不能被接受的。为此相关主管部门可以通过以下步骤来减少库存：严格车间、班组的采购计划管理，提高计划准确率；及时对库存结构进行分析、调整；把技术管理与供应管理有机地结合起来；对遗留下来的超储积压物料，单独建账管理：对内平衡调剂利用，对外广招用户，折价销售处理；财务部门要不定期地会同机动、供应部门对车间的物料管理进行抽检，同时严格执行料单领用制度；财务部门要制订严格科学的责任绩效考核制度并认真落实；油田公司、各分公司、各相关责任部门每个环节、每个主要责任人都要在减少库存储备的工作中担当角色，使减少库存储备同时又避免缺货的目标成为现实。

(三)嚴格物料需求计划管理

在ERP系统中，我们严格按照生产单位提报的物料需求计划实施采购，所有采购物料的品种及数量由油田公司物资计划管理部门统一批复并下达采购计划。没有采购计划，任何单位和部门不允许实施采购，使计划、采购、管理职责清晰，最大程度地减少了人为干预，体现了物资采购计划的严肃性，形成了从计划采购到采购入库全过程的计算机监控，真正实现了计划与采购职能的彻底剥离。

(四)加强采购订单的监控

采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的采购订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采购订单历史可以查看已收货的物料凭证和对应的财务凭证、发票校验凭证等信息。通过对采购订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实时监控采购合同的执行情况，便于采购人员与供应商进行及时沟通。

篇5：ERP系统运行责任书

一、公司最终用户（系统数据录入人员）

1、数据录入，必须遵守以下原则：

1）凭单录入：严格根据相关部门提供的单据录入数据，并保证单物数量一致，绝不允许出现有单无料或者有料无单的情况；若有违反，承担全部责任；

2）正确性：严格根据管理规定和操作手册等录入数据；

3）及时性：要求所有单据必须实时录入，做到出库先输单再发货，入库先收货再录单。

2、工作的独立性

任何人员不得干涉最终用户的数据录入。最终用户的直接上级或更高级上级对最终用户的操作进行干涉的，最终用户必须立即向干涉人的直接上级报告；如果干涉人的直接上级同意上述干涉行为的，则最终用户对此类违规录入行为免责，由干涉人和干涉人的直接上级各承担50％的责任；如果未经干涉人的直接上级同意而违规录入的，最终用户和干涉人各承担50％的责任；上述违规录入由it管理部记录并作为考核处分项；

3、信息反馈

erp系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向直接主管和it管理部报告，并暂停录入；it管理部将报告记录并作为考核奖励项。

二、最终用户的直接主管

1、保证最终用户操作的独立性；

2、监督、检查最终用户按操作规程进行录入操作；

3、特殊情况下以最终用户身份进行录入操作，其职责和最终用户相同。

三、公司的部门主管

1、保证最终用户操作的独立性；

2、监督、检查整体生产计划的安排、执行与调整情况；

3、保证录入人员的合理配置；

4、特殊情况下以最终用户身份进行录入操作，其职责和最终用户相同。

四、公司经理班子

1、保证最终用户操作的独立性；

2、保证生产计划的制定与执行、数据录入等各环节人员安排的合理性；

3、对各层级录入数据的真实性、及时性和完整性负责。

五、it管理部

1、系统的技术保障（硬件系统管理、技术培训、技术问题处理、提供技术方案等）；

2、根据相关管理规定执行系统监控，提供系统检查报告和考核依据；

3、根据系统正常运行情况，制定具体的考核制度，并另行公布。

六、人力资源中心

根据it管理部提供的考核依据和系统检查报告，按考核制度执行对it管理部和各公司的考核。

特别声明：

本人已仔细阅读本erp系统运行责任书的全部内容，充分知晓本人在erp系统运行中的职责，并已接受移交人或者it部门的相关培训，完全有能力按相关操作规程和本责任书要求进行数据录入、维护和管理。

总经理：

篇6：erp系统运行管理规定

中国石油网消息：（通讯员石永杰 冉卫东 任鸿 陈生理）在集团公司信息管理部和中国石油销售分公司的大力支持下，中国石油西北销售公司ERP系统建设取得重大进展，于2008年5月1日正式运行。

ERP系统建设是中国石油信息化建设的核心内容，是西北销售公司2007年五大重点工程项目之一。2007年1月31日开工建设，2007年12月1日，ERP系统上线试运行。

西北销售公司ERP系统上线试运行后，这个公司对系统建设工作的重视丝毫没有减弱，公司领导定期听取汇报、召开例会、及时决策，科技信息部门多头协调、排错解难、精心组织繁杂的ERP系统维护工作，经过5个月的试运行，于2008年5月1日正式运行，项目实施取得圆满成功。

经过多方面共同努力，西北销售公司ERP系统应用取得了五个方面的显著成效：一是实现了业务运行集成化。ERP系统的应用跨越多个部门，实现了对公司物流、资金流、信息流的一体化管理，保持公司各部门数据的一致和共享，成为西北销售公司各部门业务人员和管理人员日常工作的综合统一平台。二是实现了业务流程合理化。按照公司实际业务流程的不同特点，通过对原有流程的梳理、统一、简化和加强，进一步规范和优化了业务流程，实现了以业务流程为导向的管理模式，提高了管理的透明度。三是内部控制自动化。系统设计中实现了配置计划到财务结算业务处理的全过程控制，通过配置计划控制、价格控制、资金控制、信贷风险控制等业务执行过程的系统自动控制，进一步加强了企业的内部控制，降低了内部营运风险。四是数据规范标准化。数据规范化是实现信息集成的首要条件，按照ERP系统对数据的要求，项目组对公司业务数据进行了全面梳理，统一数据采集及格式，统一数据编码，确保了数据的正确性、完整性和规范化。五是决策依据科学化。ERP系统的应用为公司提供了丰富的管理信息，建立了一套动态监控业务、财务及库存信息的报表体系，为科学决策管理提供强有力的支持。

回顾西北销售公司ERP系统的建设过程和取得的成效，主要有以下五点认识：一是领导重视是关键。ERP系统建设作为西北销售公司覆盖领域最广、系统功能最强、数据采集量最大、参与单位和人员最多的信息化建设项目，公司始终把ERP系统建设作为“一把手工程”来抓，公司党政领导亲自挂帅，定期听取项目汇报，跟踪项目进度，及时决策，保证了ERP系统实施工作的顺利开展。二是组织落实是保障。这个公司领导高度重视，成立了以总经理和党委书记为主任委员的项目指导委员会，组建了以总会计师、副总经理为项目经理的项目经理部，同时，从机关相关处室和分公司抽调17名业务骨干参加ERP项目的具体实施工作。三是协同配合是基础。ERP项目是以业务需求驱动为导向的管理项目，而非纯IT项目。在项目建设过程中，相关业务部门、各单位与ERP项目组密切配合，积极参与需求分析、业务流程的设计和讨论，确保了系统最大限度地满足公司的实际业务需求。四是知识转移是重点。ERP系统对使用人员的素质有着较高的要求，如果不能将ERP系统的使用知识从实施顾问转移到最终用户，那ERP系统应用和作用的发挥根本无从谈起。公司由项目组和科技信息部门牵头，各部门积极配合，采用分专业、分层次、分地域，连续举办的方式对最终用户进行了密集培训，为ERP系统的应用打下了坚实基础。五是紧密合作是前提。项目实施团队由西北销售公司、兰州石化公司和IBM公司共同组成，他们发挥各自的优势，密切配合，使项目建设环环相扣，步步推进，共同推进项目建设，确保了项目的成功实施。