erp项目总结报告

erp项目总结报告（精选6篇）

篇1：erp项目总结报告

SAP项目实施汇总报告

2011年12月12日，首张具有意义收货单，在SAP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在上海**公司回响，至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。同时，结束了SAP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.一、项目背景：

 公司背景

上海**自动控制技术有限公司成立于2004年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远大理想，并为自身赋予了明确的使命：“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力”。为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标。而SAP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力。（本次实施的具体目标此处暂不赘述）

二、项目实施状况

10月份公司管理层决定，在12月份，新的SAP一定要上线，要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流，进而形成全面有效的信息流，全面满足企业内部与外部审计的数据要求。时间紧,任务重 是这次SAP实施的难点，各部门经理及同事，同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训，在为时一个月的学习与工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指导下，克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，加班加点按期完成了ERP上线前的各项工作，整个过程完全按照顾问提供的实施方法，历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段，终于在12月12日上线，为了最大限度减少并行的负担与差错率，仅并行了1周的时间便甩掉了旧系统原有用友，于12月19日全面应用新的SAP8.8版本的系统，成功地迈出了SAP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及IT人员的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。

三、SAP系统应用状况：

1、销售模块：

1、报价单：（暂不用）

使用SAP Business One 的销售报价可以灵活创建任何营销文档。该报价单支持不同的行类型，允许用户创建之前行的小计。用户可以在文档中的任何位置插入自由格式的文本，还可以使用标准备注文本。标准备注可以存储和重复使用。页眉和页脚文本也可以由用户为每个文档进行定义。每个报价的毛利都可以计算。向客户提供的最后销售价格可以轻松地查看。一旦创建了报价，用户就可以通过点击鼠标导出到Microsoft Word 中

2、销售订单（合同）：

创建订单时，用户可以执行可用量的检查，此特性帮助用户了解缺货时多个库存的商品库存情况，从而简化订单的输入。下订单时可以从备选商品列表中选择所需商品，定义延期订购该商品，或者允许商品部分交货。订单创建时可以定义不同的交货日期，以及每个行项目的发货地址。用户可以自动从销售单中创建采购单，并指定发货到客户处

3、交货（出库单）： 可使用交货功能生成必要的包装单据。内置的包装流程有助于在交货过程中将货物分成不同的包装批次。用户可以通过点击鼠标查看交货单中的发运状态以及交货跟踪号码。交货时，仓库中的货物数量自动更新。

4、应收发票：

创建发票时系统将自动创建一个相应的日记帐分录。如果客户立即支付部分发票，用户就可以创建自动收款凭证。

5、催款向导：

功能强大的向导用于处理客户的催款函，并保留每个客户的催款历史记录。此向导可定期执行，例如每月或每周，以检查所有未清的发票。可以按照预定义的间隔发送一系列不同级别的催款函。此外，用户还可以定义利息计算和催款费用的方法。

6、信用额度的控制：

要能及时提醒，甚至冻结针对已经脱离信用控制的客户单据，及时保障公司利益不受损失。

2、采购模块：

1、采购订单：

允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。

2、收货采购订单：

用户使用该功能进行收货管理，并可以将货物分配给多个仓库。收货可以与采购单链接，而且用户可以根据确切收到的数量更改基于采购单产生的原始数量。

3、应付发票：

创建供应商发票时，这些信息可供用户对供应商的后续付款时使用。

4、到岸成本：

计算进口商品的采购价格。用户可以将多个类型的到岸成本（例如运费、保险费和客户税款）分配为每个商品上，更新其确切的仓库价值

3、业务伙伴数据：

记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据-包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。

4、库存管理：

在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。用户可以定义采购方法（例如制造或购买）以及订单间隔日期（例如每月、每周或每天）。用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。序列号：序列号可以根据预定义的编码规则自动生成；也可以手工创建，可在选择仅在发货时使用或者在所有出入库交易时分配。批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’，‘已批准’，‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。

5、生产：

1、定义BOM：

可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建；特殊订单，不基于BOM创建；和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。

2、产成品的接收：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。

3、生产订单发料：将原材料发到指定的生产订单上。

4、物料需求计划：可帮助生产计划人员做生产计划排程或让采购员根据生产计划和采购需求来制定物料的采购计划。定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节的创建。用户定义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的“ 生产” 或“ 购买” 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列，帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”，用户可以运行一系列的“假设”场景，而不会影响建议报告。订单建议报表：从建议报表中，计划人员可以选择建议的生产订单或采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产，则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中，从而优化采购流程。

6、服务管理：

服务管理主要用于服务运作、服务合同管理、服务计划、客户交互活动的跟踪、客户支持和销售机会的管理等提供支持。

1、服务呼叫：处理客户的提出问题并记录、跟踪相关的信息。用户还可以查看和维护与特定问题相关的呼叫历史。可以监控多种呼叫状态，而且呼叫可以转给技术人员或者排在队列中。

2、客户服务跟踪卡：此特性为技术服务人员提供了售给某客户物料的详细信息，例如制造商序列号、内部序列号和所有服务呼叫历史，以及该物料的服务合同。

3、服务合同：用户可以为购买商品或者服务的客户创建服务合同。合同中记录了有效日期以及服务条款，例如响应时间、解决时间等。服务呼叫历史可以从任何合同中查看，并也可以查询与该合同相关的

4、知识库解决方案：使用该知识库可以记录各种解决方案和问题，可以加速服务速度和提高服务人员能力，并且可以提供给外部人员共享解决方案。

5、服务报表：用户可以使用这些报表查看和分析与服务合同、客户设备和服务呼叫相关的数据。用户可以检查服务人员进行的服务呼叫，或者某客户报告的问题，并使用这些报告评估效率和绩效

6、财务：

符合中国会计原则的正常财务处理功能生产成本、物流等业务与财务的高度无缝集成。

四、系统应用部分效果对比：

(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；

系统前：原有的工作模式，各部门分兵为战，信息不集成，无法共享，导致工作效率较低，系统后：建立了一个大的信息平台，各部门统一在此安排部署，信息集成度高，业务流程处理速度有明显提升

(2)财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规范的财务规定；

系统前：财务对仓库等业务的监管能力不强，无法做到帐实完全相符 系统后：仓库业务全透明在一个平台运作，财务与业务高度集成(3)加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；

系统前：无法得到历史业务期间的详细数据，所以缺乏科学完整的业务数据，财务计划与管理工作根基不牢靠，上了系统后，此种情况大为改善(4)规范库存管理，增加库存管理透明度，降低库存成本，与财务有效集成； 仓库管理的任何业务，包括每次的转库行为均与财务模块所相连，即时生产财务凭证，反应在财务报表内。

(5)规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成；

统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。

(6)加强对生产现场的物料管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；

(7)加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；(8)加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；(9)建立规范的质量、安全信息的管理、采集、分析体系；(10)加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；(11)提供决策支持信息。

五、经验总结

1、全员皆兵 人人都做关键用户

项目建设之初，公司各领导就非常重视，各部门均由经理出面，带领本部门的人员积极进行参与，有利于工作开展，不但提高了工作效率，保证了工作质量，而且减少了很多可能出现的困难与问题，为我们的SAP实施打好了人为的基础。

2、组织学习培训，掌握系统知识，奠定了切换和运行的基础

SAP项目实施的过程，是一个不断学习，不断提高的过程，贯穿在此项目实施的始终，概括起来分为以下几种：

2.1SAP系统概览的学习，让大家了解SAP的来拢去脉，与ERP的关系，同时对SAP基本的通用操作有了一定的掌握。

2.2 最终用户的培训和学习，按照项目组的统一安排在上线前期的一段时间内，以分部门的形式进行了培训，当涉及到部门间的重要流程时，几个部门同时参与培训并进一步展开热烈的讨论。

2.3 培训过程已经由外部顾问老师，进行了现场录制，留下重要的培训记录，以供日后进行相关工作开展的依据。

通过上述各种培训，目的是为了实现ERP管理理念与操作知识的转移，为系统的稳定运行提供主体保证。

3、开展集中研讨，广泛征求意见，一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期，各部门主要成员均参加了项目的集中调研，在会议当中一方面进一步参加SAP系统相关知识的学习与交流，探讨原有ERP当中存在的问题，另一方面对业务蓝图进行优化讨论，找出差异点，经过若干次的讨论与交流，最终制定了符合公司运行SAP的解决方案，确定各主要业务流程，为SAP项目实施制定了框架。

4、理清业务流程，确保数据准确，完整的数据收集，持续的数据改进 上新系统之前，公司已经从2010年6月份开始，在运行一套早期版本的SAP2007B，由于没有引入正规的财务核算部分，整个数据仅从业务的角度考虑，在实际业务处理时缺乏一定的严谨性与完整性，从上线初期，就按顾问的要求，各部门对系统当中的与本部门有关的基础数据进行提前修改与调整，尽量保证新系统上线的数据质量,用顾问的话说：要搬新家，原有的数据必定要重新调整改正。

5、较为周密的部署，详细的文档记录

从项目一开始，便建立了一套完整的项目资料归档管理办法，手段虽然简单，但涵盖的内容较，如实施的有效人天、当天开展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生产的各种文件是否齐全，每一次的会议记录均详细收集在内，细致到位，以便对整个项目进行有效的跟踪，查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理，同时也将SAP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。

6、培训与测试共进

由于时间紧，任务重，在有限的时间内培训与测试共同进行，好在大部分操作人员有原SAP系统操作的经验，此阶段进展较为顺利。

7、不足之处的总结

7.1 上线数据的准备不够十分充分，精度不高，进行了反复的调整 7.2 计划执行力度要加强，一时的松软，有可能会影响全盘 7.3 项目期间的沟通工作要合理组织，尽量做倒 今日事今日毕。

“成的经验 照搬，败的教训 避免”，以上是本次SAP项目实施过程当中总结的经验，希望能在**后续的项目中加以利用。

六、结尾：

天时：紧要的时刻 领导的支持

地利：上海总部大本营各项资源较为集中

人和：团结一心的部门员工，加班加点，甚至抱病工作，如：销售服务部**经理早在09年第一次SAP的实施当中，就曾经与部门员工一起加班几日录入销售订单，采购物流部***经理的到来，提前让系统进行高难度动作，运行MRP运算，技术中心刘总率部重掌SAP系统的基础数据模块，仓库在有限的时间内集中补单，财务为了在规定的时间内拿出较为完整准确的一手数据加班加点等等，在这种众志诚成的工作精神下，我们没有理由不能迈出成功的第一步，现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步，并不意味着SAP项目的结束，“打江山容易，守江山难”，SAP的应用是否能产生预期的效益，真正实现其应有的管理作用，还要看上线后的应用与维护工作，这是一项长期而任重道远的工作，甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力，为了不让大家的心血白流，为了让SAP这套管理工具真正的发挥为**的发展保驾护航的作用，还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力，最后，让我们携手共同步入充满希望的2012年，揭开上海**新的篇章。

SAP 云浪

篇2：erp项目总结报告

XX公司ERP升级项目监理

工作情况总结报告

XX咨询公司 2014/11/30

本报告主要是总结本月项目实施工作情况，从项目监理的专业角度分析项目实施的进度、质量、成本和实施过程风险分析及应对措施 XX公司ERP升级项目监理工作情况总结报告

尊敬的各位领导：

您们好!根据委托监理合同，我们是上海企源科技股份有限公司，承担了上海XX公司药业有限公司ERP实施_全程监理服务的监理任务。下面由我就截止11月30日项目的监理工作情况进行一下汇报。

一、项目概况

2014年是上海XX公司药业有限公司信息化建设重要年。年初，上海XX公司药业有限公司和XX咨询公司合作详细规划了未来信息化建设的目标、路径和方案。并且针对核心的ERP系统系统评估风险和接口标准。

软件系统的实施是一个系统工程，需要准确的把业务需求转化为软件需求，针对项目风险和进度还需要专业的软件工程管理，并且多系统之间接口对接关系和标准设计，也需要专业的IT基础。而信息部多个系统同时实施，人手严重短缺。因此聘请XX咨询公司公司从第三方专业角度协助推动实施ERP实施合并工作。

ERP作为企业信息化的核心组成部分，一直是企业进行信息化的主要难点，而作为项目保障体系的项目监理在ERP项目中得运用，是XX公司有始以来第一次引入信息化建设项目，分析 其原因是ERP项目监理对当前信息化建设具有重大意义，是构造以信息化建设促进企业发展的重要保证。ERP项目监理可以帮助企业提炼ERP项目实施过程中的焦点问题，为企业的ERP建设保驾护航，在企业ERP系统建设总体目标的前提下，推动和促进企业建立起支撑管理持续发展、具有企业特色的、突出亮点的ERP系统。

二、项目进展情况

ERP升级项目从9月份用友实施顾问团队进场算起，到现在差不多3个月的时间，项目进入11月份这段时间，项目团队在前期工作的基础上充分讨论NC系统的业务流程处理方案和NC系统与WMS系统的集成接口标准与规范，根据实施方案重新编排了整个项目的实施计划。主要完成项目任务内容有：

1、讨论并重新修订项目整体业务蓝图设计方案

2、讨论并重新修订NC系统与WMS系统集成接口方案

3、讨论确定NC系统新功能开发方案

4、明确了12月5日开始NC系统与旧系统并行至12月20日止，主要测试系统功能和业务流程是否满足信息化建设目标和实施方案之要求

5、明确了二次开发工作和各项新功能测试计划时间表

6、再次确定了12月8日进行NC系统与WMS系统的联调测试时间和测试方案及测试功能修订方案。

7、进行系统模拟测试环境搭建和系统功能部署

8、从11月19日至11月24日进行了第一轮系统各模块功能操作培训。

三、项目进度和质量管理

根据承建方提供变更之后的实施主体计划任务跟踪发现，承建方项目团队在部分实施任务的过程中进度基本保持正常，但还有部分项目任务有延期完成的风险。该部分工作任务的延期有部分是承建方原因而引起，也有部分是建设方的原因而引起，故单独列示出来，按照项目监理规划和项目监理要约，必须根据事实提出问题所在并要求加以改进。例如：

1、原计划在11月9日完成NC系统批次档案改造(维护换算率)功能开发，已经严重延期20余个工作日，分析原因主要承建方的开发技术顾问资源配置问题。

2、原计划在11月20日完成NC系统拣货单(批次档案修改)的功能开发，已经严重延期9个工作日。分析原因主要是承建方的开发技术顾问资源配置问题。

3、原计划在11月24日完成NC系统质检报告审批时自动生成其他入库单(入库数量取质检报告单上的取样数量负数)和采购入库单(入库数量取质检报告单的报检数量)功能开发，已经严重延期5个工作日，分析原因也是因为承建方的开发技术顾问资源配置问题和建设方在这个功能需求的改进中提出多次更改而造成需求不明确及方案未确定。

4、原计划在11月28日完成NC系统收货地点档案功能开发，也已延期，延期原因同样是承建方的开发技术顾问资源配置问题。

5、原计划在11月28日完成模拟环境搭建（权限、模板、期初数、流程）中的权限整理工作也已延期，主要原因是承建方实施顾问分工不明确，遗漏掉此项任务。

从项目实施质量来看，因实施进度的延期已造成项目实施整体质量未达到预期效果，在本月项目总结会议上提出实施整改意见，要求有：

A、从本日开始实行实施计划执行情况每日检查工作完成情况 B、再次明确要求承建方自行协调技术开发顾问资源

C、明确12月5日双系统并行测试，要求提供系统测试方案

D、明确强调12月3日提供批次档案改造(维护换算率)和拣货单(批次档案修改)两项功能开发结果以供并行和测试

E、再次明确12月8日进行NC系统与WMS系统的联调测试及测试过程的问题处理方法和方式

F、在12月5日并行测试前要求承建方提供给超总和汪总两人单独进行培训和演示，全业务流程处理过程

G、要求重新修订NC实施方案中要增加关于系统后台自动生成或处理的业务单据，要详细记录到实施方案中，并明确标注。以便在财务审计工作中有明确的流程和功能解释说明

H、明确12月5日前召开一次项目实施系统测试动员会议

项目监理工作就是严格按照实施计划监督指导双方按期保质的完成各项实施任务，是检验项目质量和项目进度是否满足XX公司的信息化建设需要和建设要求的重要标准，将成为整个项目实施成功与否的考核指标。故在项目实施过程中，项目监理工作在项目实施过程中除了评审承建方提供的项目实施方案内容是否达到建设方预期目标和信息建设的技术规范以外，还重点检查实施双方确定的实施计划完成情况和完成质量。

四、项目实施风险分析和应对措施

XX公司ERP升级项目实施进行到目前，从实施进度的完成情况和实施方法的运用及项目资源的协调等情况来看，项目实施过程中已经遇到以下几个方面的风险和项目过程可能会出现的风险：

1、实施进度任务完成情况

本月要完成的实施任务从实施计划分解的情况来看共有十大项任务，实际按计划完成六项，完成率约为60%，未完成项并已经明确承建方要求时间内完成。

2、承建方项目团队顾问资源风险

目前承建方项目团队常驻现场的实施顾问三人，开发顾问三人，从顾问分工情况来看，供应链业务顾问一人，生产业务顾问一人，财务业务顾问一人，成本核算业务顾问一人。当前项目整体实施过程来看实施顾问的资源分配和任务分工存在不合理的地方，顾问投入项目实施的时间不稳定，开发顾问能力不足。顾问实际可投入资源为7人，但实际可利用顾问资源仅为三到四人，从全月顾问出勤率计算，顾问资源可用率仅为57% 建议承建方项目经理在实施计划内合理分配实施任务到明确的实施顾问，重新协调开发顾问进驻实施现场，全力完成功能开发以保证顺利完成计划内任务。

3、最终用户对系统的操作易用性感观提出部分改进意见对实施进度的影响 关于这一点，在项目实施过程中经常遇到很多用户关于系统的易用性及界面或一个功能键的部署位置而提出不同意见，这往往需要公司管理层特别是项目组领导成员对此进行决策取或舍，故针对这部分的决策，建议重点依据管理需求结合功能实现为主，系统易用性适当满足部分重点岗位的要求加以系统改造，并以不影响到项目的整体实施进度为前提。

五、项目监理工作内容列表

1、《XX公司后续实施计划》

2、《XX公司ERP升级项目监理工作计划》

3、《XX公司ERP升级项目监理规划》

4、《XX公司ERP-NC实施方案 1.4》

5、《上海XX公司药业有限公司NC系统客户化开发》

6、《上海XX公司药业有限公司NC系统与WMS系统接口开发方案-NC》

7、《上海XX公司药业有限公司NC系统与WMS系统接口开发方案-WMS》

8、《XX公司ERP升级项目监理工作总结报告_201130》

篇3：erp项目总结报告

ERP (Enterprise Resources Planning, 企业资源计划) 在我国已成为了管理信息化的代名词。目前国内已有的ERP系统大多是针对传统制造业设计开发的, 由于化工企业属于流程制造业, 企业的经营、管理手段有着不同于传统制造业的特点, 因此这样的ERP系统对化工企业并不合适。本文将通过对南化股份ERP项目的实施研究, 总结一些化工企业ERP的实施能否成功的关键要素, 为将要实施ERP项目的广大化工企业提供一些参考。

二、化工企业的行业特点及其ERP的状况

(一) 化工企业的行业特点

化工企业生产过程复杂、资产和设备的投入高、市场需求变化快, 通常采用连续型大规模生产, 以形成规模经济效应, 从而达到低成本的目标。其行业的主要特点有如下几个方面:

1. 资源依赖性强, 各种资源供应要求高。

2. 技术依赖性较强, 技术水平对企业竞争力影响大。

3. 连续过程大生产, 规模经济效应明显。

4. 生产环节多, 过程复杂, 技术要求高。

5. 化工产品的生产要求设备专业化, 因此对设备要求特别高。

6. 由于化工生产过程的特殊性, 因此化工产品的生产流程有特殊化的特点。

7. 生产和经营同类产品的企业多, 市场竞争大。

8. 化工市场影响因素众多, 价格变化大[1]。

(二) 化工企业的ERP状况

政府推动企业信息化的努力和激烈的市场竞争使企业选择了ERP, 电子信息手段的普及使企业的领导领略到了电子信息的威力。但是, 我国企业在实施ERP系统的过程中, 实施效果普遍不佳, 具体表现在实施成功率不高。根据计世资讯 (CCW RESBARCH) 的调查报告显示, 中国ERP系统的实施满意率到目前为止, 满意的只占6.7%, 基本满意的占55.7%, 而不满意的占到了37.6%[2]。综观我国化工企业ERP实施的现状, 现阶段已经进入了“不上ERP等死”而“上ERP找死”这样进退两难的境地[3]。那么企业究竟什么时候该实施ERP系统?选择什么样的ERP系统软件?以及如何实施ERP系统?实施中还应注意哪些问题?等等。这些都困扰着很大一部分决心实施ERP系统的企业决策者, 也是很多国内外学者都在积极研究的课题。

三、南化股份ERP项目成功实施的关键要素

南宁化工股份有限公司 (简称南化股份) 是1998年由南宁化工集团有限公司为主要发起人成立的股份有限公司, 是全国重要的基础化工原料生产基地, 华南最大的氯碱企业。目前, 南化股份全资、控股、参股子公司达到11家, 主营业务涵盖烧碱、聚氯乙烯、氯化石蜡、盐酸、液氯、氯化氢、水泥、食品添加剂、铝箔、电石生产和氯碱化工系列产品及其原辅材料、机械设备及技术的进出口贸易;并拥有自营进出口权, 产品辐射南方大部分省份和北美、欧盟、东南亚等36个国家或地区。

2006年, 企业发展提速, 为跟上企业发展的步伐, 建立了企业管理系统的信息化。南化股份在2006年引进了北京华夏新达软件股份公司的ERP管理系统, 2007年5月正式上线运行, ERP从此在南化股份生根、发芽、茁壮成长。经过两年多的分期实施, 至2008年底公司在物流和资金流方面共实施34个模块, 通过ERP项目建设促进了企业管理水平的提高, 收到了良好的经济效益。

(一) ERP在南化股份取得成功的关键要素

1. 有上ERP的迫切需要。

这是确保ERP项目成功的关键的第一步。企业必须清楚:企业实施信息化必须是企业自身内在发展的需要, 这个动力必须来自自身, 而不是外在的推动。实施ERP, 企业首先要明白上ERP的目的是什么, 是为了买一套设备, 还是真正想从管理角度做文章。信息化建设不要追求技术水平如何高, 而是要解决企业的实际问题, 让企业真正见效益, 否则就没有生命力。南化股份就深刻认识到了这一点, 由于分厂 (公司) 地域分散, 物流和资金流统一协调的问题已经成为了制约公司发展的瓶颈, 必须通过信息化手段加以解决。

2. 有一定的信息化基础。

南化股份经过多年的发展, 在信息化建设方面已经有一定的基础。经过多年的建设, 南化股份设立了独立的信息中心, 建成了具有一定规模的信息网络平台, 培养和储备了一批有一定技术水平和经验的信息技术人才。信息网络已经延伸到了各车间、各科室。员工对管理信息化带来的好处也已经有一定的体会和认同。

3. 领导重视。

成立南化股份公司ERP项目工作领导小组。董事长任组长, 总裁任副组长, 分管副总裁、总工程师及信息中心、供应部、技术中心、电仪厂、市场部、内审部等部门相关负责人任组员, 工作领导小组负责管理指导项目的进展。其中分管副总裁同时兼任项目负责人, 直接抓项目的实施工作。董事长作为公司的最高管理者, 是南化股份主推ERP工作的“一把手”, 负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和内部条件;ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。

4. 正确选择ERP类型。

在选择ERP项目的合作伙伴时, 公司领导深刻认识到选择正确的ERP类型对公司信息化建设以及管理和发展的重要性。因为选择的ERP产品必须能够既符合南化股份化工行业的业务特点, 又蕴涵丰富的管理思想, 同时还必须能够满足企业未来业务发展变化的商品化ERP软件。本着“总体规划, 分步实施, 重点突破, 为我所用”的指导思想, 2006年公司组织相关人员先后考察了用友、新中大、华夏新达、SAP等国内外多家著名的ERP供应商。根据多次多方论证, 北京华夏新达软件股份有限公司因其在氯碱化工行业深厚的实施背景、经验和合适的价格脱颖而出, 成为南化股份ERP项目的合作伙伴。

5. 正确的实施策略。

采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标、策略和方式, 而方法仅是达到目标的具体手段。建立企业基础数据管理体系, 依托公司计算机内部网络和互联网络, 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛, 实施以仓储管理为核心的物流管理信息化系统, 通过用严谨的计划体系提高企业制定计划的准确性、科学性和可执行性, 增强企业管理控制和资金控制能力, 从而提高工作效率和管理水平, 加快决策速度、提高决策质量, 增强企业团队精神、协作精神就是南化股份实施ERP的总体目标。根据这个总体目标, 结合南化股份ERP项目的实施需要重点解决的是物流和资金流同步的问题, 具体包括的部分为:财务管理系统和供应链管理系统 (原辅材料、包装物品、维修用品备件的采购、库存、领用) 、销售管理系统、运输管理系统、经营决策系统、生产管理系统、质量管理系统等是重点。按照“效益优先、阶段推进”的基本原则, 结合南化股份的具体情况, 公司决定将ERP建设分为一期工程和二期工程。一期主要解决物流同步的问题, 二期主要解决资金流同步的问题。在此基础上基于化工企业的特点, 在一期工程里选择库存模块作为突破口, 在二期工程里选择财务总账模块作为突破口。

6. 基础数据准备充分, 持续改进。

ERP正式上线前南化股份通过用近一年时间, 在物料编码的制订、产品BOM (Bill of Material, 物料清单) 的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备, 并通过多次的模拟测试和试运行, 逐步调整和纠正系统运行偏差, 使系统逐渐达到正式上线运行的水平。

7. 全员培训, 理念先行。

南化股份采用各种形式进行宣传教育, 邀请IT专家做现场操作演示, 使大家亲身体验信息化管理的先进性, 以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求, 而不能让信息化建设适应个人。南化股份主要是采取以下四个层面进行系统培训:首先对企业高层领导进行ERP理论与决策分析的培训;其次是对企业中层领导进行ERP理论、ERP系统管理的作用与统计分析的培训;第三是对业务技术骨干进行项目实施方法、项目管理、调研方法、数据准备与ERP操作等的培训;第四是对各种业务操作人员进行ERP系统业务操作与常见问题的培训, 确保录入方法正确, 录入的数据真实、准确。通过系统培训, 南化股份全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平, 彻底改变了企业管理系统的思维模式, 规范了ERP操作人员的行为, 为ERP项目在南化股份的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。

(二) ERP在南化股份实施ERP所取得的效果

1. 建立了企业基础数据管理体系。

根据公司的实际情况和特点, 制定了物料档案、供应商档案、部门档案、人事档案编码规则, 完善了基础数据的管理制度, 建立了统一规范的编码体系, 解决了企业以前由于基础数据不一致造成的扯皮现象。例如:上系统之前, 由于物料名称的不一致, 造成采购人员采购物料规格型号不满足需求人员的要求。上系统后, 物料编码和名称由物资部门统一管理, 杜绝了名称不一致的情况。

2. 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛。

通过实施ERP将企业的所有业务用统一的方式进行管理, 减少了业务流程的分支, 保证数据的一致性、准确性, 从而消除信息孤岛。例如:通过ERP系统, 各生产分厂、部门可以随时查到仓库某物料的现存量;供应部门可以随时查到某供应商的到货、开发票情况;生产分厂、部门和库房可以随时查询某一批原材料过磅及质量情况。而在手工操作时, 现存量必须通过电话询问仓库保管员才能知道, 过磅单需要每天去磅房领取, 质量情况都是质检部门送报告单得知。

3. 增强企业管理和控制的能力。

使用ERP系统实现了部分流程系统自动控制, 减少了人为的干预, 加强了业务流程的控制。例如:在采购管理, ERP系统通过收料数量不能大于采购计划数量的数量控制减少了库存资金占用 (如:设材仓的积压物资占用资金从上系统前2007年6月的130多万下降到系统试运行3个月后2007年9月份的约100万) 。

4. 提高工作效率, 提高了管理水平。

以ERP代替了手工统计、查询工作, 代替了一部分数据分析整理的工作;上系统之前, 各部门每天早上和每个月月末的时候都需要花费大量的时间进行报表的统计和汇总工作。上系统之后, 这些工作全部交给ERP系统自动完成, 并且提供多种多样的查询条件, 操作人员只要查询就可以了。例如:ERP系统上线后, 集团公司的车队对于运输烧碱的车辆就可以通过地磅系统得到实时的单位运量, 通过实时反馈的信息, 得知运输烧碱船只的节余容量来安排车辆的运输量, 杜绝误发、多发车辆运碱到港口的情况, 为集团公司车队带来显著的经济效益。

5. 增强企业团队精神、协作精神, 发现管理人才, 锻炼信息化队伍。

ERP使各部门之间的业务关系相互制约, 要想完成工作必须所有部门协同工作、相互配合, 从而增强团队精神。在ERP的实施中, 生产管理一线的基层关键用户给项目组提供了很大的助力, 使ERP项目得到顺利的实施与效能的提升。正是由于他们的高度责任心、实干精神及扎实的相关业务水平使系统能够顺利地从手工操作过渡到电子应用。同时锻炼了公司信息部门的组织协调能力, 对实施部门的业务流程、公司层面全盘考虑的管理配置有了更高层面的认识。

四、结语

ERP是一个庞大的系统工程, 又是一个全面推行现代化管理的伟大变革, 艰巨而复杂。化工企业由于自身的特点, 不能盲目照搬传统制造业的实践经验, 应该从行业特点出发, 结合ERP的结构模型, 在实际应用中, 把ERP应用与企业创新有机地结合起来。这里提到的关键要素, 是经过实践检验的关乎项目实施成败的关键, 希望能为广大即将实施ERP项目的化工企业提供一些参考, 共同推动我国化工企业的信息化建设事业。

参考文献

[1]化工行业ERP解决方案[EB/OL].http://www.ninesun-soft.com/article_38.aspx.

[2]李寒, 覃远军.当863遇到ERP[J].电子商务, 2003, (7) .

篇4：如何做好ERP项目经理

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

篇5：用友软件ERP项目验收报告

ERP项目验收报告

客户项目经理：

日期： 用友项目经理：日期：

1、项目回顾

1.1、实施主要阶段

1、项目的实施周期

2、项目实施经历的主要阶段

XXXX集团有限公司业务ERP系统实施项目从XX月XX日启动至今历时1个半月左右，在XXXX集团有限公司与XXXX有限公司双方领导的大力支持和关心下,XXXX公司咨询实施顾问和XXXX集团有限公司ERP项目组关键成员辛勤努力，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

1.2、系统应用模块

1、系统上线成功应用的模块

A． 销售

B． 库存

C． 存货

通过双方项目组1个半月的共同努力，XXXX有限公司ERP系统于XXXX年XX月XX日正式上线。目前XXXX有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友ERP系统的XX、XX和XX等子系统来完成日常管理工作。

2、项目总体评价

2.1、是否达到项目预期目标

建议描述内容提要：

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现

了最初确定的实施目标：

1)建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统，对备品备件等物

料实行统一编码，分仓库管理，保证了仓库库存的实时掌握并供有

关部门查询。

2)通过销售系统的实施，实现了发货单的机打，和销售订单的数量控

制。先后使用了，大量的自定义项目，实现了提货单提货时间、包

括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额，等自定义

信息，使用了较多的触发器和自定义函数，基本实现了客户的个性

化需求。

3)客户要求的取货卡片打印等问题，可通过二次开发实现！

4)利用先进的数据库管理手段，提供先进的报表管理和查询功能。

5)实现了业务管理基本业务信息化和集成化，为企业下一步全面实现

信息化奠定了基础创造了条件

…………

同时，项目验收小组一致认为，XXXX有限公司ERP系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

2.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面：

1)双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持；

2)双方项目经理的实时关注和支持

3)用友ERP系统是成熟软件，适用于工业行业；

4)XXXX有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合；

5)XXXX软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。

3、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为XXXX有限公司ERP系统实施达到了预期效果，符合XXXX有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在XXXX有限公司进行的用友ERP系统的实施是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，XXXX软件技术有限公司将

一如既往地为XXXX有限公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

如果您在用友ERP软件应用中遇到任何问题或疑问

请致电我们的客户服务热线：XXXX-XXXXXXXX

我们将竭诚为您服务！

验收签字

XXXX有限公司代表

__________________________

年月日

篇6：ERP项目实施经验总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。